第一篇：流程銀行建設(shè)理念暨戰(zhàn)略澄清操作培訓(xùn)班主持詞

流程銀行建設(shè)理念暨戰(zhàn)略澄清操作培訓(xùn)班主持詞

各位同仁，大家下午好！

流程銀行建設(shè)是用現(xiàn)代銀行理念和方法激活農(nóng)村合作金融機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，是建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的有效途徑，是推動農(nóng)村銀行發(fā)展轉(zhuǎn)型的重要舉措和建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村銀行制度的內(nèi)在要求，更是我們宿松農(nóng)合行經(jīng)營管理方式的一次重大變革。為扎實推進流程銀行建設(shè)工作，提高全行員工對流程銀行建設(shè)的認(rèn)識，全面樹立“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，了解和掌握流程銀行建設(shè)的內(nèi)容和操作方法，根據(jù)省聯(lián)社的要求和《宿松農(nóng)村合作銀行流程銀行建設(shè)實施方案》，總行決定舉辦由各支行行長、會計主管、業(yè)務(wù)骨干和總部各部門負(fù)責(zé)人參加的全行流程銀行建設(shè)理念暨戰(zhàn)略澄清操作培訓(xùn)。這次培訓(xùn)班，我們邀請了流程銀行建設(shè)合作單位——北京普信管理咨詢公司總監(jiān)、資深咨詢專家孫杰邦先生和高級咨詢師何紅波先生為大家授課，孫總畢業(yè)于青島大學(xué)國際商學(xué)院EMBA專業(yè)，獲得了國家注冊高級風(fēng)險管理師、國家注冊高級咨詢師、國家注冊高級審核員等多項資質(zhì)，具有10多年企業(yè)高層管理及近100家不同行業(yè)質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理、風(fēng)險管理等體系建立、認(rèn)證審核評價的經(jīng)驗，先后擔(dān)任過農(nóng)總行、招商銀行、民生銀行、興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、北京銀行、上海農(nóng)商行、交通銀行、建設(shè)銀行、深圳農(nóng)商行等內(nèi)控合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)項目和廣東、安徽、浙

江、黑龍江等省農(nóng)村合作金融機構(gòu)的流程銀行建設(shè)項目的總監(jiān)。下面首先請大家以熱烈的掌聲歡迎孫總為我們講課。

流程銀行建設(shè)是為了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是為了發(fā)展，發(fā)展是為了量和質(zhì)的提升。說到底，流程銀行建設(shè)就是為了量和質(zhì)的提升。剛才北京普信咨詢公司孫總就流程銀行建設(shè)理念為我們上了一堂非常生動的課，對流程銀行建設(shè)的重要性、目的和作用進行了深刻闡述，讓我們對流程銀行有了更深、更清晰的認(rèn)識。

下面請普信咨詢公司高級咨詢師何紅波先生為我們講解戰(zhàn)略澄清階段操作要點、操作方法。何紅波先生是指導(dǎo)我們開展流程銀行建設(shè)的咨詢項目主要負(fù)責(zé)人，也是從事管理咨詢多年的專家，大家歡迎何紅波先生為我們講課！

今天的培訓(xùn)到此結(jié)束了，讓我們再次以熱烈的掌聲感謝兩位專家老師的講課。希望大家回去后，要認(rèn)真消化這次培訓(xùn)班的內(nèi)容，要組織職工進行再學(xué)習(xí)、再培訓(xùn)，確保全體員工對流程銀行建設(shè)的認(rèn)識要到位、思想上要統(tǒng)一、行動上要一致。同時，對流程辦下發(fā)的表格和需要提供的基礎(chǔ)資料，要按照流程辦人員的要求，按質(zhì)按量填報到流程辦，嚴(yán)禁拖延或不辦，確保戰(zhàn)略澄清階段的各項工作落實執(zhí)行到位，實現(xiàn)既定的工作計劃和安排，不得影響流程銀行建設(shè)各項工作的穩(wěn)步推進。

散會。

第二篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評論2013年05月17日15:47 來源：中國金融作者：洪 崎

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自從2005年中國銀監(jiān)會提出流程銀行概念以來，中國銀行業(yè)越來越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。目前中國經(jīng)濟正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，銀行業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實體經(jīng)濟發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無疑是推動銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟金融環(huán)境

經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)濟增速未來將放緩。2012年中國經(jīng)濟增長速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來新低。長期以來中國經(jīng)濟增長的三大引擎投資、消費和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟增長，即中國經(jīng)濟增長模式已經(jīng)由三駕馬車轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動，投資和消費成為經(jīng)濟增長的主要動力。由于中國經(jīng)濟產(chǎn)能過剩仍相當(dāng)嚴(yán)重，使得未來保持投資的高速增長并不現(xiàn)實;受高儲蓄率影響的中國消費增長潛力相當(dāng)有限，因此，中國經(jīng)濟可能進入增長放緩期。國家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟將逐步向消費驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級，可以說未來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟發(fā)展將進入高速增長后的調(diào)整期。

利率市場化改革持續(xù)推進，利差將進一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對個人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標(biāo)志著中國利率市場化改革邁出了重要的一步?！笆舜蟆眻蟾嫣岢觥胺€(wěn)步推進利率市場化改革”，這意味著未來中國利率市場化改革將持續(xù)推進。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長期依賴?yán)⑹杖氲慕?jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營成大勢所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡言之，金融脫媒就是社會融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個百分點。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開始通過控股、參股的方式進入證券、基金、信托、保險、租賃等金融行業(yè)，即通過金融控股集團方式實現(xiàn)綜合化經(jīng)營。盡管目前中國仍實施的是分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場商機的同時，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來金融業(yè)綜合化經(jīng)營將成大勢所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機、計算機等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來越多地使用電子渠道進行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費支付、投資理財、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對銀行業(yè)同質(zhì)化競爭、實現(xiàn)特色經(jīng)營的需要。目前國內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競爭方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類別和資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過專業(yè)化經(jīng)營，可以形成自身的經(jīng)營特色，從而實現(xiàn)差異化經(jīng)營。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競爭力的需要。隨著中國金融市場對外開放和國內(nèi)銀行實施國際化戰(zhàn)略，中國銀行業(yè)必須面對國際金融機構(gòu)的激烈競爭。國際大型銀行在20世紀(jì)90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機的沖擊，但與中資銀行相比，它們在組織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢。流程銀行建設(shè)通過流程、組織架構(gòu)和人力資源三個方面的重新設(shè)計與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險和公司價值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競爭力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國際大型銀行相比，國內(nèi)銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴(yán)重，資源共享的信息平臺不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國銀行經(jīng)營管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺的相互關(guān)系，同時，通過將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險控制嚴(yán)密、后臺保障支持有力的業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會先后出臺了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)堅持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價值創(chuàng)造的方式，對組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進行全面再造，建立具有核心競爭力，并有效防范風(fēng)險的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國內(nèi)第一家全面進行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風(fēng)險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經(jīng)營機制和穩(wěn)定的核心管理團隊

民生銀行大股東主要是民營企業(yè)，且股權(quán)相對分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認(rèn)的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經(jīng)營機制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進行了中后臺組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對銀行的管理，并對銀行的未來發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團隊基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時避免了流程銀行建設(shè)這項中長期改革受到人事變動的影響，因為流程銀行建設(shè)是一個持續(xù)的過程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個年頭，目前仍在進一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時間短，基礎(chǔ)薄，實力弱，正是全面認(rèn)識到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強大的團隊執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進取精神，解決發(fā)展的精神動力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機制和制度創(chuàng)新上；勇于實踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識，不斷反思，虛心學(xué)習(xí)，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹立四個觀念、抓住三個關(guān)鍵和處理好五個關(guān)系”，其核心就是要認(rèn)真落實科學(xué)發(fā)展觀，心存憂患意識，合規(guī)經(jīng)營，不斷學(xué)習(xí)進取，發(fā)揮集體智慧，堅持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化使其在經(jīng)營業(yè)績快速增長的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢，為業(yè)績持續(xù)快速增長提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國商業(yè)銀行中率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，總行通過點對點的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時能獲得即時數(shù)據(jù)，這就使得它的風(fēng)險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標(biāo)，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風(fēng)險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)?！鞍舜笙到y(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的因素實施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進行流程銀行建設(shè)，實施業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進和運用客戶之聲等先進技術(shù)工具

民生銀行從2009年開始引進客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實行集約化經(jīng)營與管理活動的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡的專家團隊，對現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進行監(jiān)測、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運用風(fēng)險計量、管理會計和小微金融數(shù)字地圖等先進技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標(biāo)準(zhǔn)抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請評分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會計平臺，建立數(shù)據(jù)校驗和安全運行機制，開發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實現(xiàn)營銷管理可視化、團隊管理精細(xì)化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進和運用這些先進管理工具，有力地推進了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營組織形式的特色，實行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過交叉銷售，實現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營銀行的體制優(yōu)勢，通過與民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風(fēng)險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中相對較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤增長超過規(guī)模增長，二是科學(xué)的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化，民生銀行通過進行流程銀行建設(shè)，實施事業(yè)部制改革，在國內(nèi)形成了獨特的事業(yè)部組織經(jīng)營形式和專業(yè)化經(jīng)營體制；另外，通過實施事業(yè)部制，經(jīng)營單位實現(xiàn)獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。

推進分支行轉(zhuǎn)型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔(dān)起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時經(jīng)營公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專營公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)來優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進前中后臺配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優(yōu)化項目。通過對總、分行中后臺機構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責(zé)分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內(nèi)外銀行先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計完成了全行中后臺組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺機構(gòu)的職責(zé)邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個持續(xù)過程，因而中國銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項長期的任務(wù)。民生銀行愿意通過在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實踐，實現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時為中國銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國民生銀行行長

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