第一篇：[經(jīng)驗(yàn)交流]哈佛史上五大必讀銷售管理文章

銷售是企業(yè)立身之本，企業(yè)各種精妙復(fù)雜活動(dòng)的最終結(jié)果，必須能夠成功地賣出去，否則一切都是空談。或者也可以反過來說，一切活動(dòng)都依賴于銷售。即使一個(gè)對(duì)銷售一無所知的研發(fā)人員，他也必須能夠把自己的想法和研究成果“賣”出去——讓同事、領(lǐng)導(dǎo)接受自己的想法，允許自己繼續(xù)手上的研究項(xiàng)目。即使在商學(xué)院畢業(yè)生、甚至是生物學(xué)、物理學(xué)畢業(yè)生都趨之若鶩（沒錯(cuò)，我非常正確地了解這個(gè)成語的真實(shí)含義，絕非誤用）的投資銀行、私人股權(quán)基金、咨詢公司行業(yè)，坐在頂端位置的那些大boss，實(shí)質(zhì)上都是銷售員。

遺憾的是，大部分關(guān)于銷售的書籍或者文章都是“暢銷書”。盡管這些書幾乎總是被放在書店里最好的位置，但是其中主要是一些勵(lì)志和自我激勵(lì)的故事，或者一些實(shí)用而零星的tips，而并非系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)、經(jīng)得住時(shí)間和實(shí)踐考驗(yàn)的“理念”。如果你要系統(tǒng)地提升自己和團(tuán)隊(duì)的銷售能力至一流水平，你必須聘請(qǐng)世界上最聰明的大腦，收集世界范圍內(nèi)最成功的銷售案例，然后進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和提煉。這些工作，正是《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊將近九十年來一直在做的。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上關(guān)于銷售的文章汗牛充棟，要評(píng)選出“五大必讀”并非易事。這里推薦的是一個(gè)世紀(jì)以來最值得閱讀的五大銷售管理文章，既適合銷售人員，也適合銷售團(tuán)隊(duì)的管理者。它們可以幫助你更好地認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)客戶，認(rèn)識(shí)自己的工作?！妒鞘裁丛炀土藘?yōu)秀銷售員》：這是哈佛商業(yè)評(píng)論歷史上重印次數(shù)最多的100 篇文章之一。文章指出，在美國的保險(xiǎn)行業(yè)，50%的銷售人員在第一年就會(huì)離職，80%的人在三年內(nèi)離職。原因是，一個(gè)人能否成為優(yōu)秀銷售員，其實(shí)在孩提和少年時(shí)代就已經(jīng)定型了。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員，賣任何產(chǎn)品都能賣得出去。作者用7年時(shí)間研究揭開了優(yōu)秀銷售員的共同基因：同理心和自我驅(qū)動(dòng)力。你可以運(yùn)用文中提供的工具，衡量自己和他人究竟是否適合做銷售。（如果不合適，請(qǐng)盡快

轉(zhuǎn)行吧！根據(jù)文章中的研究，如果你本質(zhì)上不適合做銷售，再多的培訓(xùn)也沒有用……）《價(jià)值主張：打動(dòng)你的企業(yè)客戶》：“我們的產(chǎn)品比競爭對(duì)手的更好”、“我們的產(chǎn)品能幫你省錢”，這是銷售人員最愛對(duì)客戶說的話。然而，本文指出，絕大多數(shù)客戶都會(huì)對(duì)這種空洞的價(jià)值主張嗤之以鼻。按照本文作者對(duì)實(shí)戰(zhàn)案例的研究，你的價(jià)值主張必須具備三個(gè)特點(diǎn)才能真正打動(dòng)客戶內(nèi)心：1）與眾不同；2）可衡量；3）可持續(xù)。一家樹脂供應(yīng)商運(yùn)用這種策略，把自己的產(chǎn)品賣出了高于市場40%的價(jià)格，并且令客戶心服口服，文章詳述了該企業(yè)的策略發(fā)展過程。（這種方法并非“忽悠”，而是從產(chǎn)品中發(fā)掘出真正的價(jià)值。）

《銷售的關(guān)系網(wǎng)戰(zhàn)略》：每位銷售人員都知道關(guān)系網(wǎng)的重要性，本文作者指出，銷售人員有4種不同的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，在銷售的不同階段應(yīng)該運(yùn)用不同的關(guān)系網(wǎng)。關(guān)系網(wǎng)是銷售人員最有價(jià)值的資源，這筆巨大的財(cái)富需要精心的管理。把自己的人際網(wǎng)絡(luò)，用科學(xué)的方法系統(tǒng)地整理一遍，盡力發(fā)掘關(guān)系網(wǎng)的潛在價(jià)值，這不是一件容易事，卻會(huì)讓你受益匪淺。“我的人脈關(guān)系足夠多元化嗎？”“我是否應(yīng)該放棄培養(yǎng)某個(gè)多余的關(guān)系？”“誰能成為我的中間人？”為了回答這些重要問題，你需要借鑒哈佛商學(xué)院在本文中總結(jié)的研究成果。（這篇文章令人想起一個(gè)很有名的故事：美國獨(dú)立戰(zhàn)爭打響，是因?yàn)橛幸粋€(gè)人騎著馬沿途報(bào)信，動(dòng)員美國人抗擊英軍。每個(gè)美國小朋友都能說出此人的名字——保羅·里維爾。然而，歷史的真相是，當(dāng)時(shí)其實(shí)有兩個(gè)人分頭報(bào)信，而另外那個(gè)人沒有強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)，所以雖然他也很辛苦地騎馬報(bào)信了，卻幾乎沒有人響應(yīng)，所以他的名字也就被歷史遺忘了。他就是一個(gè)失敗的銷售員。）

《做成大買賣》：大單子是企業(yè)和銷售人員的夢想，然而大宗銷售涉及的事項(xiàng)極為復(fù)雜。怎樣讓拿下大單子成為企業(yè)的常態(tài)？怎么避免得不償失的一錘子買

賣？如何提高銷售拜訪的質(zhì)量？如何識(shí)別沒有開發(fā)潛力的客戶？如何和客戶的高層建立聯(lián)系？哈佛商學(xué)院資深教授開發(fā)出一套由8個(gè)步驟組成的“戰(zhàn)略性銷售流程”，可以幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法，從容應(yīng)對(duì)大型銷售任務(wù)，并建立持久的客戶關(guān)系。

《煽動(dòng)式銷售》：“對(duì)不起，我們暫時(shí)沒有這方面的預(yù)算”，這是銷售人員在客戶那里最常聽到的話。硅谷教父級(jí)思想家杰弗里·穆爾及其同事卻發(fā)現(xiàn)，少數(shù)優(yōu)秀銷售人員在聽到這樣的拒絕之后，仍能通過“引薦式營銷”，大賣特賣自己的產(chǎn)品。他們總結(jié)了這些銷售人員的經(jīng)驗(yàn)，稱之為“煽動(dòng)式銷售”。在經(jīng)濟(jì)繁榮期，煽動(dòng)式銷售并不是獲取訂單最快的方式。但是在經(jīng)濟(jì)衰退期，這種方法將幫助你的企業(yè)存活下來。（杰弗里·穆爾在美國、在高科技行業(yè)非常有名，奇怪的是內(nèi)地知道他的人不多。他也是本刊的常見作者之一，不過我猜他的名字被很多讀者忽略了。）

最后我想強(qiáng)調(diào)的是，不要僅憑摘要來理解一篇文章。以《是什么造就了優(yōu)秀銷售員》為例，文章的精華就在于兩點(diǎn)：同理心和自我驅(qū)動(dòng)力。然而，只知道這兩點(diǎn)，和認(rèn)真閱讀過全文相比，是兩回事。就像錢鍾書說的，沒有人可以僅憑菜單想象大廚的手藝。也沒有人能夠根據(jù)劇情簡介想象出阿凡達(dá)里潘多拉星球的神奇。同樣，《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章可能凝聚了一個(gè)頂尖研究團(tuán)隊(duì)幾年的辛勞和智慧結(jié)晶，我們應(yīng)該用幾十分鐘時(shí)間去真正閱讀、領(lǐng)會(huì)。

第二篇：新經(jīng)理上任十大必讀哈佛MBA經(jīng)典文章

當(dāng)別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對(duì)于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為管理者想要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人成功所需的技能和方法截然不同。正如某證券公司一位新任分公司經(jīng)理的感言：“我實(shí)在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺。一天前，你還沒有孩子?？蛇^了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?！?/p>

所有的企業(yè)高管和領(lǐng)袖也都曾經(jīng)有過初為經(jīng)理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

過去一個(gè)世紀(jì)里，全世界最聰明的學(xué)者一直在研究人何以勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，并把自己最了不起的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經(jīng)理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經(jīng)成為管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的經(jīng)典必讀文獻(xiàn)，值得每一位有志于管理和領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)人士永久珍藏，終身閱讀。

1、角色認(rèn)知篇：《初為領(lǐng)導(dǎo)》

本文作者琳達(dá)·希爾是哈佛商學(xué)院最資深的教授之一，她是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的首席教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人，《初為領(lǐng)導(dǎo)》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學(xué)習(xí)管理比大多數(shù)新經(jīng)理預(yù)想得還要困難，這個(gè)過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經(jīng)理對(duì)管理工作有五大錯(cuò)誤認(rèn)知，包括：誤以為自己掌握了新的權(quán)力；誤以為權(quán)力源自自己的職位；誤以為必須控制自己的下屬；誤以為自己必須和每個(gè)下屬建立良好的個(gè)人關(guān)系；誤認(rèn)為自己必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。如果他們能夠及早認(rèn)清這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)，就可以大大提高自己成功的幾率。

2、角色轉(zhuǎn)換篇：《幫幫你的新經(jīng)理》

大多數(shù)組織都會(huì)把具有出色技術(shù)能力的員工提拔成初級(jí)經(jīng)理。但是，新經(jīng)理常常不能理解自己的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識(shí)到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們也沒有意識(shí)到，建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要?？蓱z的新經(jīng)理為了維護(hù)自己的尊嚴(yán)，往往會(huì)假裝鎮(zhèn)定，羞于求助。而在所有這一切手足無措中，對(duì)他們來說最難做的事情有5件：有效授權(quán)；獲得上級(jí)支持；展現(xiàn)自信；進(jìn)行戰(zhàn)略思考；給予員工反饋。這聽起來似乎都是管理者的基本技能，每個(gè)新經(jīng)理應(yīng)該都已經(jīng)掌握。實(shí)際上，即使做到高管的人也往往會(huì)在這上面犯錯(cuò)。本文作者為此專門創(chuàng)建了一個(gè)咨詢公司，只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)：幫助各個(gè)公司的新經(jīng)理迅速進(jìn)入角色。本文是她的經(jīng)驗(yàn)大集合。

3、授權(quán)管理篇：《誰背上了猴子》

這篇首次發(fā)表于1999年11月的文章，是《哈佛商業(yè)評(píng)論》百年歷史上重印次數(shù)排名第一的文章，全世界有幾百萬管理者讀過它。它以哈佛罕見的幽默語言，把工作比作猴子，提出了喂養(yǎng)猴子的五項(xiàng)原則。這篇文章隨時(shí)會(huì)提醒你：現(xiàn)在猴子在誰的背上？在你的背上，還是在下屬的背上？或者，下屬正在成功地把猴子轉(zhuǎn)移到了你的背上？本文淺顯易懂，卻揭示了企業(yè)里一個(gè)常見的帶有諷刺意味的現(xiàn)象：由于管理者不肯授權(quán)，或者沒有學(xué)會(huì)授權(quán)，結(jié)果反而成為下屬的下屬。新經(jīng)理替下屬打工，下屬反過來監(jiān)督和檢查上級(jí)的工作?，F(xiàn)在，學(xué)會(huì)授權(quán)，把主動(dòng)性還給下屬吧！

4、績效管理篇：《高效經(jīng)理人為何高效》

這篇文章講述了高效管理者的8個(gè)習(xí)慣。打?。∵@篇文章和前幾年曾經(jīng)流行的某本暢銷書《高效??的N個(gè)習(xí)慣》毫無關(guān)系！本文作者是管理大師的大師、現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人、20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)者彼得·德魯克生前在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的倒數(shù)第二篇文章。德魯克在這篇文章中強(qiáng)調(diào)：高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全無；可能富于幻想，也可能強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)。從外向到內(nèi)斂，從隨和到霸道，從慷慨到吝嗇，什么類型都有。例如，杜魯門一點(diǎn)魅力都沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統(tǒng)之一。德魯克在65年的職業(yè)生涯中，近距離研究了紐約大主教區(qū)的紅衣主教弗朗西斯·斯佩爾曼、通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆、通用電氣的杰克·韋爾奇等傳奇的高效領(lǐng)導(dǎo)者之后，總結(jié)出高效經(jīng)理人的8個(gè)習(xí)慣。

5、激勵(lì)員工篇：《員工激勵(lì)的“四力模型”》

到底什么東西能夠激勵(lì)我們？幾個(gè)世紀(jì)以來，人們一直試圖破解這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多德、亞當(dāng)斯密、弗洛伊德、馬斯洛等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征。如今，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究，讓我們可以更精密地研究人類大腦的運(yùn)作規(guī)律。哈佛商學(xué)院的三位教授在這篇文章中揭示出，人的行為由四種情感驅(qū)動(dòng)力所決定，它們分別是：獲?。╝cquire），即獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位等無形的東西；結(jié)合（bond），即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系；理解（comprehend），即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；防御（defend），即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行為的基礎(chǔ)。企業(yè)要想激勵(lì)員工，就必須設(shè)法同時(shí)滿足它們。友情提示：這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力相互獨(dú)立，沒有主次之分，也不能相互替代。如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會(huì)大打折扣。

6、有效溝通篇：《溝通的天塹與通途》

這篇文章首次發(fā)表于1952年7月，是心理學(xué)和管理學(xué)史上的奠基文章之一，也是《哈佛商業(yè)評(píng)論》百年歷史上被重印次數(shù)最多的文章之一。文章的兩位作者，一位是芝加哥大學(xué)的心理學(xué)教授，另一位是哈佛商學(xué)院的人際關(guān)系學(xué)教授。文章指出，在溝通中，僅僅做到邏輯嚴(yán)密、思路清晰、表達(dá)準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有效的溝通必須把雙方的情感互動(dòng)納入考慮范圍，對(duì)于管理者來說，必須學(xué)會(huì)尊重員工的個(gè)性，傾聽不同的觀點(diǎn)。我們都有本能的欲望想去評(píng)判別人。感情越是強(qiáng)烈，溝通中所能達(dá)成的共識(shí)就越少。如果你是一場激烈爭論的冷靜

旁觀者，你往往會(huì)有這樣的感覺：“其實(shí)他們倆說的不是一回事?！庇袀€(gè)方法可以檢測一下你傾聽的質(zhì)量：下次當(dāng)你和配偶或者朋友發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，不妨?xí)和Ｓ懻摚ㄗh大家采用如下原則：“不管輪到誰發(fā)言，都要先準(zhǔn)確地復(fù)述一遍前面說話者的想法和感受，直到那位說話者滿意為止。”試試看，保證你們不會(huì)再爭吵！

7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇：《團(tuán)隊(duì)的法則》

這篇首次發(fā)表于1993年3月的文章也是管理學(xué)歷史上的一篇奠基之作，文章澄清了“什么是真正的團(tuán)隊(duì)”。作者是麥肯錫美國公司的兩位前合伙人，他們?cè)谶@篇經(jīng)典文章中指出，“團(tuán)隊(duì)”已經(jīng)成了企業(yè)界一個(gè)惡俗的詞語。然而，并非所有的工作團(tuán)體都構(gòu)成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。要區(qū)分清楚倒也不難：工作團(tuán)體的業(yè)績是由各個(gè)成員的個(gè)人業(yè)績加起來決定的；而團(tuán)隊(duì)的業(yè)績則既包括個(gè)人成果，也包括集體工作成果。簡而言之，團(tuán)隊(duì)大于其各部分之和。團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)在于共同的承諾。真正的團(tuán)隊(duì)工作體驗(yàn)?zāi)軌蚣ぐl(fā)斗志、鼓舞人心，這是正常的工作永遠(yuǎn)無法做到的。人類的本能都是不愿意把自己的命運(yùn)托付給別人，然而，團(tuán)隊(duì)的成員必須克服這種心理。不過，在個(gè)人職責(zé)最為重要的組織里，也許你無需勉強(qiáng)去組建團(tuán)隊(duì)，只要每個(gè)人做好自己的工作就行了。但是，團(tuán)隊(duì)將會(huì)是高績效組織中的主要績效單位。如果想要真正卓越，你就必須按照這篇文章的理論，打造自己真正的團(tuán)隊(duì)。

8、決策管理篇：《決策中的陷阱》

這篇首次發(fā)表于1998年9月的文章是管理學(xué)史上的奠基之作之一，也是《哈佛商業(yè)評(píng)論》百年歷史上被重印次數(shù)最多的文章之一。三位作者之一的霍華德·雷法是哈佛商學(xué)院決策領(lǐng)域的首席榮譽(yù)教授，也是哈佛肯尼迪政府學(xué)院的創(chuàng)始人之一。文章指出，人類大腦運(yùn)作方式中與生俱來的缺陷會(huì)妨礙我們做出正確的選擇。人們?cè)谧龀鰪?fù)雜決策時(shí)會(huì)不自覺地采用例行程序，憑經(jīng)驗(yàn)做出決策。這種心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識(shí)別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。文章一一列舉并詳細(xì)分析了最常見的8個(gè)決策陷阱：“錨定”陷阱；維持現(xiàn)狀陷阱；沉沒成本陷阱；尋求有利證據(jù)陷阱；表述方式陷阱；過分自信陷阱；過分謹(jǐn)慎陷阱；印象陷阱。

9、情商管理篇：《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》

這篇首次發(fā)表于1998年11月的文章是管理學(xué)史上的奠基之作之一，也是《哈佛商業(yè)評(píng)論》百年歷史上被重印次數(shù)最多的文章之一。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾?戈?duì)柭恰扒樯獭备拍钪?。他?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭睦碚撜J(rèn)為，情商包涵五個(gè)要素：自我認(rèn)知、自我調(diào)控、內(nèi)驅(qū)力、同理心和社交技能。如果你想成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須一一培養(yǎng)這五個(gè)方面的能力。

10、時(shí)間管理篇：《管理能量，而非時(shí)間》

經(jīng)理人最大的痛苦也許是時(shí)間不夠用。大多數(shù)人都用延長工作時(shí)間的方法來應(yīng)對(duì)日益繁重的工作任務(wù)。本文作者認(rèn)為，延長工作時(shí)間不可取，因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。對(duì)于人類來說，能量主要來自4個(gè)源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。作者在美聯(lián)銀行、索尼歐洲、安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)推行了本文介紹的能量管理計(jì)劃，大幅改善了員工的生理和心理健康。例如，在美聯(lián)銀行，從“三大項(xiàng)”（來自三類關(guān)鍵貸款的收入）指標(biāo)來看，試行了能量管理計(jì)劃的實(shí)驗(yàn)者的同比增長率比對(duì)照組高出13個(gè)百分點(diǎn)；而在存款收入方面，實(shí)驗(yàn)者的同比增長率則比對(duì)照組高出20個(gè)百分點(diǎn)。在能量管理計(jì)劃結(jié)束之后整整一年里，實(shí)驗(yàn)者的績效仍繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于對(duì)照組。

最后我想強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)和管理是需要用一生去學(xué)習(xí)和實(shí)踐的藝術(shù)。即使已經(jīng)成為高級(jí)管理者的讀者，也仍然有不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)的空間。以上推薦的十篇都是哈佛商業(yè)評(píng)論歷史上最經(jīng)典的文章，很多文章都曾有過劃時(shí)代的影響，凝聚了研究者畢生的心血。從初出茅廬的新經(jīng)理到運(yùn)籌帷幄的企業(yè)高管，在職業(yè)生涯的不同階段閱讀這些經(jīng)典文章，每次都會(huì)有不一樣的感受和收獲。希望這些文章能終身伴隨你！

第三篇：彼得杜拉克：你為什么沒成功？ 《哈佛商業(yè)評(píng)論》史上最佳文章

彼得·杜拉克：你為什么沒成功？ 《哈佛商業(yè)評(píng)論》

史上最佳文章

一篇很長的文章，作者是“管理學(xué)之父”彼得·杜拉克。如果你有雄心，又不乏智慧，并且希望成為一個(gè)更好的自己。那么你要做的是深刻地認(rèn)識(shí)自己——這包括你知道自己的優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么；你也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。如何在這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代中適應(yīng)變化，并持續(xù)保持高度的警覺？以下的文章探討了一些可能的思考或是解決之法。這并不是一件容易的事情，因?yàn)槊魈炜倳?huì)到來，并且又總會(huì)與今天不一樣，希望你總是有所準(zhǔn)備。以下，Enjoy：我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì)：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。不過，有了機(jī)會(huì)，也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的執(zhí)行長。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。要做好這些事情，你首先要對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)—— 不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)文西、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會(huì)管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。我們必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入。1我的長處是什么？What Are My Strengths?

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什??么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識(shí)不清。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會(huì)當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會(huì)嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

比如，回饋分析法使我看到，我對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴?；仞伔治龇ú⒉皇鞘裁葱迈r的東西。早在14世紀(jì)，這種方法由一個(gè)原本會(huì)永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會(huì)和耶穌會(huì)——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會(huì)讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。其次，加強(qiáng)你的長處?；仞伔治鰰?huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X得，對(duì)條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對(duì)照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或數(shù)量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對(duì)這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動(dòng)大山。但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識(shí)到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改，最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。與此同時(shí)，回饋還會(huì)反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動(dòng)物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實(shí)也很簡單，無非是說聲“請(qǐng)”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識(shí)工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。2我的工作方式是怎樣的？ How Do I Perform?

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。對(duì)于知識(shí)工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個(gè)問題更加重要。同一個(gè)人的長處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的。這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場前就形成了。正如一個(gè)人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會(huì)輕易改變。而且 就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。

通常，幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。我屬于讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對(duì)答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語無倫次，不合乎語法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)??法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會(huì)開始前半小時(shí)以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì)。艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事?？墒?，他甚至連記者們?cè)趩栃┦裁炊紡膩頉]聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜?。他的前任約翰·甘迺迪是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報(bào)?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會(huì)遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會(huì)遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。3我如何學(xué)習(xí)？ How Do I learn?

要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對(duì)他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對(duì)學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí)，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會(huì)忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事 ？

有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級(jí)將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會(huì)成為最差勁的司令官。”一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。另一個(gè)關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。順便說一下，一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號(hào)位置上往往是很出色的，但是換到一號(hào)位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問題包括：我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed.Work to improve the way you perform.”4我的價(jià)值觀是什么？

What Are My Values?

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。20世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！边@就是鏡子測試。

我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪，工作效力低下。一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。如果可以，請(qǐng)?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價(jià)值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀(jì)30年代中期，我還是一個(gè)年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長處。然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到，我所重視的是對(duì)人的研究。我認(rèn)為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒有錢，也沒有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時(shí)大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個(gè)正確的選擇。換言之，價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石5我屬于何處？ Where Do I Belong?

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力?；蛘?，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。

已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。同樣重要的是，知道上述三個(gè)問題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)?！笆堑?，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得的成果，因?yàn)檫@就是我?！背晒Φ氖聵I(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。6我該做什么貢獻(xiàn) What Should I Contribute?

綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者（即所謂的“組織人”，organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對(duì)于知識(shí)工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了 18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時(shí)間內(nèi)完成。7對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé) Responsibility For Relationships

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價(jià)值觀。

這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)??系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結(jié)果也就不得而知。這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀(jì)的城市，一個(gè)區(qū)的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個(gè)人就開始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨(dú)工作，因此不需要告訴任何人他們?cè)谧鍪裁?。而現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場行銷副總裁可能是銷售出身，知道有關(guān)銷售的一切，但是，對(duì)于自己從未做過的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保行銷副總裁懂得他們?cè)O(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。如果行銷副總裁不懂得這些高層次的、知識(shí)型的專業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者身上，而不在自己。反過來說，行銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待行銷這項(xiàng)工作的：他的目標(biāo)是什么、他如何工作，以及他對(duì)他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？”如果一個(gè)人繼續(xù)問道：“那么，關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？”他也會(huì)得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無一例外。事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都發(fā)出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會(huì)得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什么不早點(diǎn)問我？”組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。8管理后半生 The Second Half Of Your Life

當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作，而知識(shí)工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了 20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。

第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問。但是，除此之外，他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營利機(jī)構(gòu)，每周占用10個(gè)小時(shí)。例如，他們可能接手教會(huì)的管理，或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰栁瘑T會(huì)主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所，擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書館的兒童圖書管理員，或在學(xué)校董事會(huì)任職等。最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營利性活動(dòng)。例如，我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營著。但與此同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營利組織，也做得非常成功?，F(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織，專門指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營利機(jī)構(gòu)。管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男女女，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來越多地成為非營利機(jī)構(gòu)的志愿者?？墒?，這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會(huì)去做志愿者。同樣，我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們?cè)械氖聵I(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯(cuò)過了晉升的機(jī)會(huì)。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認(rèn)識(shí)到，即使她完全具備擔(dān)任教授的資格，她永遠(yuǎn)也不會(huì)在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現(xiàn)了悲?。夯橐銎屏鸦蛘咄词ё优Ｔ谶@樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。例如，這位工程師現(xiàn)在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動(dòng)中，例如負(fù)責(zé)教會(huì)資金的管理，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)還有社區(qū)這個(gè)大“家庭”。在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數(shù)人只期望堅(jiān)守“適當(dāng)?shù)奈恢谩?。唯一的流?dòng)性是向下的流動(dòng)性。然而，在知識(shí)社會(huì)里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然??是不可能的。對(duì)許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會(huì)有失敗。因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對(duì)個(gè)人十分重要，對(duì)個(gè)人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會(huì)創(chuàng)業(yè)。自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；?，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，做出以前從未做過的事情。實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。更進(jìn)一步來看，這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì)，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識(shí)的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。如今，情況恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對(duì)自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場革命。覺得這篇對(duì)你有幫助的話，F(xiàn)B分享給你的朋友吧！加入楚狂人FB粉絲團(tuán) ↓↓↓ 站在我的肩膀上學(xué)投資 http://004km.cn/madchu.fans/