第一篇：中國航天科技集團公司《大力實施航天成本工程 著力提升核心競爭實力》

中國航天科技集團公司《大力實施航天成本工程 著力提升核心競爭實力》

管理提升是一個永恒的主題，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。作為我國戰(zhàn)略性高科技行業(yè)的大型軍工企業(yè)集團，中國航天科技集團公司自成立以來，始終把管理能力的提升擺在重要位置，以增強航天“軟實力”為切入點，大力實施航天成本工程，努力踐行有中國特色的航天科技發(fā)展道路。

一、實施航天成本工程的認識和思考

航天事業(yè)是黨的事業(yè)，肩負著提高我國的國防實力、科技實力、綜合國力和國際競爭力的重要使命責(zé)任，自1956年創(chuàng)建以來，在從無到有、從小到大、從弱到強的跨越式發(fā)展歷程中，主要任務(wù)是掌握核心技術(shù)、研制與生產(chǎn)高性能、高可靠的航天產(chǎn)品、完成國家重大航天工程，始終堅持的是“不惜一切代價、一切為了成功”的工作理念。改革開放以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，特別是1999年7月中國航天科技集團公司正式成立后，作為中國航天科技工業(yè)的主導(dǎo)力量和承擔(dān)了原航天工業(yè)總公司大多數(shù)航天核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)集團，面對新的發(fā)展形勢，面對富國強軍、建設(shè)創(chuàng)新型國家、推動我國從航天大國向航天強國邁進的使命責(zé)任，必須加快從航天工業(yè)管理部門向適應(yīng)市場經(jīng)濟要求、具有國際競爭力的大型企業(yè)集團轉(zhuǎn)型，而科學(xué)的、先進的航天成本管理與控制，將是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要切入點和工作抓手。

（一）實施成本工程是圓滿完成國家重大工程任務(wù)的需要。

圓滿完成國家重大航天工程任務(wù)是集團公司的安身立命之本、發(fā)展建設(shè)的重中之重。載人航天與探月工程、第二代北斗導(dǎo)航定位系統(tǒng)、高分辨率對地觀測系統(tǒng)、高新工程二期、新一代運載火箭等國家重大專項，航天工程不僅繁重艱巨、影響重大，而且其技術(shù)難度、系統(tǒng)復(fù)雜性都前所未有，對航天核心軍工能力、技術(shù)創(chuàng)新與儲備、高科技人才隊伍提出了新的更高要求；同時，一些重大的前瞻性戰(zhàn)略領(lǐng)域也需要超前部署、提早謀劃。而這些任務(wù)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，都離不開強大的資金保障。特別是在國家從以指令性計劃管理為主向合同制管理為主的改革進程中，更需要我們增強成本意識、強化成本管理，通過降低成本支出、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提高資金使用效率等管理措施，來支撐創(chuàng)新、創(chuàng)造，為國家航天重大工程的順利實施提供有力的資金保障和管理保障。

（二）實施航天成本工程是集團公司加快市場化轉(zhuǎn)型的需要。

集團在圓滿完成國家航天任務(wù)的同時，還要實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)。為此，我們將社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一作為共同的價值觀，一方面全力做好航天型號科研工作，另一方面，積極發(fā)展航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)，大力實施資產(chǎn)經(jīng)營、資本運作、公司上市等，加快推動發(fā)展方式從注重規(guī)模增長向規(guī)模與效益同步增長的轉(zhuǎn)變。而要做到這一點，最首要的任務(wù)就是盡快健全和完善內(nèi)部基礎(chǔ)管理，特別是以成本管理為抓手，全面推行財金管控、全面預(yù)算管理、監(jiān)督評價、規(guī)范公司運作等，為集團公司的市場化轉(zhuǎn)型提供有力的機制保障和制度保障。

（三）實施航天成本工程是實現(xiàn)航天科技產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要。

近年來，集團公司承擔(dān)的國家航天任務(wù)大幅增長，運載火箭年發(fā)射次數(shù)從1999年的4次增長到2011年的19次，年研制衛(wèi)星、飛船等空間飛行器的數(shù)量從十幾顆上升到近80顆，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)彈的研制、批產(chǎn)數(shù)量也從過去的一年幾十發(fā)增長到上千發(fā)?？梢哉f，集團公司已完全進入了高密度研制生產(chǎn)和發(fā)射的關(guān)鍵時期，這就需要航天型號研制模式必須從單一的研制試驗型向批量化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展轉(zhuǎn)變。為此，集團公司全力推動科研生產(chǎn)組織管理模式創(chuàng)新，而航天型號的成本管理，貫穿整個科研生產(chǎn)全過程、全周期，以優(yōu)化資源配置、降低成本費用為目的，對整個型號科研生產(chǎn)流程優(yōu)化再造，必將有效提高效率、降低風(fēng)險、提高研制能力，在滿足當(dāng)前任務(wù)的同時，為航天科技的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展奠定能力基礎(chǔ)。

（四）實施航天成本工程是提高航天產(chǎn)品國際競爭力的需要。

近年來，國際航天領(lǐng)域的市場競爭更加激烈，先進的產(chǎn)品和技術(shù)不再是唯一的優(yōu)勢，產(chǎn)品價格、履約能力、服務(wù)質(zhì)量等都將成為贏得競爭的重要手段。我國的長征運載火箭歷來以“質(zhì)優(yōu)價廉”為競爭力，擁有比其他火箭低20%的成本價格優(yōu)勢，但隨著原材料成本的上漲、人民幣的升值以及競爭對手實力增強等外部因素的影響，我們的成本優(yōu)勢正逐漸減弱。同時，集團公司大力推動的整星出口等國際業(yè)務(wù)，就通信衛(wèi)星市場來說，年單個轉(zhuǎn)發(fā)器的價格也不占優(yōu)勢。所以，通過實施軍用、民用、商用的航天資源整合以及航天產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化生產(chǎn)，采用成熟的技術(shù)、產(chǎn)品等手段，最大程度的控制成本、增強價格優(yōu)勢，將是中國航天應(yīng)對國際競爭，提高航天產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵所在，也將是中國航天提高國際話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的重要途徑之一。

基于以上的認識和考慮，集團公司決定從2004年起，啟動了為期8年的“航天成本工程”，并隨著外部環(huán)境形勢的變化，就加強成本管理，進行了一系列有益的探索與實踐。

二、實施航天成本工程的主要做法

航天成本工程是提升企業(yè)核心競爭力的一項重大舉措，是“一把手”工程，我們充分繼承和借鑒了航天系統(tǒng)工程管理的理念和方法，從頂層設(shè)計、體系推進、全過程管理、文化建設(shè)、考核激勵等方面，統(tǒng)籌策劃、系統(tǒng)部署、穩(wěn)步實施。

（一）是實施頂層設(shè)計，明確工程目標(biāo)與要求。

“成本工程”啟動前，集團公司開展了深入全面的成本多動因分析，通過數(shù)據(jù)分析、問卷調(diào)查、座談訪談、實地調(diào)研、典型案例分析等多種手段，查找出工作中存在的“成本意識不強、結(jié)構(gòu)不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎(chǔ)薄弱”等主要問題和薄弱環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司發(fā)展的現(xiàn)實需要，充分發(fā)揮航天系統(tǒng)工程優(yōu)勢，我們完成了頂層策劃并全面啟動了航天成本工程建設(shè)。制定航天成本工程建設(shè)總體方案，明確以“堅持成本管理與圓滿完成航天任務(wù)相統(tǒng)一”為指導(dǎo)思想，堅持航天任務(wù)“三?！保ūＹ|(zhì)量、保進度、保成功）、“三全”覆蓋（全員參與、全壽命周期受控、全要素管理）、“三維”管控（技術(shù)質(zhì)量、進度、成本三個維度約束）的工作原則，提出“到2010年初步建立質(zhì)量與效益相統(tǒng)一的國家航天型號成本工程有效模式，實現(xiàn)國家航天型號質(zhì)量與效益協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進國家航天型號研制任務(wù)圓滿完成”的任務(wù)目標(biāo)，并部署了三個階段的實施途徑，對集團公司總部、研究院、所（廠）、研究室（車間）以及班組等各層級，從意識、組織、制度、責(zé)任、實施、指標(biāo)、考核等7個方面提出具體目標(biāo)和工作要求。所屬各單位以總體方案為指導(dǎo)，相繼制定了本單位的成本工程建設(shè)規(guī)劃、年度計劃等，進一步分解落實工作。截至目前，各階段的任務(wù)目標(biāo)已經(jīng)順利實現(xiàn)，航天成本工程進入了效果評估和長效機制建設(shè)階段。

（二）構(gòu)建“三位一體”的管理體系，確保部署落實到位。

集團公司構(gòu)建了組織健全、責(zé)任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。其中，按照“縱向到底、橫向到邊、重點突出”的原則，大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）及其所屬136家企事業(yè)單位，都成立了“一把手”親自掛帥的成本工程領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以及各有關(guān)部門共同參與的工作機構(gòu)；絕大部分車間、研究室、班組，也相應(yīng)成立了成本工程管理小組，并進一步明確了各環(huán)節(jié)的工作責(zé)任，全集團上下形成了共同參與、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工明確、權(quán)責(zé)到位的組織、責(zé)任體系。與此同時，集團公司出臺了《航天成本工程建設(shè)指導(dǎo)意見》、《航天成本工程三期規(guī)劃》等一系列具體指導(dǎo)性文件，所屬各單位也相應(yīng)地建立《成本工程實施辦法》、《成本管理辦法》等制度，甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制定了《成本管理細則》，部分班組還制定了《班組成本管理指南》、《班組成本守則》、《班組成本核算辦法》等。此外，為了充分發(fā)揮廣大員工的力量，我們重點加強了基層班組的成本工程建設(shè)，廣泛開展科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、保障等各領(lǐng)域、多工種、多層次、多崗位獻計活動，組織賽技術(shù)創(chuàng)新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動。可以說，通過頂層發(fā)動、自上而下推進，航天成本工程建設(shè)迅速在全集團展開，各項工作得到有力落實。

（三）統(tǒng)籌技術(shù)質(zhì)量、進度與成本，加強全過程成本管理。

我們在航天型號的方案和設(shè)計、研制生產(chǎn)、試驗驗證、產(chǎn)品交付、發(fā)射、維護保障的全生命周期中，綜合考慮優(yōu)化成本的措施。比如，在型號的方案和設(shè)計階段，按照“模塊化、系列化、通用化”原則，推行DFC（面向成本的設(shè)計）、DFMA設(shè)計（面向制造和安裝的設(shè)計）、DFT（面向試驗的設(shè)計）等理念，充分采用成熟技術(shù)，合理選擇技術(shù)難度、技術(shù)指標(biāo)、元器件原材料等級標(biāo)準(zhǔn)，減少過度冗余設(shè)計。在研制生產(chǎn)階段，工藝人員提前介入產(chǎn)品設(shè)計，制定科學(xué)、合理的工藝方案，采用精益管理、六西格瑪?shù)裙タ斯に囯y關(guān)，提高工藝技術(shù)水平，同時，打破零組件按“任務(wù)批”組織生產(chǎn)的固有模式，應(yīng)用成組技術(shù)，對單機、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實施組批生產(chǎn)。在試驗驗證階段，盡可能的創(chuàng)新試驗方法，更多的采用數(shù)字化仿真試驗，以半系統(tǒng)和單機試驗代替系統(tǒng)整機試驗，以地面試驗代替飛行試驗，以系統(tǒng)冷試車代替熱試車等，通過采取各種優(yōu)化措施降低試驗成本。與此同時，我們實施了《航天項目全周期預(yù)算管理》，依據(jù)項目研制的不同階段，分解并制定全過程、全周期的成本預(yù)算，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施控制和動態(tài)調(diào)整，并嚴格控制各項費用支出，保障了項目經(jīng)費的高效使用。

（四）加強成本文化建設(shè)，努力營造良好環(huán)境氛圍。

2006年，集團公司正式發(fā)布了航天成本文化。在繼承和弘揚以“艱苦奮斗、勤儉節(jié)約”的傳統(tǒng)成本文化基礎(chǔ)上，引入了戰(zhàn)略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀，“系統(tǒng)策劃、源頭控制、精細管理、創(chuàng)新求效”的成本方針以及“成本最優(yōu)、價值最大、實力最強”的成本目標(biāo)，構(gòu)建形成了具有航天特色的、先進的，系統(tǒng)、融合、開放的成本文化體系；并通過印發(fā)成本文化讀本、征集發(fā)布成本格言、推廣成本工程優(yōu)秀案例等形式，推動成本文化落地。幾年來，集團公司98.6%的領(lǐng)導(dǎo)干部、96.3%的型號兩總、100%的班組長以及近80%的設(shè)計工藝人員，共計4萬余人參加了成本文化和管理知識的培訓(xùn)；各級員工創(chuàng)新性地提出了近4000條具有代表性的成本格言，比如，設(shè)計師隊伍提出了“筆下一條線、成本千千萬”、管理和生產(chǎn)人員提出了“成本責(zé)任人人挑、人人頭上有指標(biāo)”等優(yōu)秀格言被廣泛宣傳；集團公司還編寫了近300項具有典型示范作用的成本工程優(yōu)秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成為每位員工的基本行動指南。

（五）加強全員考核激勵，強化成本工程長效機制。

每年集團公司都通過總經(jīng)理責(zé)任令、經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、黨組年度工作要點等形式，明確各單位責(zé)任人成本工程的年度任務(wù)，并將成本費用率等指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，年終考核、兌現(xiàn)年薪，并與獎懲、升遷掛鉤；2006年，集團公司修訂了《型號領(lǐng)導(dǎo)干部管理規(guī)定》，納入了成本工程管理的要求，對400多名型號兩總明確提出“在保證航天型號質(zhì)量和進度的前提下，技術(shù)方案經(jīng)濟合理、成本控制得力、節(jié)約經(jīng)費效果明顯”的具體考核要求，進一步分解了責(zé)任、傳遞了壓力；與此同時，集團公司對近8000個班組制定了成本管理的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，部分單位對降本增效實際效果明顯的班組和個人，給予物質(zhì)獎勵等。目前，全集團已經(jīng)形成了各單位負責(zé)人、型號責(zé)任人以及班組全員的成本工程責(zé)任考核機制，成本工程已成為一項慣常性工作融入型號科研生產(chǎn)過程中。

在總結(jié)多年來航天成本工程有效做法的基礎(chǔ)上，我們將航天型號成本管理的理念和方法，融入到了集團公司宇航系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、航天服務(wù)業(yè)的四大主業(yè)的發(fā)展建設(shè)中，通過實施產(chǎn)融結(jié)合、預(yù)算管理、投資管理、全面風(fēng)險控制等綜合治理措施，努力做到開源節(jié)流、降本增效，大力提升集團公司的綜合管理水平和能力。

三、實施航天成本工程的主要成效

通過實施航天成本工程，集團公司的航天型號科研生產(chǎn)任務(wù)和改革發(fā)展建設(shè)都取得了優(yōu)異成績，整體管控能力和核心競爭力顯著提升，呈現(xiàn)出快速發(fā)展的良好態(tài)勢，具體表現(xiàn)為：

（一）實現(xiàn)了航天型號研制效率與經(jīng)濟效益的同步提高。

一些重大航天工程研制效率極大提升、科研生產(chǎn)成本有效降低。比如，我們實施了產(chǎn)品化專項工程，衛(wèi)星等航天器的部分單機產(chǎn)品研制效率提高了5倍，運載火箭的總裝在任務(wù)量增長30%，設(shè)備和人員不增加的情況下，任務(wù)完成率達到了100%，且小時加班費用和小時成本費用分別降低了19%和20%；我們采取了全周期項目預(yù)算管理，在新一代運載火箭研制中，成本預(yù)算項目細化到436項課題、150項大型試驗和584項單機產(chǎn)品，火箭方案階段的研制工作實際成本與預(yù)算的偏差僅為10%，有效保障了火箭研制的順利進行；我們推行了CASC信息化工程，長征五號火箭采用數(shù)字化模裝，直接降低了1.5億元的研發(fā)成本等。而在提升型號研制效率的同時，航天成本工程也產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟效益，據(jù)統(tǒng)計，我們在型號科研生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)已累計組織實施了17000余項成本管控項目，直接經(jīng)濟效益達到了20.3億元。

（二）有力保障了重大航天型號任務(wù)的順利實施，增強了航天發(fā)展的后勁。

通過強化成本管理，國家航天投入經(jīng)費的使用效率得到有效提升，型號研制各階段的資金使用得到有力保障，為高密度研制和發(fā)射任務(wù)的圓滿完成奠定了重要基礎(chǔ)?！笆晃濉逼陂g，集團公司共研制了120顆航天器，109發(fā)運載火箭，實施了48次發(fā)射任務(wù)，將59顆航天器準(zhǔn)確送入預(yù)定軌道，研制、發(fā)射的航天器數(shù)量以及運載火箭的發(fā)射次數(shù)，均是“十五”期間的2倍以上。進入“十二五”，集團公司2011年又完成了19次火箭發(fā)射，發(fā)射次數(shù)首次超過了美國位居世界第二位，今年，我們的火箭發(fā)射次數(shù)將突破20 次。與此同時，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，集團公司技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的自主投入力度不斷加大，創(chuàng)新投入已占到主營業(yè)務(wù)收入的5%，“十一五”以來累計自主研發(fā)投入達到70億元，特別是在空間安全、固體運載火箭、高超聲速飛行器等一些世界航天發(fā)展的前沿戰(zhàn)略性領(lǐng)域，通過內(nèi)部立項，先期啟動了技術(shù)攻關(guān)和系統(tǒng)論證，為搶占未來航天競爭的制高點，積累了關(guān)鍵的技術(shù)儲備。

（三）基礎(chǔ)管理能力得到了顯著增強。

在成本工程的牽引和帶動下，集團公司科研生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)型升級穩(wěn)步推進，產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈得到了優(yōu)化，整體的管控能力和水平進一步提高。比如，通過航天產(chǎn)品化工程，我們建立了產(chǎn)品定型機制、產(chǎn)品保證管理機制、成熟產(chǎn)品選用機制，形成了3類9個系列的公用平臺型譜，12個專業(yè)78類的單機產(chǎn)品型譜，建成14條生產(chǎn)線能力，有效提高了產(chǎn)品的成熟度，降低了型號風(fēng)險。與此同時，我們在降低經(jīng)營成本、提高內(nèi)控管理水平上也取得了一定成效，比如，通過資金集中管理，集團公司內(nèi)貸規(guī)模已突破100億元，累計節(jié)約財務(wù)費用20億元；通過國開行低息技援貸款、發(fā)行企業(yè)債券、中期票據(jù)等籌措低成本中長期資金超過100億元，均低于同期銀行利率，節(jié)約資金成本7.4億元等，對外金融負債依賴度顯著下降，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)得到有效改善。

（四）航天產(chǎn)品的國際競爭力和國際市場份額大幅提高。

我們在航天產(chǎn)品技術(shù)水平進一步提高的同時，成本價格優(yōu)勢不斷增強，我國航天產(chǎn)品在國際市場上的競爭力顯著提升。“十一五”期間，集團公司共簽署21項國際宇航合同，簽約額達到了14.7億美元，分別是“十五”期間的4.7倍和2.6倍；軍貿(mào)業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了47項出口合同的簽署，成交額達到XX億美元，較“十五”期間增長了2.5倍和6.5倍?！笆濉遍_局之年，宇航國際業(yè)務(wù)和軍貿(mào)業(yè)務(wù)均再創(chuàng)新高，成功簽署了白俄羅斯、印度尼西亞2顆通信衛(wèi)星在軌交付合同，不僅將我國通信衛(wèi)星出口首次拓展到了歐洲國家，而且實現(xiàn)了集團公司通信衛(wèi)星整星出口業(yè)務(wù)的國際用戶達到了7個國家、8顆星。目前，集團公司以整星出口、對外發(fā)射服務(wù)、衛(wèi)星設(shè)備和技術(shù)出口為核心的國際業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，已經(jīng)與巴西、巴基斯坦、尼日利亞、委內(nèi)瑞拉、白俄羅斯等國家建立了良好的航天合作關(guān)系。

（五）促進了集團公司經(jīng)濟規(guī)模和運行質(zhì)量的同步提升。

成本工程實施以來，集團公司營業(yè)收入年均增長22%，利潤總額年均增長32%，營業(yè)利潤率由6%增至8.1%，成本費用率從97%降到了93.6%，資產(chǎn)負債率由72.2%降至59.4%，到2011年，集團公司的總資產(chǎn)突破了2000億元，營業(yè)收入突破了1000億元，利潤總額突破了100億元，我們還相繼處理了近150 億元的歷史包袱，集團公司的整體經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟運行質(zhì)量均實現(xiàn)了大幅提高。自2004年國資委對中央企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核評價以來，集團公司已經(jīng)連續(xù)7年、兩個任期始終名列中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級和“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”行列，從2006年國資委進行財務(wù)績效評價以來，集團公司始終處于軍工行業(yè)優(yōu)秀水平。

四、實施航天成本工程的經(jīng)驗體會

（一）必須堅持把成本工程作為一項戰(zhàn)略任務(wù)，緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來推動實施。

成本工程不僅僅是一項具體的管理工作，而且是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。首先，在頂層設(shè)計時就要基于集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠支撐不同階段戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變。我們在制定成本工程規(guī)劃時，最先明確的就是成本工程是一項戰(zhàn)略任務(wù)，并圍繞集團公司“從計劃到市場、從保型號任務(wù)成功到保成功與保效益并重”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從頂層部署了成本工程的各項措施，使之成為支撐集團公司戰(zhàn)略的推動力量；其次，在具體實施過程中，成本工程的各項措施要能夠牽引和帶動戰(zhàn)略任務(wù)的落實。航天成本工程涉及了技術(shù)、資金、人員等多個因素，需要對整個科研生產(chǎn)、經(jīng)營流程進行優(yōu)化調(diào)整和改革創(chuàng)新，而這些措施也帶動了集團公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、體制機制的調(diào)整、管理模式的轉(zhuǎn)變和整體能力的提升，有力保證了各項戰(zhàn)略任務(wù)的落地；第三，通過成本工程目標(biāo)的完成，最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。航天成本工程的目標(biāo)就是要實現(xiàn)“保經(jīng)營目標(biāo)、保任務(wù)完成、保能力提升”。時至今日，集團公司的資產(chǎn)規(guī)模、收入規(guī)模都實現(xiàn)過千億，型號任務(wù)和改革發(fā)展也都取得了長足進步，國際競爭力不斷增強?？梢哉f，我們在推進戰(zhàn)略目標(biāo)的進程中，成本工程發(fā)揮了重要作用?？傊?，只有把成本工程擺在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，才能真正發(fā)揮出其保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的核心價值。

（二）必須把實施成本工程的根本目標(biāo)聚焦在提升企業(yè)的核心競爭力上來，與實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合起來。

成本管理不是為了單純的降低成本費用，更重要的是實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，帶動內(nèi)部管理科學(xué)化、規(guī)范化，最終實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升。特別是對于航天這樣的高科技行業(yè)，在關(guān)注“降本”的同時，更要關(guān)注企業(yè)科學(xué)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的問題，也就是說，需要節(jié)約的是研制生產(chǎn)中的消耗性成本，而對于人才隊伍建設(shè)、自主創(chuàng)新發(fā)展等能夠為未來發(fā)展打基礎(chǔ)的、提高中國航天核心競爭力的領(lǐng)域，則要進一步加大投入力度。近年來，集團公司控制總成本支出的前提下，持續(xù)提高人力成本、創(chuàng)新成本的比重。比如，我們引進了大量的博士、碩士以及海外高層次人才，建立了100萬元每人的“航天功勛獎”、20萬元每人的“航天創(chuàng)新獎”、以及30萬元每個班組的“金牌班組獎”等重獎機制，對近50名核心人員和近20個班組進行了實質(zhì)獎勵；我們積極與高等院校、科研院所等開展產(chǎn)學(xué)研合作，自籌資金內(nèi)部立項進行前沿理論和技術(shù)研究，等等。這樣做的目的就是為了吸引更多的高端人才投身航天，培養(yǎng)和鍛煉形成一支高科技創(chuàng)新型航天人才隊伍，進一步鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造、提高集團公司整體創(chuàng)新能力。我們認為，擁有了人才資源和核心技術(shù)，就是擁有了贏得未來競爭的最大優(yōu)勢，這也是我們實施成本工程的根本初衷。總之，只有將成本工程與實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展緊密結(jié)合起來，才能真正使之在“提升企業(yè)核心競爭力”上發(fā)揮出最大效能。

（三）必須把實施成本工程的著力點貫穿于企業(yè)改革發(fā)展建設(shè)的全過程，與提升基礎(chǔ)管理能力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈緊密融合起來。

成本工程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，始終貫穿著“不追求單項指標(biāo)的先進性，而是通過多目標(biāo)優(yōu)化和權(quán)衡，追求總體最優(yōu)，合理實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)”的思想，系統(tǒng)工程管理的理念和方法是成本工程建設(shè)的基本特征。這就要求成本工程必須融入到企業(yè)改革發(fā)展建設(shè)的全過程，做到“源頭控制”與“精益管理”的有機融合。所謂“源頭控制”就是要從企業(yè)價值鏈的最前端就啟動成本管理，這是因為企業(yè)的頂層規(guī)劃、能力布局、資源配置等“源頭”行為，是結(jié)構(gòu)性的、具有長期性的成本驅(qū)動因素，直接決定了成本的支出和構(gòu)成，他們是成本管理和控制的重要環(huán)節(jié)，能夠起到“事半功倍”的效果。比如，我們在航天型號的最初總體設(shè)計上就把“成本控制”作為一項重要選擇因素；在謀劃航天科技工業(yè)新體系的建設(shè)上，也通過實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)來優(yōu)化成本、提高效率。所謂“精益管理”就是要將成本管理融入到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，實現(xiàn)全周期、全過程、各環(huán)節(jié)的精細化管理。比如，在航天型號科研生產(chǎn)中，我們通過實施CASC信息化工程、航天產(chǎn)品化工程、標(biāo)準(zhǔn)化工程、工藝振興計劃等，將成本管理與控制的思想貫穿到型號工作的整個流程；在經(jīng)營管理中，我們通過內(nèi)部資源整合、規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，實施全面預(yù)算管理、資金集中管理、委派總會計師制度、審計垂直管理、規(guī)章制度體系建設(shè)、全面風(fēng)險管控等措施，最大程度的控制經(jīng)營成本，同時進一步提高內(nèi)控管理的能力和水平。總之，只有在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)都充分考慮了成本的管理和控制，才能最有效的實現(xiàn)“開源節(jié)流、降本增效”，實現(xiàn)企業(yè)整體管理能力的提升和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型升級。

航天成本工程是多年來航天科技集團公司提升“軟實力”的一個重要抓手，盡管在具體實踐中已經(jīng)取得了一定的成效，但是相比航天事業(yè)發(fā)展的新形勢，以及做強做優(yōu)、建設(shè)國際一流大型企業(yè)集團的新要求，我們還有不小的差距。在后續(xù)的工作中，集團公司將進一步推動航天成本工程這項工作實現(xiàn)常態(tài)化、長效化，并以此次“管理提升活動”為重要的契機，加快基礎(chǔ)管理能力的整體躍升，加快完成從粗放型管理向集約化、精細化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升中國航天的核心競爭實力，為富國強軍，把我國建設(shè)成為世界航天強國作出新的更大貢獻！