第一篇：15+《向華為學(xué)習(xí)管理：員工管理與發(fā)展+--+以奮斗者為本的激勵管理,打造能奮斗的員工隊伍》課程大綱

向華為學(xué)習(xí)管理

員工管理與發(fā)展

----以奮斗者為本的激勵管理，打造能奮斗的員工隊伍 1 課程目標(biāo)

華為公司于1988年成立，經(jīng)過28年的發(fā)展，到2016年銷售額已經(jīng)達到5216億元，成為電子信息行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，成為中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進行全方位競爭的企業(yè)。

華為究竟憑借什么成為世界一流公司？

我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！！

----任正非

打造出一支能奮斗的員工隊伍，是公司實現(xiàn)商業(yè)成功的關(guān)鍵，也是每家公司面臨的挑戰(zhàn)。

華為公司經(jīng)過28年的實踐探索，找到了一套有效的管理機制，能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗，牽引和推動員工更好的為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。

本課介紹華為公司探索出的實踐經(jīng)驗，如何打造一支能奮斗的員工隊伍。課程內(nèi)容

單元一：奮斗就是把該做的事情做到極致

1、公司商業(yè)成功的關(guān)鍵

（1）能夠及時、低成本、高質(zhì)量向市場交付滿足客戶需要、有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品是公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。

（2）實現(xiàn)向市場交付具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品需要一系列內(nèi)容、性質(zhì)、范圍不同的業(yè)務(wù)活動。

（3）這樣的一系列業(yè)務(wù)活動最終要由員工承擔(dān)，不同內(nèi)容、性質(zhì)的業(yè)務(wù)活動需要不同能力水平的員工，按照業(yè)務(wù)活動內(nèi)容和性質(zhì)被合理分割給員工，被分割后的業(yè)務(wù)活動就是員工的職位責(zé)任。

（4）每一位員工都能夠成功履行職位職責(zé)，把該做的事情做到極致，是支撐圍繞客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值、實現(xiàn)公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。

2、公司人員管理的目標(biāo)

牽引和推動承擔(dān)不同職位責(zé)任的員工，掌握履行職位責(zé)任所要求的知識和技能，有效開展職位責(zé)任所要求的工作活動，做出職位責(zé)任所期望的工作成果，最終支撐公司的商業(yè)成功。

3、職位責(zé)任--明確責(zé)任，澄清價值

聚焦責(zé)任，通過清晰準(zhǔn)確的責(zé)任描述，牽引員工聚焦正確的事情。

根據(jù)業(yè)務(wù)活動的要求，梳理和優(yōu)化職位體系，一個清晰、準(zhǔn)確的職位責(zé)任描述，是績效管理、薪酬管理等人員管理的基礎(chǔ)。

4、績效管理--變考核為目標(biāo)承諾，牽引員工追求卓越

聚焦貢獻，通過清晰準(zhǔn)確的責(zé)任目標(biāo)描述和責(zé)任結(jié)果評價，牽引和推動員工積極進取，追求卓越，做出超越期望的價值貢獻。建立基于職位責(zé)任的員工績效管理制度，根據(jù)員工承擔(dān)責(zé)任的不同，設(shè)置合理的績效目標(biāo)，以及進行相應(yīng)的績效評價，牽引和推動員工聚焦責(zé)任貢獻。

5、薪酬管理--打破平衡、拉開差距、給火車頭加滿油

聚焦分配，基于價值貢獻，打破平衡、拉開差距、給優(yōu)秀員工更大的回報，推動員工持續(xù)奮斗。

建立基于價值貢獻的員工薪酬管理體系，根據(jù)員工價值貢獻的不同，給予不同的薪酬回報，價值貢獻越大，回報越大，拉開差距，推動員工建立持續(xù)奮斗、不斷挑戰(zhàn)自我的強烈意愿。

單元二：職位管理--建立市場導(dǎo)向的職位責(zé)任體系

1、職位責(zé)任理念

職位是一系列相關(guān)業(yè)務(wù)活動的集合，這些業(yè)務(wù)活動屬性相近、復(fù)雜度相似、工作量飽滿。職位不是人為定義而成，而是基于業(yè)務(wù)活動，進行合理分類形成。

2、職位設(shè)計原則

（1）職位設(shè)置要體現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程、組織定位與職責(zé)要求，是對組織和流程中已有責(zé)任和職責(zé)的歸納；

（2）崗位是組織管理的最小單元，是職位具體到人的體現(xiàn)，是對組織職責(zé)的支撐，有崗位才有人，避免因人設(shè)崗；

單元三：績效管理--變考核為目標(biāo)承諾

1、績效管理的目標(biāo)

基于員工的職位責(zé)任，明確工作要求，牽引和激發(fā)員工聚焦期望的工作方向，積極進取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最終支撐整個組織和公司的商業(yè)成功。

2、績效管理的過程

績效管理是一個牽引、支持、和推動員工達成更高績效的管理過程。（1）第一階段：績效目標(biāo)制定（2）第二階段：績效執(zhí)行輔導(dǎo)（3）第三階段：績效結(jié)果評價（4）第四階段：績效結(jié)果反饋 績效管理不是單純的考核，實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)也不是單純靠考核，而是通過績效管理四個階段管理活動的有效配合實現(xiàn)。

單元四：績效目標(biāo)設(shè)置--明確責(zé)任目標(biāo)、管理未來

1、績效目標(biāo)設(shè)置要求

（1）體現(xiàn)不同崗位職責(zé)要求和不同員工實際工作內(nèi)容（2）能夠牽引員工聚焦正確的工作方向（3）能夠激發(fā)員工追求卓越

（4）能夠有效支撐組織績效目標(biāo)的達成

2、績效目標(biāo)--責(zé)任目標(biāo)

（1）源自華為實踐，針對專業(yè)崗位特點設(shè)計而成，融合了KPI和OKR的優(yōu)點，規(guī)避其不足；

（2）基于員工崗位責(zé)任以及基于崗位責(zé)任所承接的實際工作設(shè)置合適的績效目標(biāo)

目標(biāo)與子目標(biāo) 目標(biāo)項與目標(biāo)值

（3）目標(biāo)項的設(shè)置原則

反應(yīng)關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵活動

（4）目標(biāo)值的設(shè)置原則

目標(biāo)值的設(shè)置對崗不對人 目標(biāo)值

（5）案例：華為研發(fā)崗位目標(biāo)設(shè)置

3、績效目標(biāo)溝通

（1）視頻分析：績效目標(biāo)溝通（2）績效目標(biāo)制定溝通：3+1對齊

目標(biāo)對齊：績效目標(biāo)理解一致

思路對齊：達成目標(biāo)的方法過程一致 理念對齊：達成目標(biāo)的積極態(tài)度理解一致 最終達成對績效目標(biāo)認(rèn)識和理解上的對齊

（3）演練：績效目標(biāo)溝通

單元五：績效結(jié)果評價--區(qū)分責(zé)任結(jié)果、聚焦價值貢獻

1、評價要求

績效管理工作中最核心的三個問題：什么是績效？如何評價績效？如何獲得高績效？ 理解評價貢獻、相對評價、評價的基本流程，做好績效評價。敢于區(qū)分，客觀公正對待每個人。

（1）是相對考評，而不是絕對考評。（2）考評不因其量化的形式而客觀。

（3）要讓員工感知到客觀公正，導(dǎo)向沖鋒。

2、評價什么

責(zé)任結(jié)果：崗位價值結(jié)果，看價值貢獻，看績效目標(biāo)完成的情況

3、評價方式

（1）相對評價（2）強制比例分布（3）分類分層

（4）組織績效影響個人績效

4、結(jié)果評價

（1）分成若干等級，華為公司為如下五等

A、B+、B、C、D（2）評價方法

不用百分制，直接根據(jù)員工目標(biāo)完成情況確定對應(yīng)的等級

（3）方法特點

簡單 直接

單元六：績效結(jié)果反饋--又一次目標(biāo)承諾

1、原則

績效結(jié)果反饋又是一次目標(biāo)承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。

2、績效結(jié)果反饋要求

（1）強化員工對自身績效的責(zé)任，為員工在團隊中的相對表現(xiàn)提供客觀的反饋。（2）鼓勵好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)。

（3）澄清需要改進的領(lǐng)域以及改進的方向。

（4）激勵員工持續(xù)成長，并在新的PBC周期承擔(dān)更大責(zé)任。

3、績效結(jié)果反饋溝通

（1）視頻分析：績效結(jié)果反饋溝通

（2）績效結(jié)果反饋的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。（3）績效結(jié)果反饋過程

反饋結(jié)果、提供績效事實

幫助下屬全面認(rèn)知自我，識別不足，提升改進

（4）演練：績效結(jié)果反饋溝通

單元六：薪酬管理--建立基于貢獻的價值分配體系

1、薪酬管理的意義

一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

2、薪酬管理存在的問題

（1）不愿意開發(fā)新市場，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場。（2）不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。

（3）工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實、做透徹。（4）關(guān)注個人工作多，對他人的支持與幫助不夠。

（5）產(chǎn)品成功了，需求、設(shè)計、開發(fā)、測試等部門或人員爭功；產(chǎn)品失敗了，大家則互相推諉。

（6）……

3、薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）如何牽引員工到核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品上？（2）如何牽引員工聚焦于核心的業(yè)務(wù)活動？（3）如何激發(fā)員工保持積極進取的工作狀態(tài)？（4）如何牽引員工注重團隊合作？

4、薪酬管理原則：導(dǎo)向沖鋒

任正非：公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。我主張激勵優(yōu)秀員工，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。

價值分配要導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價值分配要導(dǎo)向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。

單元七：基于責(zé)任的工資管理--牽引員工承擔(dān)更大的責(zé)任

1、案例分析

某公司確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，放棄大規(guī)模的PCB版的研發(fā)與制造，轉(zhuǎn)向快速、小批量PCB交付，這就需要員工從聚焦于單一專業(yè)領(lǐng)域，到全面掌握PCB的設(shè)計與試制等多方面的專業(yè)技能，但是員工已經(jīng)習(xí)慣于單一工作領(lǐng)域，不愿意進入多領(lǐng)域內(nèi)容的工作，怎么辦？

2、建立基于責(zé)任的回報機制

機會牽引責(zé)任，責(zé)任牽引回報，回報牽引人才 建立基于職位責(zé)任、實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力的激勵機制，倡導(dǎo)團隊協(xié)作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。

（1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報機制

員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。（2）通過基于責(zé)任的回報機制牽引人才

公司的工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)負(fù)責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運作、競爭力下降。

（3）建立差異化的基于責(zé)任的回報機制

公司各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭力和人力成本兩個要素的平衡

3、職位價值分析

根據(jù)職位價值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級 職級是采用職位評估方法，就公司的職位對公司價值的大小和職位責(zé)任內(nèi)容進行評估而獲得的該職位的級別。職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。

4、基于職位價值建立崗位工資體系

（1）基于職位價值建立崗位工資體系（2）使用職級工資對照表確定員工工資（3）使用職級工資對照表進行招聘起薪

單元八：基于貢獻的獎金管理--牽引員工做出更大的貢獻

一、案例分析

案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎金。

案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。

二、調(diào)薪管理

1、薪酬調(diào)整的原則

導(dǎo)向沖鋒，貢獻越大，調(diào)薪的機會越多，調(diào)薪的幅度也越大。

2、薪酬調(diào)整的方法

薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻和績效導(dǎo)向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高； 薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高

三、獎金管理

1、獎金管理原則

（1）獎金要能夠符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；

（2）獎金管理機制應(yīng)達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的；

（3）獎金生成與管理機制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵要素予以合理解決；

（4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；（5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊牽引，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。

2、年度獎金管理

華為實踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放

3、項目獎金管理

華為實踐：及時激勵--項目獎

4、特殊貢獻獎金管理

華為實踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎 3 授課講師

劉冰先生 人才管理專家 人力資源管理專家

原華為公司干部與人才管理專家 原華為公司金牌講師 原華為公司講師導(dǎo)師

專業(yè)背景

? 10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認(rèn)識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。? 6年人力資源管理經(jīng)驗，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認(rèn)識。

咨詢背景

烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。

工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。

科華技術(shù)：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。方太集團：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。

華達技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。

培訓(xùn)背景

人力資源管理類培訓(xùn)。如《華為優(yōu)秀實踐：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)化》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)績效管理與員工激勵》、《研發(fā)組織設(shè)計與高效運作》等課程。研發(fā)管理類培訓(xùn)。如《研發(fā)項目經(jīng)理：成功管理項目交付》、《研發(fā)組長：成功管理團隊》、《研發(fā)經(jīng)理：成功管理團隊》、《研發(fā)職能經(jīng)理：成功管理領(lǐng)域交付》等角色認(rèn)知系列課程，以及《教練式輔導(dǎo)》、《績效管理》、《團隊管理》等單項課程。

部分內(nèi)訓(xùn)客戶

中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、中國北車、京信通信、方太集團、凱德地產(chǎn)、金科集團、伊利集團、全志科技、三花集團、禾苗通信、天奧電子、順豐速運、新國都技術(shù)、華陽集團、光迅科技、鐵四院、中海油環(huán)保、中船重工研究所、徐福記、特變電工、東風(fēng)雷諾、北汽福田??

第二篇：企業(yè)與員工激勵發(fā)展管理平臺

DayDaytheGreat

搭建企業(yè)與員工激勵發(fā)展管理平臺的關(guān)鍵在于企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)達成一致。

樹立雙贏理念，一方面企業(yè)要為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺，另一方面員工自身也要努力提高職業(yè)能力。企業(yè)的最終目標(biāo)是盈利，而企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提是個人目標(biāo)的實現(xiàn)，只有企業(yè)每個員工的工作目標(biāo)得以實現(xiàn)，整個企業(yè)的目標(biāo)才會邁進一大步。

運用好企業(yè)與員工的雙贏理念，企業(yè)依靠員工的過硬職業(yè)能力，員工得益于企業(yè)搭建的職業(yè)發(fā)展平臺，就能實現(xiàn)個人績效的提升和企業(yè)業(yè)績的突破。在個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，不知不覺就增強了企業(yè)的凝聚力。團隊合作精神和企業(yè)的凝聚力是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要條件。

莫道君行早更有早行人