第一篇：太平洋造船結(jié)盟三菱重工

太平洋造船結(jié)盟三菱重工 欲購(gòu)散貨船核心技術(shù)

太平洋造船的執(zhí)行經(jīng)理林波剛從東京歸來，其團(tuán)隊(duì)在上周與日本造船業(yè)翹楚三菱重工展開了一場(chǎng)最后的談判。

“我們馬上就將和日本三菱達(dá)成協(xié)議，購(gòu)買其8.2萬噸級(jí)的散貨船核心技術(shù)?！?月28日,太平洋造船集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官梁小雷向記者表示，這應(yīng)是中日造船企業(yè)之間的首例技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作。結(jié)盟三菱重工

“三菱重工會(huì)把8.2萬噸散貨船的整個(gè)船型技術(shù)賣給我們，以基本設(shè)計(jì)為主，主要是技術(shù)指標(biāo)的優(yōu)化，雙方形成‘太平洋-三菱’的聯(lián)合品牌。我們已經(jīng)簽了初步轉(zhuǎn)讓協(xié)議，等待梁總3月12日過去簽署正式協(xié)議?！绷植ǜ嬖V記者，目前轉(zhuǎn)讓金額尚不便透露，但于太平洋造船而言是“相當(dāng)劃算”。在船舶制造大型化的趨勢(shì)下，大型、靈便、環(huán)保的散貨船成為買家的選擇要素。梁小雷告訴記者，太平洋造船的散貨船經(jīng)歷5.3萬、5.8萬、至此番6.3萬這三個(gè)階段的發(fā)展，也在堅(jiān)持自主研發(fā)8.2萬載重噸的船舶，但和日本領(lǐng)先企業(yè)之間始終存有距離，最后就是“差一噸油”。

“省下一噸油，意味著一艘船一天的運(yùn)作費(fèi)用可以節(jié)省800美金。這是日本企業(yè)精細(xì)功夫的所在，我們承認(rèn)水平未到，所以要搭快車，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?他直言。

而據(jù)記者了解，一向重視技術(shù)保護(hù)的三菱重工，在一番矛盾后決定合作，除了一定的資金壓力關(guān)系外，企業(yè)間戰(zhàn)略結(jié)盟乃是最主要的考量因素。由于太平洋造船利用國(guó)際資源的能力更強(qiáng)，船東多在歐洲，日本企業(yè)亦視其為一家國(guó)際化企業(yè)。

2011年9月1日，太平洋造船集團(tuán)曾在挪威Fosnavaag成立分公司，為船廠提供技術(shù)支持、生產(chǎn)管理咨詢，并在加強(qiáng)與船廠、船東及設(shè)計(jì)公司的聯(lián)絡(luò)，以圖在海工船領(lǐng)域進(jìn)一步整合設(shè)備供應(yīng)鏈，從而達(dá)到縮短在中國(guó)制造高端海工船生產(chǎn)周期的目標(biāo)。

50%船企面臨淘汰

據(jù)記者了解，作為大洋造船的主打產(chǎn)品，Crown63系列今年將迎來交船高峰期，在該船發(fā)布前，大洋船廠的生產(chǎn)已經(jīng)排至三季度。全年計(jì)劃交付22艘，訂單一共為33艘。

在船市潮退進(jìn)入“裸泳期”后，自2011年以來，好船企繼續(xù)吃肉、差船企喝湯亦難的分野之勢(shì)正在持續(xù)擴(kuò)大。

今年1月份，全球散貨船成交42.6萬DWT，集裝箱船20個(gè)月來首次單月無訂單。兩者新接訂單同比均大幅回落，分別下降97%和100%。

中國(guó)最大的船企中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理譚作鈞在日前接受媒體采訪時(shí)判斷，未來2-3年國(guó)內(nèi)將有50%船企面臨淘汰，2012年則是決定“生死”的關(guān)鍵期。

“前幾年盲目上的一些造船設(shè)施，或者不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的一些造船企業(yè)，必然是要倒閉的。更多的時(shí)候是要破產(chǎn)，因?yàn)榭赡芩麄冞B重組的價(jià)值都不具備，可能超過50%的企業(yè)會(huì)被淘汰掉?！彼f。另一組對(duì)比的數(shù)據(jù)在于，2011年全球新船訂單數(shù)量雖同比下降了50%左右，但訂單總金額仍達(dá)到900億美元，同比僅下跌10%，這意味著高附加值船舶的訂單量沒有減少反而增加，擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則更能適者生存，并且主動(dòng)選擇發(fā)展模式。

第二篇：三菱重工的全球化戰(zhàn)略

三菱重工的全球化戰(zhàn)略

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本文通過梳理日本最大的軍工企業(yè)——三菱重工業(yè)股份有限公司的《2010事業(yè)計(jì)劃》、《2012事業(yè)計(jì)劃》等發(fā)展規(guī)劃，分析了其圍繞“成為5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列戰(zhàn)略措施，包括重組業(yè)務(wù)部門、加大國(guó)際收并購(gòu)力度、整合全球化管理基礎(chǔ)等；在此基礎(chǔ)上，深度解析了三菱重工此次戰(zhàn)略計(jì)劃與改革調(diào)整的特點(diǎn)。

三菱重工業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱三菱重工）創(chuàng)建于1884年，業(yè)務(wù)涉及核能設(shè)備、航天航空系統(tǒng)、防務(wù)裝備、動(dòng)力系統(tǒng)、通用機(jī)械、車輛等廣泛領(lǐng)域。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名355，美國(guó)防務(wù)新聞網(wǎng)站2014年發(fā)布的全球軍工百?gòu)?qiáng)排名第26名。三菱重工現(xiàn)有4個(gè)大事業(yè)部，6個(gè)研究所，10個(gè)事業(yè)所與工廠，13家海外事務(wù)所或代表處（截至2014年4月），整個(gè)集團(tuán)有198家海外分公司，員工總?cè)藬?shù)80583人。三菱重工是日本最大的軍工企業(yè)，承擔(dān)著防衛(wèi)省1/4訂單的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)的裝備涵蓋海陸空領(lǐng)域，包括10式坦克、F-2和F-15J戰(zhàn)斗機(jī)、90式空空導(dǎo)彈、93式空艦導(dǎo)彈、88式岸艦導(dǎo)彈、97式魚雷等，其軍品業(yè)務(wù)占比8%左右。

2010—2012年，三菱重工年均訂貨額約為3萬億日元。2012年，三菱重工全面評(píng)估發(fā)展環(huán)境，提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展成5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)（按當(dāng)前匯率，約合2640億元人民幣）。為此，制定了《2012年事業(yè)計(jì)劃》。一系列戰(zhàn)略舉措初見成效，2013財(cái)年三菱重工實(shí)現(xiàn)銷售收入同比增長(zhǎng)約19%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)26%；凈資產(chǎn)收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。

表1 三菱重工近年經(jīng)營(yíng)數(shù)值表（單位：億日元）

注：按當(dāng)前匯率100日元兌換5.28元人民幣。1 主要戰(zhàn)略措施

1.1重組業(yè)務(wù)部門，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)與合力

從2012年開始，用了近兩年的時(shí)間，三菱重工依據(jù)用戶與市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、核心技術(shù)、商業(yè)模式等實(shí)際，將原有的9個(gè)事業(yè)部重組為能源與環(huán)境、交通、防務(wù)與航天、機(jī)械/設(shè)備/系統(tǒng)4個(gè)更龐大的業(yè)務(wù)部門。其中，“軍民分立”是此次重組的重要特點(diǎn)。原船舶海洋事業(yè)部、宇航事業(yè)部、通用機(jī)械與特種車輛事業(yè)部中的軍用艦船、軍用飛機(jī)、特種車輛都合并至防務(wù)與航天業(yè)務(wù)部門，而民用艦船、民用飛機(jī)等則整合至交通部門。重組后的防務(wù)與航天部門將主要面向日本防衛(wèi)省與自衛(wèi)隊(duì)、航空航天局開展市場(chǎng)拓展，三菱重工稱將更好地響應(yīng)自衛(wèi)隊(duì)軍事需求的變化，在日本調(diào)整“防衛(wèi)裝備轉(zhuǎn)移三原則”、促進(jìn)武器裝備出口中獲益。

重組后，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都被賦予了新的戰(zhàn)略定位（圖1）。三菱重工期待新的組織體系著力解決三個(gè)問題：一是投入不集中——大業(yè)務(wù)部門可集中、及時(shí)向高收益領(lǐng)域投入人力和資金等資源，獲取更廣闊的市場(chǎng)空間。二是全球市場(chǎng)品牌滲透不足——大業(yè)務(wù)部門可以更好地開展以客戶為中心的營(yíng)銷，統(tǒng)籌產(chǎn)品與服務(wù)。三是職能重復(fù)、人員分散、管理風(fēng)險(xiǎn)較高——大業(yè)務(wù)部門有效減少了管理部門，有望提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。

圖1 重組后的四個(gè)大業(yè)務(wù)部門及定位

1.2加快全球化步伐

三菱重工一向高度重視全球市場(chǎng)開拓，2014年海外訂貨比例目標(biāo)為64%（2013年為51%）。為了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，謀求從亞洲市場(chǎng)擴(kuò)展至全球市場(chǎng)，追求整體營(yíng)銷、技術(shù)開發(fā)以及核心產(chǎn)品生產(chǎn)的全球化。

一是將全球收并購(gòu)與戰(zhàn)略合作作為更快達(dá)到國(guó)際一流水平的重要途徑。三菱重工提出收并購(gòu)的六個(gè)目標(biāo)：①擴(kuò)大事業(yè)規(guī)模；②延伸產(chǎn)品線；③開拓新興市場(chǎng)；④強(qiáng)化成本競(jìng)爭(zhēng)力；⑤增強(qiáng)關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力；⑥強(qiáng)化產(chǎn)品與服務(wù)差異化等。為此，2012年至今，三菱重工收并購(gòu)與戰(zhàn)略合作動(dòng)作頻頻（表2）。

二是建設(shè)全球化平臺(tái)。

第一步：構(gòu)建全球批量資金管理體制和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。三菱重工計(jì)劃繼在美國(guó)、歐洲、中國(guó)成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；擴(kuò)大海外樞紐的功能及事業(yè)范圍，向英國(guó)、新加坡等海外中心派遣專職技術(shù)人員；針對(duì)會(huì)計(jì)、人事、采購(gòu)等綜合性職能，建設(shè)全球信息管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)各區(qū)域信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通；建立人才輪換和外部人才運(yùn)用機(jī)制，提升核心業(yè)務(wù)水平。這些舉措旨在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)用的高效化和最優(yōu)化，管理監(jiān)督集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)化金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，提高資本和融資服務(wù)水平。

圖2 三菱重工全球化網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀與目標(biāo)

第二步：建設(shè)全球化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和技術(shù)研發(fā)管理系統(tǒng)。借鑒業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的理念與經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)一管理集團(tuán)營(yíng)銷及業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)信息，提升可視化水平，逐步建立整個(gè)集團(tuán)通用的標(biāo)準(zhǔn)化流程和工具，并加強(qiáng)全球化平臺(tái)與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

CRM：客戶關(guān)系管理 ERP：企業(yè)資源計(jì)劃管理 SCM：供應(yīng)鏈管理 PLM：產(chǎn)品全壽命周期管理 圖3 三菱重工全球化平臺(tái)構(gòu)想 1.3依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)開展組合管理

2010年開始，三菱重工對(duì)旗下64個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，按照行業(yè)生命周期——初始期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，以及盈利性，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了分類，分為成長(zhǎng)、調(diào)整、縮小三大類別。然后，依據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，確定回報(bào)指標(biāo)、分配投入資本，提高資本利用率。

1.4進(jìn)行企業(yè)改革，推進(jìn)共享服務(wù)

三菱重工采取了如下措施：一是建設(shè)富士施樂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)面向全集團(tuán)的打印、復(fù)印等工作，并將全部分公司及辦事處的安保業(yè)務(wù)一體化。二是2013年1月，集團(tuán)層面新設(shè)信息通信（ICT）解決方案本部，集成利用全集團(tuán)的通信網(wǎng)絡(luò)及信息處理技術(shù)。三是進(jìn)一步明確總部相關(guān)部門的職責(zé)，包括取消社長(zhǎng)辦公室，設(shè)置董事長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)的集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)室，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案的制定及執(zhí)行；將采購(gòu)職能移交到相應(yīng)的各業(yè)務(wù)部門等。

1.5持續(xù)推進(jìn)公司治理和業(yè)務(wù)執(zhí)行的管理創(chuàng)新

三菱重工對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，在董事會(huì)建設(shè)方面，董事會(huì)成員由16人減至9人。首次引入首席官制度，公司董事長(zhǎng)即首席執(zhí)行官（CEO），還設(shè)置了首席財(cái)政官（CFO，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與采購(gòu)）、首席技術(shù)官（CTO，負(fù)責(zé)技術(shù)統(tǒng)括）、首席行政官（CAO/CRO，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)監(jiān)督、法律、人事等），首席官受委托承擔(dān)部分CEO職責(zé)，對(duì)相關(guān)總部機(jī)關(guān)有指揮命令權(quán)，承擔(dān)在集團(tuán)層面提高與穩(wěn)定盈利能力、加速全球化成長(zhǎng)、統(tǒng)籌優(yōu)化營(yíng)銷資源、推動(dòng)公司治理改革與重大項(xiàng)目實(shí)施等職責(zé)。在業(yè)務(wù)層面，4個(gè)大業(yè)務(wù)部門均設(shè)置首席執(zhí)行官（業(yè)務(wù)部門CEO），負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，制定、遂行本部門發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等。三菱重工表示，此舉將強(qiáng)化集團(tuán)的縱向-業(yè)務(wù)發(fā)展能力以及橫向-戰(zhàn)略管理與服務(wù)能力。戰(zhàn)略計(jì)劃特點(diǎn)

三菱重工于2012年4月提出“2012年事業(yè)計(jì)劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業(yè)計(jì)劃推進(jìn)情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。從計(jì)劃推進(jìn)可以看出，其戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略要點(diǎn)沒有變化，兩大戰(zhàn)略目標(biāo)仍是擴(kuò)大事業(yè)規(guī)模與提高資本效率和凈利潤(rùn)水平，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的延續(xù)性，但這一年多來的戰(zhàn)略措施更加落地，其戰(zhàn)略規(guī)劃有以下特點(diǎn)。

一是目標(biāo)明確、途徑清晰。三菱重工強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)與公司基礎(chǔ)、全球化企業(yè)相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模應(yīng)該達(dá)到5萬億日元。為此，三菱重工對(duì)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了目標(biāo)分解，針對(duì)收入缺口，詳細(xì)分析了各個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間，預(yù)計(jì)收并購(gòu)和原有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大的目標(biāo)。同時(shí)，也分析了凈利潤(rùn)缺口，認(rèn)為收并購(gòu)與日元緩慢走高等會(huì)帶來營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加趨向，重點(diǎn)是要持續(xù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資本效率和凈利潤(rùn)水平。

二是戰(zhàn)略引領(lǐng)、“有緊有放”。三菱重工新設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)室，下設(shè)戰(zhàn)略企劃部，進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與落地。并且，將“全球戰(zhàn)略本部”改稱“全球事業(yè)推進(jìn)本部”，其下增設(shè)全球營(yíng)銷推進(jìn)統(tǒng)括部，加速全球化布局與成長(zhǎng)。此外，通過設(shè)立金融子公司與建設(shè)全球化平臺(tái)，總部加強(qiáng)了現(xiàn)金流和信息流的管控。而采購(gòu)等職能則下放，撤銷了成立僅一年的采購(gòu)統(tǒng)括本部。

三是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重點(diǎn)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大海外采購(gòu)、吸引國(guó)際化人才等。近兩年，在加快全球業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)，更加重視夯實(shí)管理基礎(chǔ)，包括建立全球批量資金管理體制，對(duì)經(jīng)營(yíng)情報(bào)和業(yè)務(wù)情報(bào)進(jìn)行一元化管理，建立全球互聯(lián)互通的信息管理系統(tǒng)等，以進(jìn)一步提高資源利用率和管理效率。

四是強(qiáng)化大型、多樣化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在應(yīng)對(duì)全球化風(fēng)險(xiǎn)方面，三菱重工擬整合全球管理體制，宣貫整個(gè)集團(tuán)共同遵守的章程，同時(shí)依據(jù)國(guó)別和區(qū)域差別，明確特殊的管理準(zhǔn)則。在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，三菱重工認(rèn)為主要風(fēng)險(xiǎn)來自新市場(chǎng)和新用戶評(píng)估不充分以及長(zhǎng)期、大型投資風(fēng)險(xiǎn)，將進(jìn)一步增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，常設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，提高情報(bào)收集能力、加強(qiáng)人才培育和隊(duì)伍建設(shè)、CEO直接參與解決重要問題等。

盡管國(guó)情企情差異很大，但企業(yè)追求財(cái)務(wù)改善與可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)都是一致的。三菱重工實(shí)施了一系列適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，其長(zhǎng)效性還難以評(píng)論，但有些做法值得思考。比如，兩年一次的“事業(yè)發(fā)展計(jì)劃”，引入戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法，分步實(shí)施拓展與變革，詳細(xì)評(píng)價(jià)執(zhí)行情況，以此及時(shí)應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化；再比如，客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)變革以及服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的管理提升等。

值得一提的是，在近年來的組織管理體系調(diào)整中，三菱重工的技術(shù)開發(fā)體制一直沒有變化，即集團(tuán)層面承擔(dān)技術(shù)規(guī)劃、管理與推進(jìn)的職能。早在“2006事業(yè)計(jì)劃”中，三菱重工就提出擴(kuò)大技術(shù)本部的職責(zé)——強(qiáng)化從技術(shù)到產(chǎn)品價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；跨行業(yè)、跨部門的新領(lǐng)域、新產(chǎn)品研發(fā)；筑牢整個(gè)集團(tuán)先進(jìn)制造基礎(chǔ)等?！?010事業(yè)計(jì)劃”期間三菱重工將技術(shù)本部與制造革新推進(jìn)部合并為技術(shù)統(tǒng)括本部（目前下轄技術(shù)企劃部、研究管理部、制造革新推進(jìn)部、制造技術(shù)部、知識(shí)產(chǎn)權(quán)部、研修中心以及5個(gè)研究所），以進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)基礎(chǔ)。(文/蘇鑫鑫 陳英碩)

第三篇：日本三菱重工壓縮機(jī)培訓(xùn)總結(jié)

培訓(xùn)小結(jié)

朱 杰

十一月十九日,我們一行六人受化學(xué)公司委派前往日本三菱重工參加壓縮機(jī)和透平維修培訓(xùn)學(xué)習(xí)。由于學(xué)習(xí)時(shí)間短，要學(xué)的內(nèi)容多，要在短時(shí)間內(nèi)學(xué)完所有內(nèi)容，晚上就要提前對(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行一遍復(fù)習(xí)，找出與我們要了解的主要問題，在上課時(shí)給老師提問，要求老師進(jìn)行解答。在此就本次赴日本培訓(xùn)做一小結(jié)：這次培訓(xùn)內(nèi)容共分為以下幾個(gè)部分進(jìn)行的：

（一）三菱重工的公司簡(jiǎn)介，生產(chǎn)的主要產(chǎn)品；

（二）壓縮機(jī)的基礎(chǔ)知識(shí)和發(fā)展情況，三菱生產(chǎn)的高效、節(jié)能壓縮機(jī)的特點(diǎn)、設(shè)計(jì)、制造安裝情況，以及壓縮機(jī)油系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、工藝密封系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；

（三）透平基礎(chǔ)知識(shí)，TTV閥的結(jié)構(gòu)、工作原理，透平性能及熱力學(xué)知識(shí)，調(diào)速器工作原理的學(xué)習(xí)；

（四）透平、壓縮機(jī)的維修步驟，間隙的測(cè)量，調(diào)速器與電液轉(zhuǎn)換器，錯(cuò)油門和動(dòng)力油缸，調(diào)速閥開度之間的關(guān)系，壓縮機(jī)和透平的清洗回裝程序；

（五）實(shí)際操作對(duì)透平，壓縮機(jī)干氣密封，軸承的解體；

（六）機(jī)組對(duì)中設(shè)計(jì)原理學(xué)習(xí)，實(shí)際對(duì)中操作；

（七）機(jī)組故障原因分析及相應(yīng)的處理辦法；

（八）生產(chǎn)安裝現(xiàn)場(chǎng)參觀。

在學(xué)習(xí)中，我們結(jié)合生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，自己不了解的疑問，上課時(shí)向老師提出，比如：

1、壓縮機(jī)的流道對(duì)中基準(zhǔn)位的確定及調(diào)整方法；

2、壓縮機(jī)減振環(huán)的作用及設(shè)計(jì)原理；

3、透平末級(jí)葉輪圍帶、拉金的設(shè)計(jì)區(qū)別及作用；

4、液壓裝配聯(lián)軸節(jié)設(shè)計(jì)安裝方法與實(shí)際操作時(shí)困難點(diǎn)的解決辦法；

5、機(jī)組對(duì)中實(shí)際情況與教學(xué)的區(qū)別等。日本三菱授課老師都非常認(rèn)真的做了詳細(xì)講解，通過老師的解答，我們學(xué)習(xí)到很多新的東西，了解到三菱壓縮機(jī)和透平最新的設(shè)計(jì)原理、檢修方法、檢修注意事項(xiàng)等專業(yè)知識(shí)。

通過此次學(xué)習(xí)，使我們的專業(yè)技術(shù)水平上了新的臺(tái)階，對(duì)今后的機(jī)組維修工作有很大的幫助。我們應(yīng)將學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐相中去，不斷提高我們的檢修技術(shù)和管理水平，為生產(chǎn)裝置的保駕護(hù)航做出更大的貢獻(xiàn)。

2006.12.8

第四篇：日本三菱重工壓縮機(jī)培訓(xùn)總結(jié)

日本三菱重工壓縮機(jī)、透平檢維修

技術(shù)培訓(xùn)總結(jié)

（羅傳武）

在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和人力資源部的組織及相關(guān)部門的大力支持下，化學(xué)公司赴日本三菱重工株式會(huì)社廣島制作所培訓(xùn)隊(duì)（成員為：化肥一部 蒙福祥，裝置保運(yùn)部 朱杰、高維剛，化肥二部 羅傳武和天野公司劉蒙惠、田高柱）由我?guī)ш?duì)于2006年11月19日順利起程，經(jīng)過10天短暫而緊張的培訓(xùn)，于2006年12月30日平安回國(guó)?，F(xiàn)將本次培訓(xùn)有關(guān)情況總結(jié)匯報(bào)如下：

培訓(xùn)總結(jié)分二部分：

一、培訓(xùn)情況簡(jiǎn)介，二、培訓(xùn)的收獲與感想

一、培訓(xùn)情況介紹

1、培訓(xùn)時(shí)間：2006年11月20日～11月29日

2、培訓(xùn)地點(diǎn)：日本 廣島 三菱重工 MTT培訓(xùn)中心

3、培訓(xùn)人員：6人（天野化工2人、化學(xué)公司4人）

4、培訓(xùn)教師：

田中義朗（YOSHIO TANAKA）（主講壓縮機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)）

和田典久（NORIHISA WADA）（主講蒸汽透平基礎(chǔ)知識(shí)）

廣本肇（HAJIME HIROMOTO）（主講壓縮機(jī)、透平及其附屬設(shè)備的維

護(hù)和故障分析）

5、培訓(xùn)課時(shí)安排：上午9：00～12：00下午1：00～4：006、培訓(xùn)基本內(nèi)容：

培訓(xùn)分理論與實(shí)踐操作兩部分，理論部分包括離心壓縮機(jī)基礎(chǔ)知

識(shí)、潤(rùn)滑油和密封油基礎(chǔ)知識(shí)、蒸汽透平基礎(chǔ)知識(shí)、MHI蒸汽透平電子調(diào)節(jié)系統(tǒng)基礎(chǔ)知識(shí)，運(yùn)行故障分析及排除措施，實(shí)踐操作部分包括機(jī)組拆裝、機(jī)組冷態(tài)對(duì)中。理論學(xué)習(xí)采用幻燈片，實(shí)踐操作采用模型，全過程采用英語教學(xué)，由我和蒙福祥翻譯，整個(gè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)氣氛緊張而熱烈。

6.1、20日上午，由三菱重工技術(shù)部課長(zhǎng)廣本肇授課，學(xué)習(xí)了解三菱重工株式會(huì)社廣島制作所創(chuàng)業(yè)、生產(chǎn)、生活、守業(yè)的發(fā)展歷史，了解三菱重工株式會(huì)社廣島制作所的主要產(chǎn)品及銷售業(yè)績(jī)。

6.2、20下午—21日上午，由三菱重工營(yíng)業(yè)部部長(zhǎng)田中義朗結(jié)合二期的103J、302J、105J、一期的07、09等設(shè)備授課，講述壓縮機(jī)的基礎(chǔ)知識(shí)：

(1)學(xué)習(xí)離心式壓縮機(jī)分類，各種型式壓縮機(jī)的優(yōu)點(diǎn)、比較及應(yīng)用，離心式壓縮機(jī)的工作原理，三菱先進(jìn)壓縮機(jī)（MAC）型號(hào)的命名及使用范圍，MAC壓縮機(jī)的基本型式與技術(shù)特性。

(2)學(xué)習(xí)離心式壓縮機(jī)機(jī)組布置、主要零部件（轉(zhuǎn)子、葉輪、聯(lián)軸節(jié)、內(nèi)件（隔板和入口導(dǎo)葉）、軸承、減振環(huán)、軸封（密封型式、梳齒密封、油密封、接觸密封、隔離氣增壓系統(tǒng)、干氣密封）的結(jié)構(gòu)與工作原理及相關(guān)設(shè)計(jì)知識(shí)。

(3)學(xué)習(xí)離心式壓縮機(jī)的空氣動(dòng)力學(xué)原理知識(shí)（葉片的作功原理、葉片的性能、設(shè)計(jì)基本公式、壓縮機(jī)性能曲線、效率下降及應(yīng)對(duì)措施、壓縮機(jī)喘振。

(4)學(xué)習(xí)潤(rùn)滑油（LO）和密封油系統(tǒng)（SO）及干氣密封系統(tǒng)基礎(chǔ)知識(shí)（油系統(tǒng)主要設(shè)備結(jié)構(gòu)原理及操作、潤(rùn)滑和密封油PI圖及安全設(shè)計(jì)、干氣密PI圖及安全設(shè)計(jì)、潤(rùn)滑油檢查標(biāo)準(zhǔn)）。

6.3、21日下午—22日由三菱重工技師長(zhǎng)和田典久結(jié)合二期的103JT、302JT、105JT等設(shè)備授課，講述蒸汽透平的基礎(chǔ)知識(shí)：

(1)學(xué)習(xí)按應(yīng)用分類的發(fā)電機(jī)用蒸汽透平、機(jī)械驅(qū)動(dòng)用蒸汽透平、艦艇用蒸汽透平的特點(diǎn)及差別、壓縮機(jī)驅(qū)動(dòng)透平的分類及采用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和各種透平的特點(diǎn)及使用范圍、三菱壓縮機(jī)驅(qū)動(dòng)透平型號(hào)的命名、沖動(dòng)式與反動(dòng)式蒸汽透平工作原理及其特點(diǎn)。

(2)學(xué)習(xí)蒸汽透平主要零部件（殼體、轉(zhuǎn)子、隔板、軸封、氣封）的結(jié)構(gòu)及工作原理，轉(zhuǎn)子葉片的類型及工作原理，噴嘴（靜葉）類型及工作原理，蒸汽透平的徑向和止推軸承的設(shè)計(jì)原理及特點(diǎn)，滑銷系統(tǒng)、軸承座、機(jī)座、撓性板、隔熱板以及相關(guān)的緊固件結(jié)構(gòu)。

(3)學(xué)習(xí)透平主要附屬設(shè)備： V型和H型TTV閥、高壓型和低壓型GV閥、錯(cuò)油門等的結(jié)構(gòu)及工作原理、真空冷凝系統(tǒng)（表面冷凝器,抽汽器及抽汽冷凝器,冷凝液泵,軸封冷凝，管路等）的結(jié)構(gòu)和工作原理

(4)學(xué)習(xí)蒸汽透平的運(yùn)行工況圖,怎樣計(jì)算汽輪機(jī)的功率與蒸汽用量的關(guān)系,熱力核算等與設(shè)計(jì)選型、操作有關(guān)知識(shí)。

(5)學(xué)習(xí)蒸汽透平電子調(diào)節(jié)系統(tǒng)和超速保護(hù)裝置工作控制原理：機(jī)械-

液力和電液兩種控制系統(tǒng)工作原理及其差別，不同類型透平采用不同控制調(diào)節(jié)參數(shù)，蒸汽透平速度調(diào)節(jié)控制系統(tǒng)（電液轉(zhuǎn)換器、錯(cuò)油門、動(dòng)力缸、GV閥、反饋機(jī)構(gòu)等），抽氣控制調(diào)節(jié)系統(tǒng)等。

6.4、23日—29日由三菱重工技術(shù)部課長(zhǎng)廣本肇結(jié)合二期的103JT、302JT、105JT等設(shè)備授課，講解蒸汽透平的解體拆卸、清洗與檢查，蒸汽透平的回裝與檢查，H（水平剖分型）與V（垂直剖分型）型壓縮機(jī)的解體拆卸、清洗、檢查、回裝，實(shí)際操作包括透平模型、干氣密封模型、止推軸承、徑向軸承模型拆裝實(shí)際操作、單表對(duì)中實(shí)際操作，故障分析等。

6.5、29日上午參觀三菱公司壓縮機(jī)透平加工、組裝及實(shí)驗(yàn)工廠，下午三菱重工培訓(xùn)中心（MTT）為我們6人頒發(fā)了培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書。

二、培訓(xùn)的收獲與感想

本次培訓(xùn)日方MTT進(jìn)行了精心組織、細(xì)致周密的準(zhǔn)備，操作實(shí)習(xí)工具齊全、模型逼真、教學(xué)設(shè)備先進(jìn)、授課老師理論水平較高、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，充分利用時(shí)間安排講座、實(shí)操、討論、參觀等培訓(xùn)活動(dòng)，理論與實(shí)際相結(jié)合，培訓(xùn)收獲頗多。

1、通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我們接觸了日本企業(yè)日本先進(jìn)生產(chǎn)方式和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，感受了先進(jìn)管理成果，主要是培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神，注重企業(yè)文化的建設(shè)，這對(duì)于當(dāng)今的裝備技術(shù)管理工作有很大的啟發(fā)。

2、通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，解決了以前機(jī)組裝備技術(shù)管理、檢修過程中模糊

不清的問題，糾正以前檢修工作中錯(cuò)誤操作方法：

2.1、掌握了壓縮機(jī)的流道對(duì)中基準(zhǔn)的確定及調(diào)整方法；

2.2、明白了壓縮機(jī)止推軸承后的減振環(huán)作用（其在機(jī)組開停車及變工況工作時(shí)起到減振作用）及設(shè)計(jì)原理；

2.3、解決了透平檢修扣大蓋時(shí)，如何調(diào)整轉(zhuǎn)子位置，從而保證GV閥不與轉(zhuǎn)子接觸碰擦的問題；

2.4、掌握了聯(lián)軸節(jié)液壓裝配工具的設(shè)計(jì)、安裝、操作方法與實(shí)際操作時(shí)遇到困難的解決辦法；

2.5、明白了透平末級(jí)葉輪圍帶、拉筋的設(shè)計(jì)區(qū)別及作用；

3、通過蒸汽透平熱力學(xué)知識(shí)學(xué)習(xí)，掌握了蒸汽透平運(yùn)行工況圖, 蒸汽透平的功率與蒸汽量及有效焓降關(guān)系，有助于蒸汽透平、鍋爐的選型及運(yùn)行工況分析。

4、初步掌握了機(jī)組運(yùn)行中故障分析方法及其應(yīng)對(duì)措施，結(jié)合專家系統(tǒng)（SYSTEM 1），有助于作好機(jī)組的狀態(tài)監(jiān)測(cè)分析工作。

總之,通過透平壓縮機(jī)的檢維修培訓(xùn),夯實(shí)了基礎(chǔ)，開拓了視野。在理論上有了更深的認(rèn)識(shí),通過親自拆裝透平,增加了實(shí)際動(dòng)手能力,為提高化學(xué)公司透平壓縮機(jī)技術(shù)裝備管理工作和檢維修工作質(zhì)量夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2006年12月8日

第五篇：赴日本三菱重工培訓(xùn)總結(jié)及心得體會(huì)

管理融于細(xì)節(jié)，成功緣于持續(xù)改善

——赴日本三菱重工研修匯報(bào)

2011年7月3日～16日，我?guī)ьI(lǐng)22名優(yōu)秀基層管理干部、1名翻譯共赴日本三菱重工進(jìn)行為期兩周的現(xiàn)場(chǎng)管理專題培訓(xùn)，三菱重工對(duì)本次培訓(xùn)高度重視，在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)日程等方面給予精心準(zhǔn)備和妥善安排。期間，對(duì)三菱重工安全管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技能教育管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行研修，分別到三菱高砂制作所、神戶三菱電機(jī)生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地參觀，學(xué)員在培訓(xùn)期間誠(chéng)懇謙虛、勤奮好學(xué)的態(tài)度獲得三菱重工高度評(píng)價(jià)，培訓(xùn)取得了圓滿成功?，F(xiàn)簡(jiǎn)要總結(jié)并匯報(bào)如下： 一、三菱重工概況

三菱重工的前身可以追溯到明治維新年間，以修船、造船為主業(yè)，發(fā)展至1934年，業(yè)務(wù)已拓展至重型機(jī)械、飛機(jī)、鐵路車輛等領(lǐng)域，公司由此更名為三菱重工業(yè)株式會(huì)社。1950年被分割成了東日本、中日本、西日本重工業(yè)株式會(huì)社，1964年三家重工業(yè)株式會(huì)社合并，重建三菱重工株式會(huì)社發(fā)展至今。期間，三菱重工于1970年分離出“三菱自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社”，1995年三菱核能工業(yè)株式會(huì)社加入，至此三菱重工真正發(fā)展成當(dāng)今規(guī)模龐大的企業(yè)涵蓋能源裝備、新能源、船舶、航空航天、軌道交通、船用柴油發(fā)電機(jī)、化工煉油成套設(shè)備、飲料裝臵、印刷、汽車、醫(yī)療設(shè)備、機(jī)器人、海水淡化、深潛等領(lǐng)域。擁有14個(gè)事業(yè)所、6個(gè)研究所，8家分公司，10家海外事務(wù)所或代表處。本次培訓(xùn)所在的三菱重工高砂制作所位于日本賓庫縣高砂市，1962年從神戶造船所分立，開始作為一個(gè)專業(yè)公司研究設(shè)計(jì)制造渦輪機(jī)發(fā)展至今，隸屬于三菱重工原動(dòng)機(jī)事業(yè)本部，注冊(cè)資本2656億日元，占地面積980500平方米，建筑面積223206平方米，截止2011年3月31日員工人數(shù)為4341人，主要產(chǎn)品為火電、水電、核電發(fā)電機(jī)組，燃?xì)廨啓C(jī)，泵，制冷系統(tǒng)，加熱及冷卻系統(tǒng)等，年生產(chǎn)能力為燃汽輪機(jī)30臺(tái)、火電及核電汽輪機(jī)各2臺(tái)。2008年設(shè)立產(chǎn)品制造培訓(xùn)中心，是三菱重工技能人才培訓(xùn)基地。同在一個(gè)地方的還有高砂研究所，負(fù)責(zé)相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新。二、三菱重工經(jīng)營(yíng)理念

1.三菱三綱領(lǐng)=三菱集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念，1934年三菱重工株式會(huì)社成立時(shí)提出，是三菱發(fā)展中不斷承繼的企業(yè)精神，具體為：所期奉公=所期向社會(huì)做貢獻(xiàn)；處事光明=處事一向光明磊落；立業(yè)貿(mào)易=放眼世界。

2.三菱經(jīng)營(yíng)方針。三菱重工創(chuàng)業(yè)100周年時(shí)提出，承繼三綱領(lǐng)，明示“公司基本態(tài)度、員工精神準(zhǔn)備、面向未來的發(fā)展方向”的目的而制定，一是貫徹顧客第一信念，公司業(yè)務(wù)為社會(huì)進(jìn)步做貢獻(xiàn)；二是以誠(chéng)實(shí)為本，以和諧為重，公私分明；三是創(chuàng)新是企業(yè)存在之本，致力于經(jīng)營(yíng)革新和技術(shù)研發(fā)。

3.高砂制作所經(jīng)營(yíng)理念。一是對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)；二是對(duì)用戶負(fù)責(zé)；三是讓所有員工實(shí)現(xiàn)幸福生活；四是要戰(zhàn)勝所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是高砂制作所安騰建司所長(zhǎng)在向研修團(tuán)成員講話時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，他舉例說，不戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（通用電氣、西門子、阿爾斯通），就無法養(yǎng)活企業(yè)，談不上對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)、員工也談不上幸福。三菱重工經(jīng)營(yíng)理念融于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，傳遞公司存在的意義，清除組織內(nèi)外的對(duì)立關(guān)系，使得員工產(chǎn)生歸宿感。三、三菱重工安全管理

1.遵守安全法規(guī)。日本安全法規(guī)規(guī)定，公司有義務(wù)遵照法律法規(guī)制定安全操作規(guī)則，保障勞動(dòng)者安全，勞動(dòng)者有責(zé)任遵守安全操作規(guī)則，協(xié)助公司實(shí)施防止安全事故的各項(xiàng)措施。

2.重視安全生產(chǎn)。三菱重工對(duì)生產(chǎn)安全高度重視，設(shè)有專職安全機(jī)構(gòu)，安全管理全員參與，遵循“PDCA”循環(huán)，P階段：分析現(xiàn)狀，找出可能存在的安全問題；分析安全問題及影響因素；找出影響安全的原因；對(duì)影響安全的原因制定對(duì)策，擬定管理、技術(shù)及組織措施，提出執(zhí)行計(jì)劃方案和預(yù)計(jì)結(jié)果。D階段：按預(yù)定計(jì)劃、目標(biāo)和方案措施及分工去執(zhí)行。C階段：對(duì)實(shí)施情況與實(shí)施方案及可能結(jié)果進(jìn)行對(duì)比比較，檢查效果，取得經(jīng)驗(yàn)。A階段：對(duì)取得經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)，提出下一步類似問題指導(dǎo)措施，防止類似問題再次發(fā)生；對(duì)本次循環(huán)未解決的問題轉(zhuǎn)入下一步循環(huán)，為下一步制定實(shí)施方案提供依據(jù)。PDCA循環(huán)周而復(fù)始，從細(xì)節(jié)到總體，確保安全生產(chǎn)。

3.生命安全為先。三菱重工在安全管理方面優(yōu)先考慮人的生命安全，一是在車間顯著位臵均有提示標(biāo)語；二是在車間通道均 有安全提示｛行車聲音提示、路邊畫線標(biāo)識(shí)、路口圖標(biāo)提示、強(qiáng)制性指差確認(rèn)（路口立等手勢(shì)及口語自我提示）｝；三是各類設(shè)備警示提示，如帶電、運(yùn)行狀態(tài)等；四是每天上班班前會(huì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)填具RKY（危險(xiǎn)評(píng)估與安全預(yù)測(cè)）表，對(duì)當(dāng)天各生產(chǎn)工序可能的安全隱患分析（操作內(nèi)容、危險(xiǎn)程度）、診斷措施及應(yīng)對(duì)策略（對(duì)策內(nèi)容）、實(shí)施對(duì)策后的危險(xiǎn)程度評(píng)估；五是將通勤災(zāi)害（上下班開車、騎車、走路）納入管理提示范圍，制定相應(yīng)守則發(fā)放給職工個(gè)人。如在我們的課件前面首先是安全提示、遇到緊急事項(xiàng)的語言提示、報(bào)警電話、生病救護(hù)、地震防護(hù)、交通事故應(yīng)對(duì)、遺失物應(yīng)對(duì)措施等。

4.安全體系健全。三菱重工建立了完善的內(nèi)部安全管理及培訓(xùn)體系，對(duì)可能造成安全的因素進(jìn)行分析，在日常生產(chǎn)管理中予以規(guī)避，充分宣貫海因利奇法則（1：29：300法則），這是按國(guó)際上工傷事故概率統(tǒng)計(jì)分析得出的一項(xiàng)安全法則，揭示“事故背后有苗頭，苗頭背后有隱患”的規(guī)律，該法則認(rèn)為：一起重大的安全事故背后有29 個(gè)輕微事故，每個(gè)輕微事故背后有300 個(gè)事故苗頭，每個(gè)苗頭背后約有1000 個(gè)事故隱患，也就是說眾多微小因素中的任何一個(gè)，只要任其發(fā)展都有可能釀成一起重大事故。即發(fā)生安全事故時(shí)，主要是不安全行動(dòng)所致（未遵守規(guī)定、沒注意操作規(guī)則、不熟悉操作技能、以為自己沒問題）；其次是不安全狀態(tài)引起；很少是不可阻力引起。為確?！盀?zāi)害為零”，三菱重工采取有豐富經(jīng)驗(yàn)的安全管理人員現(xiàn)場(chǎng)巡視、制定安全管 理規(guī)則（如RKY）、堅(jiān)持PDCA循環(huán)、制定可能出現(xiàn)的安全事故預(yù)測(cè)開展對(duì)應(yīng)的安全衛(wèi)生教育和防止安全災(zāi)害演練、開展安全危險(xiǎn)事例分析等活動(dòng)，以全體人員同心協(xié)力，致力于危險(xiǎn)評(píng)估，確保勞動(dòng)安全。

5.重視安全教育。一是技能人員在入職前有1.5年的業(yè)務(wù)技能及安全方面專職培訓(xùn)；二是技能人員在入職后有半年的“師帶徒”操作指引，通過反復(fù)教導(dǎo)，讓安全管理滲透到現(xiàn)場(chǎng)技能操作的每一個(gè)環(huán)節(jié)；三是制定并公布現(xiàn)場(chǎng)安全統(tǒng)計(jì)表，并列舉優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)及優(yōu)秀事例，讓現(xiàn)場(chǎng)操作人員有成就感。四、三菱重工質(zhì)量管理

三菱重工認(rèn)為，好的質(zhì)量管理是指能穩(wěn)定生產(chǎn)出滿意產(chǎn)品的過程，提高生產(chǎn)質(zhì)量不是某一個(gè)環(huán)節(jié)，是生產(chǎn)制造整體流程，在質(zhì)量管理過程中，注重“具體化、數(shù)據(jù)化、不抽象”。三菱重工介紹，日本制造業(yè)在上個(gè)世紀(jì)40～50年代有一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，即是將某一方面的生產(chǎn)制造任務(wù)向世界一流甚至第一看齊，而沒有注重整體質(zhì)量的問題，且將最好的加以宣傳，開始拿到很多訂單，隨后生產(chǎn)出大量不合格產(chǎn)品，導(dǎo)致一段時(shí)間后，裝備制造企業(yè)舉步維艱，困難重重。三菱重工認(rèn)為生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品需要從生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)管理兩方面改善，技術(shù)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、制造技術(shù)能力、驗(yàn)證和檢查技術(shù)能力；管理包括統(tǒng)計(jì)、分析、管理控制（PDCA循環(huán)），積極做出改進(jìn)提議。重視技術(shù)、不重視管理的企 5 業(yè)相當(dāng)多，出現(xiàn)質(zhì)量問題，很多不是因?yàn)榧夹g(shù)問題，是缺乏有效管理。

1.實(shí)施首件檢查評(píng)價(jià)。三菱重工舉例介紹，企業(yè)做10臺(tái)產(chǎn)品，9臺(tái)合格，1臺(tái)不合格，多數(shù)企業(yè)把一臺(tái)修好即可，這樣的企業(yè)不是優(yōu)秀企業(yè)。但20年前，這種情形在國(guó)外合作企業(yè)比較普遍，三菱合作企業(yè)中，要求對(duì)方做20件產(chǎn)品，對(duì)方卻提出做50件，開始以為是翻譯出了問題，后來才得知對(duì)方只有生產(chǎn)50件才能保證20件能交貨。在三菱重工，推行首件檢查評(píng)價(jià)，首件合格后，確定正確的操作方法、操作流程、然后推廣實(shí)施，產(chǎn)品需要多少生產(chǎn)多少，保證質(zhì)量、保證效率、保證資源不浪費(fèi)。檢查和抽查是質(zhì)量管理重要環(huán)節(jié)，三菱重工要求各級(jí)監(jiān)督人員親臨現(xiàn)場(chǎng)檢查監(jiān)督，去現(xiàn)場(chǎng)看看板、看操作、看生產(chǎn)日志，而不是在辦公室聽匯報(bào)、電腦前看報(bào)告。

2.嚴(yán)格實(shí)施QA/QC活動(dòng)。QA即品質(zhì)保證，是對(duì)生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢測(cè)檢驗(yàn)等工作進(jìn)行驗(yàn)證和審核，發(fā)布各種產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)檢驗(yàn)手段及方法，對(duì)QA檢測(cè)到的質(zhì)量因素進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)分析，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不良品的突發(fā)事件會(huì)同技術(shù)設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)管理部門進(jìn)行質(zhì)量檢討和確認(rèn)，找出其原因及對(duì)策并迅速加以實(shí)施；QC即質(zhì)量檢驗(yàn)，即事后檢驗(yàn)，將工作結(jié)果上報(bào)QA，納入循環(huán)；IQC即質(zhì)量控制，對(duì)工廠所有外購(gòu)材料、外購(gòu)件及外協(xié)件納入質(zhì)量檢驗(yàn)和控制體系，并滲透到生產(chǎn)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過層層的“IQC”，確保產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率。3.讓下一道工序合作者滿意。在學(xué)習(xí)中了解，不給別人添麻煩是日本人從小就開始培養(yǎng)的一種良好習(xí)慣，在生活和工作中，這種習(xí)慣一直保持著，運(yùn)用在生產(chǎn)中非常有效，要求工程師要有紳士的品德，做事時(shí)逐項(xiàng)把生產(chǎn)過程中的每一項(xiàng)事情做好，轉(zhuǎn)下一道工序時(shí)，要站在接收者立場(chǎng)，以紳士的品質(zhì)和心情去完成，每一道工序都不給下一道工序遞交不合格產(chǎn)品或半成品，讓下一道工序合作者滿意，最終為顧客提供滿意產(chǎn)品，這也是提高質(zhì)量的最基本措施。

4.準(zhǔn)備八分工作兩分。來自日本諺語，相當(dāng)于中國(guó)諺語之“磨刀不誤砍柴工”，即在開始工作前，先充分對(duì)作業(yè)模擬進(jìn)行討論、計(jì)劃，然后再實(shí)際進(jìn)入作業(yè)，從而取得事半功倍的效果。高砂制作所也提到，他們還沒有100%達(dá)到，通過PDCA循環(huán)在不斷提高，為這個(gè)目標(biāo)在奮斗。

5.做好質(zhì)量可以賺錢。三菱重工認(rèn)為，從一開始就生產(chǎn)質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，就不必花時(shí)間重做，彌補(bǔ)損失；質(zhì)量不好，可能有損毀、索賠費(fèi)用，也容易使顧客失去信心，丟失訂單；質(zhì)量好，可以使顧客滿意，獲取穩(wěn)定增長(zhǎng)的訂單，為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。

6.考核與懲罰不針對(duì)個(gè)人。三菱重工認(rèn)為，出質(zhì)量問題后指責(zé)、批評(píng)和懲罰個(gè)人都是不對(duì)的，開事故會(huì)，大家都指責(zé)責(zé)任人更是不對(duì)，這樣會(huì)導(dǎo)致誰也不愿意負(fù)責(zé)、說真話，導(dǎo)致事故責(zé)任人刻意隱瞞，不利于問題的解決，最后損失最大的還是公司。出質(zhì)量問題，如果是履行正常工作程序還出現(xiàn)問題，反而應(yīng)該感謝 這個(gè)人，讓問題得以發(fā)現(xiàn)并引起重視，開展“5W1H”（何人、何事、何地、何時(shí)、何方、何法）原因問詢，通過專家會(huì)、評(píng)審會(huì)找出問題原因所在，提出解決問題的辦法，并加以推廣，相應(yīng)信息納入數(shù)據(jù)庫管理，以后類似問題不再發(fā)生。三菱重工介紹，師傅指導(dǎo)手下人時(shí)，都是鼓勵(lì)與夸獎(jiǎng)為主，適當(dāng)夸獎(jiǎng)可以提高員工工作積極性，這種理念在三菱重工代代相傳。

在學(xué)習(xí)交流中可以感知，三菱重工注重以能力提升為主的人力資源開發(fā)與管理，要求企業(yè)管理者尊重人、關(guān)懷人，堅(jiān)定認(rèn)為企業(yè)是所有人的共同體，要求企業(yè)既要形成能力提升開發(fā)體系，即程序、方法、制度、技術(shù)等，同時(shí)也要形成能力提升開發(fā)的團(tuán)隊(duì)組織氛圍。五、三菱重工現(xiàn)場(chǎng)及生產(chǎn)管理

對(duì)三菱重工的現(xiàn)場(chǎng)管理是通過課件研修、參加班前會(huì)和車間實(shí)地參觀了解，時(shí)間不長(zhǎng)，印象很深。

1.重視班前會(huì)。班前會(huì)是三菱重工現(xiàn)場(chǎng)管理的重要內(nèi)容之一，在培訓(xùn)期間，每天上班前經(jīng)過教育中心樓下時(shí)，均會(huì)發(fā)現(xiàn)三菱重工實(shí)習(xí)工廠職工整齊列隊(duì)，會(huì)有不同的人進(jìn)行講解，從而觸動(dòng)我們想了解三菱重工班前會(huì)的內(nèi)容，經(jīng)協(xié)調(diào)得以親臨車間現(xiàn)場(chǎng)參加班前會(huì)，班前會(huì)時(shí)間約為20分鐘左右，主要內(nèi)容一是早操，振奮精神，提升工作狀態(tài)；二是對(duì)前一天工作簡(jiǎn)要回顧、對(duì)異常進(jìn)行檢討、分析與矯正；三是工作的標(biāo)準(zhǔn)化、操作規(guī)范化傳授；四是對(duì)當(dāng)天生產(chǎn)安排、工作目標(biāo)等內(nèi)容的布臵與提示；五是安全 操作指引，主要填具RKY表，由現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人對(duì)當(dāng)天作業(yè)中認(rèn)為可能有危險(xiǎn)或不安全因素，經(jīng)羅列篩選最危險(xiǎn)的幾條因素予以確認(rèn)，提出整改措施，按整改措施操作后安全危險(xiǎn)可能降低程度予以一一載明提示，指導(dǎo)規(guī)范操作。據(jù)了解，三菱重工每個(gè)車間每天都重復(fù)這樣的班前會(huì)，一直堅(jiān)持以RKY評(píng)價(jià)為載體的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)安全持續(xù)改善活動(dòng)，確保安全生產(chǎn)。

2.重視現(xiàn)場(chǎng)管理。走進(jìn)三菱重工制造車間，門口擺放本車間操作技能人員姓名、技能資質(zhì)、技能等級(jí)等內(nèi)容；進(jìn)入后，首先感覺設(shè)備擺放合理，雖然廠房和設(shè)備陳舊，但空間利用充分，設(shè)備布局合理，車間內(nèi)部干凈整齊，工具和零部件等擺放整齊有序，各類生產(chǎn)設(shè)備標(biāo)識(shí)明顯；研修期間，日本氣溫很高，但車間每個(gè)操作人員穿戴整齊（頭盔、長(zhǎng)袖、長(zhǎng)褲和靴子），頭盔上詳細(xì)顯示該操作人員個(gè)人信息，包括姓名、操作崗位、職務(wù)職級(jí)、技能等級(jí)等；走進(jìn)每個(gè)車間或者每一道工序設(shè)備前，都有看板，看板圖文并茂標(biāo)示生產(chǎn)工藝流程，生產(chǎn)目標(biāo)，使人看了就知道該車間的生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)進(jìn)度；部分看板旁邊，放臵事故產(chǎn)品或不合格產(chǎn)品圖片及解決措施，提醒員工不要重復(fù)生產(chǎn)不合格產(chǎn)品和如何規(guī)避可能出現(xiàn)的問題；車間現(xiàn)場(chǎng)操作人員很少，幾乎沒有無故走動(dòng)的人，除佩戴特別標(biāo)識(shí)的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員，如安全管理、質(zhì)量管理巡視人員。

3.大力推進(jìn)F革新。三菱重工的F革新是學(xué)習(xí)豐田，從豐田雇傭退休專家制定方案并指導(dǎo)實(shí)施，F(xiàn)的三個(gè)含義包括，即Fine（優(yōu)良），以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品讓用戶滿意，其中用戶不止是產(chǎn)品消費(fèi)者，還包括產(chǎn)品在制過程下道工序合作者；Flow（一條龍流程），從進(jìn)料到出產(chǎn)品一條龍流程，流程若沒安排好，會(huì)造成積壓；Fast（快速），所有工作要縮短工期、提高生產(chǎn)速度、提高機(jī)械設(shè)備維修速度、提高生產(chǎn)效率。F革新活動(dòng)從2002年開始，至今已在三菱重工全面推廣。開展F革活動(dòng)的目的在于，通過提高制造技術(shù)，即在制造產(chǎn)品中使人、產(chǎn)品、設(shè)備和操作技巧實(shí)現(xiàn)效率最大化，排除所有浪費(fèi)，提高質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)效益最大化。

F革新的核心是排除浪費(fèi)，取消不產(chǎn)生附加值的工作，使真正創(chuàng)造附加值的時(shí)間得到延長(zhǎng)。浪費(fèi)就是產(chǎn)品制造中創(chuàng)造不出附加值卻提高成本，通過F革新，減少七項(xiàng)浪費(fèi)，一是過多生產(chǎn)的浪費(fèi)，在需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的產(chǎn)品；二是庫存過多浪費(fèi)，過多囤積原材料，需要支付場(chǎng)地費(fèi)、保管費(fèi)，成品多了客戶不要就是廢品；三是停工浪費(fèi)，員工想操作，可能機(jī)器壞了，可能沒材料了，等待期間還要支付工資，日本人更愿意用品質(zhì)稍差的本國(guó)產(chǎn)裝備而不愿用品質(zhì)較好的德國(guó)裝備，就是擔(dān)憂設(shè)備出故障等待的浪費(fèi)；四是搬運(yùn)浪費(fèi)，搬運(yùn)不創(chuàng)造附加值，要減少搬運(yùn)時(shí)間，搬運(yùn)手段要合理；五是操作浪費(fèi)，要將設(shè)備工具放在合理位臵，減少操作浪費(fèi)，通俗地說，左手習(xí)慣操作工具，工具放右手就算是浪費(fèi)；六是生產(chǎn)次品浪費(fèi)，次品不能創(chuàng)造價(jià)值，修理、再制均是浪費(fèi)，還有打亂生產(chǎn)計(jì)劃的浪費(fèi)；七是加工浪費(fèi)，不需要的工序 加工即是浪費(fèi)，要做好設(shè)計(jì)與制造的有效配合。在三菱重工車間現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)生產(chǎn)看板邊上有一個(gè)“F革新”小組活動(dòng)看板，載明F革新實(shí)施方案以有效實(shí)施后可以節(jié)省的費(fèi)用（精確到1日元）。

4.注重生產(chǎn)日程管理。三菱重工生產(chǎn)管理按日程劃分生產(chǎn)業(yè)務(wù)。大日程，包括接受訂貨計(jì)劃、進(jìn)行材料準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、組裝時(shí)間、交貨期和資源統(tǒng)籌等，大日程隨時(shí)更新，生產(chǎn)范圍的調(diào)整由市場(chǎng)部制定，生產(chǎn)計(jì)劃的編制由生產(chǎn)技術(shù)科制訂；中日程，對(duì)大日程進(jìn)行細(xì)分，各分廠制造計(jì)劃，要考慮工廠產(chǎn)能與負(fù)荷平均化，按工程負(fù)荷計(jì)劃擬定薄弱設(shè)備負(fù)荷計(jì)劃；小日程，生產(chǎn)過程細(xì)分到每一臺(tái)設(shè)備每一天的加工內(nèi)容、加工進(jìn)度等。為保證交貨期，日程管理中納入里程碑管理，是某一重大生產(chǎn)任務(wù)節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間，在看板表里用紅色標(biāo)注，督促各工序或部門轉(zhuǎn)換時(shí)嚴(yán)控生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)度。六、三菱重工技能教育

三菱重工一流的產(chǎn)品質(zhì)量及制造技術(shù)歸功于其擁有一流的高技能人才，技能人才教育與開發(fā)是三菱重工人力資源建設(shè)的重要組成部分，三菱重工和其他日本企業(yè)一樣，人力資源管理具有終身雇傭、年功序列、團(tuán)隊(duì)合作等特點(diǎn)，企業(yè)特別重視對(duì)員工隊(duì)伍的培訓(xùn)和開發(fā)，員工和企業(yè)較為穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，有助于削減短期培養(yǎng)成本，在短暫研修中，所歷講師多數(shù)都講到員工不會(huì)偷懶或主動(dòng)做出有損于企業(yè)的行為，企業(yè)也將“讓員工實(shí)現(xiàn)幸福的 生活”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一，企業(yè)和員工相互信任，技能教育在企業(yè)與員工密切合作下開展。

1.培訓(xùn)體系。2004年之前，三菱重工也存在職工教育職能沒有一貫性、不成體系，人才培養(yǎng)計(jì)劃PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)和處臵）薄弱，導(dǎo)致產(chǎn)品事故多發(fā)，制造能力下降。2004年，三菱重工實(shí)施教育改革，整合教育資源，集中并強(qiáng)化職工教育培訓(xùn)職能，在總務(wù)部下設(shè)立專職管理機(jī)構(gòu)-教育推進(jìn)科，在高砂和橫濱設(shè)立職工教育培訓(xùn)中心，高砂主要負(fù)責(zé)技能人員培訓(xùn)，在各部門設(shè)臵教育推進(jìn)委員會(huì)（由各部門副職擔(dān)任）、在各業(yè)務(wù)科設(shè)臵教育推進(jìn)負(fù)責(zé)人；改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，實(shí)施三個(gè)PDCA循環(huán)，一是重點(diǎn)人才培養(yǎng)、二是全體人員培訓(xùn)、三是團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，依托集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，以培訓(xùn)為目標(biāo)，開展職工培訓(xùn)。2011年教育培訓(xùn)安排為：一是面向國(guó)際化開展培訓(xùn)，主要包括海外派遣要員培訓(xùn)、外語培訓(xùn)、國(guó)際化人才開發(fā)與培訓(xùn)；二是強(qiáng)化產(chǎn)品制造能力方面培訓(xùn)，QMS體系培訓(xùn)，新入司技術(shù)設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)、技能操作人員培訓(xùn)；三是繼續(xù)推進(jìn)教育培訓(xùn)體系一體化。

2.晉升體系。三菱重工（技能）員工職業(yè)生涯（崗位）晉級(jí)體系為：技能2級(jí)候補(bǔ)（新入司見習(xí)崗位）、技能2級(jí)、技能3級(jí)、技能4級(jí)、技能5級(jí)、監(jiān)/特1級(jí)/副操作長(zhǎng)、監(jiān)/特2級(jí)/操作長(zhǎng)、系長(zhǎng)、課長(zhǎng)、部長(zhǎng)、所長(zhǎng)，2～5級(jí)技能人員屬技能操作人員，有徒弟、有前輩（師傅、指導(dǎo)），至監(jiān)/特1級(jí)/副操作長(zhǎng)職級(jí)時(shí)即算有職務(wù)崗位，可以有直接下屬，一般來說，直管職 工數(shù)為：班長(zhǎng)20人、系長(zhǎng)80人、課長(zhǎng)240人、部長(zhǎng)1000人、所長(zhǎng)4000余人。對(duì)技能人員來說，表現(xiàn)正常，每年考核合格，每3年可晉升1崗，對(duì)特別優(yōu)秀的（很少），可以加快晉級(jí)周期，一個(gè)20歲左右的技能崗位入職人員，晉升到監(jiān)/特2級(jí)/班長(zhǎng)職位，大概要到47歲，之后一般從事安全、質(zhì)量監(jiān)督崗位（手臂佩戴專門標(biāo)志，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，維護(hù)安全、質(zhì)量操作規(guī)范），極少能轉(zhuǎn)入管理崗位；對(duì)大學(xué)本科畢業(yè)生，入職崗位一般從事技術(shù)或管理業(yè)務(wù)工作，崗位職級(jí)與技能人員差不多，但晉升較快，35歲即可達(dá)到技能人員47歲時(shí)同職級(jí)崗位，之后可晉級(jí)課長(zhǎng)、部長(zhǎng)等職務(wù)。與技能/行政職級(jí)晉升崗位同步，也建立非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道，與系長(zhǎng)同職級(jí)的是主任、與課長(zhǎng)同職級(jí)的是主席，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)沒有直接下屬，服從同職級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理與工作安排。

3.技能培訓(xùn)。三菱重工對(duì)員工培訓(xùn)不分年齡、職務(wù)高低，都要接受相應(yīng)層次的教育培訓(xùn)，對(duì)技能人員來說，有技能培訓(xùn)生教育（2005年起，由原來的1年調(diào)整為1.5年），入門教育1個(gè)月、基礎(chǔ)技能（5個(gè)月左右）、電子控制2個(gè)月、應(yīng)用技能4個(gè)月，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)4個(gè)月、課題與考核2個(gè)月，可讓新入職人員熟悉工作環(huán)境（多場(chǎng)景、多崗位、多工作內(nèi)容）、了解企業(yè)文化、懂得規(guī)章制度、掌握從業(yè)技能；技能比賽和強(qiáng)化培訓(xùn)，在企業(yè)、行業(yè)、全國(guó)范圍內(nèi)不定期開展，是崗位晉級(jí)的依據(jù)之一；獨(dú)立工作培訓(xùn)；改進(jìn)能力培養(yǎng)，圖紙閱讀、技能傳授、專業(yè)知識(shí)、技能認(rèn)定教育，重點(diǎn)在于提高；技術(shù)指導(dǎo)能力培訓(xùn)，重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。在三 菱重工，職工職務(wù)晉級(jí)必須有培訓(xùn)過程。

大學(xué)畢業(yè)生入職培訓(xùn)在半年左右，主要接受入廠教育、業(yè)務(wù)教育、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)、前輩指導(dǎo)，每個(gè)階段均要考核，合格后入職并晉級(jí)。

4.技能認(rèn)定。職工技能認(rèn)定是通過有計(jì)劃地實(shí)施為獲得高度技能的教育培訓(xùn)，通過試驗(yàn)、面談等考核方式予以認(rèn)定，對(duì)技能評(píng)定較好的晉級(jí)，評(píng)定較差的停留原地。三菱重工對(duì)職工技能水平實(shí)行可視化管理，在每個(gè)車間前面均有技能操作者名錄，包括員工姓名、執(zhí)業(yè)資質(zhì)、技能水平等內(nèi)容，職工工作帽上也有相應(yīng)個(gè)人信息。

七、赴三菱重工研修感想與收獲

在赴日本學(xué)習(xí)研修前，聽了很多“過來人”描述中日之間的差距，短短兩周時(shí)間的研修學(xué)習(xí)，所見所聞基本得到印證，由于我學(xué)的是管理工程，畢業(yè)至今所從事工作也是管理，對(duì)技術(shù)方面無法做出評(píng)價(jià)，前述與技能和專業(yè)技術(shù)方面的描述也僅僅來自研修記錄和課件總結(jié)，不一定準(zhǔn)確，但從基層管理者角度，有如下感想與收獲：

1.看得見的差距—細(xì)節(jié)管理。從工藝布局、生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)管理、工作效率等無不體現(xiàn)細(xì)節(jié)管理上的差距。在三菱重工研修期間，無論是從前期研修事項(xiàng)協(xié)調(diào)、到研修期間課程安排、課件準(zhǔn)備、日程安排、研修管理、參觀考察等，無不體現(xiàn)細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周密、準(zhǔn)時(shí)；還是從講師傳授講解三菱重工生產(chǎn)管理、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等內(nèi)容時(shí)均是重在工作細(xì)節(jié)，將一個(gè)工作項(xiàng)目分解成若干工作單元，職工只要遵守規(guī)則，盡力做好本職工作，不給別人添麻煩，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品制造順理成章。

2.看不見的差距—工作觀念。在日本研修期間，周圍的環(huán)境熟悉又陌生，熟悉的建筑風(fēng)格、貌似認(rèn)識(shí)的方塊字、相同的體貌特征與待人接物禮儀等，深切感受到中華民族古老而優(yōu)秀的文明讓日本人學(xué)到并承繼，陌生的是所處環(huán)境和國(guó)內(nèi)反差太大。參觀期間，一個(gè)50余歲日籍漢語翻譯曾對(duì)我說，在中國(guó)領(lǐng)先于世界時(shí)，日本學(xué)習(xí)中國(guó)，讓日本有了深厚的文化積淀；當(dāng)美國(guó)崛起領(lǐng)先于世界時(shí)，日本向歐美學(xué)習(xí)，融合東西方文化精華，學(xué)習(xí)掌握先進(jìn)技術(shù)與管理，使得資源貧瘠、地域狹小的日本成為世界強(qiáng)國(guó)；在不久的將來，也許日本還會(huì)向中國(guó)看，因?yàn)?0年發(fā)展所取得的成績(jī)且還在高速發(fā)展的中國(guó)讓日本敬佩。我認(rèn)為這句話能體現(xiàn)日本人的工作觀念，心懷憂慮，堅(jiān)持并自覺學(xué)習(xí)優(yōu)秀的文化、技術(shù)和管理，愛崗敬業(yè)、始終貫徹執(zhí)行力。

三菱重工發(fā)展至今已有140余年，以修船起家，現(xiàn)已成為日本工業(yè)“航空母艦”，世界500強(qiáng)，三菱重工的成功在于細(xì)節(jié)管理、在于技術(shù)創(chuàng)新、在于執(zhí)行力。我們要學(xué)習(xí)三菱重工成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，結(jié)合公司實(shí)際，不斷健全和完善企業(yè)管理制度、不斷完善工作流程、加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，強(qiáng)化執(zhí)行力，相信我們與三菱重工的差距會(huì)越來越小，我們明天的發(fā)展會(huì)更好。