第一篇：運輸部一崗多能工作半年工作總結(jié)

2012年運輸部一崗多能半年工作總結(jié)

運輸部根據(jù)年初公司要求，結(jié)合本單位2012年的全年培訓(xùn)計劃中關(guān)于一崗多能工作推進方案的重點內(nèi)容，進了做有成效的工作，提高現(xiàn)有崗位員工掌握對應(yīng)崗位工作的能力，增強了員工的綜合素質(zhì)。

一、精心打造全能值班長，提高調(diào)度員的現(xiàn)場掌控和操作動手能力，使其全面具體的掌握調(diào)車員的工作技能。

調(diào)度員掌握調(diào)車員基礎(chǔ)作業(yè)指示，對運輸部的調(diào)度來說具有一定的基礎(chǔ)，早在部門成立之初，部門就對負(fù)責(zé)車站調(diào)度地人員進行了全面的車務(wù)系統(tǒng)知識，這里就包括了調(diào)車員的各類規(guī)章和基本操作方式、注意事項。其次運輸部一直要求調(diào)度員要進行現(xiàn)場實踐的作業(yè)，通過對現(xiàn)場調(diào)車員工作的熟悉和對照，調(diào)度員很快掌握了，調(diào)車員的基本工作方式和技巧，并在07年之初就能夠代替調(diào)車員進行一些較為簡單的調(diào)車作業(yè)。

12年初部門工作，公司在一崗多能方面的指示要求，運輸部繼續(xù)以調(diào)度員全面掌握調(diào)車員的作業(yè)知識為出發(fā)點進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)和實踐工作，對四名在崗的調(diào)度員進行了新版調(diào)車人員的相關(guān)安全技術(shù)規(guī)章進行了進一步的深化教育。同時，學(xué)習(xí)新進平調(diào)設(shè)備的信顯操作，加強現(xiàn)場的深入力度，進行跟車觀摩作業(yè)和摘解風(fēng)管等輔助作業(yè)。通過半年的工作開展，4名調(diào)度員已經(jīng)能夠比較規(guī)范的進行調(diào)車作業(yè)，甚至能在調(diào)車員出現(xiàn)臨時不能正常開展工作的情況下，頂替調(diào)車員完成調(diào)、列車作業(yè)的基本能力，也大大提高了調(diào)度員對現(xiàn)場良好掌控和綜合水平。

二、努力掌握自檢自修各項技術(shù)，維護重要運輸設(shè)備的正常穩(wěn)定，運輸部乘務(wù)員積極開展一崗多能工作，向能開車也能修車的多面手進行轉(zhuǎn)變。

機車乘務(wù)員進行機車的基本故障的自檢自修工作，一直運輸部全面提升機車乘務(wù)員技術(shù)素質(zhì)的重點工作。由于機車本體比較復(fù)雜，涉及的知識面比較廣，所以機車維修是一個需要較多專業(yè)知識和工作經(jīng)驗的技術(shù)工種。根據(jù)上述情況，采取了兩方的工作

1、派出內(nèi)燃機車相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的乘務(wù)員和以前培訓(xùn)實習(xí)過內(nèi)燃機車維修業(yè)務(wù)的乘務(wù)員到大連機車車輛廠進行學(xué)習(xí)，通過此方面的專業(yè)技術(shù)人員和一些資深教師的知識講解，進一步的熟悉掌握，機車的具體內(nèi)部構(gòu)造和常見問題的，學(xué)習(xí)一些維修技巧，從而強化自身的機車業(yè)務(wù)素質(zhì)，掌握自檢自修的重要技能。

2、請在國鐵機務(wù)系統(tǒng)相關(guān)技術(shù)人員和對機車維修知識經(jīng)驗豐富的退休老乘務(wù)員，進行內(nèi)燃機車維修方面的技術(shù)講座，運輸部在12年上班年共邀請講座人員10人次講座6場，通過講座來豐富部門乘務(wù)員的維修知識，取得了良好的效果

在實踐方面部門要求當(dāng)班乘務(wù)員，如遇機車的各種定修、檢修、臨修時，一定要積極配合委外單位的專業(yè)人員動手修理，掌握相關(guān)的修理技巧，努力由光駕駛，不檢修的情況，向全面掌握自檢自修的工作轉(zhuǎn)型。

三、了解實質(zhì)加強認(rèn)識，信號員掌握信號維護相關(guān)知識，提高信號操作可靠性。

信號員和信號維修電工的知識互通，有一定的難度，但作為運輸部09年一崗多能培訓(xùn)的重要工作，部門以掌握實質(zhì)，明確本質(zhì)，加強了解，確保操作的目的對現(xiàn)有崗位的4名信號員，進行信號、閉塞設(shè)備的實質(zhì)原理，維修方式的培訓(xùn)。

我們要求信號員待業(yè)期間，要一起參與站場信號設(shè)備的巡檢，了解設(shè)備的屬性和工作原理。掌握控制臺在排列進路的過程和現(xiàn)場進路排列的過程的對照，以便更好了解排列進路的整體情況。另外要求信號員學(xué)習(xí)《信號維修規(guī)則（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）》，了解常見信號設(shè)備的技術(shù)參數(shù)和維修標(biāo)準(zhǔn)，安排委外單位的電務(wù)股長每月對4名信號員進行一次信號知識的培訓(xùn)，同時有的放矢的進行講解，信號員提出的各種信號操作和閉塞辦理的各種專業(yè)問題。通過上半年的各項工作，部門信號員對本站場信號相關(guān)知識本質(zhì)型的提高，作業(yè)的精確性得到進一步的保證。

12年運輸部在一崗多能工作上做出了一些成果，但是還有不足之處，對三個工種給出的實踐性訓(xùn)練機會還是太少，時間利用也比較倉促，專業(yè)知識的掌握度還有待增強，人員對對應(yīng)崗位的作業(yè)情況掌握的情況參差不齊。另外，考核次數(shù)還較少。這些缺點和漏洞還有待以后進行改正和提高。

下半年工作安排

一、力求精益求精，繼續(xù)打造全年能的調(diào)運股長隊伍。

2012年下半年運輸部繼續(xù)開展調(diào)運股長一崗多能活動，在已經(jīng)掌握了調(diào)車員、信號員崗位基礎(chǔ)上，運輸部決定將部門最后一個工種內(nèi)燃機車乘務(wù)員的知識和操作手法逐步讓調(diào)運股長掌握，2012年2月運輸部與湖東機務(wù)段達成協(xié)議，對我們的4名調(diào)運股長進行學(xué)習(xí)司機的考試，4人通過考試并已經(jīng)具備了成為機車副司機的相關(guān)資質(zhì)，由于機車駕駛技術(shù)屬于機務(wù)業(yè)務(wù)范疇與車務(wù)業(yè)務(wù)屬2個關(guān)聯(lián)性不大的行業(yè)，部門本著2個階段進行。

1、理論學(xué)習(xí)方面大約（6月-7月之間）

對機車司機的相關(guān)技術(shù)知識和規(guī)章要求對股長進行培訓(xùn)，使其掌握相關(guān)的基本內(nèi)容，做到理論知識了解。

2、實踐操作過程（8月-12月之間）

此階段分部進行并要求每一步均穩(wěn)扎穩(wěn)打，先從機車現(xiàn)場構(gòu)造開始，并以機車檢查檢驗為載體，使受訓(xùn)人員逐漸掌握機車現(xiàn)場的各個組件名稱及作用使對機車由基本的了解 其次在了解機車基本構(gòu)造，功能和作用的基礎(chǔ)上，讓最富有經(jīng)驗，駕駛技術(shù)最為豐富的人員展開一對一的駕駛技術(shù)教學(xué)工作，對機車駕駛的相關(guān)技術(shù)要求和安全注意事項逐步傳授到調(diào)運股長那里，使其能夠掌握基本的機車駕駛技術(shù)。

綜上所述運輸部通過系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)和良好的實作傳授，使調(diào)運股長真正掌握運輸部3個基本工種和一個委外單位工種的，基本作業(yè)技術(shù)，成為部門掌握工種數(shù)量最多，實戰(zhàn)型最強的全能人員。

二、下半年運輸部乘務(wù)員要全面參與到機車自檢自修和輔修工作中來，做到較小事故自我處理，大型檢修積極參與的綜合水平

2012年下半年運輸部進一步調(diào)動相關(guān)乘務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)橛跈C車駕駛和機車檢修一體的積極性，加強制度建設(shè)和考核。

一方面利用制度建設(shè)，建立鼓勵乘務(wù)員自檢自修的機制，對及時發(fā)現(xiàn)機車問題并良好處理的乘務(wù)員每月部門考核會時給予必須的鼓勵，以提高他們開展自檢自修的積極性，并在各項評優(yōu)活動中，予以優(yōu)先。另外積極籌備各種維修機車相關(guān)知識的書籍和專業(yè)工具以給我們的乘務(wù)員創(chuàng)造一個良好的自檢自修的環(huán)境

二方面為每一個機車乘務(wù)員建立自檢自修記錄本，在提高其主動意識的前提下，也采取一些必要的考核措施，對經(jīng)常不進行自檢自修的乘務(wù)員予以必要的批評，如不改正當(dāng)月安效獎金進行適當(dāng)?shù)目己?，予以警示?/p>

三方面積極讓乘務(wù)員參與到輔修、小修等規(guī)模性檢修中來，把機車各個重點部位分片承包給當(dāng)班乘務(wù)員

運輸部

2012．6．12

第二篇：一崗多能培訓(xùn)請示

關(guān)于物業(yè)公司組織參加崗位技能

培訓(xùn)班的請示

中心領(lǐng)導(dǎo)：

為了改善物業(yè)公司工程技術(shù)人員不足、技術(shù)力量薄弱的現(xiàn)狀，物業(yè)公司本著挖掘員工潛力、發(fā)揮“一崗多能，一人多崗”的效用，擬組織員工參加水電工和中央空調(diào)系統(tǒng)操作員（國家職業(yè)資格證書）培訓(xùn)課程。一般情況下，根據(jù)國家相關(guān)培訓(xùn)補貼規(guī)定，培訓(xùn)結(jié)束考試合格后政府可補貼50%培訓(xùn)費，現(xiàn)我司聯(lián)絡(luò)到上海德略人才教育(培訓(xùn))發(fā)展中心，在該教育機構(gòu)參加培訓(xùn)，考試合格后可享受補貼55%培訓(xùn)費。故擬選擇該教育機構(gòu)開辦培訓(xùn)課程。

此次培訓(xùn)課程的內(nèi)容為水電工和中央空調(diào)系統(tǒng)操作員（國家職業(yè)資格證書）。因工程部中有不少是由原安保部員工充實而來，急需學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)知識；大樓管理部相關(guān)員工在工作中也應(yīng)具備對樓宇內(nèi)設(shè)施設(shè)備進行安裝維修的作業(yè)能力和安裝技能；公司安全工作小組胡培強和安保部陳冬在日常安全節(jié)能監(jiān)督檢查中也需具備水電工相關(guān)作業(yè)能力。經(jīng)組織動員和篩選，工程部21人（其中12名員工分別報名水電工和中央空調(diào)操作員），大樓管理部7人，公司安全工作小組2人，共30人愿意接受此次培訓(xùn)教育。此次培訓(xùn)課程，水電工培訓(xùn)費用為2830元/人，中央空調(diào)系統(tǒng)操作員培訓(xùn)費用為2640元/人。分兩個時間段進行，水電工培訓(xùn)擬安排在今年12月份，中央空調(diào)操作員擬安排在明年第一季度。

為鼓勵員工“一崗多能，一人多崗”，順利完成培訓(xùn)課程并通過國家資格證書考試，以緩解因招工難用工難造成的工程部崗位人員不足的結(jié)構(gòu)性矛盾。擬建議此次培訓(xùn)課程費用先由員工墊付55%，考試合格后政府補貼55%培訓(xùn)費退還員工本人，剩余45%培訓(xùn)費（水電工28017元，中央空調(diào)操作員23760元）由公司教育經(jīng)費列支，并在培訓(xùn)班開班前支付給培訓(xùn)機構(gòu)。

妥否，請領(lǐng)導(dǎo)批示。附件：崗位技能培訓(xùn)人員名單

物業(yè)分公司

二〇一五年十一月三十日

第三篇：崗位互學(xué)一崗多能總結(jié)

總結(jié)

本次停產(chǎn)保養(yǎng)期間，車間班組組織了有意義的一崗多能活動，充分調(diào)動了我們員工的學(xué)習(xí)積極性，通過這次學(xué)習(xí)讓我對車間有了一個大概的了解，第一周在磊哥的帶領(lǐng)下我首先學(xué)習(xí)了三樓機器的操作，熟悉了機器的工作原理各個閥門儀表的作用并詳細聽取了機器在運行期間可能會遇到的突發(fā)情況及如何應(yīng)對通過一周的學(xué)習(xí)我深有體會本來就對三樓的設(shè)備比較陌生所以這次機會我也十分珍惜并認(rèn)真的作好記錄，下一個階段我又跟著學(xué)習(xí)了DCS的界面的學(xué)習(xí)讓我對dcs有了更加深刻的認(rèn)識，都一一學(xué)習(xí)并做好記錄，通過一周的學(xué)習(xí)使我的知識面得到了拓展，能力也得到了提升，從一開始剛接觸時的無從下手到后來 能熟練切換操作界面，更改參數(shù)。讓我受益頗多，也深知DCS操作在實際生產(chǎn)中的重要性，更讓我明白了只有通過自身不斷的努力多向他人虛心請教才能學(xué)到更多的東西，我會抓住這段寶貴的時間繼續(xù)學(xué)習(xí)爭取更大的進步。

2015

1-20

胡小波

第四篇：運輸部半年工作總結(jié)大綱

運輸部半年工作總結(jié)大綱（調(diào)度室）

一、開頭。

2012年上半年我部門在上級領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)與監(jiān)督下，緊緊圍繞年初工作目標(biāo)開展工作，通過公司各部門的密切配合，及我們部門工作人員的不懈努力，扎實工作、共同拼博……

二、內(nèi)容。

1、介紹車輛情況，調(diào)度人員情況（現(xiàn)有車輛分配情況，按組分配人員情況）

2、調(diào)度業(yè)務(wù)量的增加介紹。（門店和車輛）。

3、為提高公司效益和增加科學(xué)管理，出臺一系列方法介紹。①建立天津中轉(zhuǎn)站。隨著業(yè)務(wù)量的增加，增開了天津物美的13家門店、天津物美便超和一系列天津門店。由于任務(wù)重，運費大。為降低物流運輸成本，確保送貨及時性。物流決定利用天津物流分公司，建立天津物流中轉(zhuǎn)站。為中轉(zhuǎn)站的順利建立使用，增加了天津中轉(zhuǎn)站物流系統(tǒng)，租用集裝箱車輛，天津物流增加車輛等一系列方法。從幾個月的工作看來，確保了送貨的及時性，物流成本也在呈良性發(fā)展趨勢。

②客戶預(yù)約登記錄入電腦存儲。以前調(diào)度都是預(yù)約后將預(yù)約時間手寫到路單上，現(xiàn)在預(yù)約后電腦錄入，在打印路單時直接顯示預(yù)約時間和預(yù)約號，及時調(diào)度調(diào)車，預(yù)約號和預(yù)約時間仍舊保留。這就更好的降低了人為失誤造成的一系列問題。

③已經(jīng)將調(diào)度按組分配人員，正在通過利用電腦程序，對調(diào)度的績效做出評定，讓調(diào)度的績效更加科學(xué)完善。

④京客隆退貨進行無票排車……

⑤出臺新的車組伙計評定方法……

⑥協(xié)助準(zhǔn)備新的4號庫系統(tǒng)設(shè)計和準(zhǔn)備車輛……

⑦增加外租車輛……

……

三、結(jié)尾。

半年的工作，在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)下，取得了可喜的成績，但也存在一些問題和不足。我們將繼續(xù)貫徹公司的規(guī)范化管理，突出“科學(xué)、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)宗旨；……

第五篇：一崗多能技能績效建立與實踐

“一崗多能”技能績效管理的建立與實踐

巴陵石化化肥事業(yè)部供煤車間

巴陵石化公司化肥事業(yè)部是隸屬于中國石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，擁有固定資產(chǎn)原值24.63億元，員工1300余人，各類專業(yè)技術(shù)人員380余人。是湖南省最大的化肥生產(chǎn)基地，也是中南地區(qū)最大的雙氧水生產(chǎn)基地。2005年9月引進了Shell（殼牌）煤氣化技術(shù)，對化肥生產(chǎn)原料路線進行?煤代油?改造，2007年2月2日，?煤代油?試車成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。目前裝臵已逐步進入滿負(fù)荷運行，生產(chǎn)成本大幅下降，液氨成為化肥事業(yè)部的創(chuàng)效產(chǎn)品，同時還向公司其他生產(chǎn)裝臵大量提供氫、碳、硫、雙氧水等資源。

作為巴陵石化公司化肥事業(yè)部的一個生產(chǎn)單元——供煤車間是負(fù)責(zé)巴陵公司城區(qū)片水（鐵）運原料（動力）煤的接卸、輸送，以及原料煤的儲存、混配、轉(zhuǎn)運等生產(chǎn)任務(wù)的基層生產(chǎn)單位，擔(dān)負(fù)著為岳陽中石化殼牌煤氣化有限公司（以下簡稱JV）煤氣化裝臵輸送原料煤的任務(wù)，是維系整個城區(qū)片生產(chǎn)組織的原料?源頭?。

一、“一崗多能”技能績效管理建立的背景

供煤車間是2006年底組建的?年青?車間，2011年元月，原物資裝備部負(fù)責(zé)管理的港運車間及儲運車間合并劃歸至事業(yè)部管理。主要負(fù)責(zé)碼頭、火車原料煤的接卸及混配，并及時將配好的原料煤輸送至JV煤氣化裝臵。目前擁有職工71名，其中，管理人員7人，班組長骨干10人。操作人員由己內(nèi)酰胺簾子布車間、供銷油品車間、消防隊、治保隊、物裝部、硫酸裝臵等多個車間或裝臵分流人員組成，30%的職工屬于易于管理型，需要重點關(guān)注的職工占1.4%。病困及特殊人員9名，占車間總?cè)藬?shù)的12.7%。

車間在?五改四?之前，設(shè)有11個班組，各班組之間存在職責(zé)不明，交接不清的問題，協(xié)調(diào)起來非常困難。在日常管理遇到問題時，會出現(xiàn)班組間相互推萎，無法問責(zé)到人的情況，管理混亂也導(dǎo)致了部分職工責(zé)任心不強，陸續(xù)出現(xiàn)了幾起責(zé)任事故。此外，職工工作量根據(jù)所在崗位的職責(zé)決定，導(dǎo)致出現(xiàn)了兩個極端，忙的停不下來，閑的無事可做，對車間績效管理，優(yōu)化人力資源配臵產(chǎn)生了阻礙。車間如果不實行內(nèi)部改革，將導(dǎo)致管理上的惡性循環(huán)，為安全生產(chǎn)和保護職工工作積極性方面埋下隱患。在這種狀況下迫切需要車間建立一套新的技能績效管理體制。

二、“一崗多能”技能績效管理建立的內(nèi)涵及具體做法

（一）加強宣傳，引導(dǎo)職工認(rèn)清形勢和轉(zhuǎn)變觀念 車間非常重視宣傳和形勢任務(wù)教育在改革中的重要作用。車間在推行一項改革前，都以宣傳工作來 ?打前站?，提前把?風(fēng)?吹足，讓大家看清形勢，繼而轉(zhuǎn)變觀念。車間利用各種機會重點宣傳公司、事業(yè)部職代會、政治工作會議精神，每個班召開形勢任務(wù)教育會，甚至利用單邊男職工配偶體檢的機會，對家屬灌輸改革理念和目前形勢，引導(dǎo)職工家屬在家里幫忙吹吹?枕頭風(fēng)?，讓職工和家屬都感受到了企業(yè)目前所處的困境和承受的壓力，感受到了改革的勢在必行，由被動變?yōu)橹鲃咏邮芎晚槕?yīng)改革需求。

（二）班組組織機構(gòu)再造，實施扁平化管理

1、班組實施扁平化管理具有決策周期短、組織靈活性增強、配合協(xié)調(diào)能力加強、生產(chǎn)運營成本降低、工作效率提高等優(yōu)點。依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和全面完成全年生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)總體要求，結(jié)合生產(chǎn)實際采用扁平化管理。一是我們進一步的優(yōu)化了班組管理機構(gòu)，變崗位管理為工序管理，減少管理層次，以?分段管理，集中控制?為抓手，車間班組管理由原來的碼頭班、卸煤班、輸煤班、混配煤班、煤調(diào)班共11個班組并成4個橫班運行，即卸煤、混配，輸煤實施橫向管理，對外協(xié)調(diào)實施縱向管理，由原來的多級反映問題變?yōu)橐患壔蚨?，就直接反映到班長或車間，工作得到及時安排處理，極大的縮短了時間，提高整體工作效率；二是對現(xiàn)有崗位進行優(yōu)化組合，實施并崗、消崗，打亂班組編制，推出了?一崗多能?通過競聘上崗，避免輕松崗位扎堆，任務(wù)重的崗位沒人干的情況，讓人員不停流動，平衡崗位職工的工作量，實現(xiàn)強弱結(jié)合，車間各項管理步入正軌，建立良性循環(huán)。

2、厘清職責(zé)，加強績效考核。車間進一步明確了各級負(fù)責(zé)人應(yīng)做的工作和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，貫徹?誰主管，誰負(fù)責(zé)?的原則，做到指標(biāo)到班組，責(zé)任到個人的8小時工作量化機制。形成了以?人人責(zé)任在身、個個擔(dān)子在肩?的崗位責(zé)任管理機制。通過各項措施的落實，提高了員工的工作積極主動性，為全年各項指標(biāo)完成提供了有力的保障。在生產(chǎn)班組實施績效考核分為三部分按比重考核，車間出臺了?2:2:6?的績效考核方案。即：獎金總額的20%作為基本考核如勞動紀(jì)律、現(xiàn)場管理、安全整改、臨時工作完成率；20%作為?一崗多能?技能儲備考核（多會多得）；60%作為作業(yè)量考核（多勞多得）。一崗多能好計算，會的崗位越多，獎金系數(shù)就越高，那么，拉開獎金差距最關(guān)鍵的作業(yè)量是如何計算出來的呢？

車間分門斗操作、輸煤集控、混配煤集控、行車、翻車機、碼頭集控、巡線、水手、鏈斗操作、報表、其他作業(yè)等11個板塊分別計算產(chǎn)量，每個班組有專人負(fù)責(zé)計算每個班員的工作產(chǎn)量，如果一項工作是由幾位班員共同完成的，由班長負(fù)責(zé)根據(jù)每個班員完成的多少來將工作量分?jǐn)偂１热鐝埲?dāng)班在門斗司機崗位上煤700噸，配轉(zhuǎn)煤1500噸，卸煤0噸，則張三當(dāng)日門斗作業(yè)量為2200噸。如果張三當(dāng)班在輸煤集控崗位上煤700噸，卸煤1500噸入干煤棚，則張三當(dāng)日輸煤集控作業(yè)量為2200噸。其他作業(yè)包括了車間安排的比如安全監(jiān)護、打掃衛(wèi)生、參加事業(yè)部或車間組織的活動等，這些額外的工作，車間也通過績效考核或折算產(chǎn)量的方法給予體現(xiàn)，切實體現(xiàn)?多勞多得?的分配宗旨。制定出了《日作業(yè)量》統(tǒng)計方法及表格，由每個班長對本班員工每天的工作量進行統(tǒng)計和考核。

（三）建立激勵機制，強調(diào)“多勞多得，多會多得”。十個手指有長短，各個單位都有?閑人懶漢?，這些人的負(fù)面影響是非常大的，目前這種體制下又暫時無法消除，只能通過分配機制的創(chuàng)新來拉開差距，我們班子通過對每位職工思想動態(tài)進行調(diào)查分析認(rèn)為，作為工薪階層如果做同樣的工作，每月能夠比原來多拿300—500元獎金，那大家還是愿意多做點的，而班組長如果每月的獎金是普通職工的一倍左右，班組長絕對會盡心盡力的。

（四）強化培訓(xùn)，培育“一崗精，多崗?fù)ā比瞬?/p>

1、多能工是供煤車間的標(biāo)志。在實行?一崗多能?之前操作人員具有單一崗位、技術(shù)的特點，往往不能適應(yīng)車間的改革發(fā)展。因此，車間實施了培育職業(yè)化員工工程，從職工意識形態(tài)、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、敬業(yè)精神、心智模式等方面對員工進行培訓(xùn)。特別是在技能方面作為培訓(xùn)重點，以采取先理論學(xué)習(xí)，現(xiàn)場觀摩；再進行跟崗位實踐，親身體驗；繼而做到發(fā)現(xiàn)問題解決問題；最后融入實際運用，做到無漏洞上崗，能處理運行問題。根據(jù)每位員工的崗位不同，讓員工熟悉吃透本崗位的生產(chǎn)工藝所要求涵蓋內(nèi)容和設(shè)備原理。在對本崗位所承擔(dān)設(shè)備熟悉并掌握的情況下，有意識的讓每位員工都去熟悉其他崗位設(shè)備狀況和操作要領(lǐng)。并由班長及有多年經(jīng)驗的老員工的分頭負(fù)責(zé)一個面的親身指導(dǎo)重點把關(guān)，員工自身的能力得到了加強和有效的鍛煉。真正做到?一崗精，多崗?fù)?，成為?一崗多能?的人才。

2、評星定級活動 為激勵員工的學(xué)習(xí)熱情，提高員工學(xué)習(xí)掌握多種技能的主動性，在開展?一崗多能?培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，車間在員工中開展了評星定級活動，每月對員工多種技能的學(xué)習(xí)掌握情況進行考核，依據(jù)考核評星定級，給予獎勵，職工每通過一個星級評定，績效中?一崗多能?系數(shù)相應(yīng)上浮。并將評星定級與崗位勞動競賽相結(jié)合，將星級員工與崗位標(biāo)兵掛鉤，達到促進積極，鼓勵先進的目的。

（五）完善考核機制，循序漸進鞏固制度。

沒有有效的監(jiān)督和管理，即使前期推行的再轟轟烈烈，最終的結(jié)果都不會圓滿，特別是對長期以來產(chǎn)生了?慣性?的正式職工更是如此，一旦熱情和動力減弱，很有可能出現(xiàn)反復(fù)，老毛病、舊觀念會卷土重來。將管理人員的?管?字和?理?字分開。

?管?就是讓管理人員形成一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。車間下大力氣對每個管理崗位規(guī)范了《標(biāo)準(zhǔn)化工作清單》，從每天早8點到下午5點該做什么、怎么做進行了詳細的描述，并要求所有管理人員建立工作日志，同時針對回收崗位后可能存在的堵煤、衛(wèi)生清理等問題，車間更加細化了日崗檢和干部值班內(nèi)容，將管理人員與班組的作業(yè)捆綁起來，與班組一起面對改革初期的困難。

?理?就是盡一切能力幫助班組理順關(guān)系，提高工作效率和工作質(zhì)量，另外，車間還建立了一套完善的管理記錄，為日常工作的統(tǒng)計和考核提供依據(jù)，逐步固化現(xiàn)行一些好的、職工認(rèn)可的做法，讓職工逐漸適應(yīng)新的考核機制，摒棄一些老毛病、壞習(xí)慣。

三、“一崗多能” 技能績效管理建立的應(yīng)用效果 通過近一年的實際運作應(yīng)用，?一崗多能?這一做法在車間生產(chǎn)運營過程中發(fā)揮出顯著作用，有效降低人員成本，創(chuàng)造顯著的經(jīng)濟效益，增強操作人員的核心競爭力。從去年初開始籌備?五改四?工作以來，通過車間全體干部職工的努力已順利完成?五班三倒?改?四班兩倒?的工作，11個班組改為4個橫班運行，在幾乎沒有增加編制的情況下回收了18個外包勞務(wù)用工的崗位，可節(jié)約人工成本22萬元/年，職工由?要我做事?變成了?我要做事?。

（一）員工的積極性明顯提高

該做法使員工的思想意識由被動變?yōu)橹鲃樱晕冶O(jiān)督、自我約束、自我改進的能力顯著提高，使員工的職責(zé)更加明確，杜絕了干與不干、干好干壞一個樣的思想，從根本上強化了思想意識，增強了人員的責(zé)任心，激發(fā)了廣大員工的工作熱情，調(diào)動了工作主動性。從前三個月獎金公示情況來看，職工中獎金最高的有1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉開獎金差距成為了一劑?強心針?，讓一些原來技能不多的同志，通過參與?一崗多能?培訓(xùn)和爭搶作業(yè)量，獎金收入一下子跳到了前幾名（比如劉念、文祥等），拿到了原來的3、4倍。車間主要崗位、關(guān)鍵崗位獎金水平基本達到了我們預(yù)期的目標(biāo)，雖然個別崗位在作業(yè)量方面有些小小的爭議，但不影響整個方案的實施，最主要的是職工們打破了?大鍋飯?，認(rèn)同了巨大的差距，心態(tài)陽光了，態(tài)度積極了，面對原來一些外包性質(zhì)的工作，職工能夠放下?正式工?的架子，主動去做，延時費和卸火車的扯皮也沒有了。車間通過建立激勵機制，在公司第三次創(chuàng)業(yè)的艱難時刻，為職工中樹立了正確的?擇業(yè)觀?，展示了正能量，摒棄了舊觀念。

（二）提高了工作效率和工作質(zhì)量

在實行?一崗多能” 技能績效管理之前，供煤車間11個班組各管一片，都只從本班組角度去安排工作，沒有從大局出發(fā)，常常碰到一個班準(zhǔn)備開工，另一個班還沒準(zhǔn)備好，或一個班完成了自己的任務(wù)安排班員吃飯去了，另一個班卻在等他們配合完成本班的工作。這不僅增加了車間調(diào)度的協(xié)調(diào)難度，也降低了車間整體工作效率。實行了?一崗多能?技能績效管理，職工開始由?要我做事?向?我要做事?轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)爭產(chǎn)量，爭業(yè)績的大好局面，提高了工作效率和工作質(zhì)量。

（三）提升整體技能水平

在車間相關(guān)激勵制度準(zhǔn)則指引下，從全體職工的認(rèn)知上得到一致認(rèn)同，車間職工已經(jīng)沒有了原來的?崗位?概念，取而代之的是會了多少?技能?。目前，車間一線操作員有85%具備3種以上技能，50%具備5種技能，20%具備7種技能，大量閑臵崗位人員向任務(wù)飽和的崗位流動。例如煤碼頭今年以來幾乎沒有卸煤，職工主要任務(wù)是守船，實行?一崗多能?后，碼頭80%職工自愿報名學(xué)行車、翻車機等崗位，上半年車間共培訓(xùn)各類崗位培訓(xùn)80余人次，在職工中樹立了人人找事做的正能量，又為回收外包崗位奠定了人力資源基礎(chǔ)。

（四）職工技術(shù)能力和承擔(dān)多項任務(wù)的能力得到鍛煉提高

車間通過一系列的舉措盤活了車間的人力資源，把?一個蘿卜一個坑?變成了?人人都是‘萬精油’，哪里需要去哪里?的管理模式，目前，各班組都認(rèn)為肩上的責(zé)任和壓力比改革之前要大很多，班長比以前更操心，職工比以前更盡責(zé)，大家都在產(chǎn)量上斤斤計較，相互爭著做事，從思想上破除?我是哪個崗位就只做哪個崗位的事?的舊觀念，如何適應(yīng)改革，保住自己的崗位、增加自己的收入成為了職工最關(guān)心的事。這使得車間在不增加人手的情況下回收外包崗位變成了?水到渠成?的事。

四、“一崗多能”技能績效管理建立的體會

（一）管理要有系統(tǒng)觀念

管理僅靠某一部門、某一設(shè)備、某一方法是不能在長期管理中取得成績，而是要樹立系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)管理中只抓設(shè)備，或只抓人員是不夠的，只有統(tǒng)籌安排，均衡管理,才能提高企業(yè)的綜合實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。采用?一崗多能?的管理模式，極大調(diào)動了職工做事的積極性。職工的向心力、凝聚力和執(zhí)行力等整體素養(yǎng)得到很好的提升，團隊協(xié)作精神更得到很好的加強。使每一位員工自覺的向最優(yōu)秀的員工看齊，員工的責(zé)任感、主動精神得到鍛煉，能通過員工之間正常的競爭實現(xiàn)相互激勵的效果。沒有車間見縫插針、貫穿始終式的形勢宣講、沒有打破格局開展崗位競聘前組織的高強度的職工技能培訓(xùn)，改革方案再好也推行不下去。所以，把職工轉(zhuǎn)觀念、提高技能當(dāng)成改革前期一項重要的戰(zhàn)略來對待，讓職工充分認(rèn)識到車間改革的必要性、重要性和艱巨性，并為職工掌握多個崗位技能提供學(xué)習(xí)機會，有效提高了車間人員整體素質(zhì)，為改革推行奠定了基礎(chǔ)。

（二）職工整體素質(zhì)得到提升，個人技能得到提高 隨著現(xiàn)代化信息技術(shù)和裝備技術(shù)進步和提高，企業(yè)的崗位人員配臵更趨于使用有技術(shù)、有能力人才去擔(dān)當(dāng)，崗位配臵將進一步減少，同時提高設(shè)備的整體運轉(zhuǎn)率，員工技術(shù)能力和承擔(dān)多項任務(wù)的能力得到鍛煉，節(jié)約了成本，提高了效率和工作質(zhì)量。

（三）提高執(zhí)行能力，加大督辦力度。

執(zhí)行力是各項工作能否落實的關(guān)鍵所在。車間在推行一個新的制度和辦法的時候，管理人員和班組骨干的執(zhí)行力尤其重要，車間班子成員以身作則，帶著職工干，做給職工看，有效提高了各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力和工作效率，對改革期間的每個關(guān)鍵節(jié)點加大督辦力度，及時掌握好職工思想動態(tài)和利益分配也有效保護了職工參與改革的積極性。