第一篇：案例一 以市場定位取勝的香港港麗酒店.

案例一以市場定位取勝的香港港麗酒店

一、教學(xué)目的1．了解市場定位的次序。

2．了解顧客定位的基本知識(shí)。

3．了解如何進(jìn)行產(chǎn)品定位。

4．了解消費(fèi)者消費(fèi)商品的規(guī)律。

5．了解如何合理進(jìn)行價(jià)格定位。

二、案例內(nèi)容

1995年，美國權(quán)威的旅游雜志《traveler》將香港港麗酒店(Conrad Hotel)評(píng)為全世界服務(wù)最好的酒店之一。在1994年，該酒店的入住率已經(jīng)超過90％。要知道，對于星級(jí)酒店來說，年平均入住率能達(dá)到75％就相當(dāng)不錯(cuò)了。而實(shí)際上，港麗酒店在1989年才剛剛成立，開業(yè)僅六年便登上業(yè)界的巔峰，港麗成功的秘密何在？該酒店的副總裁利加遜里—語道破天機(jī)：定位的威力。

對于酒店而言，恐怕沒有任何一件事情比決定她在市場中的定位更為重要了。為了贏得商機(jī)，酒店通常會(huì)試圖找出最為有利的目標(biāo)市場。例如，有些酒店著重接待商務(wù)旅客，有些酒店傾向接待旅行團(tuán)的觀光客，另外一些酒店則嘗試同時(shí)吸引這兩群不同的消費(fèi)者。

一般情況下，酒店在確認(rèn)她的目標(biāo)市場之前，必須決定哪些具有競爭性的優(yōu)點(diǎn)是她所能提供給目標(biāo)市場的。例如：出眾的產(chǎn)品、良好的客戶服務(wù)、價(jià)格、名氣和聲譽(yù)、創(chuàng)新的特色、方便程度、氣氛等等都是酒店可以贏得優(yōu)勢的各種渠道。然而，最為重要的是：這些優(yōu)勢必須是因客戶的需求而定，得到客戶的認(rèn)可，酒店的定位不能是自己的一相情愿，只有客戶心目中的認(rèn)可才是影響最終業(yè)績與營業(yè)收入的決定性因素。

亞洲最好的幾家酒店都已在客戶心目中建立了不可動(dòng)搖的地位。以香港半島酒店和曼谷東方酒店為例，她們都早巳被認(rèn)定為亞洲乃至全世界最杰出的酒店；她們所提供的產(chǎn)品特色、服務(wù)品質(zhì)、定價(jià)、氣氛、聲譽(yù)、創(chuàng)新能力等都是客戶們評(píng)斷其定位的依據(jù)。

在港麗酒店成立以前，曾有市場分析報(bào)告指出，香港其實(shí)是由兩個(gè)完全不同的地區(qū)組合而成的：一個(gè)是眾多大企業(yè)——包括許多跨國公司在亞太地區(qū)的總部——所集中林立的港島；另一個(gè)是聚集了貿(mào)易公司，結(jié)合購物商場和五光十色夜生活的九龍半島。維多利亞港則將它們一分為二。盡管人們可以自由地選擇各種交通根據(jù)過海，但海港的存在終究還是造成某種天然屏障。因此，如果一位旅客的活動(dòng)集中在港島，他會(huì)選擇人住港島的酒店；反之，他會(huì)選擇九龍。

籌建中的港麗酒店坐落于港島，她的首選目標(biāo)是吸引那群主要在港島從事各種公私事宜的人。當(dāng)時(shí)，港島主要的酒店有：五星級(jí)酒店三家、四星級(jí)酒店七家、三星級(jí)酒店一家。其中五星級(jí)酒店主要吸引企業(yè)高級(jí)主管和富有的觀光客，而四星級(jí)則招攬中級(jí)主管或?qū)^便宜的旅游行程感興趣的個(gè)人。并且這些酒店業(yè)經(jīng)過長期經(jīng)營，都在港島建立了比較完善的運(yùn)作系統(tǒng)。因此當(dāng)時(shí)的市場競爭已十分之激烈。

港麗酒店所具有的優(yōu)勢是設(shè)施先進(jìn)、環(huán)境舒適、服務(wù)具有特色、地點(diǎn)方便，這些都能夠很好地滿足商務(wù)人士的要求。其劣勢在于酒店在市場中知名度不高，還沒有樹立自己的形象?；谶@種分析，港麗酒店決定將目標(biāo)市場初步定位于五星級(jí)的商務(wù)酒店。但正當(dāng)港麗酒店準(zhǔn)備投入正式運(yùn)行時(shí)，卻遇到了外部環(huán)境的急劇變化，其主要原因是由于海灣戰(zhàn)爭的爆發(fā)和美國經(jīng)濟(jì)的衰退，由此引起許多大企業(yè)紛紛削減商務(wù)活動(dòng)費(fèi)用，使港麗酒店的經(jīng)營活動(dòng)受到了十分不利的影響。為了扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面，樹立港麗商務(wù)酒店的形象，港麗酒店不得不采取一系列的促銷措施，如推出了40%的促銷折扣，大規(guī)模在世界性雜志刊登廣告，成立了18個(gè)業(yè)務(wù)開發(fā)小組。經(jīng)過精心組織實(shí)施，這些促銷措施收到了顯著成效。與此同時(shí)，港麗酒店又針對環(huán)境的變化和自身的特點(diǎn)進(jìn)行了重新定位。因?yàn)殡S著商務(wù)旅客的減少，港麗酒店很難

將其它五星級(jí)酒店中的客戶吸引過來，更不可能將四星級(jí)酒店的客戶提升到五星級(jí)酒店中來。因此，將酒店定位于五星級(jí)酒店將面臨較大的困難，但港麗酒店經(jīng)過分析之后認(rèn)為，自己的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)被市場接受，各項(xiàng)服務(wù)設(shè)施正逐漸步入軌道，當(dāng)務(wù)之急是如何盡快建立起港麗的名氣，基于這樣的考慮，港麗酒店決定將自己的目標(biāo)市場定位在五星級(jí)與四星級(jí)之間，即酒店以四星級(jí)的價(jià)格提供五星級(jí)的服務(wù)。這樣，港麗酒店在價(jià)格上低于五星級(jí)酒店，在服務(wù)上又高于四星級(jí)酒店，所以很好地夠彌補(bǔ)這兩種酒店之間的差距，并產(chǎn)生了服務(wù)上的“牽引”效應(yīng)與價(jià)格上的“拉拽”效應(yīng)，即通過高品質(zhì)服務(wù)將五星級(jí)酒店中的客戶“牽引”過來，通過價(jià)格上的優(yōu)勢將四星級(jí)酒店中的客戶“拉拽”過來。這種市場定位既滿足了五星級(jí)客戶對服務(wù)的需要，又滿足了四星級(jí)客戶對價(jià)格的需求。

三、思考題

1．你認(rèn)為港麗酒店定位成功的關(guān)鍵是什么？

2．港麗酒店若要鞏固現(xiàn)有的主要顧客，使他們不致被其他五星級(jí)酒店或四星級(jí)酒店搶走，你認(rèn)為港麗酒店應(yīng)采取何種行動(dòng)？

3．作為港麗酒店的總經(jīng)理，你認(rèn)為港麗酒店未來應(yīng)向哪個(gè)方向發(fā)展？

4．你認(rèn)為港麗酒店怎樣才能將更多的住在四星級(jí)酒店的商務(wù)人士吸引到港麗酒店來？

5．如果其它酒店采取與港麗同樣的定位，你認(rèn)為港麗酒店應(yīng)該采取什么樣的對策？

案例二肯德基進(jìn)軍“東方之珠”

一、教學(xué)目標(biāo)

1．了解市場供求規(guī)律（市場的核心、需求規(guī)律、供給規(guī)律、供求規(guī)律）。

2．理解并熟練運(yùn)用需求的彈性分析。

3．理解并能實(shí)際進(jìn)行市場需求估計(jì)。

二、案例內(nèi)容

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志、大搖大擺地踏上了香港這個(gè)彈丸小島。在—次記者招待會(huì)上，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。這并非信口開河。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地有快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了這顆“東方之珠”。

1973年6月，第—家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分店亦很快接著開業(yè)。到1974年，數(shù)目已達(dá)到11家。

在肯德基家鄉(xiāng)快餐店中，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它食品，包括菜絲色拉、馬鈴薯?xiàng)l、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價(jià)6．5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯?xiàng)l和面包。

肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí)，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報(bào)刊、印刷品的主題，都采用于家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào)：“好味到舔手指”。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都很樂于一試，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人很少嘗試過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè)，但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手?？磥砜系禄谙愀矍熬肮饷鳌?/p>

（一）慘遭“滑鐵盧”

肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停業(yè)，只剩下4家堅(jiān)持營業(yè)。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍盡墨，全部關(guān)門停業(yè)。

雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，但其失敗已成定局。其失敗原因也明顯不是租金問題，而主要是沒吸引住顧客。

當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。

為了適應(yīng)香港人的胃口，家鄉(xiāng)雞快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，但卻仍采用以前喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務(wù)上，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法，等于是遣走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗，敗在未對香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆．a(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當(dāng)?！?/p>

肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。

（二）卷土重來

一轉(zhuǎn)眼8年過去了。1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時(shí)，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán)，條件是不可分包合約，10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約。特許經(jīng)營協(xié)議內(nèi)容包括購買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購買烹調(diào)用香料。

首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐敦道開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

在1985年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，漢堡包已經(jīng)占據(jù)了整個(gè)快餐店市場的2成份額；而最大的市場還是本地食品類，市場占有率接近7成。因此，肯德基要想重新占據(jù)市場已比較困難。開業(yè)以前，公司的營銷部門就進(jìn)行了市場調(diào)查和預(yù)測，結(jié)果表現(xiàn)為前景樂觀。

這一次肯德基開拓市場更為謹(jǐn)慎，在營銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?。第一，對家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場細(xì)分，明確了目標(biāo)市場。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級(jí)“食堂”快餐廳，介于鋪著白布的高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

第二，在食品項(xiàng)目上，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項(xiàng)、甜品和飲品。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l、沙律和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹制，大多數(shù)原料和雞都從美國進(jìn)口。食品是新鮮烹制的，炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

第三，在價(jià)格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的溢價(jià)出售，而其它雜項(xiàng)商品如薯?xiàng)l、沙律和玉米等以較低的競爭價(jià)格出售。這是因?yàn)?，如果家鄉(xiāng)雞價(jià)格太低，香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品以低價(jià)格出售，則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項(xiàng)食品價(jià)格，能在競爭中取得一定的優(yōu)勢。

第四，在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口

味”。在地鐵車站和報(bào)紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí)，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場策略，以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如：佐敦道分店開業(yè)時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫額和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低凋的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。

（三）香港終于接受了它

家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對象，詢問他們對家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。

64％嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限，21％的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，92％的被訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時(shí)也有7l％的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。

公司的營銷人員對此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時(shí)間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大，消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化。

家鄉(xiāng)雞連鎖店針對調(diào)查結(jié)果，對營銷策略又進(jìn)行了—些改變，如增開新店時(shí)，盡量開設(shè)在人流量較大的地方，以方便顧客，同時(shí)擴(kuò)大營業(yè)面積，改變消費(fèi)者擁擠的狀況，以及增加菜類的種量等。

家鄉(xiāng)雞的營銷策略的調(diào)整收到了良好的收效。香港成了肯德基的一個(gè)大市場，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的l／10強(qiáng)，肯德基也成為與麥當(dāng)勞、漢堡包皇和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一?？系禄K于被香港人接受了。

三、思考題

1．肯德基首次進(jìn)軍香港失敗的原因何在？

2．肯德基二度進(jìn)軍香港為什么能夠取得成功？

3．肯德基開拓市場的實(shí)踐對我們企業(yè)有何借鑒價(jià)值？

第二篇：香港港麗酒店管理成功經(jīng)驗(yàn)

一、香港港麗酒店成功的重要原因是什么?

1市場定位準(zhǔn)確，主要針對在香港島的中檔消費(fèi)者。

2良好的硬件設(shè)施，客房配套設(shè)施較為完善，并且有針對性地推出眾多粵菜和一系列美味菜系緊緊地抓住了消費(fèi)者的胃。

3優(yōu)越的地理位置：坐擁太平山的著名景點(diǎn)，以讓消費(fèi)者親臨一線景觀和香港著名景點(diǎn)，以讓消費(fèi)者和太平山、維多利亞港來一次緊密接觸。

4靈活的戰(zhàn)略調(diào)整隨勢而變，根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出不同的促銷方式，符合了市場需要。

5良好的公關(guān)形象和大規(guī)模的廣告宣傳，極大地提高了酒店的知名度和美譽(yù)度。6差異化競爭，五星級(jí)酒店的定位，四星級(jí)酒店地價(jià)格，優(yōu)良的服務(wù)，良好的硬件設(shè)施極大地滿足了消費(fèi)者對酒店的需求，并且占據(jù)了追求酒店質(zhì)量且對價(jià)格敏感的客戶市場。

二、香港港麗酒店在酒店業(yè)中是依據(jù)什么來進(jìn)行正確的市場定位?

1詳細(xì)的市場調(diào)查，說明香港島有九家成型的五星級(jí)酒店 而來香港旅游人的形形色色 港麗酒店主要針對，對價(jià)格較為敏感，注重酒店性價(jià)比的中高層管理者和類似的旅客，很好地跟香港其他酒店形成了一個(gè)差異化競爭。

2良好的市場發(fā)展趨勢，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場高速增長，綜合考慮這事一個(gè)高增長的行業(yè)社會(huì)發(fā)展前景較為廣闊，市場對酒店的需求也在不斷的增加，酒店行業(yè)未來發(fā)展空間巨大。

3對其他酒店詳細(xì)評(píng)估與調(diào)查，用五星級(jí)的建筑，四星級(jí)的價(jià)格，吸引了大量的旅客，走差異化競爭路線，根據(jù)自己的客戶群，針對性地推出與其他酒店不同的硬件設(shè)備和個(gè)性化服務(wù)，樹立了自己獨(dú)特的競爭力。

三、如果香港港麗酒店初期定位為五星級(jí)，它采取同樣的促銷手段能否發(fā)揮作用?

答：不會(huì)

因?yàn)槌跗诘氖袌龆ㄎ唬瑸楦埯惔缶频贲A得了物美價(jià)廉的美譽(yù)，也是港麗大酒店的核心營銷方式，為自己占領(lǐng)獨(dú)特的客戶細(xì)分市場，因?yàn)閬砀埯惔缶频甑目蛻糁饕宰肪烤频曩|(zhì)量且對價(jià)格敏感之人，港麗大酒店也是用四星級(jí)價(jià)格、五星級(jí)的服務(wù)和裝修，在初期形成了自己獨(dú)特的競爭力，在樹立自己的知名度和美譽(yù)度之后 加大的酒店的裝修和投資力度，使酒店變正了較為成熟的五星級(jí)酒店，如果一開始酒定位五星級(jí)酒店，無疑就是和其他九家五星級(jí)酒店發(fā)生正面沖突，相對起步晚、資金弱了港麗酒店相對其他9九家五星級(jí)酒店，競爭力較弱，并且形成不了自己的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，所以港麗大酒店運(yùn)用相對穩(wěn)健的發(fā)展策略，在占領(lǐng)一個(gè)細(xì)分市場并贏得了知名度和美譽(yù)度之后，開始向利潤更高的五星級(jí)酒店進(jìn)軍，并且最終取得了成功。

第三篇：酒店市場細(xì)分與定位的案例分析

酒店市場細(xì)分與定位的案例分析

酒館一班林娟23號(hào)

案例：友誼賓館餐廳的市場細(xì)分

北京友誼賓館成立于1950年，作為專門接待外賓。隨著京城酒店的增多，人員老化和餐廳分散似乎成了友誼賓館的劣勢。

2001年，友誼賓館進(jìn)行調(diào)整、改革。賓館總監(jiān)和餐飲部一起搞市場調(diào)研，分析市場，找出優(yōu)勢，進(jìn)行營銷策劃。友誼賓館共有2000個(gè)客房、10個(gè)餐廳、400多個(gè)廚師，可同時(shí)接待3000人就餐。來這里就餐的是商務(wù)客人、旅游團(tuán)隊(duì)，也有會(huì)議客人和散客。

針對過去賓館餐廳分散、各自為政的現(xiàn)象進(jìn)行各餐廳的品牌優(yōu)化。賓館大大小小10個(gè)餐廳按照客源市場的需求進(jìn)行細(xì)化。

如有為高消費(fèi)客人提供高檔菜肴的友誼宮聚秀極品鮑翅餐廳等；而迎賓樓的家常菜、雅園的西餐等中低檔餐廳主要滿足住店客人用餐。這使得各餐廳之間由過去的互相競爭、互挖墻腳.一變成了優(yōu)勢互補(bǔ)。

第四篇：企業(yè)市場定位的策略分析_以_王老吉_成功的品牌定位為案例_圖解析

企業(yè)市場定位的策略分析 以 王老吉 成功的品牌定位為案例 楊!勇!巖

(西安外事學(xué)院!經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院, 陜西西安!710077！摘!要: 王老吉 在新的環(huán)境下重塑品牌形象, 確立了競爭優(yōu)勢, 詮釋了企業(yè)在營銷中進(jìn)行獨(dú)特的市場定位的重要性。因此, 一個(gè)成功的企業(yè)不僅要推出適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品, 還應(yīng)考慮通過何種途徑進(jìn)行獨(dú)特的、體現(xiàn)與競爭者產(chǎn)品有不同特色的市場定位。

關(guān)鍵詞:品牌;定位;渠道

中圖分類號(hào):F273 2！文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A！文章編號(hào):(2007 03-0034-03

一、案例背景

今天的中國軟飲料市場, 正可謂烽煙四起。不光有外來頂級(jí)品牌如可口可樂、百事可樂占據(jù)了極大的市場占有率, 就是我國自有品牌匯源、娃哈哈、農(nóng)夫、臺(tái)灣的康師傅、統(tǒng)一等, 哪一個(gè)都是來勢洶洶, 從不同角度瓜分了市場的份額。但在看似需求飽和, 競爭異常激烈的軟飲料市場,近幾年里卻殺出一匹黑馬, 以其獨(dú)特的市場定位, 和簡簡單單的廣告語 怕上火喝王老吉 而橫空出世, 這就是飲料 王老吉。

但是幾年前的 王老吉 , 卻只是一個(gè)地方品牌, 銷售區(qū)域僅僅局限在廣東和浙江南部地區(qū)。特別是在廣東的消費(fèi)者心目中, 王老吉 就是涼茶的代稱, 是一種有藥效的飲用品。這種 藥 的觀念直接決定了 王老吉 在廣東雖有固定的消費(fèi)量, 卻限制了它的增長;在浙南, 當(dāng)?shù)叵M(fèi)者把 王老吉 和康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論, 沒有不適合長期飲用的禁忌;而在北方地區(qū), 人們往往將涼茶與涼白開混同, 這就造成了對產(chǎn)品自身認(rèn)知混亂。

因此, 要想使產(chǎn)品樹立獨(dú)特形象, 必須與競爭

對手的產(chǎn)品概念相區(qū)別。王老吉 以金銀花、甘

草、菊花、夏枯草等草本植物熬制, 有淡淡的中藥味來主打功能飲料市場, 似乎讓消費(fèi)者想起另一功能飲料 紅牛 , 那么如何讓消費(fèi)者心目中留下與眾不同的印象呢? 王老吉 的成功 從年銷售額幾百萬的地方小廠, 成長為年銷售額8億元(2006年的銷售額 的大企業(yè), 其品牌價(jià)值已超過22 44億元[1] 這一營銷奇跡中, 我們一起探索其市場策略。

二、改變傳統(tǒng)營銷觀念,！探索整合營銷新途徑

！在今天眾多營銷教科書中, 都是以 營銷大師 菲利浦?科特勒的4P(產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷 觀念為貫穿主線, 強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)出適合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品, 再以合適的價(jià)格、合理的銷售網(wǎng)點(diǎn)、有效的促銷手段提升產(chǎn)品的銷售, 達(dá)到消費(fèi)者需要滿足和企業(yè)利潤最大化。但是我們更應(yīng)該看到, 今天的絕大部分消費(fèi)品市場處于買方控制之下, 由于產(chǎn)品供大于求, 生產(chǎn)商之間競爭非常激烈。所以, 更多的企業(yè)今天正在踐行整合營銷之路, 即從4P 轉(zhuǎn)向4C: [2] : 收稿日期:2007-06-29 作者簡介:楊勇巖(1969-!, 女, 黑龍江綏化人, 西安外事學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師, 工商管理碩士, 研究方向?yàn)槭袌鰻I銷學(xué)。

第3卷第3期西安外事學(xué)院學(xué)報(bào) No 3, 2007 2007年9月

Journal of Xi an International U niversity

Serial No 8

圖1!傳統(tǒng)營銷理論與整合營銷理論的區(qū)別

在今天, 一個(gè)有效的營銷方案應(yīng)該從買方的角度而不是賣方的角度來對所有營銷因素進(jìn)行協(xié)調(diào), 應(yīng)該站在顧客的角度上思考購買價(jià)值的最大化, 進(jìn)而通過顧客價(jià)值的傳遞來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)?？梢钥闯? 王老吉 在這一方面做了很大努力。它一方面保留了其 涼茶始祖 身份、神秘的中草藥配方、175年的悠遠(yuǎn)歷史等, 另一方面, 緊密思考顧客購買產(chǎn)品時(shí)得到的獨(dú)特利益。因此, 在仔細(xì)考察了中國人的飲食習(xí)慣后, 從消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴上入手, 提出 怕上火喝王老吉 , 直接將目標(biāo)顧客鎖定在愛吃麻辣、油雜食品、喜歡運(yùn)動(dòng)和熬夜這一類人群, 從目標(biāo)顧客利益出發(fā)點(diǎn)考慮, 提出了喝飲品降火的新方法, 也有效地將飲料與藥效結(jié)合起來。

三、適合的市場定位,！突顯企業(yè)競爭優(yōu)勢

！在競爭激烈的消費(fèi)品市場, 幾乎每一家企業(yè)都在進(jìn)行著市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、市場定位的工作?？梢哉f, 這些工作是決定企業(yè)經(jīng)營的重要前提, 也直接關(guān)乎企業(yè)營銷的成敗。由于消費(fèi)者需求多樣化, 企業(yè)資源的限制性, 某一企業(yè)獨(dú)霸市場的可能性越來越小, 同時(shí)由于新產(chǎn)品的層出不窮, 產(chǎn)品的生命周期縮短, 這些環(huán)境因素都對企業(yè)的營銷工作提出了新的挑戰(zhàn)。因此, 顧客在一些重要屬性上對某一企業(yè)或某一品牌樹立相對于競爭產(chǎn)品不同的定位, 確定其競爭優(yōu)勢, 就非常重要。并且事實(shí)情況是, 無論企業(yè)的營銷努力是否存在, 顧客也會(huì)對產(chǎn)品自然進(jìn)行定位。要想讓顧客與企業(yè)的定位角度一致, 企業(yè)必須進(jìn)行認(rèn)真籌劃, 通過設(shè)計(jì)營銷組合來打造產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的最大優(yōu)勢。

而這種優(yōu)勢就是通過樹立產(chǎn)品或品牌的差異點(diǎn)來進(jìn)行的。有價(jià)值的差異點(diǎn)可以從重要性、區(qū)別性、優(yōu)越性、可溝通性、領(lǐng)先性、可支付性、盈利性等方面取得, 同時(shí)要避免定位不夠、定位過度、定位混亂等

現(xiàn)象出現(xiàn)。

在市場定位問題上, 王老吉 走的是高價(jià)位彰顯獨(dú)特功效的路線。也就是說, 與眾多飲料以低價(jià)格博取市場份額不同的是, 在拓展全國市場的重新定位中, 王老吉 的終端售價(jià)利樂包裝為2元 包, 紅色罐裝為3 3元 瓶, 這樣的售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類產(chǎn)

品, 比同等容量的可樂產(chǎn)品高出30%左右, 應(yīng)該說 這樣的定價(jià)屬于典型的撇脂定價(jià)法, [3] 即在產(chǎn)品剛上市或新進(jìn)入一個(gè)地區(qū)時(shí), 將產(chǎn)品價(jià)格定得較高, 目的一是為了短期內(nèi)獲取最大利潤, 二是為了樹立產(chǎn)品獨(dú)特的形象, 吸引追求新奇、收入較高或口味偏愛的顧客的擁護(hù)。我們可以從圖2看出其市場意圖

: 圖2!王老吉采用的目標(biāo)市場策略

該公司通過將飲料市場細(xì)分后, 集中其優(yōu)勢資源, 專門從事功能飲料的研發(fā)、營銷, 力爭將王老吉塑造成中國功能飲品的 第一品牌。

特別是在21世紀(jì), 消費(fèi)者不但要求飲料的口感, 更把健康的訴求放在考慮之列, 給企業(yè)發(fā)展帶來了勃勃生機(jī)。高價(jià)位拉開與同類競爭者的價(jià)格檔次, 猶如當(dāng)年中國豆?jié){改名維他奶進(jìn)軍歐美市場大獲成功一樣, 高價(jià)格并未嚇退消費(fèi)者, 在強(qiáng)大的廣告力度下, 消費(fèi)者反而樹立了產(chǎn)品品質(zhì)超群的印象。因此形成了高價(jià)位突出了高品質(zhì), 高品質(zhì)換來了高認(rèn)可, 市場銷路被打開了。

[4]

四、成功的銷售，離不開促銷的終端拉動(dòng)

！今天的消費(fèi)者, 接觸信息的媒介選擇非常多, 電視、網(wǎng)絡(luò)、廣告牌、宣傳單、人員推銷##, 可越是選擇余地大, 越容易造成消費(fèi)者對企業(yè)信息的混淆和淡漠。所以就有人說: 如果3秒鐘抓不住觀眾的視線, 你就可能喪失一個(gè)潛在顧客。所以, 在的企業(yè)以拉引式廣告提升顧客胃口的同時(shí), 必須配合適度的促銷活動(dòng), 提高品牌的知名度和美譽(yù)度。沒有這關(guān)鍵的 臨門一腳 , 企業(yè)的目標(biāo)就會(huì)前功盡棄。所以很多企業(yè)熱衷于搞讓利、折扣、送禮金等活動(dòng), 無非

2007年第3期(總第8期 楊勇巖:企業(yè)市場定位的策略分析

就是為了提高短期的銷量, 特別是在競爭者眾多, 而產(chǎn)品容易混淆時(shí), 在價(jià)格上玩花樣成為 法寶。但是我們應(yīng)該清楚, 降價(jià)是一把 雙刃劍 , 在暫短輝煌之后, 面臨著市場對該產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑, 這種自我貶低的做法有時(shí)欠缺長遠(yuǎn)考慮。

在產(chǎn)品推廣上, 王老吉 從來不以打折換取銷量, 而主要以央視廣告標(biāo)王為起點(diǎn), 展開全方位、立體轟炸。除了在傳統(tǒng)渠道的POP 廣告外, 配合餐飲新渠道的開拓, 設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、燈籠等實(shí)用物品免費(fèi)贈(zèng)送。在傳播內(nèi)容選擇上, 充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購買欲望, 將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素, 集中宣傳一個(gè)信息: 怕上火, 喝王老吉 , 有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣, 消費(fèi)者對紅色王老吉 是什么 , 有什么用 有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運(yùn)動(dòng), 直擊消費(fèi)者需求, 及時(shí)迅速地拉動(dòng)了銷售;同時(shí), 隨著品牌推廣進(jìn)行下去, 一步步加強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知。

五、品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)!應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)管理

！美國的資產(chǎn)評(píng)估公司曾經(jīng)對可口可樂公司的資產(chǎn)做出評(píng)估, 2006年其資產(chǎn)額為760億美元, 并且其中的70%是無形資產(chǎn)?？梢赃@樣說, 當(dāng)今的企業(yè)要想走的長

遠(yuǎn), 必須加強(qiáng)品牌等無形資產(chǎn)的管理工作。而今天, 圍繞著品牌產(chǎn)生的糾紛卻屢屢發(fā)生, 甚至因此斷送企業(yè)前景。這樣的例子前有 冠生園 ,近有 娃哈哈。因此, 在品牌策略上, 企業(yè)的高層管理者必須具備長遠(yuǎn)的目光, 將品牌視為產(chǎn)品的生命線, 在任何情況下, 品牌與產(chǎn)品對應(yīng)、與企業(yè)目標(biāo)對應(yīng)都是不能忽視的問題。

在有關(guān)品牌研究所對 王老吉 市場品牌價(jià)值估

價(jià)22 44元人民幣后, 我們看到了一個(gè)高速增長, 被越來越多消費(fèi)者所熟悉、認(rèn)可的品牌。但是, 我們也應(yīng)看到輝煌后面的隱患:現(xiàn)在是兩家企業(yè)(廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司和香港加多寶公司 都擁有 王老吉 商標(biāo), 而生產(chǎn)、經(jīng)營卻根本不在統(tǒng)一規(guī)劃之內(nèi), 一個(gè)推廣綠色利樂包裝、一個(gè)推廣紅色罐裝飲品, 且不說商標(biāo)內(nèi)部之爭, 就是絕大多數(shù)消費(fèi)者也不知道這兩家的區(qū)別, 而只是認(rèn)為是同一家企業(yè)兩種包裝產(chǎn)品而已, 就像是罐裝和瓶裝可樂不同罷了。如果說一家品牌知名度提升帶給另一家銷售額增長倒還是相得益彰之事, 可是若再出此 冠生園 非彼 冠生園 之事, 受累的將是這個(gè)知名的商標(biāo), 所以應(yīng)盡早對商標(biāo)所有權(quán)和使用權(quán)加以規(guī)劃, 防止無形資產(chǎn)流失或重建, 才是企業(yè)高層工作的關(guān)注點(diǎn)。

王老吉的成功, 絕非偶然, 可謂 百年磨一劍。它的成功, 說明即使表面看起來已經(jīng)瓜分殆盡的市場, 通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾?xì)分, 一樣會(huì)尋找出市場機(jī)會(huì)。以此為基礎(chǔ), 配合針對性的目標(biāo)市場策略和與眾不同的市場定位, 一個(gè)古老的品牌同樣會(huì)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。同樣, 一個(gè)卓有成就的品牌, 更應(yīng)該關(guān)注在下一輪激烈競爭中, 不斷突破市場定位, 呈現(xiàn)給消費(fèi)者視覺、心靈的饕餮盛宴。

[參!考!文!獻(xiàn)] [1]哈虎.品牌研究院王老吉的品牌價(jià)值[I].http: infa.china.ali baba.com, 2006-08-23.[2]菲利浦?科特勒.市場營銷原理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社, 2006:36-37.[3]郭國慶.市場營銷學(xué)[M ].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2004:195-197.[4]范霞.飲料市場整合[I].http: 004km.cn, 2004-12-04.[責(zé)任編輯!劉永剛] Talking About the Importance of the Enterprise Marketing Position From the E xample of Successful B rand Wang Lao Ji Yang Yongyan(Colle ge of Economic Management, Xi an International University, Xi an, Shaanxi 710077 Abstract : Wang Lao Ji established competitive superiority and e xplained the importance of unique marketing position carried on by the business enterprise from remolding the brand image under the new condition.Therefore, a successful enterprise not only should supply wha t produce the consumer need, but also should think of by what way to carry on the unique and different features position from the cometitor s.Key words :brand;orientation;place 第3卷 楊勇巖:企業(yè)市場定位的策略分析 第3期