第一篇：任正非、稻盛和夫……10位商界大佬的用人心得,招招受用

任正非、稻盛和夫……10位商界大佬的用人心得，招招受用

所有的成功最終都是人的成功。正和島 · 2017/05/19 10:50近期，多家企業(yè)高層頻頻變動。聯(lián)想集團宣布高層變動，劉軍回歸；歡聚時代(YY)CEO陳洲提出辭呈，李學凌代任；樂視時不時冒出的高管離職，也總是挑撥人們敏感的神經(jīng)。

用人從來都是企業(yè)的難題。正如陳春花教授所說，所有的成功最終都是人的成功。

究竟如何用人？島君奉上10位商界大佬的心得。第一步

這些人，必招！

郭臺銘：喜歡用沒有退路的人

業(yè)界曾流傳一句話：郭臺銘喜歡用沒有退路的人。一名鴻海內(nèi)部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。郭臺銘本人的創(chuàng)業(yè)史就是沒有退路后，一步一步闖關過來的。因此，這種邏輯也不難理解。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！郭廣昌：強調(diào)悟性和狼性 瞄準最強 我們招人，兩個方向。要么，瞄準中國最強的團隊，來了就能投入戰(zhàn)斗，可以考慮整建制引進；要么，就招30歲左右、最有潛力的人。如果現(xiàn)在不重視這個人才問題，那么3-5年之后就積重難返了。多些狼性、邪性

“聽話”這個標準不行。作為領導者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。要有很強的意愿，要有激情。一個人有激情，他就會想辦法，把資源組織起來，執(zhí)行力也有了。會學會悟會聽會說

首先，要有不斷學習的能力，突破專業(yè)的限制，跟上集團發(fā)展的步伐；第二，要有悟性，考慮問題比別人多那么一點，看到細節(jié)能夠明白人家的需要，要懂得人；第三，要會聽，特別是要聽出人家話里的聲音；第四，要會說，匯報要善于講重點，壞事情也不要遮遮掩掩。季琦：組建團隊，要用三個“shu”人

有很多創(chuàng)業(yè)者，在早期都為組建團隊而發(fā)愁過，以我的經(jīng)驗，可以總結(jié)成“三個shu”。

第一個shu：熟人，你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。第三個shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好，替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。劉強東：京東用人遵循“七上八下原則”

京東人事管理的八項規(guī)定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。

內(nèi)部員工包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，80％的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20％從社會上招聘。一定比例的新鮮血液，使京東不會變成一個封閉化的組織，這樣才能保證公司真正的文化、價值觀落地生根。第二步

這些人，別用！

馬云：這種員工必須清除

公司員工一般分為三種：一種是“野狗”式的員工，這種人雖然能力很強，但是態(tài)度很差，嚴重影響公司的團結(jié)，必須清除；一種是“小白兔”式的員工，這種人態(tài)度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業(yè)績，也是遲早要被淘汰的；一種是“獵犬”式的員工，這種人不僅能力很強，而且態(tài)度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是我們珍惜的人才。

周鴻祎：五類員工不能用 創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。姚勁波：提出離職的不要留

如果有人給你提出離職，就不要留了。一個人向你提離職，再留下的可能性很小很小，我吃了很多虧，發(fā)現(xiàn)挽留是無用的。中國人的特點是什么，他向你提離職的時候，他已經(jīng)簽好了新公司，你的努力會讓你有挫敗感，花了很多精力都不成功，或者偶爾留了半年，半年他又走了。第三步

好員工是磨出來的

任正非“四砍法”：砍贅肉、手腳、屁股、腦袋 砍掉惰怠的“贅肉”

首先，要砍掉不勞而獲的幻想。丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神，想提高效益，必須把精力集中在一個有限的工作面上。

其次，砍掉居功自滿的思想。一方面撩動著胡蘿卜，通過“金牌員工”獎、“天道酬勤”獎、“藍血十杰”獎，激勵員工奮斗；另一方面又揮舞著大棒，通過員工集體辭職后競聘上崗（2008年）、廢除工號制度、干部后備隊項目（員工淘汰后再改造再學習項目）等，滌蕩員工惰性。

最后，砍掉封閉狹隘的理想。思想上要有大格局、大視野，具體講有三層含義：

1.工匠精神。工作是否可以再優(yōu)化？今天與昨天比，是否有進步？與標桿公司的差距是否在縮??？時刻保持危機感，不驕不躁。

2.自我批評的精神。

3.在思想上保持開放、妥協(xié)和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想?？车舾邔拥氖趾湍_

高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄，要保證公司進攻的方向是對的，進攻的節(jié)奏是穩(wěn)妥的，協(xié)調(diào)好作戰(zhàn)的資源是最優(yōu)的。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰(zhàn)，不要用手腳的勤快掩蓋思想上的懶惰?？车糁袑拥钠ü?/p>

華為公司要強大，必須要強腰壯腿，中層就是“腰”，是中樞。砍掉中層干部的屁股，有三層含義：

首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，只從本部門利益出發(fā)開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優(yōu)化。其次，走出辦公室，下現(xiàn)場和市場，實行走動管理。答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。中層干部要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰(zhàn)。

最后，干部的眼睛要盯著客戶和市場，屁股對著老板?？车艋鶎訂T工的腦袋

華為公司的員工都是高級秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善戰(zhàn)的“兵”？任正非在各種場合強調(diào)要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業(yè)務規(guī)則。他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不了解情況，就給公司寫個萬言書，指點江山?；鶎訂T工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發(fā)揮。

柳傳志：循序漸進，德才并重 循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層

中國話說，“用人不疑，疑人不用”，你得相信他，以后才能用人不疑，不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯(lián)想有一句話，“撒一層土，夯實了再撒一層”。用人時，不能大幅度進來很多人，一下就把文化沖擊了。還有，培養(yǎng)出領軍人物，拿裁縫為例，先給他一塊布，裁一個鞋墊怎么樣；確實行，再給一塊布，做一個短褲；再行，再給好料子做西服。

德才并重：如何考察“后腦勺”

“領軍一面”的人，或者進到你班子里的人，德才要并重，對德的要求還是很高。否則會造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。

但選人的時候沒法從德開始，首先是從業(yè)務的感覺做起，連續(xù)幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業(yè)績本身，在聯(lián)想，強調(diào)的是要能干會說。會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎么做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。如果很好，就可以提位置，覺得他可以領軍一面時，可以做大幅度調(diào)動，原來做業(yè)務的不做業(yè)務，甚至做管理學院、戰(zhàn)略研究都有可能。

要360度考察，注意后腦勺。德的研究不是跟你如何接觸，要看與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸。

稻盛和夫：用“笨蛋戰(zhàn)術”培養(yǎng)人才 集合“笨蛋”，攻占新市場

為了事業(yè)的成功和培養(yǎng)人才，我的辦法是：把第二、三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。

我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”。把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術”。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。

采用這種戰(zhàn)術，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做對培養(yǎng)人才有很大的好處。采用“笨蛋戰(zhàn)術”有一個條件，就是大本營能持續(xù)維持高收益，這樣才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他們有時間進行嚴酷修煉。同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起戰(zhàn)斗到底。端著機關槍逼干部沖鋒

在月例會上，我會對有關問題的當事人進行嚴厲的追究，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。我是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為干部有問題。

特別是對于那些軟弱的、逃避責任的干部，我會這么說：“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機關槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧!”只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。

當然，如果在各種努力都無法進展，當事人已經(jīng)束手無策之時，最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷，背負一切責任，承受一切責難。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴酷的考驗，培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。

根據(jù)中國企業(yè)家、華夏基石e洞察、搜狐財經(jīng)等文章整理。更多專業(yè)報道，請點擊下載“界面新聞”APP

第二篇：任正非、馬云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得,招招受用

任正非、馬云、稻盛和夫?10位商界大佬的用人心得，招招

受用

近期，多家企業(yè)高層頻頻變動。聯(lián)想集團宣布高層變動，劉軍回歸；歡聚時代(YY)CEO陳洲提出辭呈，李學凌代任；樂視時不時冒出的高管離職，也總是挑撥人們敏感的神經(jīng)。用人從來都是企業(yè)的難題。正如陳春花教授所說，所有的成功最終都是人的成功。究竟如何用人？小編奉上10位商界大佬的心得。本文是2017年5月推送的第39篇干貨，計3585字。您今年累計閱讀了7.41本《卓有成效的管理者》。根據(jù)中國企業(yè)家、華夏基石e洞察、搜狐財經(jīng)等文章整理。來源 | 正和島（ID：zhenghedao）第一步：這些人，必招！臺灣鴻海 | 郭臺銘：喜歡用沒有退路的人業(yè)界曾流傳一句話：郭臺銘喜歡用沒有退路的人。一名鴻海內(nèi)部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。郭臺銘本人的創(chuàng)業(yè)史就是沒有退路后，一步一步闖關過來的。因此，這種邏輯也不難理解。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！復星 | 郭廣昌：強調(diào)悟性和狼性瞄準最強我們招人，兩個方向。要么，瞄準中國最強的團隊，來了就能投入戰(zhàn)斗，可以考慮整建制引進；要么，就招30歲左右、最有潛力的人。如果現(xiàn)在不重視這個人才問題，那么3-5年之后就積重難返了。多些狼性、邪性“聽話”這個標準不行。作為領導者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。要有很強的意愿，要有激情。一個人有激情，他就會想辦法，把資源組織起來，執(zhí)行力也有了。會學、會悟、會聽、會說首先，要有不斷學習的能力，突破專業(yè)的限制，跟上集團發(fā)展的步伐；第二，要有悟性，考慮問題比別人多那么一點，看到細節(jié)能夠明白人家的需要，要懂得人；第三，要會聽，特別是要聽出人家話里的聲音；第四，要會說，匯報要善于講重點，壞事情也不要遮遮掩掩。華住 | 季琦：組建團隊，要用三個“shu”人有很多創(chuàng)業(yè)者，在早期都為組建團隊而發(fā)愁過，以我的經(jīng)驗，可以總結(jié)成“三個shu”。第一個“shu”：熟人你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。第二個“shu”：俗人也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。第三個“shu”：淑人也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好，替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。京東 | 劉強東：京東用人遵循“七上八下原則”京東人事管理的八項規(guī)定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。內(nèi)部員工包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，80％的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20％從社會上招聘。一定比例的新鮮血液，使京東不會變成一個封閉化的組織，這樣才能保證公司真正的文化、價值觀落地生根。第二步：這些人，別用！阿里巴巴 | 馬云：“野狗”式的員工必須清除馬云將公司員工分為三種，他認為“野狗”式的員工，雖然能力很強，但是態(tài)度很差，嚴重影響公司的團結(jié)，必須清除；“小白兔”式的員工，這種人態(tài)度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業(yè)績，也是遲早要被淘汰的；需要留下的是“獵犬”式的員工，這種人不僅能力很強，而且態(tài)度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是要珍惜的人才。360 | 周鴻祎：五類員工不能用創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。58 | 姚勁波：提出離職的不要留如果有人給你提出離職，就不要留了。一個人向你提離職，再留下的可能性很小很小，我吃了很多虧，發(fā)現(xiàn)挽留是無用的。中國人的特點是什么，他向你提離職的時候，他已經(jīng)簽好了新公司，你的努力會讓你有挫敗感，花了很多精力都不成功，或者偶爾留了半年，半年他又走了。第三步：好員工是“磨”出來的華為 | 任正非“四砍法”：砍贅肉、手腳、屁股、腦袋砍掉惰怠的“贅肉”首先，要砍掉不勞而獲的幻想。丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神，想提高效益，必須把精力集中在一個有限的工作面上。其次，砍掉居功自滿的思想。一方面撩動著胡蘿卜，通過“金牌員工”獎、“天道酬勤”獎、“藍血十杰”獎，激勵員工奮斗；另一方面又揮舞著大棒，通過員工集體辭職后競聘上崗（2008年）、廢除工號制度、干部后備隊項目（員工淘汰后再改造再學習項目）等，滌蕩員工惰性。最后，砍掉封閉狹隘的理想。思想上要有大格局、大視野。思想上大格局、大視野的三層含義1.工匠精神。工作是否可以再優(yōu)化？今天與昨天比，是否有進步？與標桿公司的差距是否在縮小？時刻保持危機感，不驕不躁。2.自我批評的精神。3.在思想上保持開放、妥協(xié)和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想?？车舾邔拥氖趾湍_高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄，要保證公司進攻的方向是對的，進攻的節(jié)奏是穩(wěn)妥的，協(xié)調(diào)好作戰(zhàn)的資源是最優(yōu)的。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰(zhàn)，不要用手腳的勤快掩蓋思想上的懶惰?？车糁袑拥钠ü扇A為公司要強大，必須要強腰壯腿，中層就是“腰”，是中樞?？车糁袑痈刹康钠ü桑腥龑雍x：首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，只從本部門利益出發(fā)開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優(yōu)化。其次，走出辦公室，下現(xiàn)場和市場，實行走動管理。答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。中層干部要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰(zhàn)。最后，干部的眼睛要盯著客戶和市場，屁股對著老板?？车艋鶎訂T工的腦袋華為公司的員工都是高級秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善戰(zhàn)的“兵”？任正非在各種場合強調(diào)要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業(yè)務規(guī)則。他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不了解情況，就給公司寫個萬言書，指點江山?；鶎訂T工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發(fā)揮。聯(lián)想 | 柳傳志：循序漸進，德才并重循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層中國話說，“用人不疑，疑人不用”，你得相信他，以后才能用人不疑，不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯(lián)想有一句話，“撒一層土，夯實了再撒一層”。用人時，不能大幅度進來很多人，一下就把文化沖擊了。還有，培養(yǎng)出領軍人物，拿裁縫為例，先給他一塊布，裁一個鞋墊怎么樣；確實行，再給一塊布，做一個短褲；再行，再給好料子做西服。德才并重：如何考察“后腦勺”“領軍一面”的人，或者進到你班子里的人，德才要并重，對德的要求還是很高。否則會造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。但選人的時候沒法從德開始，首先是從業(yè)務的感覺做起，連續(xù)幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業(yè)績本身，在聯(lián)想，強調(diào)的是要能干會說。會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎么做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。如果很好，就可以提位置，覺得他可以領軍一面時，可以做大幅度調(diào)動，原來做業(yè)務的不做業(yè)務，甚至做管理學院、戰(zhàn)略研究都有可能。要360度考察，注意后腦勺。德的研究不是跟你如何接觸，要看與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸。稻盛和夫：用“笨蛋戰(zhàn)術”培養(yǎng)人才集合“笨蛋”，攻占新市場為了事業(yè)的成功和培養(yǎng)人才，稻盛和夫的辦法是：把第二、三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。自己親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”。把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。稻盛和夫稱之為“笨蛋戰(zhàn)術”。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。采用這種戰(zhàn)術，第一把手要承受極大的辛勞。但是，這樣做對培養(yǎng)人才有很大的好處。采用“笨蛋戰(zhàn)術”有一個條件，就是大本營能持續(xù)維持高收益，這樣才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他們有時間進行嚴酷修煉。同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起戰(zhàn)斗到底。端著機關槍逼干部沖鋒稻盛和夫會對有關問題的當事人進行嚴厲的追究，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。他認為：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為干部有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責任的干部，稻盛和夫會告訴他們：“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機關槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧!”只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。當然，如果在各種努力都無法進展，當事人已經(jīng)束手無策之時，最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷，背負一切責任，承受一切責難。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴酷的考驗，培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。本文來源于正和島（ID：zhenghedao），圖片來源于攝圖網(wǎng)，文章僅代表作者個人觀點。