第一篇：《中國銀行家調(diào)查報(bào)告(2013)》訪談手記之一：中信銀行朱小黃行長談中型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

《中國銀行家調(diào)查報(bào)告（2013）》訪談手記之一：中信銀行朱小黃行長談中型商

業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

課題組：朱行長您好，您去年從國有大型商業(yè)銀行到中信銀行這樣的中型商業(yè)銀行任職，首先請(qǐng)您談?wù)剬?duì)于中型銀行經(jīng)營定位、管理特色的理解。

朱小黃：中信銀行作為中型商業(yè)銀行的代表，在治理結(jié)構(gòu)上是傳統(tǒng)的大公司體制下的一個(gè)上市公司模式。作為一家上市公司，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層等之間的權(quán)利制衡，實(shí)質(zhì)上是決策流程的制衡，是非常必要的安排。

本人原來對(duì)中小銀行的管理不是很了解，實(shí)踐證明，中小銀行和大銀行走的路徑有些不同，中小銀行更加趨向于市場(chǎng)熱點(diǎn)、更加趨向于激勵(lì)、更加趨向于人脈的建設(shè)、管理和構(gòu)造，這可能跟中小銀行以前的生存狀態(tài)有關(guān)。值得肯定的是，中信銀行經(jīng)過20幾年的發(fā)展，基本抓住了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，建立了以公司業(yè)務(wù)為主體的幾萬億的資產(chǎn)框架，全國有幾十家分行的架構(gòu)，還是很不容易的，大體上是成功的。但是這種成功是生存意義上的成功，就銀行的發(fā)展或強(qiáng)健性而言，中信銀行面臨的問題比以前成功生存下來更為困難，因?yàn)橐郧霸诮?jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)候生存下來比較簡單。我走訪了一圈，發(fā)現(xiàn)幾個(gè)大的問題跟當(dāng)前經(jīng)濟(jì)從快速發(fā)展向平穩(wěn)發(fā)展的轉(zhuǎn)換中銀行面臨的深層壓力有關(guān)。

課題組：中信銀行發(fā)展至今，面臨哪些壓力與挑戰(zhàn)？

朱小黃：在管理和經(jīng)營套路方面臨既要跟上又要轉(zhuǎn)型。一方面管理上欠的帳很多，要跟上主流管理理念和新的要求；另一方面要面對(duì)目前經(jīng)濟(jì)平緩發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，脫媒、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)金融機(jī)構(gòu)的壓力。這也是中型商業(yè)銀行都要面對(duì)的問題。

課題組：在當(dāng)前宏觀環(huán)境下，中型商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)方向存在哪些問題、應(yīng)該如何調(diào)整，請(qǐng)朱行長以中信銀行為例談?wù)劇?/p>

朱小黃：中信銀行本身業(yè)務(wù)存在一些問題：

一是公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的差異，即比例關(guān)系不對(duì)。我來時(shí)零售業(yè)務(wù)所占收入權(quán)重不到14%，網(wǎng)點(diǎn)全國只有800多個(gè)。一個(gè)正常的綜合性的商業(yè)銀行要有一個(gè)適當(dāng)?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)比例，否則除了存款不穩(wěn)定、沒有對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力外，很多商機(jī)也抓不住。全國300多個(gè)大中城市，我們僅在77個(gè)城市有分支機(jī)構(gòu)，在新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，我們的觸角是到不了的。

二是客戶結(jié)構(gòu)需要改變。中信銀行之前有個(gè)固有套路，認(rèn)為做大客戶來得快，但是其實(shí)辦銀行并不是這么簡單的事情。事實(shí)證明現(xiàn)在結(jié)構(gòu)不合理的問題就顯現(xiàn)了，大客戶的定價(jià)上不去、波動(dòng)性大，存款說走就走，風(fēng)險(xiǎn)也大。

三是業(yè)務(wù)特點(diǎn)這些年在逐年喪失。早年間的中信銀行在國際業(yè)務(wù)、外匯上是很不錯(cuò)的，后來別的銀行這方面都發(fā)達(dá)了，而我們沒有動(dòng)，就變成落后于其他銀行。面臨這些問題，銀行整個(gè)位置也是從早期中型銀行的排名前1、2，但去年已經(jīng)排在5、6了，對(duì)中信這塊牌子而言這是不應(yīng)該的。所以簡單來講就是要轉(zhuǎn)型，一方面要轉(zhuǎn)換管理，從粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理；另一方面經(jīng)營模式、生存方式、盈利模式要轉(zhuǎn)型，在原有市場(chǎng)框架下所形成的那套打法在現(xiàn)

代市場(chǎng)、利率市場(chǎng)化進(jìn)度下需要調(diào)整。這就是我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型。

課題組：朱行長覺得貴行的轉(zhuǎn)型從哪些方面入手？

朱小黃：中信銀行的轉(zhuǎn)型從如下幾個(gè)方面考慮：

一是管理提升。轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)管理，從粗放年代調(diào)整轉(zhuǎn)到精細(xì)化。

二是戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整決定了我們的經(jīng)營方式。未來經(jīng)濟(jì)社會(huì)的動(dòng)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的方向肯定是不會(huì)改變的。以消費(fèi)拉動(dòng)為主的成熟社會(huì)模式會(huì)逐步演化，所以在行業(yè)選擇上要全面進(jìn)入服務(wù)行業(yè)，在產(chǎn)品上要全面推動(dòng)消費(fèi)金融業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在銀行的經(jīng)營模式是以存、貸、匯結(jié)構(gòu)狀態(tài)下，其基本經(jīng)營資源包括存款、貸款、客戶，以信貸規(guī)模為主來掙錢。這個(gè)模式在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段是成立的，但是在經(jīng)濟(jì)平緩發(fā)展的階段，靠存貸匯這種傳統(tǒng)銀行的盈利模式是受到威脅的，因?yàn)閮r(jià)格在變，不能追求原來的利差。想通過固定利差、通過把規(guī)模做大來增加利潤的時(shí)代在慢慢消失。所謂脫媒喊了很多年，實(shí)際上已經(jīng)慢慢在進(jìn)行，雖然銀行的融資功能很難衰退，但是別的非利差業(yè)務(wù)的興起是必然的。所以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上要把零售業(yè)務(wù)作為一個(gè)發(fā)展重點(diǎn)，同時(shí)將非利差業(yè)務(wù)做起來。

過去我們沒特點(diǎn)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)上逐步形成三個(gè)特點(diǎn)：

一是網(wǎng)絡(luò)銀行。我們現(xiàn)在刻意地要解決零售業(yè)務(wù)問題，有三條路：1）物理擴(kuò)張；2）收購一些地方網(wǎng)點(diǎn)（例如前不久跟中國郵政儲(chǔ)蓄銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們有3萬多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)可以彌補(bǔ)我們的不足）；3）更主要的是打造網(wǎng)上銀行。經(jīng)過一年的努力，網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展較好，基本上形成了網(wǎng)絡(luò)信貸、網(wǎng)絡(luò)支付（二維碼的新支付手段）、手機(jī)支付、金融商城，與幾個(gè)信用卡、借記卡聯(lián)手，與騰訊、蘇寧等幾家零售商、電商都有合作，擠入互聯(lián)網(wǎng)金融圈子，有了一定市場(chǎng)影響。

二是關(guān)注服務(wù)業(yè)。我們?cè)诜?wù)業(yè)里搞個(gè)一個(gè)新模式，一年來簽約了十多家省市政府，推進(jìn)“投行+商行”模式。推行的模式是：政府就是一個(gè)大公司，手上有現(xiàn)金流充裕的資產(chǎn)，政府將資產(chǎn)的現(xiàn)金流給銀行，銀行做資產(chǎn)對(duì)資產(chǎn)的核算，然后發(fā)一個(gè)價(jià)格合適的理財(cái)產(chǎn)品或信托產(chǎn)品為政府融資，不夠的用信貸資產(chǎn)來配。這樣和政府合作，選擇一些東西來做，其中我們重點(diǎn)發(fā)展的是服務(wù)業(yè)，這是我們和政府新的合作模式。

三是非主流業(yè)務(wù)主流化。實(shí)際上是把大銀行彎不下腰來做的小業(yè)務(wù)、功能性業(yè)務(wù)作為中信銀行的主業(yè)務(wù)做，當(dāng)然要主動(dòng)放棄一部分大客戶，投入到中小客戶和其他客戶上很困難，這需要一個(gè)過程，但方向是這樣的。更主要的是把公司業(yè)務(wù)中的票據(jù)、同業(yè)、保理、托管，個(gè)人業(yè)務(wù)中的保管箱、貴金屬、銀行卡、代理這部分業(yè)務(wù)，像浙江商人一樣，把扣子做成全球最大的市場(chǎng)，這既是收入結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型也是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

以上形成了三個(gè)大的市場(chǎng)形象，前兩個(gè)基本有動(dòng)靜了，第三個(gè)我們現(xiàn)在已經(jīng)正式提出來，并開始投入。中信銀行是第一家明確提出對(duì)服務(wù)業(yè)感興趣的中大型銀行，把非主流業(yè)務(wù)做成主流業(yè)務(wù)在以前也沒有人這樣想，而我們要做到。同業(yè)業(yè)務(wù)，保理中心、票據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展都不錯(cuò)，資金業(yè)務(wù)也在理順。

另外一個(gè)就是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管理的東西如何適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。中信銀行現(xiàn)在要解決的問題要從行政王道變成績效王道，所以搞了一整套的評(píng)價(jià)分行、部門的體系，部門完全業(yè)績化，拿績效說話，當(dāng)然彈性不同，業(yè)務(wù)部門彈性大；另外進(jìn)行組織體系改革，現(xiàn)有的體系是總行太弱，現(xiàn)在提出建設(shè)強(qiáng)大的總行，不是權(quán)力強(qiáng)大而是能力的強(qiáng)大。我認(rèn)為中信銀行作為一個(gè)城市銀行，定位也是城市戰(zhàn)略，希望有一個(gè)強(qiáng)大的總行后臺(tái)處理能力，能驅(qū)動(dòng)200-300個(gè)城市分行，管理半徑短，頂多城市分行下面再設(shè)支行。這樣一個(gè)框架下的商業(yè)銀行可以找到自己獨(dú)特的生存方式，做到差異化。所以組織結(jié)構(gòu)做了矩陣安排，總行分成幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊，盡量按板塊來溝通，一個(gè)合適的矩陣權(quán)利分布對(duì)企業(yè)來講很重要。評(píng)價(jià)體系、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完以后，我們的市場(chǎng)狀態(tài)也靈活了，現(xiàn)在在市場(chǎng)層面上做了很多新產(chǎn)品，包括e動(dòng)支付、二維碼支付等。

客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，我們提出“六二二”（中型客戶：大型客戶：小型客戶為6:2:2）的客戶結(jié)構(gòu)比例關(guān)系。退出一部分大客戶做中小型客戶。在我看來銀行未來的業(yè)務(wù)產(chǎn)生于客戶的新需求，如果客戶不是你的客戶、需求跟你無關(guān)，這個(gè)銀行就沒有未來，所以一定要建立自己的客戶群?，F(xiàn)實(shí)地看，我們不可能在大客戶中占優(yōu)，所以，零售業(yè)務(wù)到底怎么干？真正的治本措施是：公司業(yè)務(wù)重心上移，個(gè)人業(yè)務(wù)重心下沉。我們的支行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)在基本上都是做對(duì)公而非對(duì)私業(yè)務(wù)，支行的行長心思都在跑大客戶上，所以一定要下決心退出一部分大客戶，真正抓住自己能干的客戶，把網(wǎng)點(diǎn)資源讓出來做零售業(yè)務(wù)，支行的行長一定是以零售業(yè)務(wù)為主的行長，公司業(yè)務(wù)稍微大點(diǎn)兒的都在本部去做。

課題組：也請(qǐng)朱行長談?wù)劷衲曛行陪y行的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。

朱小黃：年初的時(shí)候M2超過100萬億元之后，我的邏輯是M2存量這么大，中央銀行貨幣回籠的力度會(huì)加大，所以抓存款是今年的主題。上半年我們存款抓的很好，有兩三千億增量，所以中信銀行在6月份出現(xiàn)錢荒的時(shí)候平穩(wěn)過關(guān)，畢竟手上有資源。

財(cái)務(wù)方面，今年中報(bào)利潤203億，撥備提得比較足，沖銷了幾十億，不良率等方面保持大體平穩(wěn)，相對(duì)于去年同期而言還是保持一個(gè)低幅度的增長，年底跟同業(yè)相比大體能夠擠回到中游偏上水平，至少止住了下滑的態(tài)勢(shì)，開始反彈。

今年年中我的講話主格調(diào)是回歸“三性”：安全性、流動(dòng)性、效益性。遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)周期安排業(yè)務(wù)，輕資本占用安排結(jié)構(gòu)，低杠桿率安排規(guī)模。通過這些逐步使我們的整個(gè)經(jīng)營回歸正常。我屬于保守的，認(rèn)為中國整個(gè)的虛擬經(jīng)濟(jì)量太大了，銀行業(yè)的浮躁也很嚴(yán)重，應(yīng)該回歸基本的觀念。