第一篇：劉靖民分享：山東聊城祥光銅業(yè)集團的傳承案例研究（共）

山東聊城祥光銅業(yè)集團的傳承案例研究 摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

劉志光，1980年生，2005年9月，他從英國獲得雙碩士學位回國，適逢祥光銅業(yè)建廠，在公司的頭三年，劉志光熟悉了企業(yè)所處的環(huán)境，增加了與管理團隊的磨合，也對公司各項業(yè)務操作較為熟練。2009年1月1 8日，劉志光接替吳繼烈擔任了公司總經理。

應該說，僅三年的歷練，就從一個學生走上總經理的崗位，速度太快。造成這一結局的主要原因，是殷振生、吳繼烈、魯性祥等一大批知名專家，只是職業(yè)經理人，只是打工仔，他們不是企業(yè)的主人，否則，他們也不會把這樣的一個現代化企業(yè)情愿交給一個學生娃娃，以至于造成“2008年以來公司資產負債率一直保持在60%以上和常年巨額存貨、現金流為負值”。

祥光銅業(yè)最可怕的事是庫存太大、現金流危機，我們建議適當出售股權，減少公司負債。

至于傳承，要爭取兩代人和現有高管團隊共同堅持打拼至少5年。

位于山東省聊城市陽谷縣的祥光銅業(yè)集團成立于2005年，由劉學景領導的鳳祥集團與陽谷宏祥投資有限公司共同出資創(chuàng)立。祥光銅業(yè)是僅次于江西銅業(yè)和銅陵有色的中國第三大煉銅企業(yè)，是繼美國肯尼柯特公司之后的世界上第二家采用“雙閃速爐”——閃速熔煉和閃速吹煉工藝的銅冶煉廠，也是當今世界上技術最先進、環(huán)保、節(jié)能、高效的現代化銅冶煉廠。集團目前注冊資本31.68億元，年可生產陰極銅40萬噸、黃金2 0噸、白銀600噸、硫酸及相關產品140萬噸。

集團成立后，由創(chuàng)始人劉學景擔任祥光集團董事長，職業(yè)經理人吳繼烈任總經理。2009年，在吳繼烈的強力推薦下，劉學景長子劉志光接替吳繼烈，擔任起公司總經理，成為整個集團規(guī)劃發(fā)展的具體執(zhí)行者。父子倆相互配合的方式是：劉學景運籌于帷幄之中，劉志光則擔當“操盤手”。劉志光主要負責公司內部成本、管理等事項，劉景明則主要協(xié)調處理外部關系，比如和政府、銀行的關系協(xié)調等。

一、接班背景：父輩的二次創(chuàng)業(yè)

祥光銅業(yè)的創(chuàng)始人——劉學景，1 9 5 1年9月出生于山東省陽谷縣，是一位極具創(chuàng)業(yè)精神的著名企業(yè)家。1978年、1991年，他相繼創(chuàng)建陽谷縣植物油廠、陽谷畜牧實業(yè)公司，分別擔任廠長、經理。在通過貿易掘取第一桶金后，他于1994年注冊成立了山東鳳祥集團，帶動周邊數十萬農戶脫貧致富。

在劉學景的領導下，鳳祥集團以飼養(yǎng)肉雞為突破口，闖出了一條貿工農一體化、養(yǎng)加銷一條龍的農業(yè)產業(yè)化經營之路。經過十幾年的發(fā)展，由一個不足百人的小廠迅速發(fā)展成包括種禽繁育、飼料加工、禽肉熟制品、調味品、生物制品、植物油等產品的大型綜合性集團。公司與法國LDC公司合資，建立了HACCP（危害分析和關鍵控制點）管理體系和IS09001產品質量保證體系，并與中科前方生物技術研究所合作，建立了國內首家對肉雞產品精深加工和綜合利用項目——鳳祥生物城，進一步延伸了產業(yè)鏈，增加了產品附加值。目前，鳳祥集團的主導產品已銷往2 0多個國家和地區(qū)及國內26個省市，并成為肯德基、麥當勞籌國際快餐集團的主要雞肉供應商之一。

進入2 1世紀后，在食品加工行業(yè)已經做到極致的鳳祥集團走到了十字路口。劉學景敏銳地意識到，食品加工的利潤率已經很低，行業(yè)轉型已迫在眉睫，應該為企業(yè)拓展更為廣闊的發(fā)展空間。于是，2004年年底，54歲的劉學景以振興民族工業(yè)為己任，開始了二次創(chuàng)業(yè)。2007年11月，僅僅歷時兩年多建設，祥光銅業(yè)就順利產出了首批高純陰極銅。

煉銅業(yè)是一個專業(yè)性極強的行業(yè)，從肉雞養(yǎng)殖到煉銅業(yè)，劉學景深知行業(yè)跨度之大。因此，他在祥光銅業(yè)建立之初就提出了專家管理的理念，從全國各地召集優(yōu)秀管理者、職業(yè)經理人?！笆聵I(yè)留人，感情留人，環(huán)境留人，待遇留人”成為其人才戰(zhàn)略。為了引進人才，劉學景常常奔波萬里，親自登門，有時“三顧茅廬”。他的求賢若渴、一片真情，感動了殷振生、吳繼烈、魯性祥等一大批知名專家，他們紛紛投身于項目建設。另外，他還專門成立了以魯性祥為主任的專家委員會，指導公司技術工藝。良好的管理團隊為集團的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。

二、兒子的接班與管理

劉志光，1980年生，是劉學景的長子。1998年9月至20002年7月，他在中央財經大學國際金融專業(yè)就讀本科。2003年9月至2005年9月，他分別在英國的布里斯托大學、劍橋大學攻讀雙碩士學位。祥光銅業(yè)成立之初，從英國劍橋大學財務專業(yè)留學歸來的他主動要求進入公司，出任總經理助理一職，參與了項目規(guī)劃、審批以及融資等一系列工作，但主要負責財務和融資。在公司的頭三年，劉志光熟悉了企業(yè)所處的環(huán)境，增加了與管理團隊的磨合，也對公司各項業(yè)務操作較為熟練。2009年1月1 8日，在祥光銅業(yè)2008年工作總結暨表彰大會上，劉志光接替吳繼烈擔任了公司總經理。

剛上任總經理不久，劉志光就將精力投放在內部管理上，開始了新的管理政策改革。幾年來，劉志光主要采取了以下的管理措施：

第一，加強財務預算與管理。受金融危機影響，持續(xù)近三年的有色金屬牛市終結。2008年中期以來，銅也開始遭遇全行業(yè)危機，價格暴跌，行情逆轉。根據國內外形勢，劉志光推行財務預算年。一方面，加強內部預算和管理，掌控每一個環(huán)節(jié)。每個崗位都設定財務預算，超出預算的，說明理由；另一方面，用心經營每個崗位，通過具體措施串聯(lián)起來。每個崗位都制訂了相應的考核標準，與員工的切身利益掛鉤，做得好的獎勵，做得不好的督促改進。

第二，加強海外礦山并購與開發(fā)，降低生產成本。作為銅資源匱乏的國家，我國煉銅企業(yè)普遍面臨原料供給難題。祥光銅業(yè)也不例外，無自有礦山，銅精礦全部依賴進口。為了保障原料供給，降低生產成本，在劉志光的領導下，集團近年來一直將控制上游銅礦作為主要戰(zhàn)略目標之一。一方面，專門組建團隊，進行海外礦山并購工作；另一方面，通過收購部分股權以及預付款等貿易手段，進行礦山資源鎖定。此外，集團母公司還成立了祥光礦業(yè)有限公司，積極開展境外銅礦的投資開發(fā)。

第三，構建綜合型銅業(yè)集團，謀求上市。接掌祥光銅業(yè)總經理僅僅是劉志光全面執(zhí)掌的一部分。除此之外，他也是鳳祥股份和祥光銅業(yè)兩個核心公司籌劃上市的操刀者。祥光銅業(yè)在劉志光的領導下，除了向上游擴張，其“貴金屬產業(yè)鏈”正漸涉深水。未來5年，劉志光計劃把祥光銅業(yè)打造成集銅礦山、銅冶煉、銅加工、多金屬回收和廢銅回收利用為一體的綜合型銅業(yè)集團，奠定國內主板上市的基礎。

三、未來的挑戰(zhàn)

劉志光接班后，近年來集團主營業(yè)務收入持續(xù)增長，經營持續(xù)向好。然而，從長遠來看，以下的問題可能會在未來對劉志光的傳承效果提出挑戰(zhàn)。

第一，如何打理政商關系，繼承社會資本。政商關系在中國尤其重要，廣泛的社會資本能夠為家族企業(yè)發(fā)展提供豐富的資源。劉志光父親劉學景多年的創(chuàng)業(yè)經歷和社會交往積累了豐富的人際關系和政府網絡資源，目前仍在協(xié)助兒子協(xié)調政商關系。劉志光雖然從國外名校畢業(yè)，但學的是書本知識，實踐經驗相對缺乏。然而，劉學景目前已經62歲，隨著年齡增長，精力和體力都在逐漸下降。另外，隨著劉志光的接班，他也勢必要減少對企業(yè)的干預。因此，如何在父親在職時鍛煉好自己處理關系的能力，繼承社會資本，是劉志光需要學習的內容。

第二，如何減少公司資產負債率，減少存貨，保證現金流。根據公司披露的財務數據，自2008年以來，公司資產負債率一直保持在60%以上，負債率偏高。另外，公司近年來，常年具有巨額存貨，現金流也為負值。雖然公司處于產能擴充的成長時期，營運資金需求增加較大，但是過多的負債、較少的現金流也給公司帶來了一定的運營風險。在劉志光任職期間，這是必須要解決的問題。

四、祥光銅業(yè)傳承總結

祥光銅業(yè)的接班屬于常見的子承父業(yè)模式，接班企業(yè)屬于父親的二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)，整個接班過程平穩(wěn)順暢，沒有對企業(yè)產生大的負面沖擊。這是多種因素共同作用的結果。

（一）父輩創(chuàng)業(yè)精神的長期熏陶，榜樣的以身垂范

集團創(chuàng)始人劉學景是山東著名的企業(yè)家，更是帶領村民致富的領頭人。他極具有創(chuàng)業(yè)精神，二十幾年來，始終一心撲在事業(yè)上。劉學景兒子劉志光在英國著名大學獲得雙碩士學位，他本可以留在條件優(yōu)越的國外或者國內大城市，卻受到父親企業(yè)家精神的感染，毅然主動回到家鄉(xiāng)，投身到祥光銅業(yè)的建設之中。

（二）注重人才，組建優(yōu)秀的管理團隊

祥光銅業(yè)建立之初就提出了專家管理的概念，從全國各地召集職業(yè)經理人管理企業(yè)。感動于劉學景的求賢若渴，集團匯集了一大批優(yōu)秀的職業(yè)經理人，組建了優(yōu)秀的管理團隊。吃苦、勤奮、實干的管理團隊是實現公司發(fā)展最基礎、最根本的保障。

（三）良好的教育水平，業(yè)務熟練，管理理念超前

劉學景雖然沒有制定明確的接班計劃和培養(yǎng)方案，讓其主要負責財務和融資等工作。在工作過程中培養(yǎng)了他對公司和行業(yè)深刻的洞察和判斷力，也讓他熟悉

了公司業(yè)務。另外，劉志光曾在國外留學，自身教育水平較高，管理理念也比較超前，思路新穎，性格隨和，這為其順利接班奠定了堅實基礎。

4。堅持自主創(chuàng)新，引領先進技術

無論是鳳祥集團還是祥光銅業(yè)，劉學景家族始終堅持自主創(chuàng)新和引進技術相結合，致力建設安全、環(huán)保、節(jié)能、高效的資源節(jié)約型企業(yè)。祥光銅業(yè)的技術優(yōu)勢和環(huán)保優(yōu)勢，有效解決了“三廢”問題，實現了經濟效益、環(huán)境效益和社會效益的協(xié)調發(fā)展。祥光銅業(yè)集團以國際一流的技術、設備和工藝，能優(yōu)先享受國家的一系列扶持政策，為其順利發(fā)展掃除障礙。

第二篇：劉靖民分享：新希望集團傳承案例研究

新希望集團傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

新希望與美的兩個公司的傳承安排有共同點，也有不同點。共同點是兩權分離，財產所有權與經營管理權是分開的，即總經理的位子都讓給了家外人；不同點是新希望將董事長留給了子女，美的何享健將董事長也交給了外人。所以，今后我們應關注兩家公司的董事會運作模式。

新希望的傳承符合傳承思維的規(guī)律。

首先，傳承頂層設計做得好。父輩有傳承意識，家族有傳承計劃，接班人歷練充分，傳承問題在父輩的支持下逐一解決。

第二，傳承模式清晰。女兒不接任總經理，直接繼任董事長。經營團隊穩(wěn)定，對樹立子女權威地位、爭取普遍認同有空間、有時間。

第三，扶上馬送一程。在父輩健在的時候，子女做董事長，父輩做董事，還有一段共同打拼的時間，對子女的成長極為有利。

第四，貴人指點。新希望的高招在于為繼任董事長外請一位高人做導師，這位導師的作用是父輩萬萬做不到的。

新希望還告訴我們，傳承是一個過程，已經10年了，還在繼續(xù)！

新希望集團由劉永好于1998年在四川省綿陽市成立，是中國最大的民營農牧與食品制造企業(yè)集團之一，擁有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業(yè)板塊。2012年年底，集團注冊資本達8億元，總資產超過400億元，員工8萬余名。

新希望集團成立后，一路高歌猛進，卻在2012—2013年頻頻遇挫：國內宏觀經濟形勢趨緩，行業(yè)與企業(yè)整體發(fā)展減速；“速生雞”禽流感和雅安地震等突發(fā)事件更給集團平添阻力。

新希望集團的交接傳承正好發(fā)生在如此內憂外患的背景下。伴隨著劉永好的卸職，傳承壓力和業(yè)績壓力如同兩座大山沉沉地壓在劉暢肩上。轉型、調整、改

革在所難免，而機會往往與挑戰(zhàn)同在。

一、精心安排的接班規(guī)劃

劉暢，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和謙虛，類似乖乖女。在長期的接班準備中幾乎完全遵照父母的安排，無論在家族企業(yè)內外都有一定的工作經歷和創(chuàng)業(yè)積累。14歲赴美求學，2002年回國后在父親的授意下進入北京金鑼廣告公司，從事品牌宣傳和項目策劃，先后參與多個知名品牌的市場營銷策劃。同年，劉暢正式在家族企業(yè)全職工作，負責乳業(yè)業(yè)務。新希望乳業(yè)公司的籌建和運營都有劉暢積極的身影，她先后擔任辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經理的職位。新希望乳業(yè)進行了一系列的資本收購，將四川陽平、重慶天友、云南蝶泉等11家地方乳品企業(yè)收入旗下。在此期間，劉暢全面負責乳業(yè)品牌的整合、定位、策劃、營銷和廣告等事項。目前，乳業(yè)板塊已經成為新希望增長最快的業(yè)務之一。然而，對于劉暢本人而言，在家族企業(yè)內部的第一次試水并不成功。乳業(yè)廣告投放和渠道營銷工作的時間配合出了差錯，浪費一筆不小的費用。這對于卯足干勁想要做出成績的劉暢而言是一個很大的打擊。

年輕的劉暢試圖證明自己的價值。在一個創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的家族中，劉暢也自然地走上了自主創(chuàng)業(yè)的道路。2004年，懷揣著父親資助的150萬元，劉暢在成都最繁華的春熙路上開了一家服飾店。然而，這次創(chuàng)業(yè)并不理想，最終以關門結業(yè)告終。這兩次挫折使劉暢認識到了自身的不足。帶著困惑，劉暢走進北大MBA的課堂，系統(tǒng)學習企業(yè)管理知識。

時隔兩年，2006年劉暢再度回歸家族企業(yè)，擔任集團房地產事業(yè)部副總經理，負責上海的房地產業(yè)務。褪去青澀，以平和的心態(tài)，劉暢這次在家族企業(yè)內部的鍛煉較為順利。兩年后，劉暢把工作重心轉移到海外業(yè)務擴展，組建并出任集團在新加坡的海外投資總公司董事長，全面負責一切海外投資事項。憑借留學經歷和多年企業(yè)管理經驗，劉暢在這個領域得心應手。在此期間，集團海外業(yè)務取得積極進展，2012年海外業(yè)務的贏利1億多元，海外工廠也已擴展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等國。

以“李天媚”之名，劉暢恪守父親“十年不得面對媒體”的要求，直至2011年就任集團團委書記。與集團人力資源部協(xié)同，劉暢以青年領袖的身份為集團發(fā)掘、培養(yǎng)和儲備年輕后備干部。這項工作為她贏得了集團內部年輕員工的愛戴。父親最是深知女兒的長處和興趣所在。正式接班前，劉暢負責的工作由簡入繁，負責的領域逐漸擴大，這種循循善誘的培養(yǎng)方式最終打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，劉暢正式接任新希望六和集團董事長。

二、接班后的挑戰(zhàn)

作為劉永好唯一的成年子女，從血緣而言，劉暢具備充分的繼承正當性。在集團數年歷練，組建乳業(yè)和海外板塊，多個部門的輪崗，其管理能力也值得肯定。然而，內外交迫，劉暢接班后直接面臨重大的繼任考驗，這些考驗主要源自樹立權威的需求和改善企業(yè)業(yè)績的壓力。

對于繼任者而言，樹立權威地位、爭取普遍認同是亟待解決的一大難題。劉永好出生于1951年，性格外向，善于言辭。與大多數創(chuàng)始人一樣，劉永好成功地將管理權力與管理權威集于一身，是一位極富個人魅力的領導者。至于劉暢，任職董事長只是獲得了正當權力。樹立個人權威，取得員工信任，尤其是養(yǎng)殖場、飼料廠的員工，并非易事。另一方面，這次接班并不徹底，劉永好仍然留任董事，陳春花擔任聯(lián)席董事長兼任CEO。這意味著父輩尚未完全退出，對企業(yè)的影響力尚存，甚至董事長這一職位所賦予的權力也無法獨立行使。

行業(yè)、產業(yè)內的危機，業(yè)績下滑的現實，也是擺在接班人面前的一道關卡。國內禽肉消費需求萎縮，原本的“公司+農戶”養(yǎng)殖方式需要調整，源頭監(jiān)管亟待加強；種苗、屠宰、擔保服務、肉食品和熟食加工業(yè)務的協(xié)同一體化業(yè)務格局運營仍在起步階段；畜禽養(yǎng)殖行業(yè)仍未贏利；肉制品加工和種苗業(yè)務出現虧損，“白羽肉雞”輿情事件給公司造成了一定影響；主營業(yè)務增量也有所減少。作為集團核心業(yè)務，飼料板塊保持了較好的增長，海外事業(yè)也迅速拓展。然而，2013年以來，飼料行業(yè)的情形也不容樂觀，原材料成本居高不下，眾多中小飼料廠不斷涌現，毛利率下降，行業(yè)競爭壓力持續(xù)加大。如何迎接挑戰(zhàn)，能否扭轉局勢，關系到企業(yè)的長遠發(fā)展。當然，若能妥善處置，這亦是一個就此在企業(yè)內外樹立權威的絕佳契機。

三、新希望集團傳承分析

目前，距離新希望集團的傳承只過了短短數月，成敗與否還無法下定論，但就劉永好的反饋而言，對女兒的表現較為滿意，認同她有進步。具體而言，這次傳承過程得益于多個因素的共同作用。

1、長期規(guī)劃、精心安排

從劉暢的接班準備看，顯然劉永好并非一時起意，而是經過長達十幾年的細致規(guī)劃。赴美留學為其開闊國際視野，任職廣告公司為其積累品牌營銷經驗，負責乳業(yè)、房地產、海外等板塊為其豐富企業(yè)管理經驗，任職集團團委書記為其收獲年輕員工的好感，可以說劉暢幾乎是一路按照父親的意愿成長為合適的接班人的。接班后，劉永好也為劉暢組建了“保駕護航”的團隊。陳春花擔任新希望六和集團聯(lián)席董事長兼任CEO，既是著名學者也有豐富的實戰(zhàn)經驗。而四位新任獨立董事也分別為法律、農業(yè)、財務和管理咨詢領域的專家。這樣一支團隊有利于彌補劉暢的欠缺，為其管理決策提供重大支持。

2、言傳身教、性別互補

劉氏家族內商業(yè)氣氛濃厚，劉永言、劉永行、陳育新和劉永好分別領銜大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。劉暢的母親李巍也是一位成功的企業(yè)家，涉足房地產、花卉種植、印刷等多個行業(yè)。長輩的言傳身教對于后代商業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)精神的培育意義重大。“女承父業(yè)”擁有天然的性別優(yōu)勢。女兒對父親的崇拜感，父親對女兒的呵護，這兩種互相強化的情感可以有效緩和或規(guī)避傳承過程中的創(chuàng)始者和繼任者之間的沖突。這種作用在劉永好、劉暢父女身上得到很好的體現。劉暢毫不諱言對父親的崇敬：“他是一個英雄。”劉永好也表現出對女兒的包容和耐心，悉心安排十幾年的傳承之路，即而劉暢坦言想自主創(chuàng)業(yè)時，也給予資助。

3、達成共識、優(yōu)勢互補

對于集團的未來走向，無論是劉永好還是劉暢，都有著清晰的認識，那就是打造現代農牧企業(yè)。新希望集團的交接傳承恰恰發(fā)生在行業(yè)、產業(yè)變數頻生之際，家族聲譽和業(yè)績下滑的雙重壓力彼此交織。雖然劉永好擁有數十年的行業(yè)經驗，但是值此變革之際，難免受到以往從商思維的束縛。為了扭轉劣勢，集團經營需要注入新的活力。劉暢的國際視野、管理知識和實際經驗或許能夠獨辟蹊徑，為企業(yè)經營提出新的思路。

第三篇：劉靖民分享：均瑤集團傳承案例研究

均瑤集團傳承案例研究

2012中國家族企業(yè)健康指數報告：陳凌

劉靖民分享：

由于王均瑤、王均金、王均豪三兄弟同心協(xié)力創(chuàng)業(yè)，均瑤集團由家族掌握管理大權，靈魂人物王均瑤負責戰(zhàn)略和投資，王均金負責航空業(yè)務、乳業(yè)板塊，王均豪負責置業(yè)板塊，所以，王均瑤走后，王均金接任董事長兼總裁，王均豪任職副董事長就很自然。順理成章。

均瑤集團的第一次傳承極為成功，也順理成章。

問題將會出在第二次傳承。時隔九年，王均瑤兒子王翰已長大成人，本文作者說王翰的動向將成為均瑤集團的一個變數，下一輪集團大權在家族內部如何傳承是無法回避的問題。為什么？

王均瑤、王均金、王均豪曾分別持有均瑤集團40%、35%和25%股份，王均瑤逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王瀅瀅是王均瑤的子女，三兄妹繼承了爸爸的股權。這一股權結構為第二代向第三代傳承埋下了伏筆。

傳承問題不能回避，但是，也不能走浙江龍盛的老路，鬧到叔侄翻臉成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企業(yè)傳承是要講究智慧的，建議均瑤集團請個傳承顧問，找出一條能夠保持家族和睦、企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的路子。

1992年8月由王均瑤、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的溫州天龍包機有限公司，1995年7月成立均瑤集團。1999年，集團資產達3億元，當年斥資3.5億元在上海浦東征地270畝，集團總部正式遷入上海。此后，集團進入高速發(fā)展通道。2004年，年僅38歲的王均瑤因患腸癌逝世。彼時，集團總資產已達25億元，員工4000多名，擁有航空、乳業(yè)和置業(yè)投資三大板塊，多元化格局基本形成。2012年集團總資產為200億元，員工9200人，在全國各城市擁有20多家全資獨立法人公司。

均瑤集團的核心管理團隊歷經兩個階段三次變遷。第一階段，家族掌握管理

大權。身為長兄和集團首腦的王均瑤是家族和企業(yè)的靈魂人物，負責戰(zhàn)略和投資，王均金負責航空業(yè)務，王均豪負責乳業(yè)板塊。2003年，均瑤集團進軍置業(yè)投資后，王均豪負責置業(yè)板塊，乳業(yè)板塊則由王均金負責。對王氏家族而言，2004年是一個分水嶺，管理權在家族內部重新配置。作為主要繼承對象，王均金接任董事長兼總裁，全面接掌管理事務；王均豪任職副董事長，主要負責置業(yè)板塊。

第二階段，2005年12月，職業(yè)經理人黃輝接替王均金出任集團CEO，家族成員淡出管理層，集團步入管理專業(yè)化的新階段。

一、接班準備

王均金，出生于1969年，性格沉穩(wěn)低調，作風穩(wěn)健。作為集團主要創(chuàng)始人之一，在創(chuàng)業(yè)初期，便跟隨王均瑤各處闖蕩。從天龍包機公司的經理、副總經理、總經理，到均瑤集團副總裁兼航空板塊總經理、集團副董事長兼總裁，直至2004年接任集團董事長。作為核心骨干，王均金全程參與了均瑤集團及其前身的創(chuàng)立和發(fā)展。

王均瑤，出生于1966年，性喜交際，行事果敢，善于把握先機，極富個人魅力。在內部管理上，“事必躬親”這個詞最能詮釋他的管理風格，即使是瑣碎事務也要一一過問甚至親力親為。在浦東建立新總部時，王均瑤親自驅車前往實地勘察，用腳丈量土地。在總部裝修階段，連選用油漆、家具等事也要親自操心。甚至在2003年患癌癥后，身體極度虛弱的情況下還放不下集團運作。

王均金被選為接班人似乎并無懸念。雖然王均瑤育有二子一女，但是長子王翰仍未成年（正讀初中），就直系血親而言，并無可供選擇的繼任對象。王均金年長王均豪三歲，行事沉穩(wěn)，作風穩(wěn)健，無論在家族排行、管理風格，還是秉承一貫的戰(zhàn)略方針和經營理念上，都是更為適當的接班人選。

由于三兄弟在創(chuàng)業(yè)初期就同心協(xié)力，從溫州到上海再到全國合力開創(chuàng)集團事業(yè)，王均金和王均豪對于集團事務運作和經營管理可說是經驗豐富。王均瑤在自知不治后，為了平穩(wěn)交接，著重對管理權力和關系資本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑤生病期間，授意王均金開始全面著手處理集團事務，而他本人只是偶爾抽查。無形資本，尤其是關系資本，對于企業(yè)存續(xù)至關重要，其傳承也尤為困難。2004年6月1日，中共均瑤集團公司委員會在上海成立。這是當時中國私營企業(yè)中級別最高的黨委會，也是上海首家直屬于中共上海市社會工作委員會的民營企業(yè)黨委會。集團黨委會的成立，為日后處理黨政關系、構筑政企關系埋下了有利的伏筆。

二、接班后的新發(fā)展

在外界的質疑聲里，王均金頂住壓力，接掌均瑤集團，跟進大廈集團收購項目，明晰集團的未來走向，逐步建立起現代企業(yè)管理制度?？傮w看來，傳承過程較為平穩(wěn)順利。

第一，完成收購要約，緩釋信任危機。彼時，均瑤集團和無錫商業(yè)大廈集團有限公司的談判已進入關鍵時期。王均瑤的去世可能使該項收購橫生變數。值此敏感時期，收購案成功與否將直接影響外界對繼任者的信心。王均瑤離世，王均金上任，是否影響銀行對集團的授信額度，企業(yè)的資金鏈狀況是否會發(fā)生變動？外界的猜疑悄然醞釀著一場潛在的信任危機。所幸王均金很快發(fā)出繼續(xù)履行要約的函件，最終以2.4億元現金收購大廈集團持有的90%的國有法人股，占大廈股份總股本的51.2%，間接控股大廈股份。塵埃落定之后，算是給各界吃了一顆定心丸。而對于集團自身，此舉意味著其日后的發(fā)展壯大不再受限于自有資金和銀行借貸，資本市場成為其第三條路徑。

第二，完善管理制度，淡出集團管理。在王均瑤主政時期，集團的管理制度仍有待完善。許多決策事項都仰仗王均瑤最終定奪，即使在其病重期間也幾乎如此。許多集團制度和管理崗位形同虛設，王均瑤擁有“一錘定音”的至高權力。這種管理風格無疑束縛了職業(yè)經理人的專業(yè)才能，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；同時，王均瑤的前車之鑒足以為繼任者敲響警鐘。因而，出于多方面的考量，在釋放了接班初期的壓力之后，王均金提出“創(chuàng)建百年老店”的目標，并立即著手改革內部管理。2005年12月7日，畢博管理咨詢公司前全球高級副總裁兼大中國區(qū)總裁黃輝正式加盟均瑤集團，出任集團CEO。至此，王氏家族成員全面淡出管理層，集團各個板塊負責人全部由職業(yè)經理人出任。

第三，調整組織結構，理清發(fā)展方向。2004年均瑤集團還面臨多元化發(fā)展的負面性，各項業(yè)務板塊定位不夠清晰。王均金深刻認識到這才是集團持續(xù)成長的主要瓶頸。接班后，王均金開始有意識地調整均瑤集團的產業(yè)線。在黃輝上任后，他更是大力支持黃輝進行組織結構扁平化改革。家族成員和職業(yè)經理人通力合作，理清了未來的業(yè)務板塊——航空運輸、百貨零售、旅行休閑服務、品牌營銷服務、置業(yè)和投資，明晰了未來的發(fā)展方向——現代服務業(yè)企業(yè)集團。

三、未來變數

從企業(yè)角度而言，自王均金接班以后，集團發(fā)展蒸蒸日上，總資產增長8倍，由2004年的25億元積累到2012年的200億元；員工人數擴大約2.3倍，由2004年的4000多名增加到2012年的9200人；管理制度完善，組織結構調整，業(yè)務板塊明確，發(fā)展方向清晰。然而，如果從家族方面分析，均瑤集團面臨一個不容忽視的變數——王均瑤長子王翰。

一方面，雖然王均瑤明確將管理權傳給兩位弟弟，但是其股權分配頗有令人玩味之處。王均瑤、王均金、王均豪三人曾分別持有上海均瑤（集團）有限公司40%、35%和25%股份。王均瑤逝世后，經過兩次股權調整，目前王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%就股權而言，王均瑤家庭與其兩位弟弟的持股比例并未發(fā)生變化。這是否意味著王均瑤屬意的真正接班人其實是其子王翰，而2004年的選擇則是形勢下的權益之計？時隔九年，其子王翰也已長大成人（據推算，約為21~24歲），王翰的動向成為均瑤集團的一個變數。另一方面，王翰初出茅廬，缺乏助力。王均瑤膝下子女均為前妻所出，生父離世，生母的家族地位略顯尷尬。而身為集團主要創(chuàng)始人和第二代掌門人，王均金商業(yè)經驗充足，執(zhí)掌集團多年，深得下屬愛戴，外界人脈資源豐富，并且正當盛年，似乎更具優(yōu)勢。

無論如何，王翰的成年，其兄妹手中的股權，非傳統(tǒng)的“兄終弟及”傳承模式，都是均瑤集團未來發(fā)生變數的可能性。對于致力打造“百年老店”的王均金而言，下一輪集團大權在家族內部如何傳承是無法回避的問題。

四、均瑤集團的傳承分析

一般而言，家族企業(yè)傳承的主流模式是“子承父業(yè)”。與之相比，均瑤的“兄終弟及”之所以能夠平穩(wěn)過渡，沒有對企業(yè)產生負面影響，可以歸因于以下幾個因素的共同作用。

1、選擇有限；性格優(yōu)勢

彼時，王均瑤子女尚未成年，其兩位長姐從未與集團發(fā)生關聯(lián)。從血緣和對集團貢獻的角度而言，僅有王均金和王均豪具有繼承正當性。繼任者候選余地小，避免了家族內部上演爭奪戰(zhàn)。就性格而言，外界對王氏兄弟的普遍評價是：王均瑤強勢、善交際，王均金沉穩(wěn)低調，王均豪活潑外向。由此可見，王均金的性格

特征與另外兩位形成明顯的互補。在王均瑤主導時期，王均金起到了很好的“主內”作用。然而，當時均瑤集團過度多元化的弊端逐漸顯現，如業(yè)務板塊繁多，缺乏核心焦點。均瑤需要時間理清、沉淀，實現從“做大”到“做強”的蛻變。對于集團而言，一位作風穩(wěn)健的新掌門人是繼任的絕佳選擇。

2、長期參與，妥善準備

雖然王均瑤患腸癌事出突然，但是仍有一年多的時間為傳承做出安排。不同于大多數繼任者，王均金身兼創(chuàng)業(yè)元老和親密血親的雙重身份，容易獲得家族和企業(yè)員工的認同。對于王均金而言，短短的一年多時間雖不富裕，但是也足夠其適應身份的轉變。而王均瑤病中組建的中共均瑤集團公司委員會對于維系政企關系，傳承社會資本的作用更是不言而喻，接班基礎更為扎實。

3、達成共識，局部調整

王均瑤逝世時集團就已經形成了涵蓋航空票務、乳業(yè)、旅游和酒店等領域的多元化發(fā)展格局。對于集團發(fā)展的大政方略，王氏兄弟早在長期的共事中就已達成一致。王均金接班后對集團的數次調整只是在枝節(jié)上的修剪，使得其長勢更加明朗，但并未觸動其根基，前進的大方向在接班前后仍保持一致。這就有效地避免了均瑤出現在調整中倒退的情況。

第四篇：劉靖民分享：華夏良子集團的傳承案例

華夏良子集團的傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

史蕾從1999年畢業(yè)后就到公司工作，前期從基層做起，從前臺收銀員到店堂管理，再到總部財務、擔任歐洲公司總經理，做過公司的各種崗位。2011年，史蕾因父親猝然離世，擔任起公司董事長兼總經理，全面執(zhí)掌華夏良子集團。

史蕾之所以能夠順利接班，可能有多種原因，但我們認為，她與父親共同打拼12年的經歷比什么都重要。子承父業(yè)的基本條件就是兩代人能夠共同打拼8-10年，這是傳承成功的基礎。

史蕾缺少的是接班后兩代人的支持過程。一般情況，父輩將子女扶上馬，還要送一程，即父輩做董事長、子女做總經理的輔佐過程。所以，在今后的進程中，史蕾需要聘請有水平的高參，補充父輩缺失的輔佐，以迎接未來的挑戰(zhàn)。

華夏良子集團于1997年在山東濟南創(chuàng)立，是中國保健服務行業(yè)的領軍企業(yè)，國際著名的養(yǎng)生保健服務品牌，也是行業(yè)內首家通過IS09000國際質量標準認證的企業(yè)。華夏良子的主營業(yè)務為傳統(tǒng)理療養(yǎng)生、SPA養(yǎng)生。目前，公司已形成了技術研發(fā)、配套產品研發(fā)與生產、技術培訓與認證一系列的服務產業(yè)鏈，建立了標準化管理體系和質量檢測系統(tǒng)。公司擁有員工近萬名、連鎖店300多家，遍布濟南、北京、上海等國內100多個城市和英國倫敦、德國柏林、芬蘭赫爾辛基、荷蘭海牙等城市。2011年前，史英建集團由創(chuàng)始人史英建擔任董事長，其獨生女史蕾任歐洲公司總經理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主動繼承父親未競的事業(yè)，擔任起了公司董事長兼總經理，全面執(zhí)掌華夏良子集團。接班后，她不僅讓華夏良子在全國各地遍地開花，還讓其走出國門，讓中國足療養(yǎng)生文化走向世界。

一、接班背景：華夏良子的發(fā)展史

1996年之前，集團創(chuàng)始人史英建任中國農業(yè)投資信托公司山東物資分公司總經理，過著安逸的生活。然而國家一紙撤銷建制的命令，卻使其面臨著失業(yè)的危機。最終，他以超前的膽識和自信，在45歲年紀毅然下海謀生，和過去7個同事一起出資，進入了當時還沒有也無法預知的空白領域——足療保健行業(yè)。1997年6月，華夏良子第一家店正式開業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，其秉承“開健康服務之先河，創(chuàng)自然療法之奇跡”的發(fā)展理念，發(fā)揚“良家子女，用良藥，憑精良技術，靠優(yōu)良服務，掙的是良心錢”的“五良”精神，一步步贏得了顧客和市場。史英建很早就為公司引入了ERP系統(tǒng)，實行全員網上辦公。他借助現代企業(yè)管理手段建立了標準化管理體系和質量檢測系統(tǒng)，塑造了管理、培訓、組織、考核、營銷、財務、物配等八大現代管理體系。另外，還特別設立客戶服務部，負責產品營銷。為了讓員工具有主人翁的責任感，保證人才供給，史英建采取了不同的激勵措施。針對技師，推行級別等級制，不同等級對應不同薪酬；同時為服務溢價、新品推出提供層次劃分。針對管理層，設立獎勵機制，設立功勛員工、經理入股基金。除此之外，公司還成立了自然療法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻內涵與實用按摩保健技法；另一方面又培養(yǎng)了一批批基礎扎實、技術全面、手法嫻熟的技師。同時，還與山東儒商學院校企聯(lián)盟，開設中醫(yī)專業(yè)，為企業(yè)開辟新的人才輸送管道。他注重人性化管理，發(fā)起了“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”。他引導員工成為人類“健康天使”，用愛心為顧客健康服務。另外，他還鼓勵建立學習型企業(yè)，為員工搭建全面發(fā)展的平臺，引導其主動學習專業(yè)技能，提高文化素質。他堅守的“良家子女賺良心錢”，開辟了中國足療保健行業(yè)規(guī)范 經營的、陽光之路。經過十五年的耕耘．他將華夏良子打造成了養(yǎng)生保健行業(yè)里的一朵奇葩，開發(fā)出了“生命之根”、“生命之禪”、“生命之樹”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循環(huán)”六個生命系列產品。到2011年，華夏良子已成為擁有國內外300多家連鎖店的跨國集團。

一、接班前的準備

史蕾，1980年生，山東濟南人，是史英建的獨生女。她在山東工藝美術學院環(huán)境設計專業(yè)讀的大學，隨后去澳門科技大學攻讀MBA。1999年畢業(yè)后，她就回到了公司工作。前期從基層做起，從前臺收銀員到店堂管理，再到總部財務，做過公司的各種崗位。各種崗位輪換，使其對公司情況已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴歐洲市場，擔任歐洲公司總經理。從此，主要負責國外連鎖店的拓展與管理。

2007年，在德國巴德克森市長的推動以及史蕾的努力下，華夏良子在德國成立了國外第一家分店，也是中國歷史上第一個開在國外的足浴品牌。之后，按照先經過政府認可，后進入當地市場的模式，華夏良子慢慢打開了國際市場。隨后幾年，公司先后在德國林島、漢堡、巴特馬連特開設了分店，也在英國、荷蘭、芬蘭開始了新業(yè)務。開拓海外市場之初，史蕾就將華夏良子定位于高端養(yǎng)生保健服務。公司在國外的每一家店都力求做到高檔、優(yōu)質，在樹立品牌和形象的同時，傳承中華保健養(yǎng)生精髓，弘揚中華保健養(yǎng)生文化。華夏良子的品牌和服務很快受到了當地人的尊重和認可，成了中國按摩的代名詞。在跨國生意里，人們忘記了品牌，記住了中國按摩，華夏良子建立起一座世界人民了解中國人民和文化的橋梁。史蕾主管歐洲的這段時間，成績可圈可點，其自身業(yè)務能力迅速得到鍛煉，對公司的發(fā)展方向也有了清晰的認識，這為其日后全面執(zhí)掌集團奠定了堅實基礎。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科學的管理和高端服務理念，打造世界高尚養(yǎng)生品牌。在市場開拓上，她繼續(xù)瞄準歐洲市場，在公司的第三個五年規(guī)劃中，提出了“歐洲百店”海外拓展目標。計劃在2012年到2013年間，在歐洲開設60家店．完成100家連鎖店的發(fā)展計劃。在內部管理上，史蕾堅持以人為本的理念，致力于技術統(tǒng)一化、服務人性化、環(huán)境個性化的“三化”努力。

第一，技術統(tǒng)一化。華夏良子屬于保健服務行業(yè)，服務水平高低很大程度上

取決于技師的技術。所以，公司在人才培養(yǎng)、技術培訓方面投入大量精力。一般而言，新員工入職后，都要在全國固定的培訓基地進行培訓。培訓期滿合格后，再把他們統(tǒng)一分配到全國連鎖店。公司對員工的考核也非常嚴格，分為技師考核和專家考核。技師考核評選等級，從外聘請的專家會經常到分店考核技師技術。

第二，服務人性化。首先，員工對顧客服務人性化。史蕾認為，服務人性化中最關鍵的是服務態(tài)度。員工要微笑服務，細心、周全地了解顧客需求。要讓顧客通過服務放松心情，享受養(yǎng)生狀態(tài)，通過服務享受舒心，讓其經常養(yǎng)生和保健。服務過程還要包括貨源監(jiān)督，嚴格保證質量。其次，企業(yè)對員工服務人性化。公司要培養(yǎng)員工“企業(yè)就是大家庭”的意識，了解員工需求和想法，切實解決員工困難，讓員工真正愿意留在公司工作。

第三，環(huán)境個性化。史蕾對理療環(huán)境的要求，就是要讓顧客從進入華夏良子開始，就有一種視覺、味覺、全身的享受。為了做到這一點，公司的每一家連鎖店，都要求有獨特的裝修特色。除了中式裝修，還有日式、泰式等，或者歐美古典風格的混搭。

四、未來的挑戰(zhàn)

史蕾掌管的華夏良子，管理制度完善，思路清晰，發(fā)展勢頭良好。然而，如果從家族企業(yè)公司治理的方面分析，未來可能面臨以下的挑戰(zhàn)：

第一，如何與職業(yè)經理人相互配合與合作。從長遠看，家族企業(yè)的發(fā)展壯大需要引入大量的職業(yè)經理人。而在保健服務業(yè)，通常意義上的職業(yè)經理人很少見，中高層管理者很少有高學歷背景。這一行業(yè)對優(yōu)秀的職業(yè)經理人還缺乏足夠的吸引力。

第二，如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，保證服務質量。雖然華夏良子在技師培訓、員工激勵方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情況是，技師們的離職率依然偏高，他們仍然不認可這個行業(yè)，行業(yè)的人才供給仍不夠理想。

第三，如何對集團組織結構作進一步調整，以適應規(guī)模的進一步擴張。目前，華夏良子仍處于迅速擴張之中，國內外連鎖店迅速增加。現有的組織結構可能會不適應越來越多的分店數量。如何對組織結構及時調整，以確保集團對各區(qū)域分店進行有效管控，是公司需要解決的問題。

五、華夏良子集團傳承總結

華夏良子集團的接班屬于常見的子承父業(yè)模式，整個接班過程較為理想，女兒接班后，更推動企業(yè)走向國際。這種結果是由多方面原因導致。

1．父輩創(chuàng)業(yè)精神的長期熏陶，榜樣的言傳身教

集團創(chuàng)始人史英建是一位卓有膽識、眼光超前的企業(yè)家。他既是保健養(yǎng)生的拓荒者，又在打造品牌、開拓國際市場等方面頗有遠見、成績斐然。其女史蕾是其掌上明珠，從小就跟他關系非常好。父女經常一起吃飯、回家、討論工作。父親以實際行動教給她很多做人和做企業(yè)的道理，并在潛移默化中把傾注在企業(yè)中的無形資產——創(chuàng)業(yè)精神傳遞給了她，對其造成了深遠影響。

2．科學化管理，注重高水平的服務

華夏良子集團一直非常注重對公司的科學化管理和強化服務。史英建引入了ERP系統(tǒng)，建立了標準化管理體系和質量檢測系統(tǒng)。史蕾更是堅持“三化”的努力和高端服務。管理思想的先進提高了運營效率，服務水平的提高保證了客戶來源，樹立了高端品牌。這是華夏良子創(chuàng)業(yè)以來一直穩(wěn)定發(fā)展的保證。

3．濃厚的企業(yè)文化，充滿凝聚力的團隊

“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優(yōu)良服務、掙良心錢”，這既是集團多

年來遵循的店訓，也是企業(yè)文化的精髓。集團堅持“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”，引導員工打造“健康天使”高尚職業(yè)，讓人們加入到奉獻健康的隊伍中。在濃厚的企業(yè)文化熏陶下，員工熱愛企業(yè)、愛崗敬業(yè)、快樂工作，以創(chuàng)造健康愉悅為己任，為客戶提供全新的健康體驗。

4．在公司長期準備，業(yè)務熟練

史蕾多年以來一直在公司工作，前期基層的崗位輪換，使其全面了解了公司運營情況；后期的歐洲公司經理工作，迅速鍛煉了開拓業(yè)務的能力，明確了公司今后的發(fā)展方向，為其順利接班奠定了堅實基礎。