第一篇：以奮斗者為本第一、二章讀書總結(jié)

以奮斗者為本讀書總結(jié)

序言

1、華為為什么在世界高科技領(lǐng)域后來居上？華為靠什么成長起來的？——核心競爭力、核心競爭力來源于核心價(jià)值觀，即以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

2、華為公司是一個重視繼承的公司，華為基本法修訂的目的：一是要對自己的管理理念和政策進(jìn)行系統(tǒng)性的整理，溫故而知新；二是要擺脫對人的依賴，提高管理系統(tǒng)的繼承性?！匆怨芾淼乃季S一勞永逸的解決問題，而非依靠于某個領(lǐng)袖。

3、一個企業(yè)的經(jīng)營說到底還是利益驅(qū)動機(jī)制，因此企業(yè)的價(jià)值分配體系必須是合理的，而企業(yè)分配價(jià)值要想合理的前提是價(jià)值評估必須是公正的。必須堅(jiān)持價(jià)值評估的原則不動搖，評估準(zhǔn)則必須是積極向上的，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值評估和價(jià)值分配相輔相成共同驅(qū)動價(jià)值創(chuàng)造。第一章 全力創(chuàng)造價(jià)值

1、企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么？活下去才是硬道理，能夠長期存活下來的企業(yè)肯定是好企業(yè)，企業(yè)要想長期存在的關(guān)鍵因素就是能夠滿足客戶需求，因?yàn)橹挥锌蛻舨艜o華為錢，只有客戶需要你，才能夠生存下去，為此企業(yè)存在的存在必須是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，滿足客戶需求；

2、利他主義：企業(yè)或者個人越是從利己的角度出發(fā)，越是打不成利己的目的，相反越是從利他的角度出發(fā)，反而是自己活得更好，因此為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；

3、企業(yè)價(jià)值是靠什么創(chuàng)造的？ 一切的自然資源都是會有枯竭的時候，唯有人的思想是沒有限制的，重視企業(yè)文化的創(chuàng)造與傳承，才能造就偉大的企業(yè)。

4、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評估、價(jià)值分配三者形成價(jià)值閉環(huán)，而正確評估價(jià)值和合理分配價(jià)值是人力資源的關(guān)鍵，同時也是每一個管理者需要關(guān)注的問題，價(jià)值評估解決的是公正的問題，價(jià)值分配解決的是公平的問題，所以說作為人力資源部或者各層級領(lǐng)導(dǎo)必須要解決的公正、公平的問題。

1-1 圍繞價(jià)值創(chuàng)造開展人力資源工作

1、企業(yè)的發(fā)展必須注重客戶、資本、勞動者共贏；

2、戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)：在兩者目標(biāo)之間，華為更加關(guān)注的是企業(yè)的短期目標(biāo)，活下去才是硬道理，但同時近期目標(biāo)的進(jìn)步必須依靠遠(yuǎn)期目標(biāo)的指引；

3、華為沒有任何可以依賴的外部資源，只有靠全體員工的勤奮努力與長期艱苦奮斗，不斷清除影響內(nèi)部保持創(chuàng)新和活力的東西；

4、不承諾員工一輩子不失業(yè)，也絕不容忍懶人的存在，因?yàn)檫@是對奮斗者和貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵而是抑制；團(tuán)隊(duì)管理也是如此，優(yōu)勝略汰、末位淘汰，獎罰分明就是在營造長期艱苦奮斗之風(fēng)；

5、華為的商業(yè)模式：深淘灘、低做堰，追求的不是一時的利潤最大化，而是追求合理的利潤的前提下，讓利更多給客戶，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，為客戶服務(wù)； 1-2價(jià)值創(chuàng)造的來源

1、實(shí)事求是才是凝聚力，企業(yè)只有能夠驅(qū)動起來員工為國家、為個人這兩部發(fā)動機(jī)，只有這樣才是實(shí)事求是，合乎人們現(xiàn)階段思想水平的，但是事實(shí)上也是為了國家。

2、我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上為國家、為人民，但主客觀的統(tǒng)一是通過客戶服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，沒有客戶服務(wù)，一切都是空談；

1-3價(jià)值創(chuàng)造的要素

1、勞動、資本、知識、企業(yè)家共同創(chuàng)造價(jià)值，因此需要正確評估各種生產(chǎn)要素在價(jià)值分配中的比例；勞動：區(qū)分用心工作和盡力工作，用心工作就是要求我們的管理干部能夠長期實(shí)現(xiàn)思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標(biāo)的機(jī)械性工作，管理干部一定是盡心工作的；知識：過去是資本雇傭勞動，而知識經(jīng)濟(jì)時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值超過了資本，資本就只能依附于知識，才能增值；企業(yè)家：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家承擔(dān)著所有的風(fēng)險(xiǎn)，但是回報(bào)確實(shí)不確定的，當(dāng)管理規(guī)范的時候，企業(yè)之魂也就有企業(yè)家變成客戶需求； 1-4價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐

1、華為是靠企業(yè)文化和精神進(jìn)行企業(yè)粘合的；華為的文化說到底是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益；

2、思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力，單純借助績效管理，會讓整個團(tuán)隊(duì)變得斤斤計(jì)較、缺少合作，沒有追求；

3、以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅(jiān)持思想上的艱苦奮斗，同時輔以物質(zhì)上的鼓勵手段，華為堅(jiān)持此路線不動搖；

4、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，成功的團(tuán)隊(duì)沒有失敗者，失敗的團(tuán)隊(duì)沒有成功者，華為人必須要先學(xué)會做人，才能做事，只有經(jīng)過心理素質(zhì)培訓(xùn)、多層次、多邊、多方位的溝通，才能學(xué)會怎么做人；

5、華為狼性，要想培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)狼性，就必須構(gòu)筑一個相對寬松的環(huán)境，讓大家努力奮斗，這樣在新機(jī)會出現(xiàn)的時候才能有一批人愿意站出來； 1-5價(jià)值創(chuàng)造的兩個輪子

1、管理第一、技術(shù)第二，什么東西都可以買來，唯獨(dú)管理是買不來的，核心競爭力對于一個企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)和產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理和服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要，因?yàn)闆]有管理，人才、技術(shù)、資金就形不成合力，沒有服務(wù)，管理就沒有方向；所以企業(yè)基業(yè)長青面臨的不是技術(shù)問題而是管理問題；

2、以客戶服務(wù)為中心和技術(shù)為中心要擰麻花，只有明確了客戶服務(wù)的方向，技術(shù)才有發(fā)力點(diǎn)，不能滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，一切的創(chuàng)新都是浪費(fèi)，創(chuàng)新必須服務(wù)于客戶需求；

3、擺脫三個依賴，企業(yè)走向自由王國的關(guān)鍵是管理，通過管理，形成機(jī)制和流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有序生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)無為而治。

第二章 正確評估價(jià)值

價(jià)值評估必須是能夠度量的，不能夠度量的就沒有辦法評估，因此價(jià)值評估首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)和過程貢獻(xiàn)、如何評估責(zé)任和結(jié)果等；在華為公司即以責(zé)任結(jié)果為正向考核為主，又抓住關(guān)鍵事件逆向輔助考核，二者相輔相成，兼顧當(dāng)下和未來、過程和結(jié)果；

1、一切的評估都要以結(jié)果導(dǎo)向，以結(jié)果要求的關(guān)鍵指標(biāo)為考核依據(jù)，堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，不以能力論英雄；

2、人員提拔晉升，不能僅依據(jù)素質(zhì)這個軟指標(biāo)，而是還要客觀看績效和成果；同時人員淘汰機(jī)制也是依據(jù)員工價(jià)值評定，不合格堅(jiān)決淘汰；

3、貢獻(xiàn)導(dǎo)向，茶壺里的餃子是補(bǔ)被認(rèn)可的，有能力可以給予更多的機(jī)會，但是只有他們在崗位上創(chuàng)造出來了價(jià)值，才能被提拔和晉升；

4、快永遠(yuǎn)比完美更重要（聽風(fēng)就是雨），企業(yè)從來沒有完美，追求完美就會失去動力，只要各個環(huán)節(jié)大致明白就推行，在推行中不斷完善；

5、員工的考核不要為了考核而考核，而應(yīng)該是干什么、學(xué)什么、靠什么，不要附加過多的指標(biāo)；

6、分級、分類考核，對于我們企業(yè)不同的部門或者不同層級，一定要分類或者分層級設(shè)計(jì)不同的KPI，避免躺銀階層出現(xiàn)，同時不支持基層員工一專多能，鼓勵成為某方面的專家；

7、價(jià)值評估堅(jiān)持目標(biāo)傾斜原則，主流的考核機(jī)制是成功導(dǎo)向，但是不完全，各個階層考核的指標(biāo)是不一樣的，即便最終的結(jié)果不好，但是只要是階層內(nèi)部的指標(biāo)完成均可以給予獎勵，這樣就不會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)指揮的錯誤掩蓋了勞動者的成功；（是否與結(jié)果導(dǎo)向相沖突，只注重過程指標(biāo)，過程的成功不能帶來利潤的達(dá)成，是否獎勵？）

8、各部門考核的指標(biāo)一定是相輔相成的，且在不同的階段側(cè)重點(diǎn)是不一致的；

9、各部門需要圍繞公司目標(biāo)設(shè)置KPI，而不是各自為戰(zhàn)，各搞各的，目標(biāo)需要從上而下進(jìn)行分解，大家都要承擔(dān)；

10、各部門、各個管理者、生產(chǎn)者必須明白自己的崗位職責(zé)，對應(yīng)的是崗位貢獻(xiàn)是什么；

11、價(jià)值導(dǎo)向：茶壺里的餃子，公司是不認(rèn)可的，漲不漲工資是要看給公司創(chuàng)造的價(jià)值是什么，而不是過程指標(biāo)有多好或者苦勞有多少；

12、客戶導(dǎo)向：客戶導(dǎo)向而非技術(shù)導(dǎo)向，企業(yè)追求的是商業(yè)的成功而非技術(shù)的成功，一切的商業(yè)活動技術(shù)創(chuàng)新必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造；

以奮斗者為本第三章讀書總結(jié)

1、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者就應(yīng)該得到回報(bào)，不奮斗，沒有貢獻(xiàn)再有才能也不能得到高績效；

2、差異出動力，團(tuán)隊(duì)管理要敢于營造差異化管理，敢于打破陳規(guī)陋習(xí)、敢于向奮斗者傾斜；

3、導(dǎo)向沖鋒，建立核心團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)只需要關(guān)注核心人員，只要對核心人員是沖鋒的，是產(chǎn)生價(jià)值的，激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼的跟上；

4、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展：①堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的基本原則，道法自然、依道而行 ②保持個人的收入增長率低于經(jīng)濟(jì)增長率 ③加強(qiáng)干部考核，高級干部能上能下

5、組織的業(yè)務(wù)鏈上的每個部門都很重要，高級管理者一定要有全局觀念，不能顧此失彼，需要建立起來統(tǒng)一、合理、平衡的考核績效方式，彌補(bǔ)短板、以促進(jìn)企業(yè)健康均衡發(fā)展；

6、規(guī)避福利導(dǎo)向，防止高績效、高福利對企業(yè)的威脅；

7、耗散結(jié)構(gòu)：讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進(jìn)行，才能激發(fā)企業(yè)活力；比如人員每天跑步，就是通過體能的燃燒，從而形成新的勢能；對于企業(yè)就是要不斷的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，盡快散掉已有的優(yōu)勢，才能形成新的優(yōu)勢；不斷新陳代謝、推新除舊，永不設(shè)立天花板；

8、要想建立一個穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)，就需要設(shè)立利益共同體，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供應(yīng)鏈的管理同樣是這個道理，我們和供應(yīng)商的關(guān)系不是敵對關(guān)系，而且一定是相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，營造合作共贏的采購生態(tài)；同樣我們的競爭對手也是我們的伙伴，不是敵對關(guān)系，有了對手才能不斷影響我們更新自我，超越自我，因此要感謝對手、敬畏對手，甚至幫助對手； 9、3.2.6平衡與打破平衡，拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，是千百人爭做雷鋒，一個領(lǐng)導(dǎo)如果不知道團(tuán)隊(duì)那個人做的差，那個干部做的好，那么主管就可以辭職，這是沒有管理能力的表現(xiàn)；

10、世界上沒有絕對的公平，只有那些本分、奮斗的員工才有前途，不要給員工過多的承諾和任何的幻想；燒不死的鳥是鳳凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命運(yùn)，才能委以重任；生活評價(jià)會有誤差，但是不至于顛倒黑白；

11、投資賺錢要說清楚三個問題：能不能鞏固基層員工的饑餓感？、中層干部的危機(jī)感（硬性淘汰10%）、高層干部的使命感（選拔出來的不是考核出來的）； 以奮斗者為本第四章讀書總結(jié)

1、干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值的傳承，（一）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批評，①滿足客戶需求，為客戶提供有效服務(wù) ②全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗 ③自我糾正“燒不死的鳥是鳳凰”

（二）認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，具有自我批評精神①提拔能為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工 ②干部要傳承企業(yè)文化，知恩畏罪，踏實(shí)做事，沖鋒在前，享樂在后

（三）領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能是影響企業(yè)文化 ①干部要追求自身價(jià)值，自我實(shí)現(xiàn) ②建立思想統(tǒng)一的平臺③干部要從心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會，抓住業(yè)務(wù)增長 ①貼近客戶，傾聽客戶心聲，建立客戶價(jià)值觀，找到客戶痛點(diǎn)，滿足客戶需求 ②抓住市場機(jī)會，明確進(jìn)取目標(biāo)，做精細(xì)化管理，保持業(yè)務(wù)增長從而保證效益的有效增長③干部要有沖鋒精神，要敢想敢做，不斷改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，來支持公司的業(yè)務(wù)增長

3、管理者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ①職業(yè)管理者要注重團(tuán)隊(duì)管理和下屬的培養(yǎng)與成長，把帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，縮短時間、節(jié)省資源作為責(zé)任 ②組建的團(tuán)隊(duì)具有敏銳的嗅覺——市場方向感，不屈不饒的精神，群體奮斗，能擔(dān)負(fù)起公司擴(kuò)張的任務(wù) ③管理者要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)方法，正向的激勵下，學(xué)會欣賞支持下屬，提高下屬的工作熱情和積極性，創(chuàng)造一個和諧有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，一起奮斗。④管理者們要學(xué)會工作方法，學(xué)會怎樣管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗過程中，工作中嚴(yán)格管理，成長中要關(guān)懷引導(dǎo)，解決好人與人，部門與部門之間的協(xié)調(diào)配合，提高整體效率。

⑤管理者們要多和員工溝通，發(fā)揮主觀能動性，身體力行來影響員工，尤其是高層越是困難的時候越要表現(xiàn)出有智慧的領(lǐng)導(dǎo)力，給全體員工前進(jìn)的信心（士為知己者死）。下屬的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一個干部最重要的是必須有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精細(xì)化管理，頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐

③要有全局觀，促進(jìn)管理進(jìn)步，堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善

5、管理者要站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

①企業(yè)管理目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)（站在全局的高度看待整體管理架構(gòu)的進(jìn)步，系統(tǒng)性、建設(shè)性、簡單的，建筑一個有機(jī)連接的管理體系：能正確及時溝通處理，能賺到錢，沒有腐敗現(xiàn)象）

②企業(yè)競爭就是管理競爭（改進(jìn)管理，進(jìn)行持久持續(xù)而不激進(jìn)的管理變革，提高管理效率。在小改進(jìn)基礎(chǔ)上總結(jié)分析，小心謹(jǐn)慎，不斷創(chuàng)新）

③加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運(yùn)作成本（使工作模板化，制度化，加強(qiáng)職業(yè)化管理，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神）

6、管理者開展組織建設(shè)，幫助下屬成長 1）領(lǐng)袖就是服務(wù)：主管胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯，幫下屬做好英雄，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供良好服務(wù)。2）管理者要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才：注重培養(yǎng)接班人，在思想上、教育上幫助接班人成長，高級管理者要起到傳幫帶的作用。3）管理者要堅(jiān)持原則，敢于管理，善于管理，引導(dǎo)員工進(jìn)行批評與自我批評。4）均衡開展組織建設(shè)，抓短板：圍繞以“客戶為中心，以奮斗者為本”來建設(shè)組織與管理干部。

以奮斗者為本第五章

一、干部要長期艱苦奮斗

（1）思想上艱苦奮斗就是要盡心，用心，在工作中一絲不茍。（2）干部要拒絕享樂主義惰怠，一定要保持思想上艱苦奮斗的傳統(tǒng)。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事區(qū)分開，各自在不同崗位發(fā)揮價(jià)值。

二、要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神

（1）考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能（2）干部要敢于負(fù)責(zé)，公司清除那些缺少責(zé)任心，得過且過，明哲保身，不能承擔(dān)責(zé)任的干部。提拔有責(zé)任感，使命感，敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神，忠于公司，貢獻(xiàn)突出的優(yōu)秀員工。

（3）干部建設(shè)的核心是做實(shí)事，公司不需要能說會道的人，而是要有責(zé)任心，敬業(yè)精神，扎扎實(shí)實(shí)做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒絕拉幫結(jié)派

（1）干部要善于幫助別人，團(tuán)結(jié)別人，帶領(lǐng)隊(duì)伍努力奮斗。（2）要勇于團(tuán)結(jié)不同意見的人，善待員工，善待干部，建立團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的群體；

（3）要加強(qiáng)文化與制度的包容性，團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長期奮斗；

四、干部不斷改進(jìn)思想方法，工作中恰當(dāng)把握尺度

（1）思想開放與進(jìn)取，時常自我批判，虛心求教，三人行必有我?guī)?，世界上只有不要面子的人才會成功?/p>

（2）寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，要領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會寬容，保持開放的心態(tài)，掌握好黑白之間的灰度。一切工作都要以客戶為中心，奮斗為本。

（3）好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，去除不良管理作風(fēng)。

五、干部要以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平，敢于自我批判（1）以身作則：吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后，嚴(yán)格要求自己。

（2）關(guān)注制度建設(shè)：是對人的行為實(shí)行管理，對各級流程的責(zé)任制度實(shí)施管理，確定行為準(zhǔn)則，崗位責(zé)任，處罰規(guī)定，獎勵制度等。（3）自我成長：通過自我批判，洗刷干部思想，使其心胸開闊，將來能經(jīng)得起別人的批評；

（4）加強(qiáng)干部的民主作風(fēng)建設(shè)，多聽內(nèi)外部批評意見，不斷在修養(yǎng)中培育民主作風(fēng)，努力學(xué)習(xí)，提高內(nèi)涵。

六、干部要保持危機(jī)意識，關(guān)鍵時刻個人利益服從組織利益（1）干部思想不能固步自居，要有危機(jī)意識，不斷充實(shí)自己，提升自己，與時俱進(jìn)；（2）干部要強(qiáng)化危機(jī)意識，要有使命感，才能符合現(xiàn)實(shí)需要，積極想辦法去做，用制度將其轉(zhuǎn)化為努力的動力。

（3）干部以大局為重：無論何時何地，干部要以大局為重，關(guān)注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）無私才能無畏：只有無私才能公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個團(tuán)隊(duì)；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正絕對的公平是沒有的，干部要調(diào)整好心態(tài)，正確的 反思，有一定的承受能力 ②要學(xué)會做人，做事可以轟轟烈烈，做人要學(xué)會收斂。管理干部要靜水潛流，要有冷靜的思維方式 ③要不斷健全人格，適當(dāng)?shù)睦斫狻⑾嗷サ娜套?，干部管理中“不舒適”是永恒的，“舒適”只是偶然。

第六章 干部的選拔與配備

一、干部選拔重要因素

（1）干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐，從一線中來，猛將必發(fā)于行伍、宰相必起于州郡，沒有一線經(jīng)驗(yàn)不能提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)；

（2）要有忠誠度，有使命感和職業(yè)責(zé)任感的人：對實(shí)現(xiàn)企業(yè) 目標(biāo)有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心導(dǎo)向；

（3）選拔干部第一選的干勁，還要有能力和品德。全球化視野：要有較寬的文化學(xué)習(xí)；

（4）選拔干部要用人所長，不求全責(zé)備（寬容引導(dǎo)）；

二、干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)（1）品德與作風(fēng)是干部資格的底線：

（2）不僅看素質(zhì)，還要看績效和結(jié)果，有領(lǐng)袖能力，能團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的人，有好的實(shí)踐結(jié)果，能把擁有的知識轉(zhuǎn)化成貢獻(xiàn)價(jià)值。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：持續(xù)表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為，還要具備四力—成功的決斷力（高級干部），正確的執(zhí)行力（中層干部），準(zhǔn)確的理解力（基層干部），人際溝通能力。

三、干部配備的基本原則（1）基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；（2）根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢；（3）正副職配備，明確選拔培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)（4）同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部

以奮斗者為本 第七章----干部的使用與管理

1、責(zé)任成果導(dǎo)向：建立以責(zé)任成果為導(dǎo)向的價(jià)值評估體系，而非能力為導(dǎo)向，同時需要把關(guān)系到公司生死存亡的關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)分下去，讓各個部門都承擔(dān)，都能關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，無關(guān)部門可以直接裁撤；

2、分層級考核：中高層干部的選拔強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和道德多一點(diǎn)，基層員工和領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，考核要有側(cè)重點(diǎn)；

3、考核方式：考核形式不能形成慣性思維或者教條主義，死搬硬套，主要是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出好的成果就是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的，而非需要指標(biāo)考核，考核一定要有彈性，能夠保持一定的灰度；

4、干部選拔：先選擇會干事情的，在考核能否干得下去，對員工的考核一定是關(guān)鍵KPI+責(zé)任成果導(dǎo)向，簡單直接，去除繁雜指標(biāo)，突增負(fù)擔(dān)；

5、績效改進(jìn)，自己和自己比，對員工的考核不是考核絕對值，而是考核期相對增長速度，這樣才會有壓力；

6、考評方式：正向考核+逆向考事相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)人除了要關(guān)注正向成果之外，還要學(xué)會抓住關(guān)鍵事項(xiàng)，無論是成功還是失敗，都要學(xué)會分析總結(jié)，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部給予更多機(jī)會；

7、績效考核公開化：堅(jiān)持誰創(chuàng)造、誰漲工資，這樣才會形成正向?qū)颍?/p>

8、機(jī)會傾斜：在待遇、機(jī)會、責(zé)任和承擔(dān)上更多的向一線傾斜，對于員工的考核不能只用技能去考核，總部人員參與培訓(xùn)的機(jī)會多，在一線培訓(xùn)少，技能自然少點(diǎn)，同時正職和副職之間的待遇差異要大；一線人員的職級定位要靈活化；

9、三權(quán)分立：對于員工的提拔，實(shí)行三權(quán)分立，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部更大的放權(quán)；

10、干部檢察的導(dǎo)向是：懲前毖后、治病救人，已經(jīng)清楚的事實(shí)就不要揪著不放，要給人改過自新的機(jī)會，管理干部要學(xué)會真正的理解和把握這個灰度；

11、靠制度養(yǎng)廉：高薪不能養(yǎng)廉，靠制度養(yǎng)廉，假積極一輩子就成了真積極；

12、問責(zé)制和連帶責(zé)任：出了事情是誰的責(zé)任一定要弄清楚，該處分就怎么處分，干部出了問題其原推薦人員要承擔(dān)連帶責(zé)任，改行政團(tuán)體要承擔(dān)連帶責(zé)任； 以奮斗者為本 第八章

1、將軍是打出來的：沒有艱苦的戰(zhàn)斗是不會產(chǎn)生將軍的，禪機(jī)是悟出來的，在任何環(huán)境中都不要忘記學(xué)習(xí)；

2、先有組織還是先上戰(zhàn)場：用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍，在主戰(zhàn)場和主要項(xiàng)目上，集中優(yōu)秀骨干，打成功了、總結(jié)、分流、體系就組建成功了；

3、人才培養(yǎng)：高級人才是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀的人都是自我成長起來的；公司只有選拔責(zé)任而沒有培養(yǎng)責(zé)任，個人如果沒有進(jìn)步的渴望和成長的動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的；

4、學(xué)習(xí)培訓(xùn)：培訓(xùn)要從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用，關(guān)鍵是教會干部怎么做事，系統(tǒng)性的培訓(xùn)要與公司當(dāng)下所需相結(jié)合；

5、教精神、教方法重于教知識；

6、中高層主管要進(jìn)行輪崗制，已獲得周邊工作經(jīng)驗(yàn)，提升全局視野，干部的之字形成長路線只適用于高級管理者和一部分綜合性專家，不使用與基層員工和干部。基層則更多的強(qiáng)調(diào)干一行愛一行，不鼓勵調(diào)崗；

7、干部和專業(yè)人才這是兩座金字塔，基層是共同的，中間的這層是可以流動的，業(yè)務(wù)干部和管理干部是混合的，高層領(lǐng)導(dǎo)就不要再動，因?yàn)檫@一層主抓方向就行；

第二篇：《以奮斗者為本》讀書心得

《以奮斗者為本》讀書體會

我于2003年入廠，嚴(yán)格遵守和熟知公司制度。管理第一，技術(shù)第二。正是現(xiàn)階段我們企業(yè)發(fā)展需要思考的，中國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，管理和技術(shù)的重要性問題。中國鋼鐵企業(yè)眾多，投入大量的資金購入先進(jìn)設(shè)備建廠，大批量的生產(chǎn)國外引進(jìn)的高新技術(shù)，可謂是不遺余力的引入技術(shù)，但達(dá)到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續(xù)下降，用市場換來的技術(shù)的停滯不前。在日鋼改革之年，冷板制造部的每個同仁每天都在不斷的學(xué)習(xí)，接受了解新的知識，如果自己不主動學(xué)習(xí)，認(rèn)真專研做好本職工作，就會覺得自己在后退，跟不上團(tuán)隊(duì)的步伐。

讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發(fā)自內(nèi)心感嘆：華為真?zhèn)ゴ?！因?yàn)樵摃拿總€章節(jié)每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。學(xué)習(xí)該書后，我更加堅(jiān)信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結(jié)合學(xué)習(xí)并圍繞“奮斗者”話題談?wù)勛约旱膸c(diǎn)心得。

一、華為以奮斗者為本的基本要點(diǎn)

通過學(xué)習(xí)，我初步總結(jié)出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。

二、何人可稱奮斗者

在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標(biāo)”。這個定義無疑是準(zhǔn)確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來

衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價(jià)值觀，奮斗有無創(chuàng)造價(jià)值、提高自己等。

三、如何成為奮斗者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者？答案當(dāng)然是否定的，關(guān)鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質(zhì)，自身行為是否有利于自我的提高、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步等。首先是需要具備刻苦學(xué)習(xí)精神。身處知識經(jīng)濟(jì)時代，人類創(chuàng)造財(cái)富的方式已發(fā)生根本變化，主要由知識、管理產(chǎn)生。

四、怎樣激勵奮斗者

如何實(shí)現(xiàn)長期艱苦奮斗，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配為驅(qū)動力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責(zé)任就在于逆這種自發(fā)趨勢而動。那么，華為是如何激勵奮斗者的呢？

一是推行了堪稱當(dāng)今世界最完善的價(jià)值評價(jià)體制——左邊支持價(jià)值創(chuàng)造，右邊支持價(jià)值分配，形成了一個自我循環(huán)的利益驅(qū)動機(jī)制。它比較科學(xué)地解決了公正和公平的問題，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)目標(biāo)最大程度的一致，也為全力創(chuàng)造價(jià)值提供了不竭的動力來源。在此機(jī)制下，能者上，為賢能之人提供了機(jī)會，庸者下，保證了機(jī)體的清潔，同時也形成壓力機(jī)制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價(jià)值的最好展示，更不會淪為奮斗著的奴才了。

二是在注重責(zé)任結(jié)果、貢獻(xiàn)、商業(yè)價(jià)值等導(dǎo)向的基礎(chǔ)上推行了“利益均沾”機(jī)制。通過按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力，盡可能地實(shí)現(xiàn)股東和員工的共同富裕、客戶和企業(yè)的共同發(fā)展，從而有力促進(jìn)了客戶、員工與企業(yè)之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機(jī)制中，最能體現(xiàn)公平的指導(dǎo)方針就是：價(jià)值分配“向奮斗著、貢獻(xiàn)者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持利出一孔”等，有效地鈍化了價(jià)值分配處理過程中的各類矛盾，促進(jìn)了企業(yè)均衡、可持續(xù)發(fā)展。

三是推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機(jī)制。其中最契合對奮斗者激勵的，就是華為選拔干部三原則，“優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部”、“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部”、“優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調(diào)動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團(tuán)隊(duì)、奮勇爭先、敢于擔(dān)責(zé)。2015-09-24 LV

第三篇：《以奮斗者為本》讀書心得

讀《以奮斗者為本》有感

我對華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機(jī)和知道它是第一個打入美國市場的民營通訊企業(yè)之外，至于它到底是個什么樣企業(yè)，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓(xùn)教材《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進(jìn)了華為公司的世界，展現(xiàn)我眼前的是整個華為的歷史、現(xiàn)在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅(jiān)信華為公司不僅在這創(chuàng)業(yè)二十年內(nèi)會穩(wěn)步發(fā)展，未來二十年也將不斷可持續(xù)發(fā)展。

《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價(jià)值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細(xì)讀上篇《價(jià)值篇》。雖然閱讀的時間和粗細(xì)程度較淺，但已使我受益菲淺。對于華為公司價(jià)值核心觀和文化內(nèi)涵的理解，我得從以下三個方面細(xì)細(xì)體會：

一、以客戶為中心。

二、以奮斗者為本。

三、長期艱苦奮斗。

以客戶為中心，闡述的是一個企業(yè)生存法則和原則。從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)和支撐，要給員工發(fā)工資，要回報(bào)股東，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)呢？這里讓我講述一個關(guān)于“本田”的故事。本田作為一家國際知名的制造、技術(shù)企業(yè)，它的發(fā)動機(jī)技術(shù)在世界絕對能排在前列，世人還增予它一個稱號“技術(shù)本田”。而你翻開14年全球車企國內(nèi)銷售成績單時，卻發(fā)現(xiàn)本田在國內(nèi)的兩家企業(yè)廣本和東本的成績非常慘淡，其中廣本14年銷售48萬量，東本30.8萬量，排名僅13、18名，距離排名前三的三家車企均售170萬量的銷售量相比那可謂慘不忍睹。沒人會把原因歸于本田的技術(shù)不行、質(zhì)量不好，根本的原因還是在于本田的一個錯誤的定位——以發(fā)展新技術(shù)為主，而忽視了客戶的需求。14年中國汽車客戶需求有2點(diǎn)：

1、車內(nèi)部空間大，后排空間足，2、SUV車型?？v觀本田14年新車只以更新發(fā)動機(jī)技術(shù)為主，未按市場客戶的需求及時開發(fā)新車型，銷售成績慘淡可以說是預(yù)料之中的事。痛必思變，經(jīng)歷了14年的慘敗后，一向以“技研”為路線的本田開始轉(zhuǎn)變了，緊湊型大空間凌派、小型SUV繽智和X-RV等其他車型的開發(fā)和上市徹底扭轉(zhuǎn)了15年本田的銷售局面，在15年3-10月全球各大車企均出現(xiàn)負(fù)增長率的第二個車市寒冬期中，只有本田能保持連續(xù)8個月二位數(shù)正增長率的好成績，位居增長率全球第一的寶座。引用華為公司任總兩段話“不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺”?！拔覀儾灰郧白霎a(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路”。聯(lián)想到我司自用紙庫存爆倉的情況，確實(shí)還真是有這么一回事。總的來說，只有客戶的成功，才有企業(yè)的成功。

以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們的目標(biāo)是一致的，那就是為企業(yè)賺錢。那么兩者如何奮斗呢？我認(rèn)為以下三個文化價(jià)值觀比較重要：“以客戶為中心，“勝則舉杯相慶，敗著拼死相救”，“狼性”。首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對客戶產(chǎn)生價(jià)值和服務(wù)都是無用的奮斗，因?yàn)檫@樣只會浪費(fèi)公司人力、財(cái)力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時矯正并杜絕它。其次，現(xiàn)在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開員工、供應(yīng)商，也離開不開下游的經(jīng)銷商，一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)一定要形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能大規(guī)模的推動企業(yè)前進(jìn)。我認(rèn)為這里包含兩點(diǎn)內(nèi)涵：

1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，群體的成功還是企業(yè)的成功。

2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。最后，企業(yè)要發(fā)展，要擴(kuò)張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。

1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標(biāo)下手。這要求我們也要明確好自己當(dāng)前工作的目標(biāo)，什么是重要？什么是緊急的？

2、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，追逐獵物或目標(biāo)要有不達(dá)目標(biāo)不罷休的精神。

3、群體奮斗，在分工合作的同時，我們要把團(tuán)隊(duì)擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

長期艱苦奮斗，企業(yè)的成功離不開員工的知識，更離開不開員工的奮斗。華為公司創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅(qū)者強(qiáng)勁的“火車頭”精神一步一步發(fā)展和狀大，才能成就現(xiàn)在的華為。這里談到的長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現(xiàn)有的生產(chǎn)工作目標(biāo)，而不去思考如何才能做得更好一些？如質(zhì)量會更好一些？價(jià)格會比更低一些？等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于積極開動腦筋，想法設(shè)法去工作。盡心工作員工，即使技術(shù)上短期內(nèi)會更不上，也遲早會趕上來，甚至功能能力和業(yè)務(wù)水平會超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。任何員工，無論你來自哪里？無論新老？只要你懷著一顆盡心為企業(yè)堅(jiān)持奮斗的心，你產(chǎn)生的貢獻(xiàn)將會大于成本，這也是員工成功、企業(yè)成功的根本。

任總曾提到企業(yè)的一個重要生存法則：“企業(yè)作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒有能力，可能連6天都活不下?！逼髽I(yè)的能力就是要把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業(yè)不缺少這些資源，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。如何有效整合呢？我認(rèn)為技術(shù)和管理中，管理更重要。一個企業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理來自于它積淀的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。

第四篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運(yùn)用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻(xiàn)智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價(jià)值觀，奮斗有無創(chuàng)造價(jià)值、提高自己等。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻(xiàn)，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報(bào)酬甚至比社會稍微高一點(diǎn)。通過對《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻(xiàn)等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價(jià)值觀、責(zé)任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、堅(jiān)持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領(lǐng)導(dǎo)審閱。

第五篇：《以奮斗者為本》讀書心得2

《以奮斗者為本》讀書心得

《以奮斗者為本》一書讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)?！兑詩^斗者為本》向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。學(xué)習(xí)《以奮斗者為本》后，我更加堅(jiān)定了一個信念：宏偉大業(yè)必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實(shí)現(xiàn)。在前行路上，我們還應(yīng)充分意識到“以奮斗者為本”是說起來容易做起來難，它要求每個員工不僅要做到長期艱苦奮斗，而且要做到堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗；同時要建立健全好激勵機(jī)制，在物質(zhì)上、精神上保證奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。唯如此，“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍才能真正形成，企業(yè)和員工共生共榮的理念才能真正落地。