第一篇：安氏亞太知識分享6S管理推行成功的11個秘訣

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6S管理推行成功的11個秘訣

經(jīng)過安氏亞太管理咨詢（北京）有限公司多年的實踐，對6S管理的推行方法進(jìn)行了歸納總結(jié)得出了系統(tǒng)的切實可行的11大要訣：

要訣一：以客戶和員工的滿意為工作中心。

企業(yè)所有的行為都是為創(chuàng)造更多的利潤，客戶和員工是企業(yè)利潤的主要源泉，6S的目的最終是為了使客戶滿意，提高員工的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。在6S推行過程中，要緊緊地圍繞這一主題，且不可偏離。

要訣二：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

高層領(lǐng)導(dǎo)要親自掛帥，組織領(lǐng)導(dǎo)，在處理各中爭執(zhí)時要態(tài)度堅決，對不良意識和管理方法堅決反對和制止，倡導(dǎo)和鼓勵變革和創(chuàng)新。

要訣三：全員參與

6S管理不是個別部門和領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是全體員工都要參與的變革，因為6S涉及的范圍廣，內(nèi)容豐富，是針對人的一種管理方法，只有從上到下把此項工作作為重點落到實處，才能達(dá)到6S管理的目的。

要訣四：有強(qiáng)有力的組織保障

6S管理靠一般的號召，員工能自覺的推進(jìn)是不可能的，必須建立一個組織體系，實行強(qiáng)有力的推進(jìn)。

要訣五：徹底的6S精神

“為什么給我掛紅牌”，“這不是挺好嗎？有改善的必要嗎？”對于這類不良意識要堅決反對，一掃而光。

要訣六：切實可行的推行技巧的應(yīng)用

在不同的6S推行階段，適時地應(yīng)用定點攝影、紅牌作戰(zhàn)、看板管理、目視管理等方法，效果較好。

要訣七：各級管理人員的現(xiàn)場巡視

各級管理人員巡視的目的、周期及內(nèi)容，處理方式要明確，對巡視中發(fā)現(xiàn)的問題，定期進(jìn)行檢討、跟進(jìn)整改結(jié)果并指導(dǎo)改進(jìn)。

要訣八：以6S管理為改善平臺 004km.cn 通過推行6S規(guī)范人的行為，達(dá)到成本降低和品質(zhì)提升，對生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，為企業(yè)創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。

要訣九：目標(biāo)明確，上下齊心

把目標(biāo)逐一分解自上而下，每個人頭上有指標(biāo)，上下齊心，勁往一處使，政令暢通，開展的各種活動員工能積極參與。

要訣十：培訓(xùn)6S氛圍

利用各種會議、報刊、標(biāo)語、廣播電視等大力宣傳，讓員工明白6S管理的目的、方法，提高員工的認(rèn)同度。

要訣十一：貴在堅持

在實際推行過程中，不少企業(yè)發(fā)生過“一緊、二松、三垮臺、四重來”的現(xiàn)象。因此，開展6S活動貴在堅持。

第二篇：安氏亞太現(xiàn)場管理6S實戰(zhàn)內(nèi)容第四講

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安氏亞太現(xiàn)場管理6S實戰(zhàn)內(nèi)容第四講

【本講重點】

素養(yǎng) 6S實施總結(jié)

素

養(yǎng)

素養(yǎng)的含義

所謂素養(yǎng)，是指通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準(zhǔn)，促使每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則。6S管理始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)，6S管理的核心是提高參與者的品質(zhì)。如果人的素養(yǎng)沒有提高，6S管理將無法長期堅持下去。因此，提高素養(yǎng)的目的是為了培養(yǎng)擁有良好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，培養(yǎng)文明的人，營造團(tuán)隊精神。

素養(yǎng)的注意點

抓職工素養(yǎng)有三項注意點：

1．形似且神似

所謂“形似且神似”，指的是做任何事情都必須做到位。國內(nèi)很多企業(yè)以前也學(xué)習(xí)日本和歐美企業(yè)的管理體系，也推行過TQC等管理方法，但大多數(shù)是以失敗告終，根本原因在于沒有做到神似。

2．領(lǐng)導(dǎo)表率

榜樣的力量是無窮的，企業(yè)在推行任何政策的過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)層的表率作用。例如，在6S管理的推行過程中，如果總經(jīng)理主動撿起地上的垃圾，對周圍下屬的影響是“此時無聲勝有聲”的效果，促使其他員工效仿。

3．長期堅持

6S管理需要長期的堅持實施。6S管理通過整理、整頓、清掃、清潔等一系列活動來培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，最終內(nèi)化為優(yōu)良的素質(zhì)。如果連6S管理都做不好、不能堅持下去的話，其他的先進(jìn)管理都是空話。目前，日本企業(yè)已經(jīng)推行了幾十年的6S管理，依舊在堅持，因而為企業(yè)帶來了巨大的利益。

晨會的好處

宣布當(dāng)天的工作安排、下達(dá)生產(chǎn)計劃，晨會是個非常好的提升員工文明禮貌素養(yǎng)的平臺。很多企業(yè)晨會的最后一個項目是文明禮貌的宣講，通過“早上好”、“謝謝”、“對不起”等禮貌用語的宣傳，一年下來，整個企業(yè)員工的文明素養(yǎng)就會明顯提升。

因此，企業(yè)應(yīng)該積極建立晨會制度，這樣更有利于培養(yǎng)團(tuán)隊精神，使員工保持良好的精神面貌。在宣講文明禮貌用語的過程中，也能很好地提升管理干部的語言表達(dá)能力和溝通能力。通過晨會灌輸6S管理理念，使員工自覺意識到嚴(yán)格遵守工作規(guī)定是必須的，從而實現(xiàn)6S管理從形似到神似的升華。004km.cn

【本講小結(jié)】

領(lǐng)導(dǎo)和普通員工共同參與是保證6S活動能夠成功推行的關(guān)鍵所在。6S的成功推行，需要處理好整理、整頓、清掃、安全、清潔以及素養(yǎng)等工作，掌握各個環(huán)節(jié)的實施要點。6S活動的最終目的是提高企業(yè)員工的品質(zhì)，將各種良好的工作習(xí)慣轉(zhuǎn)化為員工的固有素養(yǎng)。因此，在6S活動的推行過程中時刻強(qiáng)調(diào)意識的改革，是非常重要的。

【心得體會】

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第三篇：安氏亞太知識分享呆滯物料管理辦法

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呆滯物料管理辦法

庫存是萬惡之源，庫存過多，占用場地和資金，還容易滋生倉管員的惰性和腐敗，更嚴(yán)重的是它掩蓋了很多生產(chǎn)運營中的問題。尤其是一大堆難以消化的呆滯料，用沒地方用，扔不舍得扔，賣又賣不了幾個錢，放久了又銹損腐蝕，不知如何是好。

一、什么物料是呆滯物料

呆滯就是不流動，物料呆滯多久才是呆滯？可謂標(biāo)準(zhǔn)不同，說法各異，有的把物料的最后異動日至盤查時，其時間間隔超過180天者，稱為呆滯物料。有的說超過3個月不流動就算呆滯，也有的說超過1年不流動才算呆滯?？傊锪洗媪窟^多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料就是呆滯物料。

每個公司劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，例如某公司就可以規(guī)定：對質(zhì)量（規(guī)格、材質(zhì)）不符合標(biāo)準(zhǔn)的原材料、外購件及外協(xié)件，存儲超過1個月，已無使用機(jī)會，或雖有使用機(jī)會但用料極少的；對良好狀態(tài)的原材料、外購件及外協(xié)件，存儲超過2個月，在以后的生產(chǎn)中沒有機(jī)會使用或者很少使用的；對成品、半成品，凡因質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、在制或制成后客戶取消訂單、過多庫存等因素影響，儲存超過半年以上的，都算作呆滯物料。

二、呆滯物料產(chǎn)生的原因

呆滯物料產(chǎn)成的原因是很復(fù)雜的，我們可以聯(lián)想到自己家里長期擱置不用的物品，當(dāng)初它是怎么產(chǎn)生的，是不是有很多原因呢？ 004km.cn 產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可以分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因比如客戶更改或取消訂單，供應(yīng)商送貨質(zhì)量問題，客戶退貨等，內(nèi)部問題就是工廠自身問題，主要有工程變更，過量采購或錯誤采購，試驗或生產(chǎn)材料剩余等。

有時，產(chǎn)生呆滯物料不能簡單地劃清是外部還是內(nèi)部原因，很可能先是一種原因，又導(dǎo)致的另一種原因才最終產(chǎn)生的呆滯。呆滯物料產(chǎn)生的原因，是我們采取相應(yīng)措施的依據(jù)。

三、呆滯物料的處理策略：

1、工藝更改、設(shè)計變更產(chǎn)生的呆滯物料

原器件更新?lián)Q代很快，這是因為科技的發(fā)展，也可能是市場的變化，政策的變化。產(chǎn)品部因為工藝或客戶的需要，對公司產(chǎn)品進(jìn)行變更，變更時必須填列《工程變更通知書》，由PMC確認(rèn)該物料是否有庫存或在途。采購接到《工程變更通知書》，第一時間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類物料的生產(chǎn)。同時，PMC在填列《呆滯物料處理清單》前，組織產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、銷售部、資材部召集碰頭會，制定呆滯物料的處理措施。對于工程變更后，有庫存的呆滯物料，盡量在以后開發(fā)或生產(chǎn)時能夠改造使用或替換使用。

2、預(yù)測不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料

目前市場千變?nèi)f化，很多制造企業(yè)都是面向訂單生產(chǎn)方式，自己的計劃趕不上客戶需求的變化。當(dāng)客戶改變或取消訂單，銷售部門要在第一時間通知資材部、生產(chǎn)部，由資材部、生產(chǎn)部統(tǒng)計將會產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量，包括庫存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷售部門要根據(jù)統(tǒng)計出來的物料的成本，第一時間與客戶溝通，并負(fù)責(zé)收回客戶賠款。PMC取消訂單并發(fā)出退倉通知，生產(chǎn)部004km.cn 完成退倉，倉庫填列《呆滯物料處理清單》，送生產(chǎn)副總或總經(jīng)理做出處理意見，依此意見由倉庫負(fù)責(zé)暫存或報廢。

如果是因為銷售人員預(yù)測不準(zhǔn)，公司多訂或者錯定一些物料造成呆滯，應(yīng)改進(jìn)預(yù)測方法。滾動計劃法利用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則，定期修正計劃，是一種不錯的方法，但并不是萬能的。重點是通過客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營能力、庫存情況及市場變化等情況，對市場需求做出預(yù)測，為此客戶經(jīng)理要加強(qiáng)對客戶的訂貨進(jìn)展情況進(jìn)行分析、及時做好相關(guān)的溝通、督促和指導(dǎo)，以確?？蛻裟馨凑疹A(yù)測數(shù)量進(jìn)行訂貨，提高訂單履約率和預(yù)測準(zhǔn)確率。另外，公司營銷策略及每日庫存應(yīng)及時告知客戶經(jīng)理，確?？蛻艚?jīng)理在采集市場需求訂單時的盲目性，積極開展市場需求預(yù)測工作，不斷調(diào)整計劃合同，使計劃方式逐步向市場方式靠攏，使市場需求預(yù)測量更加貼近實際需求量。

3、客戶退貨產(chǎn)生的呆滯成品

客戶退貨的成品，客服部應(yīng)第一時間通知資材部和財務(wù)部。售后部負(fù)責(zé)辦理退貨數(shù)量的清點及入倉，并將確認(rèn)的數(shù)量送交銷售部。只需返修即可再次發(fā)貨的，PMC應(yīng)安排生產(chǎn)返修，并由成品倉辦理出庫、入庫、發(fā)貨。客戶不再訂購此類貨物的，PMC應(yīng)在其它客戶訂單中優(yōu)先消化。沒有可以消化的訂單，且積壓超過三個月，需資材部填列《呆滯物料處理單》，送總經(jīng)理給出處理意見，并由倉儲負(fù)責(zé)落實。

4、采購寬量、安全庫存量引起的呆滯物料

采購寬量由PMC來制定并適時更改，只能對常用件、易損件、通用件、價格波動大物料設(shè)定采購寬量，其目的是為了補(bǔ)充安全庫存量。PMC至少每月檢討和004km.cn 排查一次該寬量及安全庫存量，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，是避免采購多采或錯采物料而導(dǎo)致呆滯的前提。其它物料一律不設(shè)采購寬量，也不得設(shè)安全庫存量。

對于該寬量或安全庫存量的物料，必須遵循先進(jìn)先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫。如該寬量、安全庫存量一直未能消化，而變成呆滯物料，如果存放時間超過六個月，則由PMC填列《呆滯物料處理清單》送總經(jīng)理審批，由倉儲依此執(zhí)行并存檔。

總之，對呆滯物料的產(chǎn)生需要追根溯源，做到提前預(yù)防和發(fā)現(xiàn)呆滯。是供應(yīng)商的原因，就需要加強(qiáng)對供應(yīng)商的監(jiān)督考核，派人駐廠監(jiān)控物料質(zhì)量及發(fā)運也是一種方法；是客戶的原因，就需要與客戶協(xié)商處理，對客戶專用料在采購前與該客戶簽訂協(xié)議是規(guī)避因客戶改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯的方法之一。

對于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯物料，要想法調(diào)劑處理，將損失降為最低。處理的方式無外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影響功能、安全及主要外觀前替下代用類似物料；和供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換；找機(jī)會轉(zhuǎn)讓給其他供應(yīng)商及客戶（現(xiàn)在幫助處理呆滯物料的公司很多）；實在不行，可以作為廢品變賣。

各相關(guān)部門呆料的預(yù)防措施： 銷售部門

◇加強(qiáng)銷售計劃的穩(wěn)定性，對銷售計劃的變更要加以規(guī)劃，切忌使銷售計劃變更頻繁，使購進(jìn)的材料變成倉庫中的呆料

◇客戶的訂貨應(yīng)確實把握，尤其是特殊訂貨不宜讓客戶隨意取消，否則材料準(zhǔn)備下去，容易造成呆料 004km.cn ◇消除客戶百分之百的優(yōu)先主義，客戶預(yù)訂的產(chǎn)品型號或規(guī)格應(yīng)減少變更，尤其是特殊型號和規(guī)格的產(chǎn)品更應(yīng)設(shè)法降低客戶變更的機(jī)會，否則會造成很多的呆料 ◇銷售人員接受的訂貨單、內(nèi)容應(yīng)確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳送至商務(wù)計劃部門 產(chǎn)品部門

◇加強(qiáng)設(shè)計人員的能力，減少設(shè)計選擇錯誤的機(jī)會，不至于因設(shè)計錯誤而產(chǎn)生大量呆料

◇設(shè)計力求完整，設(shè)計完成后先經(jīng)過小量完整的試驗，才能大批訂購材料 ◇設(shè)計時要盡量使零部件、包裝材料等標(biāo)準(zhǔn)化的努力，這樣就可盡量避免零部件與包裝材料種類過多而使呆料增加 計劃與生產(chǎn)部門

◇加強(qiáng)產(chǎn)銷的協(xié)調(diào)，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，如此可減少呆料的產(chǎn)生

◇生產(chǎn)計劃的擬訂應(yīng)合乎現(xiàn)狀，若生產(chǎn)計劃錯誤而造成備料錯誤，自會產(chǎn)生呆料 ◇生產(chǎn)線加強(qiáng)發(fā)料、退料的管理，則生產(chǎn)線上的呆料自然會減少 ◇新舊產(chǎn)品更替，生產(chǎn)計劃應(yīng)十分周密，以防止舊材料變成呆料 貨倉與物控部門

◇材料計劃應(yīng)加強(qiáng)，消滅材料計劃失常的現(xiàn)象 ◇對存量加以控制，勿使存量過多，以減少呆料發(fā)生 ◇強(qiáng)化倉儲管理，加強(qiáng)帳物的一致性 004km.cn 采購部門

◇減少物料的不當(dāng)請購、訂購

◇加強(qiáng)輔導(dǎo)供應(yīng)廠商，呆料現(xiàn)象自可降低 檢驗部門

◇物料驗收時，避免混入不合格物品，強(qiáng)化進(jìn)料檢驗并徹底執(zhí)行

◇加強(qiáng)檢驗儀器的精良化，減少物料“魚目混珠”的機(jī)會，消滅不良物料入庫的機(jī)會

第四篇：成功推行6S管理的幾點見解

成功推行6S管理的幾點見解

6S管理是企業(yè)進(jìn)行精益化管理的開端，也是企業(yè)推行全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。成功推行6S管理，不僅能疏導(dǎo)公司各業(yè)務(wù)流程，有效降低公司管理和運營成本、加強(qiáng)執(zhí)行力，同時也能對公司推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等體系起到有力的促進(jìn)作用。成功推行6s管理，以下幾點必不可少：

一、制定推行目標(biāo)，拒絕形式化

實施6s管理既不能為了追求趕時髦，也不能把工作做在表面，過于形式化，否則就成了衛(wèi)生大檢查。推行目標(biāo)明確是成功實施6S管理的根本。在制定6s管理推行目標(biāo)時，需要考慮4個因素：

1、適宜性。適合公司的管理流程、發(fā)展戰(zhàn)略和管理方針；

2、推行目標(biāo)要明確、可操作；

3、推行目標(biāo)要具體、可量化；

4、可行性，要經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。

二、全員參與、全部門參與

6S管理涉及到公司與工作的各個領(lǐng)域和區(qū)域，而不僅僅是生產(chǎn)區(qū)域。各辦公室的環(huán)境與辦公設(shè)備也需要清掃與清潔，乃至工作崗位職責(zé)中的重復(fù)性工作也要整理和整頓，其它亦然。這就要求全員參與，廣泛發(fā)動，在公司全面開展6S管理工作。

三、形成詳細(xì)有效的6S檢查清單。

6S檢查清單（或檢查表）是開展6S管理的實施綱要，也是檢驗6s成果的有效手法之一。6s實施小組必須集思廣益、深入一線，結(jié)合公司與工作實際，反復(fù)驗證，形成詳實有效的檢查清單并不斷修正。以確保6s管理的實施有依有據(jù)。

四、與績效考核相結(jié)合。

“績”與“效”的結(jié)合不失為一種有效的管理手段。應(yīng)根據(jù)6s管理的推行目標(biāo)，進(jìn)行有效地量化，分解出績效考核指標(biāo)，進(jìn)行考核。最終確保管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、持續(xù)改進(jìn)，向更高目標(biāo)邁進(jìn)。

6S管理講求可持續(xù)性。公司的事業(yè)不斷發(fā)展，6S管理的推進(jìn)目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)，以確保與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致、與公司的前進(jìn)步伐相協(xié)調(diào)。最終做到相得益彰。

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第五篇：安氏亞太分享精益管理從哪里入手

安氏亞太分享精益管理從哪里入手

一,先培訓(xùn)精益概念

二,實施

1．改進(jìn)生產(chǎn)流程

精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。

（1）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。

（2）消除零件不必要的移動。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。

（3）消滅庫存。把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。

平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認(rèn)為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。

2．改進(jìn)生產(chǎn)活動

僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，機(jī)器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。

（l）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。

·列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項要素或步驟；

·辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）·盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

·利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停機(jī)時間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機(jī)時間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。

預(yù)測性維修--利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機(jī)器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

預(yù)防性維修--一為每一臺機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀(jì)錄。對機(jī)器的每一個零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。

立即維修--一當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。

由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機(jī)時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。

（3）減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。

3．提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺機(jī)器，這就要求對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對大量工作方法和動作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。

在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機(jī)。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。