第一篇：政府內部上下級部門間談判的一個分析模型

政府內部上下級部門間談判的一個分析模型

——以環(huán)境政策實施為例

周雪光 練宏

2012-7-11 16:49:27 來源：《中國社會科學》2011年第5期

摘要：政府內部上下級部門間討價還價談判是政府運作過程的重要組成部分，也是認識政府組織制度和行為的一個切入點；其總是發(fā)生并受制于特定組織背景以及相應的制度規(guī)則。有關委托方（如省環(huán)保廳）和代理方（如市環(huán)保局）之間的序貫博弈模型中，我們區(qū)分了委托方的兩種策略選擇：“常規(guī)模式”與“動員模式”；代理方在隨后的應對過程中在三種策略中加以選擇：“正式談判”、“非正式談判”和“準退出”。在委托方采納動員模式的條件下，“準退出”是代理方的最佳應對策略；而在常規(guī)模式下，代理方的應對策略選擇有著更大空間。

關鍵詞：政府談判；談判博弈；政府行為

作者簡介：周雪光，美國斯坦福大學社會學系教授；練宏，北京大學社會學系博士研究生（北京100871）。

本研究得到斯坦福大學校長國際研究創(chuàng)新基金和中國發(fā)展研究基金會資助，特此致謝。寫作過程中得益于與William Barnett，Jonathan Bendor，KarenN.Eggleston，Yin yu Ye 和Leonard Ortolano的討論，并得到曹正漢、馮仕政、黃曉春、劉世定、張靜、周黎安以及《中國社會科學》匿名審稿人的批評指正。文責自負。

一、問題的提出

在文獻浩瀚的中國社會轉型和制度變遷諸多研究領域中，有關政府內部運作過程和機制的研究存在著明顯空白。一方面，過去的30年見證了當代中國政府組織的大規(guī)模擴展及其在經濟發(fā)展和社會建設過程中的主導作用。隨著經濟和社會領域的制度變遷，中國政府組織也經歷了一系列重要變革，包括政府內部的規(guī)則和程序的不斷衍生，考核評估體系以及激勵機制的建立和細化，以便確保下級部門執(zhí)行上級部署的有效性。中國政府的作用正是通過不斷精細化和擴展的科層組織能力加以實現。從這個意義上說，中國政府科層組織即是中國國家的化身。

在另一方面，有關中國政府組織的知識累積卻是緩慢薄弱。應該說，近年來社會科學界的學者提出了一系列有關政府行為的重要分析概念，如壓力型政府，政治錦標賽，政策執(zhí)行過程中的變通行為，逆向軟預算約束，以及改革開放時期的技術治理取向等；出現了關注政府行為的大量研究工作。這些分析概念也在隨后的研究文獻中得到了廣泛的引用。但總體來說，隨后的研究工作雖然使用這些分析概念和理論說法，但大多偏重于各自為戰(zhàn)，并沒有共享的研究問題，不是有意識地在已有研究基礎上進一步發(fā)展，文章浩瀚但重復堆砌甚多，并沒有促就真正的知識積累，這一缺陷在中國研究的英文文獻中亦復如是。

以對政府內部的上下級談判（bargaining）的研究為例。政府內部上下級部門討價還價的談判過程是眾所周知的。在英文文獻中，蘭普頓注意到：談判是中國政府組織關系的幾種形式之一，在計劃經濟時期的政策決策和實施過程中起著核心作用，且在改革的最初十年中扮演著越來越重要的作用。這一觀點成為中國研究學者的共識，隨后研究也論證和支持了這一說法。

雖然政府內部的談判行為是貫穿中國政府研究領域的一個主題，但這些研究工作大多各行其是，并沒有建立在已有研究基礎之上，因此對知識累積的貢獻微小。在我們所閱讀的大量文獻中，很難找到明晰的分析框架，有分析力度的理論概念或者模型構建，有關研究問題的持續(xù)相關的系列工作幾乎無從尋覓。蘭普頓提出了有關政府內部談判的最為全面的概述，其內容涉及政府內部部門談判的背景、領域和基本形式；但他僅僅討論了談判的正式制度基礎和一般性特點，對談判內部運作過程未有涉及。謝淑麗著墨于政府機構間談判的重要性，但是對于政府內部談判過程也同樣只是粗略的勾勒。這些問題和不足在一定程度上歸因于近距離觀察政府內部過程有困難，也源于近年來學科取向的研究風格使得研究者忽視近距離的經驗觀察。這種研究趨向導致了有關中國政府組織微觀過程研究的明顯缺失，這個領域中的一系列基本問題亟需解釋：政府部門間談判的主要過程或形式是怎樣的？談判過程中不同部門和官員間的互動模式是什么？哪些因素影響了各方的談判能力？在政府內部談判這一領域中，有哪些重要的理論概念和分析工具？在蘭普頓提出中國政府內部談判重要性的二十余年后的今天，在眾多研究之后，我們仍然對這些普遍存在的談判過程特點、差異以及內在機制不甚了了。

本文的研究是試圖填補上述空白的一個努力。我們從有關談判和戰(zhàn)略互動的博弈論視角出發(fā)，提出解釋中國政府科層結構中上下級談判的一個分析模型。需要指出的是，本文的目的不在于建立正式模型，也不關注博弈模型的技術層面。

我們將博弈論思路作為一個分析視角，借以提煉和定義有關的研究問題和分析概念，并以此勾勒談判過程中出現的不同博弈類型。本文的實質性理論思路來源于組織學的有關文獻以及我們在政府部門進行田野觀察的心得體會。有關政府科層組織的研究成果表明，博弈論的分析視角有助于深入分析政府組織的結構、過程和行為。本文的個案來自于2008年到2011年對某市環(huán)保局的參與觀察。

二、科層組織內部的談判模型

首先，將政府內部談判過程置放在具體組織背景中，即環(huán)保領域中的政策落實執(zhí)行過程；其次，就上下級互動提出有關談判博弈模型的研究問題和分析概念；第三，從委托—代理關系的特定角度，提出政府上下級部門之間談判的一個分析模型，并討論這一模型的一系列實證意義。

（一）研究背景

政府內部上下級部門間談判總是發(fā)生在具體的組織場景中，并且受制于特定組織背景以及相應的制度規(guī)則。為便于理論闡述和實質性討論，我們以環(huán)境保護領域為具體場景，討論政府管制部門內部的組織結構及其相應關系。

圖1描述了環(huán)保領域中政府各部門間的垂直關系：國家環(huán)保部是這一領域中的最高行政機構，以下由省環(huán)保廳、市環(huán)保局、縣環(huán)保局依次構成。分析重點是市環(huán)保局和省環(huán)保廳之間的談判關系。圖1顯示，在組織結構矩陣圖中，市環(huán)保局受制于雙重關系：（1）在橫向上，它接受當地政府（即市政府）的管轄，即“塊塊關系”；（2）在縱向上，它接受上級職能部門即省環(huán)保廳的領導，是“條條關系”。在一些具體項目的實施、現場檢查或者特殊關系的條件下，市環(huán)保局有時直接與國家環(huán)保部互動。中國政府的組織結構規(guī)定，地方環(huán)保局接受上級職能監(jiān)督機構的技術指導和相關指令；同時，它接受地方政府的行政領導，而后者控制著屬地各職能部門的財政預算、人員編制和晉升流動等。顯然，與上級職能監(jiān)督機構相比，當地政府與市環(huán)保局有著更密切、直接的權威關系。下一層次的縣環(huán)保局同樣面對著縣政府行政領導和市環(huán)保局職能指導的雙重關系。

在中國行政體制中，“條塊”關系經過多次調整。在某些歷史時期，政府部門的權力和資源大多下放到屬地政府層次，因此“塊塊”權力更為重要；而在另外一些時期，中央政府加強自上而下的管理和支配，從而強化了“條條”權力（參見渠敬東、周飛舟、應星：《從總體支配到技術治理》，《中國社會科學》2009年第6期）。近年來隨著國家對環(huán)保政策的重視，“條條”權力得以強化。

然下面的討論主要關注省環(huán)保廳和市環(huán)保局之間的委托—代理關系，但這一分析模型也基本適用于政府內部其他領域中上下級部門的談判過程，因為這些部門間權威關系有著很大的同構性：其他職能部門（例如交通局、衛(wèi)生局等）在政府結構中也有著同樣的結構地位，處于類似的條塊雙重關系中。

不難看出，這一制度安排導致了市環(huán)保局面臨著多個委托方和來自不同方面的要求，因而容易產生多重目標的沖突。一方面，市環(huán)保局的主要職能在于執(zhí)行自上而下的環(huán)境政策和管制措施；另一方面，它必須服務于地方政府的目標。地方政府為了擴大獲取資源的基礎，積極推動屬地內的經濟發(fā)展，這常常和環(huán)境管制的政策目標產生緊張甚至沖突。例如，研究所在地的省政府在十一五計劃期間，制定了一套用于考核地方政府的績效體系，其中“環(huán)境保護”只占到6％的比重，而“經濟發(fā)展”的比重則高達25％。另外，市環(huán)保局的一些工作也依賴于市政府其他部門的配合，比如，市環(huán)保局需要和市統(tǒng)計局合作，測算人均基礎的環(huán)境統(tǒng)計數據；同時也需要借助市城管局的力量，落實居民區(qū)的污染控制措施，等等。

環(huán)境管制領域的另一個突出特點是，其檢驗技術、統(tǒng)計手段、測量標準等方面都存在模糊性。與信息的不確定性（不完備性）或不對稱性不同，模糊性指在同樣信息條件下人們會有不同的解釋和理解。例如，即使面對水樣的同一測量結果，人們的解釋也可能是不同的。例如，測量出的水樣超標，可以歸咎于監(jiān)管不力，可以是測量工具或技術的缺陷，也可以是不可控自然力量導致（比如暴雨破壞污水處理廠的管道等）。這些不同解釋取決于多重因素，如個人或組織利益、以往經驗和人們在組織科層結構中所處的位置等。值得注意的是，信息模糊性的問題并不會因為信息的增加而得到解決，因此針對信息不完備問題采取的對策無法解決這一問題；針對信息不對稱情況而采取的激勵設計也難以奏效。

上述環(huán)保領域中管制部門所面臨的種種環(huán)境特點意味著，與上級政府部門相比，下級部門擁有更多的地方性信息和技術處理能力，這使得它們在與上級政府部門進行合法性申訴和互動中有著更大的談判能力，在有關資源分配、考核標準、工作負荷、責任分擔等方面的討價還價過程中擁有更大的談判空間。由此不難理解，盡管政府內部存在著正式科層結構和行政權威，組織內部的談判現象普遍存在且十分盛行，在技術性強的領域如環(huán)保領域尤其如此。

（二）概念分析

按照當代經濟學的術語，“談判通常被解釋為就合同的要求和操作達成協議的過程”。經濟學模型通常將談判視為雙方分割同一塊“蛋糕”的互動過程（例如員工和雇主間針對工資水平的討價還價），通過輪流出價（alternating offers）的談判過程，最終達成協議（或者未能達成協議）。博弈論研究試圖針對這一談判過程建立正式模型加以解釋分析。當然，博弈論的正式理論是高度模型化的，不同模型強調談判的某些特定關系或過程，并因此提出了特定的假設條件，因此有著極強的針對性，不能盲目搬用。但博弈論模型提出的一系列概念有助于我們分析解釋談判過程和談判能力，從而在一般意義上也提供了啟發(fā)性的分析視角，可以幫助我們澄清前提假設、界定理論不同要素間的邏輯關聯，提出理論預測，從而提高分析力度。以下的討論以博弈論為分析視角，界定政府談判中的不同博弈過程，討論參與雙方所擁有的策略集（strategy set）以及這些策略得以選擇的條件（預期收益）。

1.組織背景下的談判。已有博弈論模型主要是關注市場背景下的談判過程。

在這一類談判博弈中，參與的雙方都是自愿的，在出價或拒絕對方出價方面有著平等地位，而且還有“退出”談判的抉擇。正式科層關系下的談判與市場背景下的談判有著明顯的不同之處，但博弈論模型為思考科層組織內部的談判模型提供了重要啟發(fā)，為人們有針對性地修正和調整組織內部結構提供了基礎。具體來說，政府組織內部談判發(fā)生在正式權威和科層關系的結構之中。在政府的職能領域中（如環(huán)境管制領域的職能部門），各個部門是由科層鏈條組織起來的，通過正式權威下達相關指令。政府內部的談判或發(fā)生在處于科層結構中的上下級部門間的互動中，或發(fā)生在環(huán)保系統(tǒng)和屬地政府（如市政府）管轄下的同級部門的互動中。

舉例來說。假設上下級雙方就某一項目（如財政預算分配、工作量分配或者問題的責任歸咎）進行談判。解釋這一談判過程及其結果的分析著眼點之一是參與各方的談判能力。近年來發(fā)展起來的有關談判的博弈論研究，提供了富有解釋力的分析概念和模型，有助于明晰有關的理論觀點。博弈論的有關模型指出，“談判能力”可以歸結于這樣的問題，即“談判的一方關于對方愿意妥協的信念是什么？以及關于對方對己方愿意妥協的信念是什么？”從這一角度出發(fā)，談判各方可以在博弈的不同階段，運用不同的策略手段，來增強其自身談判能力。

2.信息。對于博弈論模型或其他的行為模型來說，談判各方的信息分布是分析談判過程和機制的核心問題。正如博弈論正式模型已經證明的，如果參與各方擁有完備信息，那么談判過程一定會達成有著帕累托效率的談判結果。但是，有關談判研究最有意思和富有挑戰(zhàn)性的地方恰恰在于，參與一方或雙方存在信息的不完備性，即一方對于對方意圖或承諾的信息有著不完備或不確定性。在環(huán)境管制領域，有關污染的程度、原因以及下級部門的努力程度等諸種信息時常有著不確定性、不對稱性和模糊性。正如委托－代理文獻所注意到的那樣，通常代理方比委托方擁有更豐富和更準確的地方性信息。這極大地提高了代理方在談判過程中的談判能力：代理方更愿意進行“信號博弈”（signaling game），即通過向委托方提供私人信息；或者利用信息模糊性在合法性基礎上提出自圓其說的解釋。

3.時間壓力。博弈論談判模型中一個重要因素是時間壓力。已有博弈論模型指出，耐心是增強談判能力的重要資源。在談判過程中，擁有更多耐心的一方能夠獲得更大的份額。缺乏耐心或無法承受時間拖延的一方不得不做出更多的讓步。

在政府背景下的談判過程中，這一因素尤為重要。政府內部運作過程有著諸多的時間周期節(jié)奏：財政預算的周期、檢查的周期、政策實施的期限，等等。這些自上而下的政策實施和相應檢查的期限等通常由上級政府部門制定，下級執(zhí)行者如果沒有在相應限期內把握機會，爭取資源或及時“擺平”問題，那么或空手無獲，或有著嚴重后果。因此，對下級代理方而言，時間拖延的成本甚高，時間壓力成為誘發(fā)其行為方式的一個重要因素。

4.可信性承諾?？尚判猿兄Z或威脅在談判過程中起著重要作用。在談判過程中，如果一方可以作出可信性承諾或威脅，他就會擁有更強的談判能力。因此，談判過程的一個重要方面是參與各方獲取、確認或修改有關對方承諾或威脅的可信性程度的信息。在一個科層組織中，上級監(jiān)管機構有著正式權力，因此更有可能做出可信性承諾或威脅。但如上級監(jiān)管機構的承諾或威脅并不是恒量，而是不斷變動的，體現為自上而下的政策實施的兩種形式：其一是常規(guī)狀態(tài)的實施過程；其二是動員狀態(tài)的實施過程。前者意味著常態(tài)（相對低度的）可信性承諾或威脅，后者意味著高壓下的承諾或威脅，其可信性也隨之大大提高。在實際過程中，這兩種基本形式的采用經常轉換，交替使用。我們的分析框架需要對可信性承諾這一因素給以充分考慮。

（三）模型建構

在此，提出有關委托方（省環(huán)保廳）和代理方（市環(huán)保局）之間談判過程的一個序貫博弈模型。建立這一分析模型的主要任務如下：首先，通過描述這一談判序貫博弈的時間序列，明確組織背景下的談判過程以及相應的博弈規(guī)則；第二，在科層組織背景下，討論和定義參與各方各自擁有的策略集，即可供選擇的各類策略；第三，討論這些策略得以選擇的條件，這一討論涉及博弈各方的收益結構。

在此基礎上，提出有關的基本命題和可驗證的實證假設。圖2勾勒出這一分析框架中委托方和代理方互動的序貫博弈過程，下面的討論按圖2的順序進程依次展開。需要說明的是，通常建立正式模型需要提出雙方的偏好函數。在這里，只是粗略地假設雙方有著落實環(huán)保政策的共同目標，但各自有著不同的成本函數。

1.委托方的第一步：常態(tài)或動員實施模式間的選擇。

在圖2中，委托方首先在動員模式或常規(guī)模式之間選擇其一，用以啟動政策實施過程。

在分析模型中，上級部門的策略集由常規(guī)模式和動員模式組成。這兩種模式的選擇可解釋為上級部門向下級部門發(fā)送其可信性承諾或威脅的信號。在常規(guī)模式中，環(huán)保政策通過已經建立的規(guī)則、程序和期待加以貫徹落實，上級政府的壓力或威脅亦呈現出常態(tài)。在動員模式中，上級部門通過高度壓力的形式推行政策實施過程，并投入了大量的注意力和資源，包括嚴格的監(jiān)督機制、密集的審核和考察以及相應加重的懲罰措施，來傳遞其更高的可信性承諾／威脅的信息。

這兩種政策實施模式背后有著豐富的組織意義。從組織分析的角度看，在常規(guī)模式中，工作的貫徹執(zhí)行建立在日常狀態(tài)和相應的組織期待中，組織內的各單位處于松散關聯的狀態(tài)，彼此間反應緩慢，這為上下級部門間談判過程的發(fā)生留下了更多的空間。但動員模式意味著，組織中的不同部門處于一個高度耦合的狀態(tài)，密切關聯并且相互間反應敏感。在這個意義上，動員模式是一個富有效率的政策實施方式。但是，動員模式的啟動和維持需要注入大量的資源（比如注意力、額外的資源、頻繁的檢查以及對其他方面任務部署的中斷或干擾等等），因此，動員模式的成本高昂，難以長期有效地持續(xù)下去；而常規(guī)模式是組織運行的常態(tài)。

在分析模型中，上級監(jiān)管部門采取第一步行動。這一特點凸顯出我們組織分析的基本思路：首先，政府內部談判過程中，上級監(jiān)管機構在選擇和影響談判過程的博弈中有著主動權；而對代理方而言，上述兩種實施模式的選擇在很大程度上是一種無法控制的外部因素，只能在隨后的執(zhí)行過程中采取相應的策略應對之。

其次，上級部門在兩種實施模式之間的選擇表明委托方的可信性承諾或威脅程度的變化。第三，對政策實施的兩種模式的區(qū)分也明確了上下級部門組織內部相關程度的不同以及相互轉化。區(qū)分這兩種實施模式提供了一個將委托方可信性承諾程度加以概念化和建模的分析手段，為討論隨后的談判博弈提供了基礎。

2.代理方的反應：三種類型的應對策略和相應的談判博弈。

在委托方選擇了具體的政策實施模式的第一步后，代理方需要采用相應策略做出反應。代理方需要在它所擁有的策略集中選擇一種有利于追求其目標的策略。

以下討論采用組織理論基礎的邏輯推理，并得益于對田野研究中大量實例的歸納提煉。

第一種類型：正式權威基礎上的談判。在政府科層組織結構中，下級部門（代理方）可以通過正式組織程序與上級部門（委托方）談判，即以正式文本形式向上級監(jiān)管機構提出解釋、請示或者其他方面的請求；而上級部門隨后會針對這些自下而上的請示通過批示、發(fā)文等正式交流渠道加以反饋。我們將這種形式稱之為“正式權威基礎上的談判博弈”（以下簡稱“正式談判博弈”）。在各種類型的科層組織中，正式談判博弈是上下級部門間普遍存在的溝通方式。

正式談判博弈的中心機制是合法性和“合乎情理”（appropriateness）的邏輯。正式談判通過文本形式經由正式程序進行。當下級機構將自己的請求置于正式組織過程中，例如請求上級監(jiān)管機構調整實施方案或追加預算的申請報告，這種行動發(fā)生在正式關系基礎之上，并且以正式文件形式傳遞、呈現和保存。因此，這種請求必須具有合法性、符合情理的邏輯。

從這一角度來看，正式談判博弈通常具有“信號博弈”的特點。即在談判博弈中，代理方擁有“私人信息”并愿意主動地將這些信息傳遞給委托方，從而增強談判能力并說服委托方接受其提議。博弈論中有關信號博弈模型表明，在特定條件下，擁有私人信息的一方可能有激勵去發(fā)送信號，即通過發(fā)送私人信息來影響對方的反應策略。信號博弈模型提出了一系列有關發(fā)送有效信號的條件。這些模型可以幫助我們認識和分析下級部門采納“信號博弈”的激勵，以便發(fā)送有關自己努力、成就或者面臨挑戰(zhàn)等方面信號的各種策略形式以及條件。

第二種類型：以非正式社會關系為基礎的談判。上述正式談判博弈存在一個明顯缺點，即它大多是一次性博弈：作為代理方的下級部門提出正式請求，而上級部門做出反應，或接受或拒絕，該博弈到此結束。很難想象，下級部門在自己要求遭到拒絕后，仍然有空間與上級部門進行多輪反復談判以便改變原有結果。

從代理方角度，這種一次性博弈及其規(guī)則顯然將自己置于不利地位。對于代理方來說，為了使談判過程變得更有意義和效率，需要將一次性博弈轉變?yōu)槎啻涡圆┺?。在多次博弈中，雙方互動類似于市場上雙方輪流出價的多輪博弈過程，在這一過程中信息和評估可以不斷得到修改和更新，代理方可以通過采取相應的策略來提高其談判能力。

因此，在一定條件下，代理方有動力繞過科層關系下的正式談判博弈，將委托方和代理方的互動轉變?yōu)槎噍喺勁胁┺?，類似于羅賓斯坦提出的“輪流出價博弈”（alternatingoffersgame）。

輪流出價博弈可以看做是以社會關系為基礎的非正式談判過程?？茽柲斡^察到，社會主義經濟形態(tài)中上下級之間不是單純的正式權力關系，社會關系在其中的互動過程中起著重要作用。在這一關系下，上級監(jiān)管者和下屬機構的互動常常發(fā)生在非正式場合，如在餐桌上、娛樂聚會或家庭訪問時。這樣的場合遠離工作任務的科層環(huán)境和正式關系，談判雙方間的科層關系弱化，雙方可以在非正式互動過程以非正式“輪流出價”方式進行討價還價。在這一場景中，掌握更多信息的一方（即代理方）擁有更強的談判能力。我們將這個過程稱之為“非正式的、社會關系基礎上的談判博弈”（以下簡稱為“非正式談判”博弈）。

從作為代理方的下級部門來看，非正式談判博弈有著兩方面的優(yōu)勢：首先，通過將談判過程從正式權威背景轉移到非正式社會關系場景，誘發(fā)了性質不同的互動過程，有利于弱化委托方的可信性承諾或威脅。其次，進入非正式互動的談判過程有助于延長談判時間，減輕上級部門的時間壓力，允許有多輪的討價還價，有利于增強代理方的談判能力。

非正式談判博弈的一個重要機制是“多維度談判”，即不同形式的資本（政治資本、社會資本、經濟資本）通過多維度的互動而相互轉化，成為解決相關問題的有效工具。例如，代理方面對上級檢查出的一系列問題，可以通過動員社會資本來轉移上級的注意力，弱化上級對問題的判斷，從而達到減輕責任、減少懲罰的目的。也就是說，社會資本可以在非正式談判過程中轉化為有效影響對方的談判能力。從這個意義上講，正式的組織過程和非正式的社會過程（如朋友關系、社會紐帶和禮物交換等）是相互交織和互為影響的。非正式談判博弈的一個重要行為意義是，風險規(guī)避的代理方有著很強的激勵去投資社會資本，以便在談判中增強討價還價的籌碼。這一分析框架有助于解釋中國政府組織內非正式社會關系盛行的現象。

第三種類型：“準退出”選擇。在市場談判博弈中，通常任何一方都可以選擇退出談判?！巴顺觥边x擇的存在無疑會影響談判過程和結果。但我們注意到，政府內部談判博弈發(fā)生在雙邊壟斷的條件下，任何一方都不能選擇退出。這對代理方而言更是如此，即下級部門不能拒絕自上而下的指令部署，無法自行選擇退出互動過程。

我們提出，即使在正式結構中，代理方也有著“準退出”的抉擇，即代理方面對來自上級部門的壓力，無法通過正式談判或非正式談判來討價還價達成新的協議時（例如在上級部門選擇動員模式的情形中，正式或非正式談判的空間被大大壓縮），代理方只能被迫接受上級監(jiān)管部門的命令或要求。但是，這并不意味著代理方僅僅會遵照上級部門的命令而執(zhí)行之。在實際運行過程中，如果上級監(jiān)管部門選擇動員的實施方式，代理方雖然不得不接受其指令，但可能在隨后的執(zhí)行過程中私自調整，甚至歪曲和操縱上級部門的指令。因此，“準退出”是另外一種形式——行為上——的談判。在這個意義上，“準退出”策略將雙方談判博弈推延到下一輪的“執(zhí)行博弈”（implementation game）互動中。這一類行為需要單獨建模加以分析。

“準退出”策略的主要機制類似于斯科特提出的“弱者的武器”，即代理方由于不能公開地抵制反抗或通過正式程序來討價還價，而不得不采取那些非正式的、微妙的抵制方式，例如暗中調整，消極抵制，從而導致“集體無行動”。這種策略削弱了組織正式權威的合法性和效率，從而影響了政策實施的有效性。而委托方預期到這類行為模式的后果，不得不給予代理方一定的談判空間，或者采取其他措施甚至付出代價來應對代理方的不合作行為。

3.代理方策略選擇的條件。

進一步的問題是，談判雙方選擇不同策略的條件是什么？對此，我們將討論各類博弈的特點，提出理論解釋，并明確相應的實證意義。

首先，討論委托方選擇不同（即常規(guī)或動員）政策實施方式的條件。在模型中，委托方選擇不同實施模式的目的是，向代理方發(fā)送有關其可信性承諾或威脅強度的信號。這一選擇的誘因可能是外在的，來自外在環(huán)境的震蕩、任務計劃周期壓力或者其他危機；也可能是內在的，即源于對代理方在執(zhí)行過程中可能出現的問題的預期。在這種情況下，委托方通過子博弈均衡的回溯推理來確定實施方案的選擇。兩種實施模式的選擇與轉換是重要的政府組織現象，也是分析和解釋政府內部談判過程的一個重要環(huán)節(jié)。為了簡化分析，我們重點討論的問題是：一旦上級部門選擇了某一實施方式后，下級部門選擇不同應對策略的條件是什么？

毋庸置疑，一旦委托方選擇某一種（動員或者常規(guī)）實施模式，這意味著向代理方發(fā)出了有關自己可信性承諾或威脅的強度的信號，下級部門必須針對對方的承諾或威脅的程度而采取相應的策略。當委托方選擇動員模式推行某一政策時，意味著上級部門實施更高強度的可信性威脅，并且通過大規(guī)模的自上而下的運動方式，產生高壓的政治環(huán)境。在高度動員狀態(tài)下，如果代理方采取與正式權威相悖的行為，其受到嚴厲懲罰的風險將急劇上升；因此，代理方的最佳策略是“準退出”，即接受自上而下的要求，在不利的高壓環(huán)境下小心翼翼地保護自己。在這一情形下，下級與上級進行談判的空間和余地都很小。這一應對策略將委托—代理互動推延到下一輪的新的形式的博弈中去（即“執(zhí)行過程博弈”）。

上述討論可以總結為如下的命題：

P1在委托方（上級部門）采納動員模式的條件下，“準退出”是代理方（下級部門）的最佳應對策略。與常規(guī)模式相比，代理方在動員模式中從事正式或非正式談判博弈的空間更小。

雖然動員模式有利于上級部門推行其政策實施，但這一模式有其高昂代價：一方面，委托方需要投入很高的成本，另一方面代理方并不一定真正執(zhí)行上級要求，而是選擇準退出策略，并在下一輪的執(zhí)行過程中注入自己的解釋和意圖。在這種情況下，委托方不能將動員模式作為政策實施的主要方式。通常上級部門更多采用的是常規(guī)模式。而在常規(guī)模式的政策實施中，代理方可以根據實際場景和條件選擇不同的談判策略，為實現自身利益爭取更大空間。

我們討論在常規(guī)實施模式下，代理方選擇不同應對策略的條件，如下：首先，導致代理方啟動政府組織渠道進行正式談判博弈的條件。對代理方而言，正式談判比非正式談判擁有更低的成本，因為談判渠道已經穩(wěn)定建立，而且談判可以在任何階段、以公開和合法的方式進行。正式談判博弈具有以下顯著特征：第一，正如正式規(guī)則所規(guī)定的那樣，信息溝通和要求的傳達都是以正式和公開的方式進行。第二，任何有關資源或機會分配的請求都是在公開的場合中進行，因此上下級間的申訴和回應必須建筑在合法性基礎之上。這些特征也隱含了代理方選擇正式談判博弈的特定條件：即在一些場合中，代理方擁有“私人信息”并愿意通過正式渠道來向委托方提供這些信息，以影響對方，增強自我談判能力；一些涉及制定或修訂正式評價標準的問題，需要經過正式程序進行，因此談判只能以正式渠道方式進行。第三，一些任務或場景涉及到各類任務或不同部門的相互關系，難以通過雙邊私下談判了斷，只能通過正式程序進行解決。我們提出以下命題來明確這些特點和條件：

P2.1在正式談判過程中，代理方通常運用正式文書形式向委托方提供信息、解釋等合法性訴求。

P2.2正式談判更有可能發(fā)生在信息模糊或代理方有著私有信息的場景條件下，這些條件有利于代理方建構自圓其說的說法。

P2.3正式談判過程具有“信號博弈”的特征，其中代理方自愿地提供私有信息，旨在影響委托方的判斷和認可。

P2.4當談判內容涉及多方利益和正式程序時（如制定或修改評比標準），正式談判博弈更可能發(fā)生。

其次，我們討論下級部門作為代理方為爭取自身利益、得到獲取資源分配的特殊渠道以及在出現問題時責任歸咎方面等與上級部門進行談判的情況。這些方面是上下級部門在互動中經常涉及的問題，但正式談判博弈難以解決這些問題，其原因如下：第一，特殊利益的請求難以在合法性的基礎上公開提出，因此無法通過正式談判過程得以實現；第二，如上所述，在正式博弈背景下，談判雙方輪流出價的空間很小，因而談判過程難以達到有效率的結果。這些困難條件激勵下級部門放棄正式談判博弈轉而采用非正式談判博弈。然而，非正式博弈也是有成本的，例如需要其他領域或其他形式的資本，特別是需要特殊社會關系構成的社會資本。我們提出以下一些命題來明晰非正式博弈的特點及其發(fā)生的條件：

P3.1與正式博弈相比，非正式博弈談判的過程更長，經歷更多的輪流出價過程。

P3.2在上下級互動中，當正式渠道的信息對代理方不利的情形下，代理方更有可能啟動非正式博弈。

P3.3非正式博弈更可能涉及特殊性的社會關系，發(fā)生在非正式的場合，表現出輪流出價的多輪博弈特征。

最后，我們討論“準退出”策略。該策略意味著代理方沒有更好的選擇，被迫接受委托方提出的要求，從而“退出”談判過程。然而，本文分析框架中的準退出策略意味著，代理方表面接受上級命令，在后續(xù)政策執(zhí)行過程中卻可能按照自己的意志和利益而加以調整，從而通過一些更為微妙的方式加以談判。對代理方而言，準退出選擇也有成本，因為它在執(zhí)行過程中的歪曲執(zhí)行是有風險的，而且代理方的工作因未經正式或非正式談判的協商確認將不被委托方認可，從而不能得到相應的獎勵。因此，代理方更愿意通過正式或非正式談判來明確自身利益，以使其隨后的表現得到上級的適當評估和認可。在此基礎上，我們提出如下命題：

P4.1當代理方從事正式和非正式的談判能力較弱時，或者處于高度動員的組織環(huán)境時，更有可能選擇準退出策略。

P4.2如果代理方選擇準退出策略，這意味著將談判博弈轉化為下一階段的“執(zhí)行博弈”。

在上述分析框架中，代理方的策略集包括三種策略：正式談判博弈通常表現為信號博弈，非正式談判博弈則表現為輪流出價博弈，而準退出策略導致了下一輪的執(zhí)行博弈。我們的討論也指出，這三種應對策略和隨后的各類博弈有著不同的收益和成本，因此代理方的策略選擇是有條件的：當代理方認為其請求可以在公開和合法的場合下進行，并有有力的證據支持其提議時，其更可能選擇正式談判的方式，因為科層規(guī)則和結構為正式談判提供了穩(wěn)定的組織基礎，交易成本較低。與此相比，非正式談判需要動員其他領域、其他形式的資本（特別是社會資本）進入談判過程，代價更高。但在特定條件下如針對特殊利益要求，責任歸咎等的討價還價，非正式談判常常是更為有效的形式。其主要優(yōu)點是，繞過了正式的科層結構和秩序，允許雙方間的互動、信息交流和妥協，有利于提高代理方的談判能力。對代理方而言，準退出策略是其最后的手段，在它無法與上級部門進行正式或非正式談判的條件下才會發(fā)生。簡言之，代理方選擇哪一種策略不是任意的，而是取決于特定的條件。在其他條件相同的情形下，代理方的策略選擇偏好依次為正式談判博弈＞非正式談判＞準退出。

上面的分析框架不僅來源于博弈論的邏輯思路，在很大程度上也得益于我們過去三年在某市環(huán)保局的田野觀察。

三、個案研究：環(huán)境政策領域中的談判行為

從2008年到2010年，我們在W 省的某市環(huán)保局進行了長期的參與觀察研究。

我們的研究人員每年數月在該環(huán)保局上班，參加了環(huán)保局對企業(yè)的檢查、政策執(zhí)行過程、國家環(huán)保部和省環(huán)保廳的檢查評比等過程，在日常工作環(huán)境中觀察記錄了上下級部門的大量交往互動。

經驗觀察和討論與上述分析模型著眼點一樣，主要關注省環(huán)保廳和市環(huán)保局這一上下級關系間的談判過程和行為，集中在環(huán)保領域經常出現的談判主題：即（1）績效評估標準。省環(huán)保廳制定出一系列詳細措施對下屬的各市環(huán)保局（及其下屬縣環(huán)保局）的工作績效進行評估排序。市環(huán)保局常常就評估標準和各類指標及權重與省環(huán)保廳展開談判。（2）工作量和績效評估。有時，某個具體政策的任務目標通過談判在不同部門加以分配。在另外情形下，下級部門是否完成目標的判斷具有模糊性，因此導致不同的解釋和談判。（3）責任歸咎分擔。當出現意外事故或者政策目標沒有實現時，相應的責任在當事人之間如何分擔或歸咎？這也是談判的一個重要內容。

（一）委托方的啟動：動員模式還是常規(guī)模式

分析模型提出，委托方（即省環(huán)保廳）首先選擇動員或常規(guī)方式啟動政策實施過程，從而開始上下級互動過程和隨后的談判博弈。田野調查發(fā)現，政策實施過程經常在動員模式和常規(guī)模式間變動轉化，而省環(huán)保廳和市環(huán)保局之間關系的關聯狀態(tài)也隨之變動。在大多數情況下，自上而下的政策主要通過執(zhí)行常規(guī)程序加以實施：如例行的現場檢查、填寫登記表格、頒發(fā)許可證、公文往來等等，這些活動在日常工作程序中得以完成。與此相比，動員模式的情形則很不同：在高度動員壓力下，上下級部門緊密地捆綁在一起，上級部門發(fā)布緊急動員指令和三番五次地督促要求，通過密集檢查評估，不斷要求下面匯報，將下級部門的注意力集中在特定的政策實施領域。在這一過程中，代理方對于自上而下的各種要求規(guī)定極其敏感，反應迅速，全力以赴應對之。無論是正式還是非正式的談判余地都被大大地壓縮了。

以2008年的年度檢查為例。作為監(jiān)督機構的省環(huán)保廳，派檢查團來到各市環(huán)保局就地檢查、評估和界定下級部門貫徹任務的程度，確認下級部門是否達到設定的年度目標。其中的一個重要檢查內容是，省環(huán)保廳驗收由市環(huán)保局收集記錄的各種減排（尤其是SO2和COD）數據和文件，然后決定是在多大程度上認可或駁回這些上報的任務完成量即減排量。在以往年份，這些評估和核查工作都是通過常規(guī)程序進行的，市環(huán)保局上報的減排量在很大程度上都得到認可。然而2008年，省環(huán)保廳出乎意料地采取了更為嚴格的步驟，對該市環(huán)保局的檔案資料進行了長達15天的詳細核查，嚴格應用各類標準，拒絕認可市環(huán)保局上報的大部分任務完成量。當年，全省各市環(huán)保局都有類似的經歷，大部分地市都被判定為未完成年度設定目標：只有40％的市環(huán)保局完成了降低SO2和COD 的規(guī)定目標；一半的市環(huán)保局只完成了其中一個減排指標，個別市環(huán)保局的兩項減排指標都沒完成。上級部門在核查過程中的突然變化引起下屬市環(huán)保局的不滿和爭議，但是毫無效果。

省環(huán)保廳在2008年行動由常規(guī)到動員模式的轉變，不是源于省環(huán)保廳與各市環(huán)保局之間內在互動的結果，而是來自組織外部環(huán)境的震蕩沖擊。在前一年，即2007年，國家環(huán)保部出乎意料地從嚴了對省環(huán)保廳的考核，駁回了省環(huán)保廳上報的大部分任務完成量：只有21％的COD 減排量和19％的SO2減排量得到國家環(huán)保部的認可。這一突如其來的緊縮做法使得省環(huán)保廳不得不在2007年底進行緊急調整，壓縮其下屬所有市環(huán)保局的減排比例，這引起各市環(huán)保局的困惑和不滿。為了避免這種被動局面再次發(fā)生，在2008年，省環(huán)保廳主動采取新的策略，即大大縮緊對各市環(huán)保局的減排量認可。為了表明其可信性承諾和確保這種新強硬態(tài)度的有效執(zhí)行，省環(huán)保廳采取了動員型實施模式，調動更多的資源（包括派出人員、高度注意力和密集檢查），給下屬市環(huán)保局施加巨大壓力，并堅決回絕了自下而上的種種談判努力。這一動員模式有效地壓縮了市環(huán)保局的談判空間。在這種情況下，市環(huán)保局沒有其他選擇，只能被迫接受省環(huán)保廳的要求。按照我們的分析框架，省環(huán)保廳以此發(fā)出其實施新方案的決心和可信性承諾的信號，而市環(huán)保局不得不選擇了準退出機制，即退出與上級部門的討價還價談判，轉入下一個階段的執(zhí)行博弈。觀察顯示，省環(huán)保廳之所以采用動員模式，一方面是因為外部因素變動的影響（即國家環(huán)保部對核查過程的驗收標準提高），另一方面來自于意在迫使下級服從的內在過程影響。在科層等級環(huán)境中，委托方擁有做出可信性承諾的權威性。

但省環(huán)保廳承諾的可信性是隨著時間而變動的：第一，這一權威關系既不是完全的也不是絕對的。市環(huán)保局面對多個委托方，尤其是面臨著市政府強有力的行政權威。因此，省環(huán)保廳一方面需要確保實施有效性，另一方面也要采取適當措施以確保和市環(huán)保局保持長期合作。第二，上下級監(jiān)督關系存在不同節(jié)奏的政策周期；政策實施的動員模式因代價太大而難以長期維持。因此，應把這種承諾視為一種可變狀態(tài)，即可能在強勢（動員）和常態(tài)（常規(guī)）之間來回變動。田野研究發(fā)現，動員模型并不是政策實施的主要模式。在更多的日常工作中，省環(huán)保廳經常和市環(huán)保局交流，并在這一過程中雙方就許多問題和條款進行談判。

（二）代理方的應對策略：正式談判、非正式談判，還是準退出

分析模型指出，委托方首先走出第一步，選擇政策實施的常規(guī)或動員模式，以便實施其政策，如向市環(huán)保局下達官方指示、制定落實目標任務或者發(fā)現、處理市環(huán)保局的違規(guī)行為。市環(huán)保局隨之在其策略集中選擇相應的策略加以應對；并提出了針對上級部門的三種策略：正式權威基礎上的談判博弈（“正式談判”）、社會關系基礎上的輪流出價博弈（“非正式談判”）和準退出選擇。下面將通過田野調查的經驗觀察依次討論和闡明這三種策略。

第一，啟動正式談判過程。如前所述，正式談判主要采用正式文本形式，通過正式渠道向上傳遞本級或下級部門的請求或解釋，在這一過程中接收或發(fā)送來自兩端的組織機構有記錄的文件，這些文件直接送到相關主管官員手中，又通過批示、制定新方案或不回應等方式加以反饋。在市環(huán)保局和省環(huán)保廳打交道的過程中，正式談判可能隨時發(fā)生在各種場合和實施過程的不同階段。下面提供三個案例，并討論其意義。

案例1：2007年，市環(huán)保局管轄區(qū)域內的一個大型污水處理廠，未能按照項目設計的要求運轉，導致污染的測量指數超標。面對這一困境和績效評估不被認可的威脅，市環(huán)保局通過正式報告與省環(huán)保廳溝通，表明其重視程度，以減輕相關責任。市環(huán)保局上書的報告聲稱超標問題的出現，主要是因為受不可控的外部因素影響（設備更新、技術維護和住宅區(qū)化糞池的缺失等）。市環(huán)保局極力表明，它正在努力解決這個問題。當省環(huán)保廳對污水處理廠的減排量不予認可時，市環(huán)保局局長通過書面文件向省環(huán)保廳反饋：“建議對政府主導的減排工程，充分考慮項目的實際投資，使減排投入和減排數據能夠統(tǒng)一，這樣才能提高政府繼續(xù)加大減排投入的積極性。否則，不但影響減排工作的整體推進，還使得我們基層環(huán)保部門很難向政府交代。”市環(huán)保局還利用國家環(huán)保部高層官員實地視察的機會，說明污水處理廠雖然存在問題，但總體上仍在效率地處理污水。這位高層官員接受了市環(huán)保局的這一說法。事后，市環(huán)保局利用高層官員的表態(tài)與省環(huán)保廳談判，要求認可更多的減排量。通過這一系列重新界定責任的努力，市環(huán)保局在談判過程中贏得了有利的地位。在2009年的年度核查中，市環(huán)保局的減排量得到國家環(huán)保部的大力認可，甚至遠遠超出市環(huán)保局官員的意料。

案例2：近年來省環(huán)保廳制定了一套評估準則，對各市環(huán)保局的工作業(yè)績進行排序，而市環(huán)保局針對其中的評估標準與省環(huán)保廳討價還價。例如，其中一個標準涉及環(huán)保局對屬地企業(yè)監(jiān)管的責任。市環(huán)保局通過正式文件向省環(huán)保廳提出建議，應該考慮不同地區(qū)的企業(yè)數量。市環(huán)保局在文件中指出，有些市環(huán)保局管轄的范圍內，只有十幾家企業(yè)；而有些市環(huán)保局管轄的區(qū)域內，卻有超過100家企業(yè)，因此對企業(yè)監(jiān)督的評定應該考慮相關的工作量。田野調查觀察到，市環(huán)保局在水質、空氣質量和超額完成的獎勵等多個方面，都通過正式文件方式和省環(huán)保廳進行了談判。但這些談判并不總是奏效的。

案例3：涉及問題責任的歸咎分擔。2009年，省環(huán)保廳發(fā)現某條流經市環(huán)保局管轄區(qū)域的河流出現嚴重污染，連續(xù)四個月下發(fā)處罰通知。市環(huán)保局迅速做出回應，將責任歸咎于其他地市。在給省環(huán)保廳遞交的幾份正式文件中，市環(huán)保局提供了水樣數據，證明河流的污染是由位于上游的另一行政管轄地區(qū)的企業(yè)造成的。這些努力使得市環(huán)保局擺脫了問題責任。但市環(huán)保局的內部文件卻顯示，河流污染主要源于該市環(huán)保局管轄區(qū)域內若干家企業(yè)的工業(yè)水排放。

以上三個案例表明，市環(huán)保局利用正式談判博弈（正式的文書和程序）來說服上級部門接受自己的請求或解釋，并提供詳細信息來證明其訴求的合理性。在許多情況下，代理方都會提交正式的請求文件。我們也觀察到，這一博弈大多是一次性的，上級部門或接受或拒絕這些自下而上的請求或解釋，博弈到此結束。

可以想象，如果下級部門堅持輪流出價般的反復，這有悖于正式權威關系，就會付出極高代價。只有在一些偶爾的場合，例如案例3，當下屬部門擁有強有力的理由或得到上級許可時，這種重復談判才會發(fā)生。

上述討論表明，正式談判過程具有信號博弈的特點。下級部門啟動談判博弈，主動向委托方提供私有信息。代理方在發(fā)送信號時力圖：或表明自己的努力；或強調面臨的困難和挑戰(zhàn)，以此請求上級部門的理解和支持。這些私人信息的提供增強了市環(huán)保局在談判過程中的談判能力，在環(huán)境管制領域頻繁使用的一個重要原因是，在這個領域中政府行為涉及大量的量化指標和技術手段，為下級部門的行為提供了建立在“客觀證據”基礎上談判的合法性。

第二，尋求非正式談判博弈。田野調查表明，社會關系基礎上的非正式談判普遍存在。這一經驗觀察和許多已有研究結果特別是有關政府行為的大量中文文獻相吻合。本文的分析模型有助于澄清談判過程背后的機制。首先討論兩個案例，并闡釋其意義。

案例4：針對自上而下檢查的快速反應。自2007年以來，省環(huán)保廳采取新的舉措，每月通報各市環(huán)保局管轄區(qū)內的違規(guī)行為。作為一種慣例，這份報告在正式通報的前10天會以“初步通報”的形式進行非正式通報，這給各市環(huán)保局進行非正式談判提供了一個窗口。2009年的某天，省環(huán)保廳的檢查組到該市環(huán)保局管轄范圍內的污染企業(yè)里采集水樣。市環(huán)保局聽到這個消息后立即動員，快速反應。市環(huán)保局領導吩咐有關工作人員立即收集有關數據，并與污染企業(yè)的經理一起，前往省環(huán)保廳做工作。這樣做的意圖是，在初步結果出來之前，先與有關官員進行非正式接觸。一旦發(fā)現初步結果超標，這些早期接觸就可以為進一步的努力鋪平道路，以便將超標名單從省環(huán)保廳通報中剔除。經過私下運作，他們通過老鄉(xiāng)關系找到省環(huán)保廳主管通報的官員，悄悄地解決了這一超標問題。

案例5：代理方常常在檢查過程中花費大量的努力來培養(yǎng)非正式的社會關系，以利于非正式談判。在這里，引用我們的另一項研究工作加以說明：“檢查組在檢查過程中力圖繞過當地官員。但如果沒有當地官員的協助，他們在大多數情形下寸步難行??因此，檢查組到達目的地后，通常都由當地官員陪同進行檢查。這給當地官員精心構建和培養(yǎng)與檢查組間的非正式關系開啟了大門。陪同檢查組的地方官員都是精心挑選的?！痹谝粋€案例中，“在省檢查組到達縣城的前兩天，一份關于檢查組成員構成和車輛牌照號碼的詳細資料便被秘密地傳遞到縣有關機構。根據這些信息，縣里有關人員發(fā)現，檢查組負責人來自鄰近城市，以前與該縣主管局有過緊密聯系??而另一工作人員也辨認出，檢查組另一成員是他以前的同班同學。”縣領導隨之安排了相應的陪同人員。

上述案例反映了非正式談判博弈的主要特點：第一，這些互動行為往往是非正式的，通過口頭溝通或其他象征性的姿態(tài)而不是正式文本的形式呈現出來。第二，它們大多在非正式場合進行，例如餐桌上或私人拜訪時。第三，這些交往通常涉及特殊的社會關系，比如同事、校友、朋友和老鄉(xiāng)關系等。如果代理方和委托方之間沒有直接的特殊社會關系，那么他們會利用其他的間接關系尋找非正式接觸的渠道。

本文提出的博弈模型有助于闡明非正式談判博弈背后的機制。非正式關系互動有助于延長談判過程，降低時間壓力的成本，有利于非正式談判博弈的展開。

正式談判涉及一般性正式規(guī)則和權威結構，但非正式談判大多在特殊的場合中進行。此外，社會環(huán)境和特殊性關系有效地弱化了正式權威的力量，允許更多的信息交流和解釋，促就了輪流出價、妥協和互惠交換的過程。這些做法微妙地改變了雙方的談判能力和相應的談判結果。

談判各方之間的成本代價差異是影響各自行為模式的重要因素。在科層制背景下的談判過程中，代理方面臨著更大的時間壓力。正式的權威關系賦予上級部門設定期限和提出要求的最終權力；政府內部有許多時間期限——財政預算周期、考核周期、上交報告的截止日期等。在許多情形下，代理方需要和委托方就資源分配、工作量和責任分擔等方面進行談判。時間壓力對誘發(fā)地方官員的特有行為方式產生重要影響，我們觀察到，上級部門花費大量時間精力準備自上而下的檢查，以便減少一旦出現問題因時間不足而無法應對的困境。

時間壓力也有助于解釋委托方限制自下而上談判努力的一些行為和做法。上級部門在核查過程中有時迅速地做出決定或刻意繞過地方官員，從而減少下級部門啟動非正式談判的機會。

例如，以前省環(huán)保廳的慣例是，派出檢查組與當地官員一起收集企業(yè)污染樣本，并在本地檢驗數據。但這樣做的后果是，一旦發(fā)現問題，地方官員可以就地便利地啟動非正式談判博弈?，F在省環(huán)保廳改變了做法，要求檢查組不通知當地官員，直接到企業(yè)收集有關污染樣本，帶回省環(huán)保廳后檢驗數據。在2007年底，省環(huán)保廳成立了監(jiān)控中心，集中了先前分散在不同部門的權力，從而大大降低了檢查過程中受到各類社會關系影響的幾率。正如一位市環(huán)保局官員所說：“自從省監(jiān)控中心成立后，省環(huán)保廳都沒法接近了。過去，要是測量儀器有問題，程序上省環(huán)保廳的不同部門都會坐在一起商量?，F在不這樣了，一旦數據從監(jiān)控中心出來，就直接報告給省總量控制辦公室，不再有各部門一起商量的情況了，而且也不再與其他部門有任何關系?！辈浑y看出，這些措施極大地限制了非正式談判博弈的啟動。市環(huán)保局針對來自縣環(huán)保局的談判活動也有類似的做法，如在確定各縣環(huán)保局年終考核的排名順序時，特意大大縮短決策過程，在很短時間內做出決定并予以公布，以便壓縮自下而上的非正式談判空間。

四、討論與結論

政府內部上下級部門間談判是政府運行的一個重要組成部分，也是一個普遍存在的政府行為。本文借用博弈論的分析視角，提出了政府內部談判博弈的一個序貫模型，以及有關的分析概念、理論思路，并指出了其實證意義，特別是這些分析概念以及博弈過程不同環(huán)節(jié)之間的邏輯聯系。我們討論了委托和代理關系中各方行動的時間順序，可供選擇的策略集以及在不同策略互動中所產生的相應博弈類型。這一分析模型幫助我們區(qū)分上級部門選擇常規(guī)模式和動員模式的條件，以及下級部門選擇不同策略的條件和行為特征。以環(huán)境領域中政府管制行為的田野觀察進一步闡述和說明本文提出的分析概念和理論命題。田野研究的目的不是驗證本文提出的理論觀點，而是幫助我們思考、提煉和發(fā)展有關理論概念和思路。

希望這一模型有助于提高研究政府運作過程和政府行為的分析力度，有助于產生有關政府內部談判的分析概念、研究問題和理論思路方面的共享知識，有助于這一領域中的知識積累。我們也希望，這一模型的實證意義可以在今后的研究工作中通過系統(tǒng)資料加以驗證。

因為建模簡化的需要，本文提出的分析模型沒有考慮有關政府內部談判過程的一些重要課題。在實際政策落實過程中，動員與常規(guī)模式時常并行使用；我們的田野研究也觀察到這類情形。但本文的理論模型強調了這兩種啟動模式之間的不同和它們的分別應用。我們的模型也沒有討論市環(huán)保局與另外一個委托方即市政府之間的互動。再如，代理方同時使用正式談判與非正式談判的混合博弈策略的情形在日常政府過程中司空見慣，但出于簡化模型的考慮，我們也沒有加以討論。另外，組織內部有著不同的利益群體和部門，而我們的模型對此未作考慮，而是隱含地假設了各個部門在談判過程中以整體形式出現。本文建模討論中的這些簡化，不是由于我們沒有注意到這類問題，也不是由于我們認為這些問題不重要，而是由于我們針對有關研究問題進行理論抽象的需要。例如，本文區(qū)分政策實施的動員型和常規(guī)型兩類啟動機制，從而提出了一系列新的研究問題：這兩類機制之間是什么關系？在什么條件下某一種機制得以啟動？

當兩者同時使用時，它們之間的緊張和沖突是如何解決的，與談判行為有什么關系？我們區(qū)分這兩類機制還有著關于博弈過程建模的進一步考慮。在本文提出的博弈模型中，上級部門在某一特定過程中只能在兩者間選擇其一。在這里我們關心的是，一旦某一實施機制（動員或常規(guī)）得以啟動，下級部門如何應對。

只有澄清了這些基本概念和關系后，我們才能更好地考慮進一步的研究問題。例如，當兩種機制并行使用時，需要考慮博弈過程中的混合策略，這些策略發(fā)生的條件，以及對方相應的應對策略。這些屬于博弈過程中新的模型和分析問題，是下一步研究的課題。正是在這個意義上，我們希望本文的研究工作提出新的研究問題，新的分析角度，而這里討論的分析概念和思路也有利于進一步的研究探索。

為此，我們概要地提出一系列有待研究的問題：

第一，下一步的工作是，在上述思路基礎上提出正式模型，一方面可以檢查、修正和完善上述思路與各個環(huán)節(jié)間的邏輯一致性，另一方面可以挖掘這一分析模型以及隱含的各類博弈類型背后的行為意義，以推動這一領域的經驗研究。

第二，一個值得關注的課題是上級部門有關“動員狀態(tài)”和“常規(guī)狀態(tài)”的政策實施模式的選擇。有關“動員型政府”的討論已廣見于文獻。我們的分析模型提出了一個新的分析角度，把動員型模式作為可能的狀態(tài)之一，將這一選擇解釋為委托方有關可行性承諾或威脅的信號。這兩種模式之間的選擇和轉換的條件對于分析和認識隨后的代理方策略選擇以及政府運行過程有著重要意義。

第三，因為篇幅限制和目前研究的局限性，本文只是粗略地勾勒了上下級部門互動過程可能誘發(fā)的各類談判博弈。有關這些談判過程和博弈的討論與建模需要在分析概念、過程細節(jié)和理論意義上做進一步的細化和豐富，也需要清晰界定不同策略反應選擇的條件。

第四，本文的分析模型對“準退出選擇”沒有過多討論。我們需要對代理方選擇退出或者談判（正式或非正式）的條件有進一步的討論和界定。準退出抉擇也引出了下一輪的“執(zhí)行博弈”模式，需要進一步的研究。

第五，需要通過大量實證研究來驗證、修正和發(fā)展這一分析模型及其隱含的各種行為意義。

在評述美國政治學界有關政府分權的文獻資料時，本德爾等人這樣寫道：“有關政府內分權這一領域的研究在政治學領域蓬勃發(fā)展，表現了不同尋常的學術連續(xù)性和知識累積。學術連續(xù)性和知識累積這兩者是密切相關的。這一領域的學者顯示出令人敬佩的自我約束能力，他們抵制那種無休止但隨意的所謂創(chuàng)新的誘惑，而是把自己的研究工作建立在他人已有研究的基礎上，這些做法在政治學學科里是罕見的?！边@些看法對推動中國政府研究也有著啟發(fā)意義。政府內部談判是一個重要的組織現象，只有通過學者間探討、建立共享的研究問題和分析概念，在彼此研究工作基礎上進行新的學術探索，才能進行有效的知識積累。希望本研究能朝這個方向邁出重要的一步。期待今后的研究能夠修改、發(fā)展甚至推翻我們所提出的模型，從而推動這一領域的知識積累。

第二篇：案例分析：如何組建一個新部門

中小型企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會面臨組建新部門的問題。問對網一用戶提問“公司新成立一個采購部門，應該怎么思考部門的組建問題”——這并不是個例。筆者在問題回答里，看到幾位采購專家的建議，把它們綜合起來，作為一個案例，展示一個新部門組建的方案。

任何新部門的組建工作，都會分成以下幾個步驟：

1.部門定位

2.部門的主要工作

3.完成工作，所需的流程（崗位、職責）

4.所需的組織架構（人員配置）、制度等

5.具體的計劃

對于一個新的采購部，這五點也一樣：

1.采購部的定位。采購部可以是主導型，也可以是協同性。主導型采購部，是采購制度的制定者，是采購過程的主導者，對采購流程各主要環(huán)節(jié)都起到領導地位。例如，供應商由采購部確定，合同由采購部草擬審批，供應商評估由采購部負責。而協調型采購部，定位為需求部門的服務支持者，例如，需求部門確定供應商后，采 購部只負責價格談判，而不參與供應商選擇。

2.采購范圍。一般以采購目錄的形式進行管理。各企業(yè)，尤其是生產型企業(yè)，采購的物流種類繁多，必須分門別類進行管理。以便對于不同類別進行差異化管理。例如采購目錄上可能有一些大類，如線材、模具、板材、涂料等等。除了物料清單，還需預估采購量。因為采購量直接影響人員配置。

3.采購流程。從采購需求規(guī)劃、到需求發(fā)起、招標、確定供應商、審批、簽訂采購合同、供應商配送入庫、到付款，各個環(huán)節(jié)需要哪些部門哪些崗位的參與，誰負責，誰確認，誰審核，都需要有章可循。采購流程變化很多，例如招標流程和詢價流程就非常不一樣。

4.組織架構、制度優(yōu)化。了解了采購范圍和不同物料的采購規(guī)律(批次、單次采購量等），梳理好采購流程，才能了解采購部各崗位需要多少人手。根據采購流程，可 以確定各崗位需要多少人手。采購流程是采購制度中的重要部分，除此之外，采購制度還需包括采購中的一些原則，例如審批原則、供應商資質審核和評估機制、付款憑證等等。

5.具體計劃。部門組建需要分階段還是一次到位？因為一次到位，對于一個新成立的部門難度非常大，可能讓采購部剛成立就成為全公司采購流程的瓶頸，而人員尚未 全部到崗，與其他部門的配合也尚不默契，采購流程還存在問題，這時極容易被很多部門攻擊。要知道集中采購直接影響很多人的利益！因此常采用分階段的方式，逐步從各部門收回采購決策權，邊工作，邊優(yōu)化，邊擴大采購范圍。如果采取分階段的方式，必須對各階段有清晰的定位和目標。并對各部分作出詳細的工作計劃。

另外，采購結果的報告與評估。這一點非常重要，很多公司往往會忽視。在新建采購部的決策、采購部績效評估上，采購結果分析至關重要。

第三篇：如何管理員工跨基地子公司及部門間內部跳槽所帶來的混亂

如何管理員工跨基地子公司及部門間內部跳槽所帶來的混亂

一個員工在部門業(yè)績低迷之際要求轉調其他部門，是否放行？公司內部的人才市場如何有效運作？

2014年1月8日凌晨1點，于浩東的電話急促地響起，電話那頭公司總裁辦行政助理Tina簡短的話語頃刻驅走了他的濃濃睡意，接公司CEO陶濤通知，所有總監(jiān)級以上高管馬上到公司召開緊急會議。于是像往常一樣，于浩東利索地穿衣，驅車，直奔中關村方向。

自2007年秋天擔任北京高通國際交通信息集團公司分管內部運營和人力資源的副總裁以來，于浩東已經習慣了凌晨被緊急請回公司開會。高通國際是國內動態(tài)交通信息服務領域最大的供應商，客戶涵蓋歐美、日本等國家和地區(qū)的主流汽車制造廠商。

凌晨1∶30，燈火通明?？偛弥硖泼?、客戶部總監(jiān)李浩、豐田專項客戶經理高原、寶馬專項客戶經理曹拓、通用電裝專項客戶部經理馬改等相關人員全部到齊。

CEO習慣性地掐滅煙頭，開始了他的講話：“這么晚叫大家來，主要是兩件事，一個小時時間，然后大家回家休息?！盋EO精力充沛，沒有半點剛下飛機的倦意。說完，他利索地打開視訊系統(tǒng)，將他這一周在豐田、本田和日產總部考察交流的文本以及工作備忘一一說明，就車載終端以及動態(tài)導航設計的耦合拓撲架構的商務談判進度以及接下來一周接待客戶來訪的安排做了部署。25分鐘的商務差旅總結，與平常一樣順利。言畢，他喝了口Tina貼心準備的Espresso，看了總裁助理唐萌一眼。

唐挑出了會議的第二個主題：“公司2013年11月份重金從競爭對手永嘉科

技招聘的大客戶經理陳堅，因不滿所在豐田專項組績效下滑和收入銳減的境況，堅決要求調配至寶馬專項組，否則將考慮離職。鑒于陳堅本人在過去一段時間以來出色的工作業(yè)績以及客戶豐田公司對他服務的高度認可，加上現在正處于豐田公司客戶維護的關鍵關頭，關鍵的技術資訊和項目管理進度安排都是由陳堅掌控，公司和陶總本人還是很希望陳堅能夠留下來繼續(xù)為公司效力?，F在就這個問題，大家談談解決辦法？”

話音剛落，高原便訴說了自己的想法：“豐田專項雖然近期由于豐田汽車‘召回門’事件的影響，在智能交通信號系統(tǒng)方面的投資有所壓縮，但畢竟仍然是公司的第一大客戶，再加上接下來的三個月，豐田公司的技術專家就要來公司測試新一代產品，這個專案是由陳堅在主持跟進，如果他離開，短期內很難找到合適的人選來對接，因此，建議公司從長遠角度出發(fā)，增加陳堅的薪水至和寶馬持平的水平，以繼續(xù)留住陳堅在豐田專案任職?！?/p>

說到這，通用電裝專項經理馬改也馬上接過來：“其實在我們電裝專項也有這樣的情況，因為金融危機、美國汽車產業(yè)重組等因素的影響，通用專項的業(yè)務量也在壓縮，很多項目的驗收推遲，導致項目收益因為非主觀因素而降低，員工收入也普遍有所減少，員工不滿情緒蔓延，人心思變，很多都在另謀下家，或者考慮找機會流動到影響相對較小的德系專案去，給管理帶來很大的難度?！?/p>

這不禁讓于浩東想起了一個人，奔馳專項的王菁。這個聰明伶俐的小女孩，2008年畢業(yè)后就加入了高通國際，實習時由于表現優(yōu)秀，被高原看中并邀請到了豐田專案。前段時間，由于機構調整和工作需要，再加上她本人善于溝通和富于親和力的特點，人力資源中心本著優(yōu)化人力資源配置、合理調配內部人力資源的初衷，安排她到了新成立的奔馳專項綜合管理崗位。雖然獎金有所減少，但是，在當前豐田專項遇到困難和收入減少的時候，她反而成為了公司內部的談論對象，好多人羨慕她運氣好，換了個工作壓力小，收入高的崗位?？磥?，內部流動對于組織的積極影響未必如MBA教科書中的那么單純，于浩東若有所思。

看了看手表，客戶部總監(jiān)李浩做了簡短總結：“目前公司的7個專項客戶群中，由于各自面臨的內外部環(huán)境變遷，帶來一部分員工的收入減少，一部分員工的收入增加，這種增加或者減少可能短期看與員工一段時間的工作努力程度不是完全匹配的；但是從長遠看，只要我們以客戶為導向，關注每一個客戶的需求，市場效應逐步改善，相信每一個人都會受益。我建議，先推遲考慮陳堅內部流動的要求，以避免一個個體引發(fā)一種現象的發(fā)生。”

CEO一直注意著與會人員的表情與發(fā)言，他注意到了從會議開始，寶馬專案經理曹拓坐在角落里，一直沒有發(fā)言，很多時候欲言又止；分管人力資源的副總裁于浩東也在認真聽，在思考。陶濤摸了摸他夾克里的煙盒，香煙只剩最后一根?！艾F在很累了，不想說太多，總的一個原則，要優(yōu)化公司的人力資源。陳堅們的去留我希望你們在48小時后，給我一個明確的意見。于浩東，你牽頭制定一個基于人性和規(guī)則統(tǒng)一的解決系統(tǒng)方案。散會！”

夜色中，回家的道路一路暢通，于浩東卻陷入沉思當中。

他對這個問題的看法是，陳堅事件反映了公司目前在人力資源的科學調配和內部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利；對內，是人才的流動，即活力。人才的內部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應當鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工

大部分是原部門的業(yè)務骨干，流動后對當前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關系，如果卡住內部流動的關口，又勢必造成員工的辭職。他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢？

第四篇：遼寧省2017年上半年內審師《內部審計基礎》：風險分析模型考試試卷

遼寧省2017年上半年內審師《內部審計基礎》：風險分析模型考試試

卷

本卷共分為1大題50小題，作答時間為180分鐘，總分100分，60分及格。

一、單項選擇題（共50題，每題2分。每題的備選項中，只有一個最符合題意）1.下列哪一程序可以取得有關應收賬款壞賬準備充足性的最相關證據? A：函證應收賬款。

B：分析下月應收賬款賬戶的回款情況。

C：檢查有關應收賬款核銷的控制，以保證所有核銷的壞賬都經過管理層的批準。D：通過對應收賬款賬齡和當前相關經濟數據進行分析來確定壞賬準備的充足性。2.如果內部審計部門之外的另一部門負責審查某一功能或程序，那么內部審計師應 A：在評估該功能或程序時考慮其他部門所做的工作 B：將評估該功能或程序的責任轉移給其他部門 C：忽略其他部門所做的工作，進行獨立的審計

D：縮小審計范圍，因為其他部門已進行過審查工作

3.CIA想要測試的是要求某醫(yī)療保險公司賠款的所有申請都經過適當的批準和文件處理，包括但不限于指定的醫(yī)生開出的索賠申請的合法性和該申請是否符合索賠人政策的證據，那么最恰當的審計程序是

A：對所有的投保人進行隨機統(tǒng)計抽樣，審查當年樣本項目中所有索賠申請，確定其處理是否正確。

B：抽取一組存檔的索賠申請樣本，追查至批準和其他支持性文件證據。

C：抽取一組被拒絕的索賠申請樣本，確認拒絕是否合理。由于被拒絕索賠文件較小，CIA可以在樣本量一定的情況下獲得更大的審查范圍。

D：從索賠(現金)支出文件中抽取已支付賠款的樣本，并追查至批準和其他支持性文件證據 4.某注冊內部審計師以非內部審計師的身份擔任采購部經理。該內部審計師與供應商簽定了一份巨額購貨合同。該合同價格合理、產品質量和性能優(yōu)良。合同簽定后不久，供應商向該審計師贈送了一份貴重的禮物。下面對接受這一禮物的各種評論，哪一項是正確的 A：如果不是商業(yè)慣例應禁止接受禮物；如果是，可以接受； B：接受這一禮物將違反《道德守則》，應該禁止；

C：由于該審計人員不再擔任內部審計師的角色，因此接受禮物應由該組織的行為準則加以規(guī)范；

D：由于禮物的贈送在簽約之后，因此接受該禮物既不違反《道德守則》，也不違反組織的行為準則。

5.以下哪項控制能用于檢查已記錄但并不存在的銀行存款 A：固定現金收入點； B：盡早建立收入責任；

C：將收入與其它內部責任(如應收賬款或銷售額的收集)相聯系； D：由第三方實施銀行對賬。

6.若審計人員仍懷疑存在虛構銷售業(yè)務以虛增報告收益的情形，下列審計程序中最無效的是

A：進行實物盤點；

B：按月編制存貨清單并根據永續(xù)存貨記錄調查反常的存貨變動情況； C：按月編制銷售變動狀況及毛利明細表；通過調查銷售的相關支持文件來檢查存在超常毛利的月份；

D：對年終銷售及購貨業(yè)務進行截止性測試(Cut-off-tests)。

7.雖然一個組織已經決定使用大型機來運行其制造工藝系統(tǒng)，但他們仍然在其它應用系統(tǒng)方面尋求降型化的機會。降型化的目的是 A：提高可靠性 B：降低成本 C：降低復雜性 D：提高安全性

8.以下哪種程序體現了公司保險部門的有效管理？ A：保險經理接收關于保險項目的賬單并支付相關款項 B：每年根據適當的價格指數對保險項目進行調整 C：最后的結算在提出并提交保險索賠后才談判確定

D：保險政策總是圍繞特定水平的保險項目提供最低保險費率的“承銷商”來制定的。9.對以下哪種機構應用材料需求計劃最為合適 A：小電機生產商

B：金屬制造加工代工中心 C：折扣百貨店

D：玻璃瓶生產企業(yè)

10.根據下面的資料回答問題6至9在對一個小型分部的審計中，審計人員注意到采購職能的下列情況●共有三個采購代理。代理人1負責采購所有大型電路元原件，代理人2負責電動機，代理人3負責諸如紐扣等小零件●有獨立的應付帳款和收貨部門。為了使供應商更加可信，所有的發(fā)票都要交給發(fā)出訂單的采購代理人，由他核對供應商發(fā)票，收貨單和采購訂單，如果三者相符，采購代理人將憑證交給應付帳款部門，差異由該采購代理人進行調查。只有應付帳款部門有權批準付款。所有已記錄的收貨立即被記入永續(xù)盤存記錄。審計人員與管理當局和采購代理人進行了會談。他們對于當前的系統(tǒng)很滿意，因為這有助于維持供應商的責任，并且提供充分的職責分工，因為只有應付帳款部門才有權批準付款。審計人員負責評價控制結構以確定是否該結構考慮了未被發(fā)現的舞弊。根據上面的說明，如果存在未被發(fā)現的舞弊行為，那么最可能是

A：采購代理可能一直從某個他傾向的供應商處進行采購，因為公司沒有強制采購代理之間的崗位輪換。

B：采購代理可能一直向虛構供應商發(fā)出虛假采購訂單，再加入一張收貨單，使得公司向虛構供應商付款。

C：收貨部門可能將收到的貨物送至不同地點，而且不編制驗收報告。D：生產部門可能降低購入商品的價格，從而增加對外報告的銷售毛利。11.以下哪項不是內部審計部門在最佳的治理活動中的作用？ A：支持董事會在整個組織范圍內的風險評估。B：確保審計建議及時得到執(zhí)行。C：監(jiān)測公司行為規(guī)范的遵守情況。D：討論重大風險領域。

12.一般來說。市場風險小的金融資產具有的特點是 A：違約風險大 B：變現力風險大 C：收益率高 D：流動性高

13.通常，隨著組織規(guī)模增大，其戰(zhàn)略也會

A：從注重于產品的差異轉向注重于單一產品線； B：服從，并由組織的內部結構確定；

C：變得不平凡，并且他們通常在其產業(yè)內擴張活動； D：注重于縱向整合，因而他們的結構必須更為集權化。

14.公司雇員可能進行的一種舞弊行為是在電子數據交換系統(tǒng)中輸入其他送貨地址，導致供應商將公司采購的辦公用品送往該雇員的住址，以下哪種控制措施對防止這種舞弊效率最高且成效最為突出？

A：只允許應用有效的郵購室地址段，并要求所有對有效地址表的修改內容必須得到在線批準； B：出具定期報告，列舉所有送貨目的地與公司郵購室地址不一致的訂購單，并追終裝運單； C：指示賣方送貨時只能把公司郵購室作為最大的目的地，貨到后由公司自己的人員根據需要，負責將辦公用品送往其他地址。

D：將公司訂購的各項辦公用品的總數與所有郵購室收到的對應辦公用品的總數進行比較，并對其中短缺的數額進行調查；

15.按公司規(guī)定某內部審計師能直接向董事會報告。他發(fā)現了一筆重大的現金短缺，當他向負責人詢問時，該負責人解釋說現金已被用來為一名兒童支付金額較大的醫(yī)療費用，并答應償還這筆資金。由于采取了更正行動，內部審計師沒有將此事告知管理當局，在這一案例中，該內部審計師

A：具有組織獨立性，但不具有客觀性 B：既有組織獨立性，又具有客觀性 C：沒有組織獨立性，但具有客觀性

D：既沒有組織獨立性，也沒有客觀性。

16.某內部審計師正檢查某機動車輛聯營企業(yè)的業(yè)務情況。該審計人員利用分析性審計技術觀察大型輪胎車輛的主要制造費用的趨勢。該趨勢表明下列各項有關的費用地預見較去年有重大增長(1)正使用的車輛數；(2)車輛運行里程數；(3)設備使用年數；(4)環(huán)境狀況。審計人員調查發(fā)現有兩家新維修公司正在被使用。所有維修業(yè)務的費用單據項均完整，但在單據上發(fā)現維修車輛牌號與正在使用的車輛不一致。審計人員可能采取的措施包括①與維修部門的負責人討論此事并要求作出解釋；②編制正開展的維修項目清單，并與制造業(yè)維修指南進行比較；③對車輛的車票進行分析來確定其中是否隱藏著需要注意的問題；④檢查截止日期報告(deadline report)，確定所維修的車輛在維修日期并未在使用中；⑤檢查派遣時間安排，確定是否存在車輛發(fā)生使用而同時維修部門報告中列為維修的情形；⑥與安全部門協商。上述有關行動中你認為哪些較佳？ A：①，⑥和④； B：④，⑤和⑥； C：⑥，⑤和②； D：②，③和④。

17.創(chuàng)建數據庫查詢的審計師通常需要將幾張表合并起來，獲得他們需要的信息。一種可以合并表的方法是 A：提?。?B：分類； C：合并； D：連接 18.在以下哪種情況下，首席風險官的職能最有效？ A：作為高級管理層的一員來管理風險。B：與直線管理者一起管理風險。C：與首席審計執(zhí)行官一起管理風險。

D：作為企業(yè)風險管理團隊的一員來監(jiān)督風險。19.成本節(jié)約的定位屬于 A：a.項目結果審計； B：b.財務審計； C：c.合規(guī)性審計； D：d.經營審計。

20.如果執(zhí)行有效的話，以下控制程序中最有可能降低上述環(huán)境下舞弊發(fā)生可能的是 A：要求采購業(yè)務在不同供應商之間定期輪換。B：要求三個采購代理進行崗位輪換。

C：要求將驗收報告直接傳遞給應付帳款部門。

D：要求由收貨部門進行存貨永續(xù)盤存的更新記錄。21.以下哪一項最恰當地描述了壓力與工作表現的關系 A：曲線關系。B：正比關系。C：反向關系。

D：壓力與工作表現無聯系。

22.假定隨后的調查表明以前公布的財務報告因銷售確認不當面屬重大錯誤陳述。審計人員采取的下一步驟應是

A：立即通知外部審計師及分部經理；

B：將初步發(fā)現通知分部經理，但要等到正式向審計委員會發(fā)出報告時； C：通知外部審計師、上級管理層、董事會以及審計委員會； D：報告高級管理層、董事會以及審計委員會。23.在計劃對應收賬款的內部控制實施審計時，首席審計執(zhí)行官索取并得到了外部審計人員的函證。在審查這些工作底稿時，他注意到外部內部審計師使用否定性函證，這是因為 A：運貨和開票的內部控制薄弱；

B：外部審計人員懷疑賬戶余額中有錯誤和違規(guī)； C：許多賬戶余額較大；

D：內部控制強，且所涉及的許多賬戶余額都很小。24.某分散型生產部門利用微機來處理存貨及生產記錄。每天計算機系統(tǒng)以批處理方式將數據轉移至主要生產部門。下列程序哪些是審計人員檢查生產部門一般控制程序？Ⅰ.檢查生產部門的滅火能力；Ⅱ.檢查與計算機崗位相關的生產人員的職責描述；Ⅲ.檢查未正確入賬的存貨交易的錯誤清單；Ⅳ.檢查送達中心部門的產品數據記錄情況。A：僅是Ⅳ； B：僅是Ⅱ和Ⅳ C：僅是Ⅰ和Ⅱ D：僅是Ⅰ和Ⅲ

25.按公司規(guī)定某內部審計師能直接向董事會報告。他發(fā)現了一筆重大的現金短缺，當他向負責人詢問時，該負責人解釋說現金已被用來為一名兒童支付金額較大的醫(yī)療費用，并答應償還這筆資金。由于采取了更正行動，內部審計師沒有將此事告知管理當局，在這一案例中，該內部審計師 A：具有組織獨立性，但不具有客觀性 B：既有組織獨立性，又具有客觀性 C：沒有組織獨立性，但具有客觀性

D：既沒有組織獨立性，也沒有客觀性。26.評價工作績效最失效的方法是 A：a．特質導向法 B：b．行為導向法 C：c．結果導向法 D：d．目標導向法

27.根據下面的資料回答問題1至3采購部門用公司的資金購置個人使用的物品。公司允許經授權的職員在可修正合同下(open-ended)每天購置高達%0的商品。盡管公司要求采購業(yè)務都要經過督導的批準，但供應商并不知道這一要求。督導們并不對每張采購定單都進行審查和批準，而是在每月末例行性地在批準單上簽字，不去審查任何支持性憑證。由于這種性質的采購不受公司驗收政策的約束，某不誠實的職員就到供應商倉庫中去挑選物品。所有采購的物品都是以公司訂購項目為名。過去一年中，該職員積累的商品已經足夠開一家照相器材和打印耗材商店了。下列內部控制中最能有效地防止這種舞弊發(fā)生的是 A：只允許從預先批準的供應商品單中進行采購。

B：要求所有的商品采購都要使用預先編號的采購定單。

C：發(fā)票付過款之后刪除諸如采購定單和驗收報告等支持性憑證。D：在定貨和驗收商品之間進行職責分離。

28.在對無法解釋的存貨減少進行測試過程中，某內部審計師對在永續(xù)盤存記錄下的存貨增加進行測試。由于內部控制測試的缺陷，記錄在驗收報告中的信息可能并不可靠。在這種情況下，下列文件中能提供關于存貨增加的最佳證據的是 A：采購申請 B：采購訂單 C：供應商發(fā)票 D：供應商對賬單

29.某CIA發(fā)現，被審計部門的管理層沒有制定用以確定該部門目標和目的是否達到適當標準。在此情形下，以下哪項內容將被視為對標準的違反？ A：根據新制定的標準對被審計部門的業(yè)務運作發(fā)表意見。

B：制定恰當標準，并將它們提交被審計部門的管理層，作為評估其業(yè)務運做的基礎。C：沒有向恰當層次的管理層報告上述缺乏標準的情況。

D：允許被審計部門的管理層制定恰當的標準，并由CIA對這些標準進行審查。

30.在重組過程中，管理層刪除許多傳統(tǒng)程序并開展以下哪些工作都是合適的Ⅰ、進一步強調對公司內部業(yè)務的監(jiān)測；Ⅱ、就員工業(yè)績及其動機性質提出有別與傳統(tǒng)控制技術的不同假設；Ⅲ、進一步強調自我糾正型控制活動和工藝自動化。A：只有Ⅱ和Ⅲ是對的 B：Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ都對 C：只有Ⅰ和Ⅱ是對的 D：只有Ⅰ和Ⅲ是對的

31.某公司正對各責任中心進行評價，方法是應用投資回報衡量業(yè)績。中心經理可以采取行動，提高投資回報，但這些行動不包括 A：a．增加投資基數 B：b．增加銷售額 C：c．減少開支 D：d．減少總資產

32.管理層要求計劃委員會確定網絡的重大風險，并且評價其潛在危害。其中一個重要風險是

A：顧客可能感到受到該網絡的威脅。B：網絡需要昂貴的非標準化部件。C：銷售人員可能不太愿意使用該系統(tǒng)。D：對網絡的營運成本可能估計不足。33.個人電腦程序的密碼用來阻止 A：不精確的數據處理； B：對計算機的非法進入； C：對數據文件的不完整更新； D：非法的使用軟件。

34.關于公司的報酬體系和相關的紅利，以下哪項陳述是正確的？I.獎金體系應被看作是組織控制環(huán)境的組成部分，在起草內部控制報告時應予以考慮。II.報酬體系不是組織控制系統(tǒng)的組成部分，不應將其作為控制系統(tǒng)的組成部分來報告。III.對組織報酬體系實施的審計應獨力于對影響公司紅利的其他職能進行控制的系統(tǒng)的審計。A：只有I正確。B：只有Ⅱ正確。C：只有Ⅲ正確。D：Ⅱ和Ⅲ正確。

35.某公司的一個部門擁有向公司內部其他部門提供專門支持的權利，該部門一般被稱為 A：收入中心 B：成本中心 C：利潤中心 D：服務中心

36.根據以上信息可知，新的賬戶管理系統(tǒng)需要具備的特征是下列哪一項? A：a.不確定的需求和用戶高度理解的任務。B：b.確定的需求和用戶較少理解的任務。，C：c.不確定的需求和非結構化的任務。D：d.確定的需求和非結構化的任務。

37.在外部監(jiān)管機構對公司進行檢查或審查時，內部審計部門的職責是 A：以文字形式記錄有關方面對監(jiān)管機構報告發(fā)現的應對情況 B：核實監(jiān)管審查以恰當的頻率得到開展 C：應對監(jiān)管部門提出的文檔處理要求

D：開展跟蹤工作，以保證監(jiān)管部門的報告發(fā)現得到管理層的恰當處理 38.《職業(yè)道德守則》中的行為準則 A：為內部審計實務提供了基本準則；

B：是幫助內部審計師與被審計人相互聯系的指南； C：是在任何情況下均必須遵循的規(guī)則； D：有助于總體上理解內部審計責任。

39.計劃用以確定組織做什么、何時做和怎樣做。計劃的某一關鍵要素為有助于管理層確立目標和衡量標準，明確各方義務，強化員工激勵，這一關鍵要素是 A：a．使命描述 B：b．目標 C：c．優(yōu)先次序

D：d．計劃／控制循環(huán)

40.公司的一個分部由于采納了內部審計師的建議而使成本節(jié)約，按照公司分部的獎勵計劃，內部審計師得到了一份昂貴的禮物。根據專業(yè)實務框架，內部審計師最適當的做法是 A：接受該禮物，因為審計業(yè)務已經結束、報告已經提出。B：告知審計部門管理層，詢問是否應該接受該禮物。C：接受該禮物并全部捐給慈善事業(yè)。

D：拒絕該禮物并告知該分部經理的上級。

41.要證實銷售部門新購計算機的存在性，最具說服力的信息是 A：詢問管理人員

B：觀察業(yè)務客戶的處理程序 C：實地檢查

D：外部提供的文件

42.銷售稅隨收入呈遞減的趨勢，因為 A：當收入提高時，收取更高的稅額 B：稅率對窮人來說更高

C：有較低比例的窮人收入需要計稅 D：有較高比例的窮人收入需要計稅

43.在檢查一個利用第三方服務的EDI系統(tǒng)的應用情況時，審計師應該

Ⅰ、確認加密密鑰符合ISO標準?？荚囉脮?/p>

Ⅱ、確定是否已經對服務供應商的營運進行了獨立檢查。

Ⅲ、核實該服務供應商是否僅使用了公用交換數據網絡。

Ⅳ、核實服務供應商的合同是否包含了必要的條款，如審計權力等。A：Ⅰ和Ⅱ。B：Ⅰ和Ⅳ。C：Ⅱ和Ⅲ。D：Ⅱ和Ⅳ。

44.某公司將可變成本提高60%作為零售價。如果平均減價10%，公司的邊際貢獻率是多少？ A：41.7% B：37.5% C：30.6% D：27.5% 45.業(yè)務工作計劃的步驟之一是檢查調查問卷設計的質量。下述哪一項是調查問卷選擇題設計中的常見錯誤

A：選項采用單極標簽而非雙極標簽； B：問題的選項并不相互排斥；

C：運用李柯特分層法而非語義差異分層法； D：問題本身用了回答者十分熟悉的術語。

46.概念模式、內部模式。下列哪一項是內部模式的唯一屬性？ A：a.它描述了數據庫某部分的用戶視圖。B：b.它描述了所需要的數據的用戶模型。

C：c.它描述了數據在數據庫中的物理存儲方式。D：d.它描述了數據庫全面的邏輯視圖。

47.風險評估對于內部審計部門的計劃過程具有寶貴意義，這是風險評估有助于 A：教育管理層，使其明確確保內部審計部門不斷了解機構改革情況的重要性。B：確認管理層和內部審計師所忽略的風險。C：明確審計范圍或需要審計的可審計業(yè)務。D：從審計計劃中排除所有低風險領域。

48.下面那種情況違背了《國際內部審計師道德守則》？

A：在一宗合伙人控告公司有欺詐行為的案件中，某審計人員被法庭傳訊，并向法庭泄露了機密的審計資料；

B：某辦公用品制造公司的審計人員最近完成了對公司營銷部門的審計。憑借該次經驗，該審計人員每周六花幾個小時在當地一家醫(yī)院擔任帶薪顧問，指導該醫(yī)院銷售部門的審計工作； C：某審計人員在當地舉辦的國際內部審計師會議上發(fā)表演講，其主要內容是其所編寫的有關審計電子數據交換方面的程序，在場的，還有幾個來自主競爭對手企業(yè)的內部審計師； D：在審計過程中，某審計人員意識到公司將推出一種可能導致產業(yè)革命的新產品。鑒于該產品成功的可能性極高，該審計人員接受生產經理建議多購入了該公司的股票。

49.在進行郵件調查時，不予回復引起的偏差是一個經常需要考慮的問題。在一個樣本(如客戶服務處抽取的樣本)中，不予回復引起的偏差會引起困難的主要原因是 A：難以計算樣本均值和標準差；

B：不予回復者與回復者可能存在系統(tǒng)性的區(qū)別； C：調查問卷過短； D：置信區(qū)間會變窄。

50.當審計師測試一個計算機會計系統(tǒng)的時候，以下哪項有關數據測試法的敘述是正確的 A：必須測試每種類型的幾個交易；

B：在審計師的控制下，由客戶的計算機程序來處理測試數據； C：測試數據必須包含所有可能的有效和無效情形； D：測試的程序與客戶經常使用的程序是不同的。