工程施工總承包模式下的勞務管理

隨著我國建筑業(yè)項目管理體制改革的深入和發(fā)展，我國已初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的建筑工程施工總承包組織管理模式。但由于目前我國施工企業(yè)管理的專業(yè)化程度較低、水平層次不齊，在工程施工總承包管理實施過程中，總承包企業(yè)普遍需要投入大量的人力、物力和資源來管理，因而存在管理效能低下等問題，極大的限制了施工總承包管理模式的進一步發(fā)展。在此基礎上產(chǎn)生，勞務問題屢屢發(fā)生，影響著項目工程的順利開展。

我國目前勞務使用現(xiàn)狀普遍存在一些問題。農(nóng)民工為建筑業(yè)快速發(fā)展提供了人力資源的保障，為國家經(jīng)濟建設作出了不可磨滅的貢獻。同時在企業(yè)大量使用勞務隊伍過程中，客觀存在著一些亟待解決的問題。主要有：一是部分項目未經(jīng)深入考察了解隨意用工，管理混亂，致使“包工頭”違法轉(zhuǎn)嫁施工風險，嚴重損害企業(yè)利益，侵害農(nóng)民工的合法權(quán)益；二是農(nóng)民工職業(yè)技能培訓嚴重不足，從業(yè)人員素質(zhì)較低，一些農(nóng)民工直接從田間地頭來到工地，未經(jīng)任何專業(yè)培訓，給工程建設的安全和質(zhì)量帶來嚴重隱患；三十農(nóng)民工隊伍不穩(wěn)定，龐大松散，沒有歸宿感，無序流動，最為顯著的特點是“打一槍換一地，哪里有錢哪里干”，給企業(yè)管理帶來極大困難；四是部分項目還存在拖欠農(nóng)民工工資問題，成為法律糾紛與影響企業(yè)形象的因素；五是某些項目存在以“包”代“管”現(xiàn)象，監(jiān)管不到位，對分包方失去控制，造成現(xiàn)場失控，安全、質(zhì)量事故頻發(fā)，法律糾紛不斷；六是惡意競爭，分包方在公司招標時先以低價中標，施工過程中看到無利潤可賺時再私自多次轉(zhuǎn)包，大量使用價格低、缺乏從業(yè)經(jīng)驗的農(nóng)民工，最大限度的攫取人工費差價，安全、質(zhì)量等方面很少或者基本不投入，導致部分工程項目施工如履薄冰。

總承包是我國建筑市場專業(yè)化分包立體發(fā)展的趨勢，面對這些問題，如何做好總承包模式下的勞務管理，推進企業(yè)發(fā)展，我認為大致有一下幾點。一是以項目為軸心，以制度為抓手，加強農(nóng)民工的一體化管理。以項目為軸心，加強農(nóng)民工一體化管理的基本出發(fā)點，是將分包方納入公司管理體系，從未真正強化企業(yè)對施工生產(chǎn)第一線的控制。其核心內(nèi)容是“統(tǒng)一、共建、參與”。統(tǒng)一，就是管理制度的統(tǒng)一，公司必須建立一整套完善的項目勞務管理制度和標準化的管理模式，使分包方管理與企業(yè)的管理制度、管理規(guī)范相統(tǒng)一；共建，就是公司與分包管理層共建項目部和聯(lián)合工會，分包方管理層可參與項目部管理，同時項目部又可加強對分包方的監(jiān)督，便于及早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理。參與，就是分包管理層與項目部一起參與施工策劃，參與重要回憶，參與民主管理活動。項目部與分包方不再是單純的甲乙方關(guān)系，在管理過程中必須相互融合。一方面，對農(nóng)民工的管理應當是嚴格的、半軍事化的，對農(nóng)民工管理制度必須依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)作硬性規(guī)定，非常明晰的告知農(nóng)民工怎么干，不該怎么干。另一方面，對農(nóng)民工的管理要處處體現(xiàn)人情味。要為農(nóng)民工營造“環(huán)境布置又沒，生活設施齊全，現(xiàn)場整潔文明，多媒體宣傳快捷”的溫馨和睦的家園。

分包商作為工程建設的參與者，屬于分散決策的經(jīng)濟實體之一，其在追求利益最大化動機的驅(qū)動下，時常有為自身利益而違背市場交易規(guī)則的行為。因此公司應加強對分包商的管理，減少因分包商的過失造成的損失。第一，采用獎罰分明的激勵措施，強化分包商主動配合施工總承包管理的行為，弱化分包商的不規(guī)范行為，教育分包商樹立項目的整體性和系統(tǒng)性觀念。第二，培養(yǎng)建立分包商與總承包商之間的利益共同體觀念，切實履行合同，承擔各自的責任與義務，建立同期記錄，完善書面憑證。第三，敦促分包商加大對其人員的技術(shù)和管理培訓，在薪酬體制上進行改革，廣納人才，幫助其建立合理的人力資源管理制度，提高其管理與技術(shù)水平，以滿足工程施工總承包的要求。第四，在工程分包合同中，確立分包商在不同工程階段和不同工程內(nèi)容方面明確的質(zhì)量、工期控制目標，并監(jiān)督其在施工過程中嚴格履行分包合同，嚴格獎罰。將管理目標按工期進行分解，分段加以考核，使分包工程始終處于受控狀態(tài)，及時解決存在的問題。第五，建立并實行項目內(nèi)部管理績效考核制度，把施工管理人員的利益與分包工程的進度、質(zhì)量、安全和成本掛鉤，共同承擔責任和獎懲，能夠有利于發(fā)揮項目部施工管理人員的主觀能動性，有利于與分包商加強合作，實現(xiàn)利益共贏。第六，監(jiān)督分包商建立健全其質(zhì)量、進度管理體系和各項管理制度，組建與總承包項目部各職能部門相對應的管理部門，明確分工與責任，實行部門對部門的全員管理。

在此基礎上，形成統(tǒng)一完整的管理體制，對各分包商進行監(jiān)督，同時，發(fā)揮總承包公司的技術(shù)和管理優(yōu)勢，建立總承包質(zhì)量管理體系，總承包制定看樣定板、樣板引路、工序三檢等管理方法，分工到部門，責任到個人，對各層進行監(jiān)督管理。當然在實際應用中，上述方式需根據(jù)工程項目的特點、要求和施工總承包單位的實際情況進行相應調(diào)整，以便科學合理的選擇分包商。

勞務管理直接影響建筑項目的進程和質(zhì)量，是企業(yè)發(fā)展、城市發(fā)展進程中必須妥善處理的，總承包模式帶來好處的同時必定會產(chǎn)生弊端，面對這些弊端我們不能臨陣退縮，而應該以企業(yè)利益、項目進程為準，趨利避害妥善處理好與人、分包商、各部之間的關(guān)系，實現(xiàn)項目進程的和諧推進，營造公司發(fā)展的和諧氛圍。