第一篇：讀《阿米巴經(jīng)營實踐指南》之心得

讀《阿米巴經(jīng)營實踐指南》之心得

隨著公司的快速發(fā)展，提升人才隊伍建設(shè)迫在眉睫。為創(chuàng)立學習型組織，打造知識型團隊，公司開展了“四個一”學習活動。“四個一”，即讀一本書、寫一篇專業(yè)論文、講一堂培訓大課、做一次標桿人物訪談。以下就將其中的這本書是朋友推薦的《阿米巴經(jīng)營實踐指南》讀后之心得敘述如下：

通過這段時間讀了道成咨詢集團創(chuàng)始人、阿米巴經(jīng)營本土化落地奠基人田和喜的《阿米巴經(jīng)營實踐指南》后，讓我了解到，日本經(jīng)營之父稻盛和夫以神話般的傳奇，在短短40年中，創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電公司兩家世界500強的企業(yè)，他所創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營管理模式得到全世界很多企業(yè)的認同并幫助這些企業(yè)解決了很多問題。

“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，這就是阿米巴經(jīng)營的模式取得成功的要訣。以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。采用單位時間核算制，使各個部門、各小組以及個人的經(jīng)營業(yè)績變得更加突出和透明。在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時，各部門、各小組必須實行開源節(jié)流，防止浪費、減少不必要的開支，實現(xiàn)公司經(jīng)營成本的最小化，收益最大化。

阿米巴經(jīng)營中每個員工都是主角，從而激發(fā)了員工的自信心，更激勵了員工創(chuàng)業(yè)的精神。在采用單位時間核算制后，接下來培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，最后通過全員參與經(jīng)營的方式進而提升各個阿米巴的價值創(chuàng)造能力。

阿米巴經(jīng)營核算讓員工知道了自己每小時創(chuàng)造的價值，也更清楚的了解了團隊的經(jīng)營狀況，方便公司準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。進一步說就是公司以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應(yīng)的價值。

《阿米巴經(jīng)營實踐指南》還讓我感觸更深的就是作為公司的管理層必定具備經(jīng)營哲學并且充滿人格魅力。作為服務(wù)處的管理者，首先，要樹立正確的做人原則，敢于承擔經(jīng)營責任，有大局觀，以公司利益為重，同時關(guān)愛員工，與員工相融與共，并結(jié)合公司實際情況將阿米巴經(jīng)營精髓加以總結(jié)并充分運用，帶領(lǐng)自己的團隊達到預(yù)期的目標。

目前物業(yè)行業(yè)競爭非常激烈，面對15年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢。我們公司的全體員工必須不懈努力，樹立危機意識、成本意識和市場先行的觀念。通過學習阿米巴經(jīng)營模式，大家一起攜手共進，為公司的經(jīng)營創(chuàng)造更大的價值和利潤空間。

第二篇：讀阿米巴經(jīng)營心得之第五章2[范文]

讀阿米巴經(jīng)營心得之第五章

“京瓷取得發(fā)展的原因之一，就是具有阿米巴經(jīng)營這一卓越的經(jīng)營管理體系?！蔽覀€人覺得，它的關(guān)鍵因素是其中的人才起到了很好的承接作用。每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，一方面接受上級領(lǐng)導(dǎo)的思想和壓力，另一方面將思想和壓力直接向最基層傳遞，并使每個員工都能了解企業(yè)統(tǒng)一的行駛方向，并為之奮斗。在企業(yè)中的每個阿米巴都具有相對獨立性，每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者都在面對現(xiàn)場的工作中得到了鍛煉，積累了各方面的經(jīng)驗，來提高凝聚人心和核算管理的能力，從而使自己得到成長。當他們被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，負責該部門的工作時，非常自然地會萌生出責任感和使命感，雖然并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都具備優(yōu)秀的素質(zhì)，但京瓷公司為那些不斷努力的員工提供了很好的學習的平臺和機會?！鞍⒚装徒?jīng)營可謂是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)、提高全體員工經(jīng)營者意識的完善的教育體系?！?/p>

京瓷公司一方面為人才提供學習的平臺和機會，另一方面非常注重對人才的培訓和指導(dǎo)。最常用的方式就是會議，將上級的經(jīng)營理念直接灌輸給下級，對下級的想法和工作態(tài)度進行嚴格的指導(dǎo)。

京瓷公司的員工敢于樹立遠大的目標?！澳繕嗽竭h大，近步越快”。當年京瓷把目標樹立為世界第一的時候，在心得自己都覺得是個“不切實際的遠大夢想”即使如此，他還是利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法，其結(jié)果就是大家都朝著這個遠大的目標傾注了全力。如今回眼望去，京瓷真的成為了世界一流的企業(yè)。我們中國企業(yè)在學習日本的經(jīng)驗和方法時，哪些企業(yè)有把自己的目標定為“世界第一”的勇氣和魄力呢？更多的企業(yè)都只是在死亡線上掙扎，“中國企業(yè)平均壽命不過3年”更能說明許多企業(yè)并沒有存在的價值。

京瓷公司確實是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)，它的經(jīng)營理念“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。在京瓷內(nèi)部，有各種各樣的阿米巴，每個部門的直接目標可能不一樣，為了使集體能夠團結(jié)一致，推進事業(yè)，京瓷將定格為如何貢獻于社會的高層次。這個經(jīng)營的目的就是把公司辦成一個能夠讓員工得到幸福的公司，同時通過開民的事業(yè)為人類社會的進步與發(fā)展做出貢獻。一個宏偉的目標，貫徹于“領(lǐng)導(dǎo)必須平時就努力掌握做人何謂正確，這一具有普遍性的哲學思想。

兵法上說“出師有名”，想想京瓷公司的經(jīng)營理念，是為了全體員工的幸福和為全人類做出貢獻。他們?yōu)橹畩^斗不息。如果我是上帝，也會信賴他們，希望好運一直伴隨著他們。京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功

第三篇：阿米巴經(jīng)營心得

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營心得

小結(jié)一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵

另外重要經(jīng)營手法：

1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價公平、公正

3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)洌瑢ぷ鞒錆M熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)

5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對應(yīng)

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則

制定目標→分解月度目標，通過確定目標來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。

總結(jié)：

1、經(jīng)營哲學先行

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜死镒钪匾氖敲笜?，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

學習他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學習曲線，我們要盡量縮短這個學習曲線。

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫的經(jīng)驗總結(jié)，其中講到這企業(yè)建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業(yè)的經(jīng)營者，最終形成一個員工和企業(yè)緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發(fā)揮每個人的積極性和主動性。

企業(yè)部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務(wù)上的獨立核算；

2.該部門有獨立的業(yè)務(wù)，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執(zhí)行，而不是相反。

上述條件是將企業(yè)內(nèi)部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經(jīng)營模式呢？

稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業(yè)必須有“應(yīng)在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時，為人類和社會的發(fā)展和進步做出貢獻”的經(jīng)營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業(yè)如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有上述的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件。

第四篇：阿米巴經(jīng)營之讀后感

阿米巴經(jīng)營之讀后感

讀完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》這兩本書后，不難發(fā)現(xiàn)，從他的經(jīng)歷中，他從小并不是一個明顯具備成功特質(zhì)的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質(zhì)，但是這一切都沒有阻礙他向前的發(fā)展。首先，作為一位優(yōu)秀的企業(yè)家，用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎），也是是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進入世界500強公司的人。另外，他也是一位非常有社會責任感的慈祥老人，78歲高齡應(yīng)日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉(zhuǎn)日本航空的頹勢并獲利1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發(fā)現(xiàn)了他的阿米巴經(jīng)營。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內(nèi)容對廣大經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”，這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照專業(yè)的話來說，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了。

阿米巴經(jīng)營理念來源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺到管不過來了。因此想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人和責任人都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責，關(guān)注企業(yè)利潤最大化。同時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不遺余力。讓每個員工都成為企業(yè)的主人，也就是所謂主人翁精神。稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質(zhì)需求。同時也體會到了組織的關(guān)愛、平等、透明，讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。大部分國人面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有大的胸懷，要有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣形成文化，這樣才可能出現(xiàn)中國的經(jīng)營之圣。

阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力?？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

通過對稻盛和夫經(jīng)營哲學和人生哲學的學習有以下兩點感受：

一、以德治企。稻盛和夫的經(jīng)營哲學可以概括為“以德治企”。以德治企首先要求經(jīng)營者提高心性，也就是說經(jīng)營者要有意識地不斷提升自己的品格和思想，同時要不斷反省自己、堅持學習、維持高尚的人格，這是經(jīng)營者的義務(wù)。企業(yè)經(jīng)營最終決定于經(jīng)營者的器量。其次，以德為本。要求經(jīng)營者在企業(yè)內(nèi)樹立明確的判斷基準。稻盛和夫把這個判斷基準概括為“做人何謂正確”，這是稻盛和夫經(jīng)營哲學的原點。稻盛和夫認為任何經(jīng)營行為都不得違反社會的一般道德標準，要符合做人的道理。“不要撒謊、不要貪得無厭、要誠實、正直……”，這些孩提時代父母和老師教導(dǎo)我們應(yīng)該遵守的原則，是大家所熟知、最簡單、最基本的人生規(guī)范。因此，在日常的判斷或行為過程中，每個人都應(yīng)該遵守這些規(guī)范，把它們作為經(jīng)營的指針。這樣經(jīng)營就不會迷失方向，并能取得最后的成功。以德為本還有一個要點就是“以心為本”。經(jīng)營是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這一中心點進行的。為了公司的發(fā)展，每個人都要竭盡全力。經(jīng)營者不負眾望努力工作，員工們相互信任不圖私利。即使在經(jīng)營中遇到艱難險阻，依靠著簡單執(zhí)著的經(jīng)營理念，依靠著堅實而又緊密相連的心性基礎(chǔ)，最終必會渡過難關(guān)。“以心為本”的經(jīng)營哲學歸根結(jié)底是在企業(yè)中形成了強大的凝聚力，公司成員不再是受支配的雇員，而是具有主人翁意識的共同創(chuàng)造者。

二、人生方程式。人生、事業(yè)的結(jié)果=思維方式×熱情×能力。這是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事業(yè)的結(jié)果是由思維方式、熱情和能力這三個要素決定的。而其中思維方式最為重要。一個人與人為善、積極肯定、不自私自利、具有一顆感恩的心，在這個方程式里必然能得到正值，反之得到負值。稻盛和夫用自己的行動告訴我們，通向成功的道路是沒有捷徑的。只有努力，只有“每一天”的累積與“現(xiàn)在”的連續(xù)，只有“付出不遜于任何人的努力”，事業(yè)才能最終獲得成功。

稻盛和夫的例子告訴我唯有腳踏實地，而且全力以赴于當下的工作，才是最有力的完善自我的方法。在工作中，我們能夠獲得提升，能夠從工作中不斷反省，從而改造性格，能夠在全神貫注的工作中，獲得神的啟示……！努力工作，才是最佳的成才方式。

當前，公司正處在發(fā)展的艱難時期。對于我們個人而言，我們要樹立正面簡單的思維方式，不斷提高認識，努力尋求并把握事物的本質(zhì)規(guī)律，加強專業(yè)知識技能學習，切實提升執(zhí)行力，踏實的致力于崗位工作的持續(xù)改進，不斷提升人格、提高修為，努力提升個人價值，追求有意義的人生，為公司的發(fā)展盡自己的一份綿薄之力，和公司一起挺過現(xiàn)在的困難時期。

我堅信公司的明天會更好！

第五篇：讀《阿米巴經(jīng)營》心得體會

讀《阿米巴經(jīng)營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點并不是一開始就全盤吸納或認同，我認為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養(yǎng)。

公司經(jīng)營理念是企業(yè)發(fā)展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)術(shù)的前提條件和基本依據(jù)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念，這樣能讓京資公司形成團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境。對于此，我認為確定公司經(jīng)營理念是必要的，但不是所有企業(yè)都能輕易定下此完美的目標。如果我們中國企業(yè)脫離了本土環(huán)境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經(jīng)營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質(zhì)和團結(jié)精神遠遠高于中國人，如果中國企業(yè)不顧自身條件把經(jīng)營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現(xiàn)共產(chǎn)主義那樣遙遠而觸摸不到的目標，很可能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應(yīng)關(guān)注自身的環(huán)境。

另外，我認為許多中國企業(yè)的經(jīng)營理念，最常見的就是圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經(jīng)營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經(jīng)營》的核心觀點就是：把龐大的組織細分成一個個小集體?！爸行∑髽I(yè)像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業(yè)，類似的問題同樣存在，例如“中國企業(yè)的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，在公司發(fā)展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權(quán)利獨立核算每個小集體，這樣不僅將企業(yè)成本和壓力細分到每個小集體，更將每個小集體的動力調(diào)動到最大化，企業(yè)當然充滿了活力。我認為每個小集體才是企業(yè)的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經(jīng)常忙到深夜，結(jié)果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權(quán)利和鍛練機會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認為，企業(yè)管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權(quán)利，培養(yǎng)人才。