第一篇：孫亞芳等華為眾高管撰文 談讀任正非最新文章感想

華為總裁任正非撰寫的文章《一江春水向東流》，在上個月月底發(fā)布后，引起廣泛關(guān)注。在文章中，任正非對華為實施的輪值CEO制度作了高度評價，并闡述了對公司未來治理結(jié)構(gòu)的想法。作者深感團結(jié)合作力量之偉大，個人力量之渺小，組織管理的重要。

近日，華為官方網(wǎng)站“心聲社區(qū)”中刊登了董事長孫亞芳，副董事長胡厚崑，董事、高級副總裁陳黎芳，首席營銷官、副總裁余承東，高級副總裁徐直軍，首席財務(wù)官孟晚舟在內(nèi)的眾高管尋本文的讀后感。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。任正非的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長的土壤。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應(yīng)大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長期后果也會很嚴重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線：第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質(zhì)量的、有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵，人的激勵……第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

以下是孫亞芳《歷史的真實》全文：

《一江春水向東流》首先經(jīng)過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。當(dāng)在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。

看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實地再現(xiàn)。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團結(jié)眾人”實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學(xué)層面談華為的生存和對接班人們的期待。

文章中說到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過的。華為成立之初，公司沒有職業(yè)化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán)，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結(jié)眾人，這也成為下屬學(xué)習(xí)實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）

從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù)，他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復(fù)發(fā)過，身體很健康?，F(xiàn)在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來的飛機上，就安排好手術(shù)，一下飛機直接進手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。

記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過程中，用切身實踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來的實踐中?；痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。同一年，公司請了國外公司啟動職業(yè)化管理的流程制度，把一個在產(chǎn)品開發(fā)上以技術(shù)為導(dǎo)向的公司變成一個以客戶需求為導(dǎo)向的公司。整個過程中，任總授權(quán)變革管理委員會負責(zé)，只定了一個先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年，現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶介紹時，說華為的IPD、ISC是一個非常大的變革，任總就懂幾個字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程變革實施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力。

2004年EMT輪值主席(COO)的產(chǎn)生，是Mercer的顧問們設(shè)計完了所有的高層決策機制、流程后，被卡在任總不愿意擔(dān)任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔(dān)任的想法。八年的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領(lǐng)隊，逐步地清晰了方向和編排好隊形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎(chǔ)。

八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù)，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程制度。頭幾年還有相當(dāng)比重的HR的議題。Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規(guī)則，請相關(guān)主管列席會議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體。因為這些議題重點不僅是結(jié)論，而是在討論過程中，大家的充分參與，相互學(xué)習(xí)，達成共識。這也是任總說到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門主管，都擔(dān)負起文化教員的角色。

任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

第二篇：解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關(guān)系

解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關(guān)系

近日有媒體報道稱，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁任正非欲讓其子任平接班，但遭到部分高管的強烈反對，從而引發(fā)華為高層動蕩。

華為昨日下午發(fā)表聲明稱，目前在媒體出現(xiàn)的關(guān)于華為高層變動的消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。華為的這份100余字聲明正是對此報道所作出的迅速反應(yīng)。該聲明由華為的媒體負責(zé)人以郵件形式發(fā)送，但未有落款。聲明中稱，相關(guān)消息是對華為公司的惡意中傷，希望媒體“不要繼續(xù)炒作”，同時，華為公司將保留對制造和傳播謠言的相關(guān)人員追究法律責(zé)任的權(quán)力。但外界的疑惑并未因此完全消除。“左非右芳”

作為民營企業(yè)的華為，1988年創(chuàng)立于深圳，成立之初是一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。20年過后，其已成長為全球知名的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。根據(jù)目前公布的財報，按銷售額計算，華為在全球電信設(shè)備市場已超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，僅次于愛立信，成為第二大電信設(shè)備商。因此，其創(chuàng)始人任正非已被視作中國民營企業(yè)界的一個傳奇人物。

任正非現(xiàn)年66歲，盡管華為嚴詞否認公司高層變動，但是圍繞華為接班人的話題，已是任正非繞不開的結(jié)。在目前華為的經(jīng)營高管團隊(EMT)中，包括總裁任正非，董事長孫亞芳，副總裁費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、胡厚崑、郭平、徐文偉、彭志平等。

任正非作為華為創(chuàng)始人，在華為內(nèi)部擁有的威望無人能及，但同樣具有舉足輕重地位的是董事長孫亞芳。

可查資料顯示，孫亞芳現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，到華為工作前在國家機關(guān)從事通信工作，1992年進入華為，先做培訓(xùn)部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，其后主管市場，逐步升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁。1998年孫亞芳被提升為華為董事長兼常務(wù)副總裁，并任職至今。有報道在援引“百度百科信息顯示”時稱，在華為，本來是沒有董事長這個職務(wù)，1998年左右，任正非提議孫亞芳做董事長，負責(zé)外部的協(xié)調(diào)，任正非本人則做總裁，專心做內(nèi)部管理。孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個關(guān)鍵原因。

據(jù)報道，孫亞芳對華為曾有巨大幫助。孫亞芳還在國家機關(guān)任職時，當(dāng)時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳動用自己的關(guān)系，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候“挽救過華為”，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對于二人長期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳”之美譽。孫亞芳擔(dān)任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權(quán)勢女性”榜單中，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國女性正是孫亞芳。接班人的“選項”

任正非將提拔誰作為華為接班人近年也有諸多猜測，從最初呼聲最高的少年天才高管李一男，后隨著李一男出走華為、創(chuàng)立港灣網(wǎng)絡(luò)而告終，隨后任正非多次強調(diào)華為要擺脫對個人的依賴，希望做好機制，通過機制出接班人，并對公司高管多番輪崗到其他高管。

然而，近日媒體所報道的有關(guān)華為高層變動的消息中，直指任正非和孫亞芳二人，因華為接班人的“選項”而爆發(fā)分歧。據(jù)報道，在今年國慶節(jié)前一次華為例行的經(jīng)營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議。

該報道還援引知情人士的“透露”稱，支持任正非的包括副總裁郭平、徐文偉、彭志平，副總裁胡厚崑并未表態(tài)，但是孫亞芳率其余高管代表投出了反對票。由此引發(fā)了會上諸位高管與任正非的正面沖突。任正非態(tài)度強硬，力挺任平。事后，反對派基本上被休假或離職。

另據(jù)一位接近華為的知情人士透露，任正非女兒、曾任華為香港公司財務(wù)總監(jiān)的孟晚舟，也已經(jīng)確認接任集團CFO，原任CFO梁華正在辦理離職手續(xù)。

因為華為一直采用員工內(nèi)部持股的激勵方式，孫亞芳手中持有的華為股權(quán)不在少數(shù)。

另有報道稱，為了順利完成高層接替，孫亞芳今年早些時候就被要求“退休”，目前，任正非和華為方面提出以30元每股的價格回收孫亞芳所持有的華為股份，“一直就在談回收股價的問題，應(yīng)該已經(jīng)基本談妥?！庇兄槿耸款A(yù)計，孫亞芳拿到的的離職賠償可能接近10億元。

該報道言之鑿鑿地稱，該知情人士表示，孫亞芳的退休只是任正非紛繁棋局中的中盤一子，“2007年任正非曾提出讓任平進入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT(華為特有的最高決策機構(gòu))中的4人抵制，任正非當(dāng)時作罷，但如今看來，華為EMT中的元老現(xiàn)已基本走的走，架空的架空?！?孫亞芳的三個觀點

有媒體在報道所謂的華為高層變動的同時，還簡略介紹了任平其人，稱任平畢業(yè)于中國科技大學(xué)，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場部、采購部、中試部等部門鍛煉多年。任正非培養(yǎng)兒子任平也是花費了很多心思，任平在讀書時就經(jīng)常到華為實習(xí)。任平在華為中試部工作期間，中試部的總裁是李曉濤。在任平離開中試部的時候，李曉濤給任正非寫了一份《關(guān)于任平在中試部工作的總結(jié)》的報告。任正非把這份報告轉(zhuǎn)發(fā)給所有副總裁。同時，任正非還親自寫了一封感謝信，希望公司高管開始關(guān)注任平的成長。

任正非想讓兒子接班的意愿，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。

然而，有媒體在報道任正非欲讓其子任平接班時評價說，此舉令華為進一步家族企業(yè)化;但孫亞芳等高管一直反對華為向家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。

百度百科信息顯示，早在1998年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點：

一、知識經(jīng)濟時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新;

二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任的人成為管理者;

三、一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。

該可查資料還稱，孫亞芳的這三個觀點實際上都是關(guān)于接班人的，而《華為基本法》中并沒有這些觀點。但不可否認的是，這些觀點得到了任正非的認同，后來被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。任正非的華為棋局

有報道稱，任正非的華為棋局“應(yīng)該有3步”。“第一步是建立華為的完善架構(gòu)”，“從1998年開始，華為就在做一個準(zhǔn)備，地區(qū)負責(zé)人做到兩年一換，這樣所有屬下都是‘螺絲釘’，換誰都可以(正常運轉(zhuǎn))”，“第二步就是更換元老了。” 據(jù)稱，任正非曾堅決地說過：“我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

在有關(guān)IBM創(chuàng)始人老沃森和其子小沃森故事的書——《父與子》中，除描述老沃森如何一手創(chuàng)辦IBM公司、把一個生產(chǎn)打孔機的小作坊發(fā)展成為生產(chǎn)計算機的國際大公司之外，還小沃森如何從IBM銷售員做起，在公司各個部門都工作過，最后在40多歲時，接過老沃森的班，并大膽改革，組織開發(fā)了幾款新型的計算機，一舉奠定了IBM在計算機領(lǐng)域的霸主地位。

而任正非是否想在華為翻版IBM的接班歷史，目前尚不得而知。

不過，就目前的公開資料顯示，任正非與孫亞芳的關(guān)系極為深厚。

任正非在《我的父親母親》一文中曾寫道：“接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救?！?文中提到的“紀平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的華為元老之一，任正非對其直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”，似可見對孫亞芳的尊重。

但媒體在報道孫亞芳時，卻冠之以“最有勢力和最沒勢力”的女人。所謂“最有勢力”，即有說法把孫亞芳在華為的位置稱為“一人之下，萬人之上”;所謂“最沒勢力”，即“孫亞芳同華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒有真正分管過任何關(guān)鍵部門，也沒有自己的‘心腹’”。

一位熟悉華為的觀察人士稱，由于華為內(nèi)部派系比較鮮明，每個高管都基本有自己帶出的隊伍，一旦高管變動，意味著華為內(nèi)部的人事將出現(xiàn)大動蕩。

早在1994年華為推出C&C08機，即在通信設(shè)備核心技術(shù)方面的第一次突破、剛剛在通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟時，任正非就發(fā)出“10年之后，將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為”的抱負與夢想。

如今，這個“三分天下”的壯志，華為真的實現(xiàn)了。那么，關(guān)于接班人的問題，任正非是否真的能如愿實現(xiàn)其心中的目標(biāo)呢? 華為技術(shù)有限公司2005年-2009年財務(wù)概要 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 收入 48272 66365 93792 125217 149059 營業(yè)利潤 6752 4846 9115 16197 21052 營業(yè)利潤率 14.0% 7.3% 9.7% 12.9% 14.1% 凈利潤 5519 3999 7558 7848 18274 經(jīng)營活動現(xiàn)金流 5715 5801 7628 6455 21741 總資產(chǎn) 46433 58501 81059 118240 139653 所有者權(quán)益 19503 20846 30032 37454 43316 資產(chǎn)負債率 58.0% 64.4% 63.0% 68.3% 69.0%