第一篇：中華師匯網(wǎng)——采購與供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能

采購與供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能

培訓(xùn)受眾:

（采購）主管副總經(jīng)理、采購部門經(jīng)理、采購計劃員、采購人員、物流管理人員、生產(chǎn)管理人員、庫存管理人員，其他相關(guān)管理和研究人員

課程收益:

1、掌握采購和供應(yīng)商管理必備的基礎(chǔ)管理技能。

2、理解、掌握在華企業(yè)實施本土化采購管理中的要點和常用技巧

3、從企業(yè)總體運行的視角，了解采購與供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)的實質(zhì)作用和對生產(chǎn)、成本管理的相互影響

4、分享各類在華投資企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理經(jīng)驗

5、了解現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)與應(yīng)用

課程大綱:

模塊一 企業(yè)中的常見采購問題及對企業(yè)運行的影響

模塊二 現(xiàn)代企業(yè)采購部門基本的運行管理

1、采購流程及其建立的原則

2、怎樣進(jìn)行采購的談判和議價？

3、如何制定采購計劃？

4、庫存管理與控制的意義和關(guān)鍵作用是什么？

5、資金使用與降低采購成本的實用技巧

6、為什么要對交易與物料供應(yīng)過程進(jìn)行管理？

7、采購部門管理及與其它部門的銜接

模塊三 從傳統(tǒng)采購管理到供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈管理下的采購作業(yè)

2、ERP、POS及JIT采購

模塊四 供應(yīng)商的開發(fā)、管理與控制

1、如何建立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)？

2、如何量化評價供應(yīng)商？

3、怎樣評估、考核、篩選供應(yīng)商？

4、供應(yīng)商的開發(fā)與關(guān)系管理

5、怎樣控制和管理您的供應(yīng)商？

第二篇：企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能

企業(yè)采購與供給商管理七大實戰(zhàn)技能

【課程名稱】企業(yè)采購與供給商管理七大實戰(zhàn)技能

【所屬體系】生產(chǎn)與物流類

【主講專家】胡松評

★講師簡介

胡松評

☆

☆

中國資深采購與物流專業(yè)培訓(xùn)師

☆

☆

中國管理科學(xué)學(xué)會高級會員

☆

☆

上海市企業(yè)管理咨詢協(xié)會參謀

☆

☆

香港利發(fā)公司總經(jīng)理

☆

☆

曾效勞的客戶有：諾基亞、馬士基、索尼、可口可樂、GM、IBM、GE、飛利浦、西門子、柯達(dá)、摩托羅拉、肯德基、上海寶鋼等國內(nèi)外著名企業(yè)

★課程意義

——為什么要學(xué)習(xí)本課程？〔學(xué)習(xí)本課程的必要性〕

你是否經(jīng)常因為企業(yè)的采購難題而一籌莫展？你是否總是無法選擇適合自己企業(yè)的供給商而苦惱？

☆?本課程就是為您量身定做的神奇解藥，針對我國企業(yè)普遍存在的實際問題，借助中外知名企業(yè)實例和ERP系統(tǒng)、流程再造、價值分析等前沿理論，從實戰(zhàn)應(yīng)用的角度，深入淺出地分析了企業(yè)采購與供給商管理的七大主要方法。通過學(xué)習(xí)此課程，相信您一定能夠成為采購與供給商管理專家。

★課程目標(biāo)

——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.了解采購管理開展新趨勢

2.掌握國際采購談判的策略

3.掌握采購的多種實戰(zhàn)技能

4.掌握供給商管理實戰(zhàn)技能

5.提高招標(biāo)采購的管理能力

6.★課程對象

——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★

★

采購經(jīng)理

★

★

主管

★

★

采購員

★

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購

1．前言

2．三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

3．招標(biāo)采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點分析

4．招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

第二講

采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購

1.引言

2.從分散到集中采購的特點與作業(yè)流程分析

3.我國企業(yè)集中采購的實際困難及其解決方法

4．惠普公司的集中采購策略

第三講

采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購

1．引言

2．即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件

3．即時制采購的流程步驟

4．實施即時制采購的成功案例

第四講

采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧

1．引言

2．國際采購談判的流程化管理

3．國際采購談判策略

4．國際采購談判案例分析

第五講

供給商管理實戰(zhàn)技能之一

——如何調(diào)研選擇供給商

1．引言

2．供給商調(diào)研認(rèn)證流程化管理

3．?dāng)U大供給商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑

4．選擇供給商案例研討

第六講

供給商管理實戰(zhàn)技能之二

——如何量化考評供給商

1．引言

2．供給商綜合考評體系

3．加權(quán)法特點與案例分析

4．本錢比擬法特點與案例分析

5．TCL科學(xué)考評供給商

第七講

供給商管理實戰(zhàn)技能之三

——如何與供給商建立合作關(guān)系

1．引言

2．建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑〔一〕

3．建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑〔二〕

第八講

采購與供給商管理的開展趨勢

1．引言

2．耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒

3．微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒

4．GE的采購價值分析

第1講

采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購

【本講重點】

三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析

招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

招標(biāo)采購選擇潛在供給商時，不僅要了解其財務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代〞，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻〞的質(zhì)量。

這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最正確潛在供給商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采購；而供給商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強(qiáng)、降低本錢、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。

1.公開招標(biāo)

公開招標(biāo)可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實際情況來定奪。

公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最正確潛在供給商。其特點表現(xiàn)為“三公原那么〞，即公開、公平、公正，對供給商一視同仁，所有有潛力的供給商、承包商和效勞提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。

邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)時機(jī)。但由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量防止由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費時、費力、費錢了。

議標(biāo)采購主要有以下三種議標(biāo)方式：

◆直接邀請

直接邀請某一供給商進(jìn)行單獨協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。

◆比價議標(biāo)

將投標(biāo)邀請函送給幾家供給商，邀請他們在約定的時間內(nèi)報價，然后擇優(yōu)錄用。

◆方案競賽

方案競賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種議標(biāo)方式。

①由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計的根本要求和投資控制的數(shù)額、可行性研究報告或設(shè)計任務(wù)書、場地平面圖、有關(guān)場地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細(xì)內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計部門的其它有關(guān)規(guī)定。

②參加競標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點、人員配置、完成時間和進(jìn)度安排、總投資估算等，一并報送招標(biāo)人。

③最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析

招標(biāo)準(zhǔn)備與投標(biāo)

招標(biāo)準(zhǔn)備主要有兩項工作：

圖1－1

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析圖

招標(biāo)書是潛在供給商進(jìn)行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)、采購方評標(biāo)和簽訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供給商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書在規(guī)定的時間、地點送達(dá)招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知〔含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容〕、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報價表、工程量清單。

經(jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供給商的范圍，以防止對不合格供給商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標(biāo)人的時間和精力，提高了招標(biāo)效率。

開

標(biāo)

檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時間、地點，邀請投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會，當(dāng)眾宣讀供給商名單、有無撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)工程的內(nèi)容、價格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚明確的地方。以電傳、電報等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。

開標(biāo)時應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：工程名稱、招標(biāo)號、刊登招標(biāo)通告的日期、購置招標(biāo)書的單位及其報價、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況。

四大評標(biāo)方法

把評標(biāo)價格〔不是供給商報價〕看作是評標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種本錢中的其中一種：

◆進(jìn)口貨物的到岸價，即本錢＋保險＋運費；

◆國產(chǎn)貨物的出廠價，即原材料及零部件采購本錢＋生產(chǎn)本錢＋稅款〔不包含銷售稅〕。

假設(shè)原材料、零部件已從國外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報倉庫交貨價，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。

綜合評標(biāo)是一種以價格加其它因素為根底的評標(biāo)方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機(jī)及其它設(shè)備時特別適用。

綜合評標(biāo)主要考慮以下六大要素：

◆內(nèi)陸運費和保險費

◆交貨期〔提早不優(yōu)惠，推遲要罰款〕

◆付款條件〔多項選擇，淘汰不符合者〕

◆零配件供給和售后效勞情況〔采購方效勞加費〕

◆招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性

◆設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)效勞和培訓(xùn)費〔加在報價上〕

以壽命周期為根底的評標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運行期內(nèi)的各項后續(xù)費用〔如零配件、油料、燃料、維修等費用〕很高的設(shè)備采購。

評標(biāo)時在標(biāo)書報價的根底上，加上一定的運行期內(nèi)的各項費用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費用后的設(shè)備剩余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。

要打分的要素有：投標(biāo)價格、內(nèi)陸運費、保險費、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后效勞、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)效勞和培訓(xùn)費用。

各要素比值分配如下：投標(biāo)價60～70分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運行等3種費用共10分，售后效勞5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項合計共100分。

考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。

決標(biāo)與簽訂合同

決標(biāo)就是將合同授予最低評標(biāo)價的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進(jìn)行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時，也要通知其他沒有中標(biāo)者，并及時退還投標(biāo)保證金。

簽訂合同有兩種方法：

◆在發(fā)中標(biāo)書的同時，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回；

◆二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時間內(nèi)，派人前來簽訂合同。

簽訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購工作就進(jìn)入了合同實施階段。

招標(biāo)采購優(yōu)缺點

表1－1

招標(biāo)采購分析表

優(yōu)點

保障措施

適用范圍

〔1〕公平、公正、公開，一視同仁，杜絕腐敗

●必須有完善的招標(biāo)法律保障和道德或信譽(yù)的保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制

①全球范圍內(nèi)的企業(yè)、政府都已普遍采用

〔2〕充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低價格〔最正確性價比〕

●必須有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

●必須有足夠的供貨渠道和供給能力

●必須有社會認(rèn)同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)

●必須有專家隊伍

●有足夠公開的媒體

〔2〕采購量足以吸引投標(biāo)人參標(biāo)

【自檢】

請做下面連線題：

①綜合評標(biāo)

Ａ．是一種以價格加其它因素為根底的評標(biāo)方法

②打分法

Ｂ．特別適用于各項后續(xù)費用很高的設(shè)備采購

③以壽命周期為根底的評標(biāo)

Ｃ．考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定

④以最低評標(biāo)價為根底的評標(biāo)

Ｄ．把評標(biāo)價格〔不是供給商報價〕看作是評標(biāo)的惟一因素

見參考答案1－1

招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

實戰(zhàn)經(jīng)驗一

背景情況

Ａ供給商接到Ｂ公司的上海分公司打來，說要購置10臺筆記本電腦，不久又接到Ｂ公司總部

詢問100臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置的詳細(xì)情況。供給商了解到這家公司2003年有大的采購工程，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。Ａ供給商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。Ｂ公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，效勞低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。

實戰(zhàn)經(jīng)驗二

解決過程

現(xiàn)在Ｂ公司也已意識到了這些問題，并采取了改良措施：

首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交由ＩＴ部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。Ｂ公司采購部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)的名單。ＩＴ部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會或評標(biāo)小組，邀請ＩＴ部門經(jīng)理、工程師參加評審。

采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供給商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后效勞、交貨和索賠的條款、升級效勞等等。

評標(biāo)委員會按事先商定的評定標(biāo)準(zhǔn)，評判參加投標(biāo)的供給商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供給商的供給。

實戰(zhàn)經(jīng)驗三

結(jié)

果

Ｂ公司的供給商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。

同時，Ｂ公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價格、良好的售后效勞、升級承諾及供給商的及時信息反應(yīng)。

最后，Ｂ公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是Ｂ公司認(rèn)識到招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購本錢，還把采購部門變成了本錢控制和利潤的中心。

【本講小結(jié)】

招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價格取得成效最正確的采購物品的活動，換句話說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價。

一般來說，當(dāng)供給源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供給廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。

但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式，從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實踐中可以清晰地看出：招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機(jī)制，本錢實在不低。

【心得體會】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第2講

采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購

【本講重點】

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析

北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決方法

惠普公司的集中采購策略

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析

集中采購的特點及其作業(yè)流程

任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比擬高的要求。集中采購的流程化包括以下3個步驟：①要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的根底上制訂集中采購的策略；②再制訂采購方案，制訂采購方案時，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；③根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供給的信息來相應(yīng)地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行方案，進(jìn)行結(jié)算。

整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的根底、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意。

圖2－1

集中采購作業(yè)流程圖

分散采購的特點及其作業(yè)流程

1．分散采購

圖2－2

分散采購作業(yè)流程圖

【自檢】

請做以下的歸類題，將屬于集中和分散的采購內(nèi)容分別歸入Ａ和Ｂ的桶中。

①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作

②手續(xù)較多，過程過長

③易于穩(wěn)定與供給商的關(guān)系，實現(xiàn)長期的成效最正確的合作

④各基層有采購和檢測的能力

⑤手續(xù)簡單，過程短

⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售

⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率

⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的本錢

⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品

⑩適用于保密性高的物品

見參考答案2－1

北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決方法

北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購方案。

為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。

每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購置。

在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最正確的集中采購體系。

集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供給商，俱樂部向其批量購置衛(wèi)生用品，這家供給商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供給商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)那么。

這套集中采購體系根本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購置所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后

到總部。

到總部的最后期限是每周五下午5點。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人送達(dá)。

采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不適宜，有權(quán)加以否認(rèn)或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。

在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵抗，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。

采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：

◆進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅決支持，為變革的實施提供組織上的保證；

◆建立一支有力的采購團(tuán)隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；

◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。

惠普公司的集中采購策略

【本講小結(jié)】

集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模本錢效益和較穩(wěn)定的供給網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。

因此，應(yīng)重視企業(yè)的開展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。

解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。

【心得體會】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第三篇：企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能

企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能

胡松評

第一講 采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購 1．前言

2．三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

3．招標(biāo)采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點分析 4．招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

第二講 采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購 1.引言

2.從分散到集中采購的特點與作業(yè)流程分析 3.我國企業(yè)集中采購的實際困難及其解決方法 4．惠普公司的集中采購策略

第三講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購 1．引言

2．即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 3．即時制采購的流程步驟 4．實施即時制采購的成功案例

第四講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 1．引言

2．國際采購談判的流程化管理 3．國際采購談判策略 4．國際采購談判案例分析

第五講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之一 ——如何調(diào)研選擇供應(yīng)商 1． 引言

2． 供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理 3． 擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑 4． 選擇供應(yīng)商案例研討

第六講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之二——如何量化考評供應(yīng)商 1．引言

2．供應(yīng)商綜合考評體系

3．加權(quán)法特點與案例分析 4．成本比較法特點與案例分析 5．TCL科學(xué)考評供應(yīng)商

第七講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之三——如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系 1．引言

2．建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑

（一）3．建立合作關(guān)系的現(xiàn)實途徑

（二）第八講 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢 1．引言

2．耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒 3．微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒 4．GE的采購價值分析

第1講 采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購

【本講重點】 三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法 招標(biāo)采購作業(yè)流程分析 招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法

招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商時，不僅要了解其財務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。

這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強(qiáng)、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。1.公開招標(biāo)

公開招標(biāo)可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實際情況來定奪。

公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。2.邀請招標(biāo)

邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會。但由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費時、費力、費錢了。3.議標(biāo)采購

議標(biāo)采購主要有以下三種議標(biāo)方式： ◆直接邀請

直接邀請某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功?！舯葍r議標(biāo)

將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商，邀請他們在約定的時間內(nèi)報價，然后擇優(yōu)錄用。

004km.cn 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載

◆方案競賽

方案競賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種議標(biāo)方式。

①由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計的基本要求和投資控制的數(shù)額、可行性研究報告或設(shè)計任務(wù)書、場地平面圖、有關(guān)場地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細(xì)內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計部門的其它有關(guān)規(guī)定。

②參加競標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點、人員配置、完成時間和進(jìn)度安排、總投資估算等，一并報送招標(biāo)人。

③最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。

招標(biāo)采購作業(yè)流程分析

招標(biāo)準(zhǔn)備與投標(biāo)

招標(biāo)準(zhǔn)備主要有兩項工作：

圖1－1 招標(biāo)采購作業(yè)流程分析圖

1.準(zhǔn)備招標(biāo)書

招標(biāo)書是潛在供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)、采購方評標(biāo)和簽訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供應(yīng)商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書在規(guī)定的時間、地點送達(dá)招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知（含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報價表、工程量清單。2.發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ?/p>

經(jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對不合格供應(yīng)商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標(biāo)人的時間和精力，提高了招標(biāo)效率。

開 標(biāo)

檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時間、地點，邀請投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會，當(dāng)眾宣讀供應(yīng)商名單、有無撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)項目的內(nèi)容、價格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚明確的地方。以電傳、電報等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。

開標(biāo)時應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：項目名稱、招標(biāo)號、刊登招標(biāo)通告的日期、購買招標(biāo)書的單位及其報價、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況。

四大評標(biāo)方法

1.以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)

把評標(biāo)價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：

◆進(jìn)口貨物的到岸價，即成本＋保險＋運費；

◆國產(chǎn)貨物的出廠價，即原材料及零部件采購成本＋生產(chǎn)成本＋稅款（不包含銷售稅）。若原材料、零部件已從國外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報倉庫交貨價，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。2.綜合評標(biāo)

綜合評標(biāo)是一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機(jī)及其它設(shè)備時特別適用。綜合評標(biāo)主要考慮以下六大要素： ◆內(nèi)陸運費和保險費

◆交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）◆付款條件（多項選擇，淘汰不符合者）◆零配件供應(yīng)和售后服務(wù)情況（采購方服務(wù)加費）◆招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性 ◆設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費（加在報價上）3.以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)

以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運行期內(nèi)的各項后續(xù)費用（如零配件、油料、燃料、維修等費用）很高的設(shè)備采購。

評標(biāo)時在標(biāo)書報價的基礎(chǔ)上，加上一定的運行期內(nèi)的各項費用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費用后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。4.打分法

要打分的要素有：投標(biāo)價格、內(nèi)陸運費、保險費、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后服務(wù)、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費用。

各要素比值分配如下：投標(biāo)價60～70分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運行等3種費用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項合計共100分?？紤]的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。

決標(biāo)與簽訂合同

決標(biāo)就是將合同授予最低評標(biāo)價的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進(jìn)行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時，也要通知其他沒有中標(biāo)者，并及時退還投標(biāo)保證金。簽訂合同有兩種方法：

◆在發(fā)中標(biāo)書的同時，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回； ◆二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時間內(nèi)，派人前來簽訂合同。

簽訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購工作就進(jìn)入了合同實施階段。

招標(biāo)采購優(yōu)缺點

表1－1 招標(biāo)采購分析表

【自檢】 請做下面連線題：

①綜合評標(biāo) Ａ．是一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法 ②打分法 Ｂ．特別適用于各項后續(xù)費用很高的設(shè)備采購 ③以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)招標(biāo)書中做出明確規(guī)定 Ｃ．考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在

④以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)惟一因素 Ｄ．把評標(biāo)價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標(biāo)的

見參考答案1－1

招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒

實戰(zhàn)經(jīng)驗一 背景情況

Ａ供應(yīng)商接到Ｂ公司的上海分公司打來電話，說要購買10臺筆記本電腦，不久又接到Ｂ公司總部電話詢問100臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的采購項目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。Ａ供應(yīng)商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。Ｂ公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。

實戰(zhàn)經(jīng)驗二 解決過程

現(xiàn)在Ｂ公司也已意識到了這些問題，并采取了改進(jìn)措施：

首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交由ＩＴ部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。Ｂ公司采購部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)的名單。ＩＴ部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會或評標(biāo)小組，邀請ＩＴ部門經(jīng)理、工程師參加評審。

采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級服務(wù)等等。

評標(biāo)委員會按事先商定的評定標(biāo)準(zhǔn)，評判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。

實戰(zhàn)經(jīng)驗三 結(jié) 果

Ｂ公司的供應(yīng)商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。

同時，Ｂ公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價格、良好的售后服務(wù)、升級承諾及供應(yīng)商的及時信息反饋。

最后，Ｂ公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是Ｂ公司認(rèn)識到招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。

【本講小結(jié)】

招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價。

一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。

但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式，從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實踐中可以清晰地看出：招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機(jī)制，成本實在不低。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第2講 采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購

【本講重點】

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析 北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法

惠普公司的集中采購策略

分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析

集中采購的特點及其作業(yè)流程

1.集中采購

2.集中采購作業(yè)流程

任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比較高的要求。集中采購的流程化包括以下3個步驟：①要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購的策略；②再制訂采購計劃，制訂采購計劃時，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；③根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供應(yīng)的信息來相應(yīng)地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行計劃，進(jìn)行結(jié)算。

整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意。

圖2－1 集中采購作業(yè)流程圖

分散采購的特點及其作業(yè)流程 1．分散采購

2.分散采購作業(yè)流程

圖2－2 分散采購作業(yè)流程圖

【自檢】

請做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購內(nèi)容分別歸入Ａ和Ｂ的桶中。①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作 ②手續(xù)較多，過程過長

③易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)長期的成效最佳的合作 ④各基層有采購和檢測的能力 ⑤手續(xù)簡單，過程短 ⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售 ⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率 ⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本 ⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品 ⑩適用于保密性高的物品

見參考答案2－1 北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法

1.企業(yè)概況

北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃。

2.原來的分散采購模式

為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。

每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。

在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。3.現(xiàn)在的集中采購模式

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。

集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)則。

這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人送達(dá)。

采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。4.集中采購遇到的困難

在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。5.解決方案

采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手： ◆進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證； ◆建立一支有力的采購團(tuán)隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；

◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。

惠普公司的集中采購策略

【本講小結(jié)】

集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。

因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。

解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第3講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購

【本講重點】

即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 即時制采購的流程步驟

施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效

即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件

即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。

即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。ＪＩＴ采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢

隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

表3－1 采購因素發(fā)展比較表

經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。

2.即時制采購的前提條件

3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

表3－2 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表

【自檢】

請你將下列正確的描述前的方框涂黑。

□即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。

□即時制采購強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本?！醪捎眉磿r制采購后，有效地壓縮了采購提前期。

□采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。

□即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。

□即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強(qiáng)控制和保密。見參考答案3－1

即時制采購的流程步驟

即時制采購流程

圖3－1 即時制采購的流程圖

即時制采購步驟

1.創(chuàng)建即時制采購管理團(tuán)隊

◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé) ①尋找貨源； ②商定價格；

③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。◆常見的兩個專業(yè)采購團(tuán)隊

①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商； ②專門從事消除采購過程中的各種浪費。2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商

從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素： ◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性； ◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置； ◆物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期； ◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。3.提出改進(jìn)即時制采購模式的具體目標(biāo)

針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括： ◆庫存控制水平； ◆供貨周期、批次； ◆改進(jìn)行為的具體時間要求。

總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。4.制訂具體的即時制采購實施方案

◆明確主要行動點、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進(jìn)度的檢查方法；

◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的； ◆調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；

◆在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動；

◆培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。

5.不斷改進(jìn)即時制采購的具體措施

◆不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；

◆將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；

◆向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6.即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估

ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——計劃，Ｄ（Ｄｏ）——實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行動。

圖3－2 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖 施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效

【案例】 施樂公司 公司背景：

施樂歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。

20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。

作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；

（2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達(dá)；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；

（4）整體物料成本減少了約40%；

（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；

（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；

（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；

（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴(kuò)大；（5）同時也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效。

【案例】

通用公司如何實施即時制采購

上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。

中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。

上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下來安全運行。

【案例】

一汽如何實施即時制采購

中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。

橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。

軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。

【本講小結(jié)】

即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。

實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第4講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧

【本講重點】

國際采購談判的流程化管理 國際采購談判策略 國際采購談判案例分析

國際采購談判的流程化管理

目標(biāo)優(yōu)化

談判中首先要處理好的一個問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過程中能實現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的?！糇顑?yōu)期望目標(biāo)

最優(yōu)期望目標(biāo)＝實際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)?！魧嶋H需求目標(biāo)

實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。◆可接受目標(biāo)

可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)?，F(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。◆最低目標(biāo)

最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進(jìn)程，會帶來僵化的結(jié)局。

談判準(zhǔn)備

1.市場調(diào)查

市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。2.情報收集

情報收集主要有：

◆了解賣方經(jīng)營財務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況； ◆全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。3.準(zhǔn)備資料

需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。4.談判人員的知識結(jié)構(gòu) 要求談判人員具有以下能力：

◆熟悉進(jìn)口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景； ◆熟悉進(jìn)口商品的市場供求關(guān)系、其價格水平及變化趨勢； ◆熟悉進(jìn)口商品的性能、特點、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； ◆熟悉不同國家談判的風(fēng)格和特點；

◆具備一定的外語水平，能流利地與對方對話； ◆熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律； ◆熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識；

◆有豐富的談判經(jīng)驗和應(yīng)對談判過程中的復(fù)雜情況的能力。5.談判人員能力、個性要求

◆能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力； ◆個性。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信。6.參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則

◆理想人數(shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機(jī)。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。

◆主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。

◆專業(yè)人員。與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款?！艄ぷ魅藛T。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。

談判流程

圖4－1 談判流程圖

1.詢盤

詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。

采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。

為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。

詢盤是正式進(jìn)入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒有固定的格式。2.發(fā)盤

發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。

發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。3.還盤

還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件。

“再還盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。

在國際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。4.接受

接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。

在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。5.簽約

簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達(dá)成。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認(rèn)。

合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。

如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯，就會給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。

只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認(rèn)真、嚴(yán)肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。

所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯。

時間控制

圖4－2 談判時間與注意力關(guān)系圖

采購談判的地點可能會在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓館、展覽館，這時談判不應(yīng)受時間控制。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會覺得很疲倦，無法集中注意力了。所以，在談判中要因地制宜，見機(jī)行事地控制談判時間。最好能在談判的前25分鐘內(nèi)，將你要陳述的最重要的內(nèi)容都陳述完畢，千萬不要把最重要的問題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為簡潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進(jìn)行，同時也珍惜了談判雙方的寶貴時間。

交流技巧

1.傾聽藝術(shù)

耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實、探索動機(jī)的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。

傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞察對方實力、揚長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

善于傾聽能完整、準(zhǔn)確、及時地理解對方談話的實質(zhì)內(nèi)容和含義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內(nèi)容。

記筆記是集中精力傾聽的有效手段。記筆記不僅能鼓勵對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐枺约阂灿袝r間充分分析和理解對方的正確意思。2.察言觀色藝術(shù)

有經(jīng)驗的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到許多他們所需要的信息。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實或想掩飾事實；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。

當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同。

有些老練的談判人員還會利用肢體語言來故意迷惑你，可通過對方發(fā)言的內(nèi)容、語音、語氣、語調(diào)等綜合因素進(jìn)行分析和判斷。3.表演藝術(shù)

為達(dá)到某一目的，談判時還可利用各種道具進(jìn)行表演，例如：相關(guān)的圖片、價格表、合同書、傳真件、公司文件、計算器、演算紙、筆記本、飛機(jī)票等等?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快簽約；拿出返程機(jī)票暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價格等。

談判道具的靈活運用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。

談判道具并無嚴(yán)格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判者的靈活運用，見機(jī)行事，將道具的運用與神態(tài)巧妙地有機(jī)結(jié)合起來。優(yōu)秀的談判者很善于運用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。4.入題技巧 ◆迂回入題

為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題?！粝日劶?xì)節(jié)，后談原則

圍繞著談判主題，先從洽談的細(xì)節(jié)問題入手，待各項細(xì)節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達(dá)成了原則性的協(xié)議。◆先談原則，后談細(xì)節(jié)

大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級地依次進(jìn)行，這就需要采取先談原則后談細(xì)節(jié)的方法入題。一旦原則問題達(dá)成協(xié)議，細(xì)節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。

◆從具體議題入手

大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進(jìn)行談判。5.闡述藝術(shù) ◆開場闡述

首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認(rèn)識。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機(jī)遇，再表明你的基本立場。◆讓對方先談

當(dāng)你對產(chǎn)品的性能、價格、市場態(tài)勢等信息沒有十分把握時，不妨讓對方先談，然后根據(jù)對方所談的各方面的現(xiàn)實情況進(jìn)行綜合分析后，判斷出對方在原則問題上能否與自己達(dá)成協(xié)議及達(dá)成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達(dá)意見?！籼拐\相見

不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦訖C(jī)和想法，以獲得對方的信賴和好感。但要注意不能因此而處于被動，要采取有限度的坦誠。◆正確使用語言

談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。6.提問技巧

◆封閉式提問?！澳欠裾J(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？” ◆開放式提問?！罢垎柲鷮ξ覀兊墓居∠笕绾危俊?/p>

◆婉轉(zhuǎn)式提問?！斑@種產(chǎn)品的功能還不錯吧？您能評價一下嗎？” ◆澄清式提問?！鞍茨鷦偛潘f，您是擁有全權(quán)與我進(jìn)行談判的，是嗎？” ◆探索式提問?！拔覀兿朐黾淤徺I量，您能否在價格上更優(yōu)惠些呢？”

◆借助式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？”

◆強(qiáng)迫選擇式提問。“按照支付傭金的國貿(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到3%～5%的傭金，貴方是否同意呢？”

◆引導(dǎo)式提問?！敖?jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？” ◆協(xié)商式提問?！澳唇o我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”

不論采用何種方式，都要注意提問的時機(jī)、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時間。7.答復(fù)技巧

◆不要徹底答復(fù)對方的提問

如對方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細(xì)介紹所有指標(biāo)，而只回答其中主要幾個，造成質(zhì)量好的印象即可。

◆針對提問者的真實心理來答復(fù)

若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實心理，然后巧妙作答。以防讓其有機(jī)可乘。◆不要確切答復(fù)對方的提問

當(dāng)對方壓價時你方可說：“價格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的?！?/p>

◆降低提問者追問的興致

“這個問題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時候?！薄艾F(xiàn)在討論這個問題還為時過早，是不會有什么結(jié)果的?！?/p>

◆讓自己獲得充分的思考時間

不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進(jìn)行認(rèn)真的計算或思考，你需要充分的時間進(jìn)行周密的考慮。

◆禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題

有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之?！粽医杩谕蒲哟饛?fù)

“對您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時間，您說對嗎？” 8.說服技巧

◆先談容易解決的問題，后談容易引起爭議的問題； ◆用大量的事實影響對方的意見，在不知不覺中說服對方； ◆強(qiáng)調(diào)與對方立場、觀點、期望的一致，淡化差異，提高接納程度； ◆先談好的消息，然后再談壞的消息； ◆不斷地強(qiáng)調(diào)合同中有利于對方的條款；

◆先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，適時提出你的意見； ◆精心設(shè)計開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象； ◆結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進(jìn)行猜測； ◆多次重復(fù)你的觀點，增進(jìn)對方對這些意見的了解； ◆以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方； ◆不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進(jìn)行巧妙的鋪墊；

◆強(qiáng)調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實性，激發(fā)對方在自身利益認(rèn)同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議。

外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧 1.進(jìn)取型外商的心理分析及應(yīng)對技巧 ◆心理分析

無所顧忌地爭取他個人認(rèn)為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望。◆應(yīng)對技巧

對進(jìn)取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。2.關(guān)系型外商的心理分析及應(yīng)對技巧 ◆心理分析

關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價值的?！魬?yīng)對技巧

對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。

3.權(quán)力型外商的心理分析及應(yīng)對技巧 ◆心理分析

很想控制談判的整個流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求?！魬?yīng)對技巧

讓權(quán)力型外商負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對權(quán)力的需求；讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機(jī)提出更多的合理要求。

國際采購談判策略

1.避免爭論策略

談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。出現(xiàn)分岐時應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動，盡可能地避免爭論。

◆冷靜傾聽對方的意見

當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r，不要感情沖動或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言，必要時還可承認(rèn)自己某方面的疏忽?！敉褶D(zhuǎn)地提出不同意見

不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖?，這樣會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護(hù)自己的意見；而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。◆談判無法繼續(xù)時應(yīng)馬上休會

如果某個問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順利進(jìn)行，應(yīng)在雙方對立起來之前就及時地馬上休會，從而避免引起更進(jìn)一步地僵持和爭論。

休會的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機(jī)會，也可借機(jī)調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。2.拋磚引玉策略

拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細(xì)，爭取主動。這種策略在以下兩種情況下不適用：

◆談判出現(xiàn)分歧時，對方會誤認(rèn)為你是故意在給他出難題；

◆若對方是一個自私自利、寸利必爭的人，就會乘機(jī)抓住對他有利的因素，使你方處于被動地位。

3.留有余地策略

在實際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對方總認(rèn)為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益。

例如你的報價即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄，你不作讓步，他便不會簽約。因此在價格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。在以下兩種情況下尤其需要這種策略： ◆對付寸利必爭的談判方； ◆在不了解對方的情況下。4.避實就虛策略

避實就虛策略是指你方為達(dá)到某種目的和需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。

例如，對方最關(guān)心的是價格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。這時，談判的焦點不宜直接放到價格和交貨時間上，而是放到運輸方式上。

在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。這樣，對方感到滿意，你方的目的也達(dá)到了。5.保持沉默策略

保持沉默，是處于被動地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對方造成心理壓力，同時也起緩沖作用。

但是如果運用不當(dāng)，易于適得其反。例如在還價中沉默常被認(rèn)為是默認(rèn)；沉默時間太短常意味著你被懾服。

在對方咄咄逼人時，你方適當(dāng)?shù)剡\用沉默可縮小雙方的差距。

在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號，是對方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運用（倒茶等），以達(dá)到保持沉默的真正目的。6.忍氣吞聲策略

談判中占主動地位的一方有時會以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。這時如果表示堅決反對或不滿，對方會更加驕橫甚至退出談判。

這時你方可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺?qiáng)。

因為被動方忍耐下來，對方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。7.多聽少講策略

多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點，這樣做既能表示尊重對方，也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。

如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。8.情感溝通策略

人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。在談判中充分利用感情因素以影響對方，則不失為一種可取的策略。

例如可利用空閑時間，主動與談判對方一起聊天、娛樂、討論對方感興趣的話題，也可饋贈小禮品，請客吃飯，提供食宿的方便。

還可通過幫助解決一些私人問題，從而達(dá)到增進(jìn)了解、聯(lián)系感情、建立友誼，從側(cè)面促進(jìn)談判的順利進(jìn)行。9.先苦后甜策略

例如供應(yīng)商想要在價格上有多些的余地，你方可先在包裝、運輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來作為交換條件。

在討價還價過程中，再逐步地做出讓步。供應(yīng)商鑒于你方的慷慨表現(xiàn)，往往會同意適當(dāng)?shù)靥醿r。而事實上這些“讓步”是你方本來就打算給供應(yīng)商的。

但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動地位的一方才有資格使用。

10.最后期限策略

處于被動地位的談判者，總有希望談判成功達(dá)成協(xié)議的心理。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時，處于主動地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。期限是一種時間通牒，可使對方感到如不迅速作出決定，他會失去機(jī)會，從而給對方造成一種心理壓力——談判不成損失最大的還是他自己。

只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)來適時使用該策略。使用該策略時還應(yīng)注意：

◆切記不可激怒對方而要語氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因；

◆要給對方一定的時間進(jìn)行考慮，讓對方感到你不是在強(qiáng)迫他，而是向他提供了一個解決問題的方案，并由他自己決定具體時間；

◆提出最后期限時最好還能對原有條件也有所讓步，給人以安慰。

【自檢】

請你判斷下列對于談判策略的選擇有哪些是正確的。

（1）不久前的一次談判中，我方與對方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時，我采用了拋磚引玉策略。（）（2）對于這次的談判對手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略。（）（3）這次談判，對方最關(guān)心的是價格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。這時，我選擇了避實就虛的策略，將談判的焦點放到運輸方式上。（）

（4）今天，談判對手處于主動地位，咄咄逼人，于是我方采用忍耐的策略，慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反弱為強(qiáng)。（）見參考答案4－1

國際采購談判案例分析

【案例】

缺乏談判經(jīng)驗造成經(jīng)濟(jì)損失

中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達(dá)成一致。

后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價格，但同時卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗，急于簽單，當(dāng)場表示同意。事后，經(jīng)過核算，半年的利息損失早已超過原價所得的利益?！景咐?/p>

談判前溝通不足造成無法索賠

Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。

由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。兩個月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，如今Ｄ公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時間已是貨到目的港的兩個月（即60天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠?！颈局v小結(jié)】

如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。方法可以很快學(xué)會且掌握，而技巧的熟練掌握需經(jīng)長期磨練才能實現(xiàn)。

談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧。首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對方的意思，最后還要掌握對方的反應(yīng)。

談判其實也是一種微妙的心理戰(zhàn)。要取得談判成功，應(yīng)盡快明確對方的意圖，并迅速地作出決定。因此，察言觀色是談判的首要步驟?！拘牡皿w會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第5講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之一：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商

【本講重點】

供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理 擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑 選擇供應(yīng)商案例研討

供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理

供應(yīng)商認(rèn)證流程

圖5－1 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證總過程

認(rèn)證的總流程，首先開始于認(rèn)證計劃、物料項目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進(jìn)入認(rèn)證的準(zhǔn)備階段。充分準(zhǔn)備之后進(jìn)入初選供應(yīng)商階段。按照供應(yīng)商提供的認(rèn)證計劃、物料項目和技術(shù)資料，從中選出一家合格的供應(yīng)商，選出之后進(jìn)行試制，即做出樣品。接著驗證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估，說得通俗些，所謂對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估也就是對各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。這就是整個認(rèn)證流程，也即是認(rèn)證總過程。1．認(rèn)證準(zhǔn)備過程

圖5－2 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證準(zhǔn)備過程

2.初選供應(yīng)商過程

圖5－3 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初選供應(yīng)商過程

3.初次試制過程

圖5－4 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初次試制過程

4.再次試制過程

圖5－5 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——再次試制過程

5.批量試制過程

圖5－6 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——批量試制過程

6.認(rèn)證供應(yīng)商評估過程

供應(yīng)商管理流程

供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項內(nèi)容綜合起來對供應(yīng)商的拉動，進(jìn)而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。

圖5－8 供應(yīng)商管理流程總圖 擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑

◆征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。

◆通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。

◆重視供應(yīng)商的主動接觸。供應(yīng)商主動地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價值。

◆通過大型行業(yè)展覽會來充分地全面了解供應(yīng)商信息。這是一種最普遍的做法。

◆招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員。即使能完全實施電子化采購，然而高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無法完全替代的。

【自檢】

請根據(jù)所學(xué)的知識，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，畫出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。

選擇供應(yīng)商案例研討

Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。

Ｃ集團(tuán)使用的225臺復(fù)印機(jī)，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能并不能保證及時的維修。

4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：

①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；

②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。

老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。

淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。

這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。

這時老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：

顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。

如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。

【本講小結(jié)】

供應(yīng)商的認(rèn)證主要包括：認(rèn)證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評估等六大流程。

供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動，進(jìn)而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強(qiáng)或弱。

因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時下一個非常敏感的話題。本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第6講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之二：如何量化考評供應(yīng)商

【本講重點】 加權(quán)法特點與案例分析 成本比較法特點與案例分析 ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商

供應(yīng)商綜合考評體系

圖6－1 供應(yīng)商綜合考評體系示意圖

對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面： 1.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)

供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細(xì)考評。

對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評具體包括對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時性；對企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評。2.供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對供應(yīng)商能力的考評具體是指考評供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報率、資產(chǎn)負(fù)債等等這些財務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動等情況，對財務(wù)狀況進(jìn)行考評的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。3.供應(yīng)商的質(zhì)量體系

供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強(qiáng)，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認(rèn)證。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實實地全部完成生產(chǎn)。4.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境

這一點是最容易被忽略的一點，經(jīng)營環(huán)境對長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

權(quán)法特點與案例分析

加 權(quán) 法

【案例】

Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。

根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下： 甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7 乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7 丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1 丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4 得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。

【自檢】

請說出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點。（1）加權(quán)法：

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點：

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

成本比較法特點與案例分析

【案例】

Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運費為5元/噸，采購費用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報價為300元/噸，運費30元/噸，采購費共500元。成本比較計算如下： 甲：200噸×320元/噸＋200噸×5元/噸＋200元＝65，200元； 乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66，500元

可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。

ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商

ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。

目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。

建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。

ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。

對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。

由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：

◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報價等。

◆在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。

目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。ＴＣＬ會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容： ①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）； ②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。

通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。

ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。

ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大?！颈局v小結(jié)】

考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵?？荚u體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境?？荚u供應(yīng)商有兩大實戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價法。

權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法。

比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第7講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

【本講重點】

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā) 扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)

1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢 ◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。平均可縮短30%～50%。

◆有效降低開發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計?！舾倪M(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計更改。

◆競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨特的理想供應(yīng)地位。2．三個函數(shù)關(guān)系圖 ◆從研發(fā)成本看

圖7－1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本

◆從采購的自由度角度看

圖7－2 采購自由度與生產(chǎn)過程

◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看

圖7－3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程

根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程

圖7－4 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖

扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

【案例】

洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計

美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機(jī)控制部分的設(shè)計。

如果計算機(jī)控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機(jī)控制的獨家供應(yīng)商。

他們（汽車制造商和計算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。

兩家公司的工程師在汽車設(shè)計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。

計算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周?！景咐?/p>

美國本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。

1982年，只有27個美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自日本本土。事實上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。

本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域為供應(yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；

（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；

（7）定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括其財務(wù)和商業(yè)計劃等方面的情況；

（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。

本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個很好的例子。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。

隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時這還不是都尼利公司的強(qiáng)項，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。

【自檢】

請列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計劃。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案7－1 【本講小結(jié)】

讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力。而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第8講 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢

【本講重點】

耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒 微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒 ＧＥ的采購價值分析

耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒

1．耐克目標(biāo)

全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。2．耐克現(xiàn)狀

耐克公司是一個在供應(yīng)基地既抓廉價勞動成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動案例。耐克公司在全球是為整個產(chǎn)品而不是為某個部件進(jìn)行尋源的。

在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有40個供應(yīng)點（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價的25%左右。3．耐克成功原因

耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國大陸。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺灣的高級供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。

微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒

1．微軟電子化采購現(xiàn)狀

ＭＳ是基于企業(yè)采購申請而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。微軟公司通過簡化采購過程，把每個訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項就每年節(jié)省了730多萬美元。與當(dāng)今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時，不斷有效地抑制了成本的增加。2．改革之前的采購情況

1996年之前，微軟公司的采購過程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購商品服務(wù)的申請表。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。每周的采購申請都是成千上萬的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購業(yè)務(wù)的70%。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。1996年7月，一項以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。3．ＭＳ的功能

ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運行。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運及差旅服務(wù)等。ＭＳ使諸如定價這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會計代號，并能自動把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。

微軟公司高級采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價格。”

在世界范圍內(nèi)，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá)50億美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。在運營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。

運行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。

ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。

ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點。

【自檢】

請根據(jù)微軟的案例，總結(jié)一下電子化采購的優(yōu)勢。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

ＧＥ的采購價值分析

【案例】 “石棉板事件” 背景情況：

1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時市場上奇缺，價格昂貴，財務(wù)開支上也有困難。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考這樣一個問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)過程中，在給電器元件上涂料時，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒?，這種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題。解決途徑：

采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修改了原來《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板。

【案例】

用戶為什么要選擇節(jié)能燈泡 客觀實際：

用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦的亮度），其單價分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時、300小時和1，800小時。具體分析：

初看時雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過采購的價值分析，你就不會再購買雜牌燈泡了。為什么呢？因為節(jié)能燈的1，800小時相當(dāng)于1800?300＝6只雜牌燈，須支付6×1．8＝10．8元，還需支付電費60瓦×1．8千小時×0．4元?千瓦小時＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。而節(jié)能燈的費用支出是14＋（12×1．8×0．4）＝22．64元，名牌燈泡的總支出為1800/800×2．5＋（60×1．8×0．4）＝48．825元。從以上的分析可以明顯地看出用戶必然毫無疑問地選購節(jié)能燈泡。結(jié)論：

事實上，用戶把必要功能的最低費用看作是為購買物品應(yīng)支付的費用，售價則看作是用戶為得到必要功能而支付的實際費用。

顯然，如果實際費用越接近于最低費用，用戶就會認(rèn)為購買物品的機(jī)會越高。

這里用戶是把實現(xiàn)必要或基本功能的最低總費用定為22．64元，而名牌燈泡的價值系數(shù)Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，雜牌燈泡的價值系數(shù)Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和雜牌的燈泡都不值得購買。

【本講小結(jié)】

采購的主要使命不僅僅是控制成本和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流動和保持良好的市場形象，更重要的是通過電子化在全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)資源，突破管理的極限：即有效資源的合理利用問題。因此，充分利用信息時代先進(jìn)、高效的電子手段和技術(shù)工具，擴(kuò)展供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成了當(dāng)代采購管理的新方向。

電子化采購，不僅對提高供需雙方溝通速度、降低溝通成本和快速擴(kuò)大選擇范圍等諸方面有著不可替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且通過買方、賣方或第三方商業(yè)模式的運作，還能為采購方帶來更好的信息共享、公平競爭的難得的良好機(jī)會。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：F04 企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能 試題

1.在供應(yīng)商管理流程中，對普通型供應(yīng)商下的訂單，應(yīng)占總品種的

A.20% B.40%

C.60%

D.80%

2.在談判過程中，下列哪項內(nèi)容是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密

C

A.最低目標(biāo)

B.可接受目標(biāo)

C.實際需求目標(biāo)

D.最優(yōu)期望目標(biāo)

3.最優(yōu)期望目標(biāo)用公式表示為 C

A.最優(yōu)期望目標(biāo)=最低目標(biāo)+增加值

5.在談判中對不同類型的外商應(yīng)有不同的應(yīng)對技巧，對于權(quán)力型的外商我們應(yīng)該做到

A 讓他得到獲勝心理上的滿足

B 讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)

C 我們負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以體現(xiàn)他權(quán)力在上

D 不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子

14.ＪＩＴ采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立 B

A 靈活可靠的供應(yīng)渠道

B 單一可靠的供應(yīng)渠道

C 多元可靠的供應(yīng)渠道

D 復(fù)雜多變的供應(yīng)渠道

15.下列選項中，不是即時制采購的好處的是 B

A 減少在制品的庫存

B 減少制成品的庫存

B.最優(yōu)期望目標(biāo)=可接受目標(biāo)+增加值

C.最優(yōu)期望目標(biāo)=實際需求利益＋增加值

D.最優(yōu)期望目標(biāo)=最低目標(biāo)+可接受目標(biāo)+實際需求利益

4.對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面，下列選項中不是其中之一的是B

A.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)

B.供應(yīng)商的知名度狀況

C.供應(yīng)商的質(zhì)量體系

D.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境

5.對供應(yīng)商財務(wù)狀況的考評屬于下列哪一方面考評的內(nèi)容B

A.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)

B.供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

C.供應(yīng)商的質(zhì)量體系

D.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境

1.下列選項中，不屬于三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法之一的是

D A 公開招標(biāo)

B 書面招標(biāo)

C 邀請招標(biāo)

D 議標(biāo)采購

2.下列招標(biāo)方式中，可以用“化整為零、邀請協(xié)商”來形容的是 D

A 公開招標(biāo)

B 邀請招標(biāo)

C 化整招標(biāo)

D 議標(biāo)采購

4.下列哪句問話屬于探索式提問 A“請問您對我們的公司印象如何？”

B “按您剛才所說，您是擁有全權(quán)與我進(jìn)行談判的，是嗎？”

C “我們想增加購買量，您能否在價格上更優(yōu)惠些呢？”

D “您看給我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”

6.供應(yīng)商的管理流程最終要達(dá)到的目的是 D

A 對供應(yīng)商的拉動

B 調(diào)研選評供應(yīng)商

C 確定最終供應(yīng)商

D 對供應(yīng)關(guān)系改進(jìn)優(yōu)化

7.企業(yè)與誰簽訂初次試制合同 B

A 供應(yīng)商群體

B 競標(biāo)供應(yīng)商

C 樣本供應(yīng)商

D 戰(zhàn)略伙伴

10.對供應(yīng)商成本的分析下列哪種考評的主要內(nèi)容 D A 供應(yīng)商的業(yè)務(wù)

B 供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

C 供應(yīng)商的質(zhì)量體系

D 供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境

11.下列選項中邀請投標(biāo)的最大優(yōu)勢的是 C

A 資源豐富、擇優(yōu)錄用

B 公開競爭、合理公平

C 鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決

D 化整為零、邀請協(xié)商

12.下列選項中，哪種物品的購買更適合分散采購 A

A 距離總部較遠(yuǎn)的物品

B 易于出現(xiàn)問題的物品

C 定期采購的物品

D 保密性較高的物品

13.在制定集中采購策略時必須分析下列哪項內(nèi)容 D

A 生產(chǎn)現(xiàn)狀

B 銷售現(xiàn)狀

C 庫存現(xiàn)狀

D 競爭對手現(xiàn)狀

C 減少零部件、原材料的庫存

D 縮短原材料供應(yīng)周期

1.哪一項不是不斷改進(jìn)即時制采購方案的前提 C

A 供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高

B 循環(huán)使用的包裝在不斷地改善

C 生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的數(shù)量不斷增加

D 送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短

4.在談判人員的構(gòu)成上，不包括下列哪種 B

A 主談人

B 從談人

C 專業(yè)人員

D 工作人員

6.在不了解對方情況的時候，尤其需要運用哪種談判策略 C

A 避免爭論策略 B 拋磚引玉策略 C 留有余地策略 D 多聽少講策略

9.下列不屬于公開招標(biāo)的“三公原則”的是 D

A 公正 B 公平 C 公開 D 公信

10.下面哪種招標(biāo)是“無限競爭”的招標(biāo)方式 C

A 邀請招標(biāo)

B 自由招標(biāo)

C 公開招標(biāo)

D 議標(biāo)采購

11.招標(biāo)書不是下列哪項活動的依據(jù)D

A 潛在供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)

B 采購方評標(biāo)

C 簽訂合同

D 解決潛在供應(yīng)商與采購方在投標(biāo)過程中的糾紛

12.下列選項中，不屬于集中采購優(yōu)點的是 D

A 可發(fā)揮采購的特長，提高效率

B 公開采購、集體決策，可以有效地防止腐敗

C 易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)成效最佳的長期合作

D 有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、售貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合13.下列選項中，不屬于分散采購的優(yōu)點的是 C

A 占用庫存空間小

B 問題反饋直接快速

C 可發(fā)揮采購特長，提高效率

D 有利于采購環(huán)節(jié)與存貨售貨供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合2.受盤人還盤后，原發(fā)盤的效力 D

A 優(yōu)先

B 喪失

C 保持不變

D 還盤人應(yīng)根據(jù)原發(fā)盤效力確定還盤內(nèi)容

3.與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款的人員是 C A 主談人

B 從談人

C 專業(yè)人員

D 工作人員

5.在商品交易談判過程中，下列哪種行為即可代表交易達(dá)成 A 發(fā)盤

B 還盤

C 接受 D 簽約

6.當(dāng)對手在談判時處于主動地位，姿態(tài)咄咄逼人時，我方應(yīng)采取的最佳策略是 B

A 避實就虛策略

B 忍氣吞聲策略

C 保持沉默策略

D 先苦后甜策略

9.下列哪個具體考評標(biāo)準(zhǔn)不是對供應(yīng)商生產(chǎn)能力考評的內(nèi)容 C

A 設(shè)備狀況

B 制造生產(chǎn)狀況

C 新產(chǎn)品開發(fā)能力

D 技術(shù)合作能力

12.“發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ妗睉?yīng)在下列哪個階段進(jìn)行A

A 準(zhǔn)備招標(biāo)

B 準(zhǔn)備投標(biāo)

C 準(zhǔn)備開標(biāo)

D 準(zhǔn)備評標(biāo)

1.世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有3大主要職責(zé)，不包括下列哪一項 C A 尋找貨源

B 商定價格

C 簽訂合同

D 發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)

2.提出改進(jìn)即時制采購模式的具體目標(biāo)中不包括 B

A 庫存控制水平

B 生產(chǎn)周期、數(shù)量

C 供貨周期、批次

D 改進(jìn)行為的具體時間要求

3.下列關(guān)于即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢表述正確的是 A

A 能保證頻繁而可靠的交貨

B 能有效地增加每次采購的批量

C 能有效地加大采購提前，議確保供應(yīng)商快速可靠的交貨

D 能有助于保持靈活多變的采購物資的高質(zhì)量

7.成本比較法中，主要的采購成本不包括 C

A 產(chǎn)品售價

B 采購費用

C 須繳稅金

D 運輸費用

9.全球性尋源決策必須在若干因素中尋求平衡，下列不屬于這些因素之一的是 A

A 流行趨勢

B 滿足成本目標(biāo)

C 注重產(chǎn)品地域特色

D 全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢

12.特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運行期內(nèi)的各項后續(xù)費用（如零配件、油料、燃料、維修等費用）很高的設(shè)備采購的評標(biāo)方式是C

A 打分法

B 綜合評標(biāo)法

C 以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)法

D 以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)法

8.在供應(yīng)商認(rèn)證準(zhǔn)備之前，應(yīng)該對相關(guān)資料加以收集，下列不在這些資料范圍內(nèi)的是 B

A 認(rèn)證計劃

B 財務(wù)報表

C 物料項目

D 技術(shù)資料

3.哪種手段是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提 A

A 察言觀色

B 傾聽藝術(shù)

C 提問藝術(shù)

D 說服藝術(shù)

4.實踐證明，人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時間的 C

A 前25分鐘之內(nèi)

B 前35分鐘之內(nèi)

C 前45分鐘之內(nèi)

D 前一個小時之內(nèi)

11.下列選項中不屬于四大評標(biāo)方法的是 D

A 折衷法

B 綜合評標(biāo)

C 以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)

D 以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)

13.下列選項中，更適于運用集中采購方式的物品是 B

A 應(yīng)研發(fā)實驗物品

B 易于出現(xiàn)問題的物品

C 異國異地供貨的物品

D 市場資源有保證的物品

3.下面哪項不是在招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商是應(yīng)注意的問題 B

A 財務(wù)狀況

B 交貨方式

C 市場信譽(yù)

D 供貨歷史

15.在原材料的供應(yīng)過程中實施那種采購方式能更有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化

A 招標(biāo)采購 B 集中采購 C 即時采購 D 分散采購

第五篇：中華師匯網(wǎng)——李玉萍-走出冬天――精細(xì)化管理

走出冬天――精細(xì)化管理

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)中、高層管理者

課程收益:

前言：國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整,金融危機(jī)的波及影響，使很多種企業(yè)遭遇著前所未有的困難。既是問題，又是機(jī)會。企業(yè)如何挺過冬天,迎來春天，保持強(qiáng)盛的競爭力，精細(xì)化管理是企業(yè)內(nèi)部的解決途徑。本課程是李玉萍結(jié)合管理咨詢實踐經(jīng)驗,濃縮國內(nèi)多家企業(yè)現(xiàn)狀而提出富有管理實踐意義的課程體系.課程大綱：

第一講、“走出”冬天的關(guān)鍵

一、如何看待冬天

二、逆境中的管理智慧

案例學(xué)習(xí)：從教訓(xùn)中學(xué)到的管理智慧

三、精細(xì)化管理使企業(yè)走出冬天，走向未來

第二講：什么是精細(xì)管理

一、細(xì)節(jié)成就完美

二、精細(xì)管理的概念

三、精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別

第三講、改變從心智模式

一、忽視精細(xì)管理的代價

二、忽視精細(xì)管理的心理障礙

三、如何構(gòu)建精細(xì)化管理心智模式

第四講、精細(xì)化管理的一般方法

（一）第五講、精細(xì)化管理的體系方法

（二）一、一個框架

二、兩個關(guān)鍵點三、三個體系

第六講、企業(yè)如何導(dǎo)入精細(xì)化管理工程

（一）一、精細(xì)化管理建設(shè)重點

二、導(dǎo)入精細(xì)化管理的四個階段

三、實現(xiàn)精細(xì)化的關(guān)鍵點

第七講、精細(xì)化管理工程職能操作要點

（二）一、戰(zhàn)略精細(xì)化管理

二、人力資源管理精細(xì)化

三、客戶管理精細(xì)化

四、成本管理精細(xì)化