第一篇：中鋁西南鋁業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司《以運(yùn)營轉(zhuǎn)型為手段 提升國防軍工保障能力》

中鋁西南鋁業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司《以運(yùn)營轉(zhuǎn)型為手段 提升國防軍工保障能力》

中鋁西南鋁擔(dān)負(fù)著為國家航空航天、國防軍工研發(fā)和提供高精鋁材的任務(wù)。通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型，我們提升了國防軍工材料的保障能力。

一、運(yùn)營轉(zhuǎn)型為我們帶來了強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、提升國防軍工保障能力的重大機(jī)遇

西南鋁從上世紀(jì)60年代三線建設(shè)開始起步，到80年代改造升級，再到新世紀(jì)大規(guī)模重點(diǎn)軍工條件保障項(xiàng)目建設(shè)，構(gòu)建了達(dá)到國際先進(jìn)水平的鋁加工技術(shù)裝備。但與國際先進(jìn)企業(yè)相比，與國防軍工事業(yè)發(fā)展對材料的需求相比，西南鋁的研發(fā)和保障能力還有較大差距。為什么一流的裝備沒有一流的軍工材料保障能力？這是我們一直在思考、探索和想要解決的問題。2011年，西南鋁貫徹落實(shí)中鋁公司黨組的部署，積極投入到運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作中來。通過反復(fù)學(xué)習(xí)、討論，領(lǐng)導(dǎo)班子形成了共識，認(rèn)定運(yùn)營轉(zhuǎn)型是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的有力手段，是管基礎(chǔ)、管根本、管長遠(yuǎn)的大事，沒有一流的管理，即使裝備再好，一流的軍工保障能力也不會自動形成。我們緊緊抓住運(yùn)營轉(zhuǎn)型的重大機(jī)遇，全力促進(jìn)軍工保障能力的提升。班子成員鄭重承諾從自身轉(zhuǎn)型做起，每人聯(lián)系一個(gè)基層單位，深入一線當(dāng)好轉(zhuǎn)變觀念、推進(jìn)轉(zhuǎn)型的宣傳員和指導(dǎo)員，并成立了運(yùn)營轉(zhuǎn)型專職機(jī)構(gòu)，選拔了102名運(yùn)營轉(zhuǎn)型骨干成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，開展了4000多人次運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，運(yùn)營轉(zhuǎn)型拉開帷幕。

二、加強(qiáng)“六個(gè)結(jié)合”，通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型夯實(shí)管理基礎(chǔ)，切實(shí)提升國防軍工保障能力

我們借助運(yùn)營轉(zhuǎn)型平臺，系統(tǒng)地運(yùn)用運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工具和方法，加強(qiáng)“六個(gè)結(jié)合”，有效地提升了國防軍工保障能力。

一是把對標(biāo)國際先進(jìn)水平、設(shè)立極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與軍品的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求相結(jié)合，努力提升科技研發(fā)能力。在“突破經(jīng)驗(yàn)、突破傳統(tǒng)、突破自我”的運(yùn)營轉(zhuǎn)型變革精神指導(dǎo)下，我們對標(biāo)國際先進(jìn)鋁加工技術(shù)水平，加大管理投入，全面加強(qiáng)前沿基礎(chǔ)研究，在軍工新技術(shù)、新材料、新工藝的開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用方面不斷取得實(shí)質(zhì)性突破，使西南鋁成為世界上極少數(shù)能夠?qū)I(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)航空航天專用7050、7475、7A85等高強(qiáng)高韌鋁合金材料的企業(yè)，打破了國外技術(shù)壟斷和封鎖，為國產(chǎn)大飛機(jī)和新型航天器關(guān)鍵材料的自主保障奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。去年，西南鋁圓滿完成了大飛機(jī)材料研制任務(wù)，提供大飛機(jī)材料2200噸。

二是把標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理與提升軍品質(zhì)量管理和控制能力相結(jié)合，不斷增強(qiáng)軍品質(zhì)量的穩(wěn)定性。實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理是中鋁公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求。在運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中，我們強(qiáng)力推進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)證，按照波音質(zhì)量控制體系、美國宇航標(biāo)準(zhǔn)要求建立與國際接軌的質(zhì)量體系，不斷完善工藝要素管理和現(xiàn)場管理。目前，壓延、鍛造、熱處理等生產(chǎn)線均已通過Nadcap、BVC國際認(rèn)證，實(shí)驗(yàn)室通過了空客集團(tuán)和賽峰集團(tuán)認(rèn)證，達(dá)到國際航空材料生產(chǎn)、檢驗(yàn)的最高技術(shù)要求。硬合金料內(nèi)圈質(zhì)量波動一直是讓我們頭疼的環(huán)節(jié)，質(zhì)量異議長期居高不下。運(yùn)營轉(zhuǎn)型中，我們運(yùn)用控制工具及質(zhì)量問題樹分析，發(fā)現(xiàn)開槽環(huán)節(jié)是造成質(zhì)量波動的主要因素。通過采取相應(yīng)的質(zhì)量控制措施，有效降低了質(zhì)量波動，2012年1季度月均外異損失降低了9.99%。

三是把流程再造與優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行相結(jié)合，有效提升軍品產(chǎn)能。流程再造，是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。西南鋁以滿足國家需要為目標(biāo)，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中對軍品生產(chǎn)從資源保障、生產(chǎn)計(jì)劃、現(xiàn)場作業(yè)到銷售服務(wù)全過程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，建立軍品生產(chǎn)綠色通道，實(shí)現(xiàn)安全、高效、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，有力地支撐了軍工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)能升級。去年9月，我們周密組織航空發(fā)動機(jī)高溫合金渦輪盤加急生產(chǎn)，開通綠色通道，只用了10天就完成了以往需要45天才能完成的工作量。“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)以來一直沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中，我們通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，很快實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。

四是把確保軍品質(zhì)量與降低軍品生產(chǎn)成本相結(jié)合，努力改善軍品生產(chǎn)效益。軍品質(zhì)量事關(guān)國家安全，作為國有重點(diǎn)軍工生產(chǎn)企業(yè)，我們始終以國家安全的大局為重，“確保軍品質(zhì)量萬無一失”一直是我們的座右銘。但高質(zhì)量與低成品率常常相伴，嚴(yán)重影響效益。如3系列某合金鑄錠在工藝制度的設(shè)計(jì)上存在不計(jì)成本保質(zhì)量的習(xí)慣做法，頭尾鋸切比例大，存在過度加工現(xiàn)象。運(yùn)營轉(zhuǎn)型中，我們采取改進(jìn)措施，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下減少頭尾鋸切量，使合金鑄錠工藝鋸切比例降低4%，每月降低成本7.5萬元。

五是把優(yōu)化管理架構(gòu)與提高標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平相結(jié)合，持續(xù)縮短軍品交貨期。運(yùn)營轉(zhuǎn)型中，我們在主要軍工生產(chǎn)廠推行“制造部”管理模式，打破車間、科室界限，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)質(zhì)量、現(xiàn)場作業(yè)職能的全面整合，提高了內(nèi)部協(xié)調(diào)效率。6000噸拉伸機(jī)是厚板生產(chǎn)過程中的瓶頸工序，產(chǎn)品交貨周期較長，不能滿足用戶需求。通過編制各類單點(diǎn)教程、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和目視化點(diǎn)檢卡等，對生產(chǎn)作業(yè)實(shí)施持續(xù)改善，建立拉伸力計(jì)算模型，實(shí)行產(chǎn)品合理分流等措施，待料時(shí)間同比減少3%，設(shè)備故障率同比降低9%。同樣是通過優(yōu)化管理架構(gòu)，我們把某5系合金軍品管材生產(chǎn)周期從60天縮短到20天。

六是把激勵(lì)機(jī)制與軍品研發(fā)相結(jié)合，建立和完善提升軍工保障能力的長效機(jī)制。在領(lǐng)導(dǎo)力變革研討中，領(lǐng)導(dǎo)班子就“相對模糊的激勵(lì)”是造成軍品保障能力不高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)達(dá)成了共識。為此，西南鋁在績效考核體系中專設(shè)“軍品獎(jiǎng)”，用于激勵(lì)軍品研發(fā)、生產(chǎn)。本著“凡提高必獎(jiǎng)勵(lì)”的原則，軍品產(chǎn)量超過上年即進(jìn)行梯級獎(jiǎng)勵(lì)，增幅越大，獎(jiǎng)勵(lì)力度越大。同時(shí)，為確保通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型提高經(jīng)營業(yè)績支撐軍工保障能力建設(shè)，我們還制訂了“運(yùn)營轉(zhuǎn)型激勵(lì)辦法”，按運(yùn)營轉(zhuǎn)型收益15%的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使員工收入增長與軍品產(chǎn)量增長和運(yùn)營轉(zhuǎn)型成效掛鉤，調(diào)動了員工的積極性。同時(shí)，加大科技人員激勵(lì)力度，推行主管工程師、責(zé)任工程師與支持工程師制度，大幅提高其薪酬待遇，對有創(chuàng)新性貢獻(xiàn)的科研人員給予重獎(jiǎng)，調(diào)動了科技人員從事軍品研發(fā)的積極性。前不久，我們一名技術(shù)員開發(fā)出2系合金低溫低速擠壓新工藝，大幅度提高了軍品棒材的成品率，我們給他頒發(fā)了相當(dāng)于4個(gè)月薪酬的獎(jiǎng)金。

三、抓運(yùn)營轉(zhuǎn)型促軍工保障能力提升的成效

隨著運(yùn)營轉(zhuǎn)型的深入，通過加強(qiáng)“六個(gè)結(jié)合”，基礎(chǔ)管理不斷夯實(shí)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的效率和質(zhì)量不斷提高，交貨周期縮短，促進(jìn)了國防軍工保障能力的提升。

一是管理理念得到實(shí)實(shí)在在轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識到基礎(chǔ)管理中存在的差距，激發(fā)了深度挖掘“冰山”下隱藏的制約企業(yè)核心競爭力問題的熱情；在企業(yè)內(nèi)部，干部員工形成了從“旁觀者”到“運(yùn)動員”、從“隨意”到“標(biāo)準(zhǔn)”、從“經(jīng)驗(yàn)管理”到“科學(xué)管理”的新型管理理念。

二是管理架構(gòu)得到實(shí)實(shí)在在的優(yōu)化。通過深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，西南鋁管理架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，企業(yè)二級單位數(shù)量減少了36%，科級機(jī)構(gòu)數(shù)量減少了61%,中層干部數(shù)量減少了25%，科級干部數(shù)量減少了29%，全員勞動生產(chǎn)率提高了23%。

三是軍品保障能力得到了實(shí)實(shí)在在的提高。第三代新型鋁鋰合金，是一種用于航空航天等軍工領(lǐng)域的輕量化材料?；鸺?、導(dǎo)彈每減輕一公斤，射程就會增大100公里，但這種尖端材料化學(xué)成份特殊、國外技術(shù)封鎖嚴(yán)密，研制工作一直未能取得突破。我們轉(zhuǎn)變研發(fā)模式，成功試制出第三代新型鋁鋰合金，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，有效提升了國家戰(zhàn)略防御能力。新一代運(yùn)載火箭所需的大型鋁合金環(huán)件，是國家航天重大科技專項(xiàng)。受設(shè)備瓶頸和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)束縛，開發(fā)工作在較長時(shí)間內(nèi)未獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。通過轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思路，西南鋁自主開發(fā)出“軋制+環(huán)拔”生產(chǎn)工藝，一舉攻克了5米級大型鋁合金環(huán)件的制造難關(guān)，滿足了國家需要,奠定了生產(chǎn)更大規(guī)格巨型環(huán)件的技術(shù)基礎(chǔ)。某型直升機(jī)懸翼大梁是國家重點(diǎn)關(guān)鍵材料，國際上只有極少國家能制造。但該產(chǎn)品在研制中，成品率低、生產(chǎn)效率低，每年只能生產(chǎn)幾十件，不能滿足需要。去年，我們通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，優(yōu)化生產(chǎn)流程，加強(qiáng)生產(chǎn)要素控制，成品率從過去40%左右提高到96%，產(chǎn)量提高4倍，保障能力大幅提升?，F(xiàn)在的西南鋁，不僅已成為我國生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)裝備最先進(jìn)、綜合實(shí)力最強(qiáng)的鋁加工企業(yè)，更是國防軍工業(yè)所需國產(chǎn)輕合金材料的最大供應(yīng)商。

四是經(jīng)營業(yè)績得到了實(shí)實(shí)在在提升。通過持續(xù)深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，企業(yè)共實(shí)施改善優(yōu)化項(xiàng)目140余項(xiàng)，開展改善活動2500余項(xiàng)次，在提升國防軍工保障能力的同時(shí)，還大大提高了經(jīng)濟(jì)效益，預(yù)計(jì)這些項(xiàng)目可實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型收益約6600萬元。

2011年在市場低迷的不利形勢下，中鋁西南鋁不僅經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史最好水平，而且圓滿完成了大飛機(jī)、“天宮一號”、“神舟八號”和新型運(yùn)載火箭等重點(diǎn)型號所需多個(gè)品種關(guān)鍵材料的研制保供任務(wù)。

我們將以國資委開展管理提升活動為契機(jī)，以運(yùn)營轉(zhuǎn)型為手段，促使軍工保障能力和經(jīng)濟(jì)效益得到全面提升，努力實(shí)現(xiàn)“一流裝備、一流人才、一流技術(shù)、一流管理、一流業(yè)績、一流保障”的發(fā)展目標(biāo)，更好地?fù)?dān)當(dāng)起振興民族鋁加工業(yè)的責(zé)任和使命。

第二篇：中國鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

中國鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

在國際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)期,中鋁公司堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理打贏了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國際金融危機(jī)后期，中鋁公司通過深化基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強(qiáng)做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、應(yīng)對金融危機(jī)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機(jī)。

面對困境，公司黨組當(dāng)機(jī)立斷，打響了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個(gè)調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到同行業(yè)先進(jìn)民營企業(yè)考察，到公司實(shí)體企業(yè)調(diào)研，進(jìn)行全面對標(biāo)。對標(biāo)結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進(jìn)民營企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級多、人均勞動生產(chǎn)率低，在體制機(jī)制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進(jìn)民營企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過對標(biāo)分析，公司黨組形成了這樣的共識：客觀上看，我們的生存危機(jī)是金融危機(jī)、產(chǎn)能過剩、競爭加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制和企業(yè)管理不適應(yīng)市場競爭的新要求所致。

金融危機(jī)讓我們痛定思痛，不強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事：以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)；大力推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供機(jī)制支撐；實(shí)施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司。

在強(qiáng)化基礎(chǔ)管理方面，我們對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，采取了五項(xiàng)措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評價(jià)實(shí)體企業(yè)管理的績效。二是實(shí)施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一?！本褪潜Ｉ?，“二壓”就是壓庫存、壓管理費(fèi)用，“三從緊”就是投資項(xiàng)目從緊、成本費(fèi)用從緊、資金管理從緊。三是積極推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評價(jià)和收入分配機(jī)制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競爭重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進(jìn)，精簡管理機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)。五是以加強(qiáng)專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實(shí)，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對公司利潤貢獻(xiàn)達(dá)到68億元，使公司在2010年實(shí)現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強(qiáng)化基礎(chǔ)管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長效機(jī)制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學(xué)管理體系。面對后危機(jī)時(shí)期更加嚴(yán)峻的競爭形勢，面對建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理提升、增強(qiáng)核心競爭力，我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對世界一流企業(yè)的成長軌跡和成功之道進(jìn)行了反復(fù)分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型，深化基礎(chǔ)管理

中鋁公司的運(yùn)營轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來深化基礎(chǔ)管理，動員全體員工進(jìn)行一場深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學(xué)運(yùn)營管理系統(tǒng)——CBS，從而提升管理能力和水平，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，為建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)強(qiáng)的管理保障。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎(chǔ)管理的一把鑰匙。我們通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，對基礎(chǔ)管理賦予了新的內(nèi)涵：把實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)營、提高經(jīng)營績效、落實(shí)戰(zhàn)略舉措、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的各項(xiàng)管理活動，都納入基礎(chǔ)管理范疇；把基礎(chǔ)管理作為一項(xiàng)縱貫決策管理到現(xiàn)場作業(yè)單元的全過程，橫向覆蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有活動；把運(yùn)營轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點(diǎn)面結(jié)合，立體推進(jìn)。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標(biāo)、國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)、世界一流企業(yè)對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級單位選擇關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務(wù)板塊方面選擇試點(diǎn)企業(yè)取得實(shí)效，逐步推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。做到由點(diǎn)到面，點(diǎn)面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自2010年10月在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)以來，運(yùn)營轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實(shí)體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到總部營銷采購、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動，系統(tǒng)推進(jìn)。

我們從“運(yùn)營系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的核心驅(qū)動要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對標(biāo)過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習(xí)慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運(yùn)營系統(tǒng)，改進(jìn)管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來一直沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，通過查找診斷，采取了針對性的措施，全套設(shè)備整體效率提高了14%，不到4個(gè)月實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。華澤鋁電改進(jìn)管理架構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個(gè)管理層級，實(shí)現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，垂范引導(dǎo)；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動，協(xié)調(diào)推進(jìn)。

我們通過“總部和企業(yè)互動”、“領(lǐng)導(dǎo)和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”，達(dá)到上下同心，實(shí)現(xiàn)全員參與的目標(biāo)。

總部做好頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運(yùn)營轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見，對轉(zhuǎn)型目標(biāo)、實(shí)施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個(gè)實(shí)體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個(gè)基層單位，指導(dǎo)帶動企業(yè)推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作，為運(yùn)營轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)做起，公司黨組成員集體參加了第一期運(yùn)營轉(zhuǎn)型互動式培訓(xùn)，緊接著是總部部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)一把手的集中培訓(xùn)。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動一線員工全員參與，形成人人講基礎(chǔ)管理、個(gè)個(gè)抓運(yùn)營轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點(diǎn)企業(yè)中，員工參與人數(shù)達(dá)到了100%。轉(zhuǎn)型靠機(jī)制促進(jìn)，中鋁包頭企業(yè)通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績管理體系，形成了上下互動發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點(diǎn)單位普遍構(gòu)建了配套的績效考核體系、項(xiàng)目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設(shè)體系等長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（四）固化模式，復(fù)制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點(diǎn)的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的平臺和保障。在運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷總結(jié)最佳的實(shí)踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，豐富和完善運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復(fù)制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎(chǔ)，啟動了中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）的構(gòu)建工作。目前，CBS中21個(gè)基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構(gòu)建完成，正在細(xì)化完善中。

經(jīng)過一年多來運(yùn)營轉(zhuǎn)型的探索和實(shí)踐，中鋁公司的基礎(chǔ)管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實(shí)”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認(rèn)真做，沒有做不好”、“消除浪費(fèi)、價(jià)值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風(fēng)。觀念轉(zhuǎn)變帶來了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責(zé)備到責(zé)任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動到主動。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)是處理問題的主體，一線員工被動服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點(diǎn)拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻㈤L效機(jī)制，把憑經(jīng)驗(yàn)管理改變?yōu)檫\(yùn)用18種科學(xué)工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運(yùn)營轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊(duì)伍，為運(yùn)營轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復(fù)制和推廣，建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，還是運(yùn)營轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者、示范者、傳播者和推動者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型，試點(diǎn)企業(yè)管理架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理可視化、技術(shù)指標(biāo)更優(yōu)化邁進(jìn)了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時(shí)，達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預(yù)計(jì)，長期化改善收益每年將達(dá)到8億元以上。

三、中鋁公司夯實(shí)管理基礎(chǔ)、促進(jìn)管理提升的體會

在強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理實(shí)踐中，我們深刻體會到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)?；A(chǔ)管理是固企之本、強(qiáng)企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎(chǔ)管理，科學(xué)管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。夯實(shí)管理基礎(chǔ)作為一項(xiàng)長期的管理提升過程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅(jiān)定的信心，持久的恒心，從頂層設(shè)計(jì)推進(jìn)，改變基礎(chǔ)管理只在基層的慣性思維。領(lǐng)導(dǎo)真信、真懂、真干，他會把運(yùn)營轉(zhuǎn)型當(dāng)作企業(yè)變革的重大機(jī)遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領(lǐng)導(dǎo)口頭重視、思想疑慮、行動遲緩，他往往會把運(yùn)營轉(zhuǎn)型當(dāng)成運(yùn)動、刮“一陣風(fēng)”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點(diǎn)，甚至還會倒退。所以運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時(shí)了解運(yùn)營轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。

第四，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，科學(xué)方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應(yīng)管理對象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實(shí)效。

第五、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，深化改革是動力。用人機(jī)制、分配機(jī)制、管理架構(gòu)扁平化的改革是推進(jìn)管理提升的動力，要建立以創(chuàng)造價(jià)值為先導(dǎo)，以改善業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵(lì)為主的薪酬分配機(jī)制。要把善于思考、勇于負(fù)重，在深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升活動中做出突出業(yè)績的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障。在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，著力打造政治過硬、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬的專業(yè)化骨干團(tuán)隊(duì)。在運(yùn)營轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應(yīng)用中，我們還要探索建立相配套的運(yùn)營管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實(shí)有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運(yùn)營轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題，扎實(shí)開展管理提升活動，力爭經(jīng)過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運(yùn)營管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運(yùn)用運(yùn)營管理系統(tǒng)的實(shí)踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機(jī)制，打造全體黨員創(chuàng)先爭優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以市場化為取向、追求價(jià)值創(chuàng)造的一流業(yè)績，為做強(qiáng)做優(yōu)、打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)實(shí)的管理保障。