第一篇：人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段

人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段

為了更為清晰地認(rèn)識(shí)人才管理的概念，我們不妨從歷史演進(jìn)的角度，看看人力資源管理發(fā)展所經(jīng)歷的四個(gè)階段。

1.人事管理階段：在這個(gè)階段，“人”被看作檔案來(lái)管理；人事部門僅僅是一個(gè)“辦手續(xù)”的部門，呈個(gè)瑣碎次要的部門；工作內(nèi)容包括日?？记?、工資發(fā)放、辦理離職、退休、離休等手續(xù)。

2.人力資源管理階段：此階段強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，其目標(biāo)更看重如何使個(gè)人能夠完成工作。此時(shí)人力資源管理的各個(gè)模塊開始建立，例如：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效等，但各個(gè)模塊之間的關(guān)系呈現(xiàn)相互獨(dú)立狀態(tài)。在中國(guó)，1993年，人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院率先將人事管理專業(yè)改為人力資源管理專業(yè)，中國(guó)開始從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，并經(jīng)歷了一個(gè)快速的發(fā)展、創(chuàng)新和變革期。

3.戰(zhàn)略人力資源管理階段：在這一階段，人力資源副總裁等角色開始出現(xiàn)，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計(jì)、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。

4.人才管理階段：人力資源管理被看作是一個(gè)整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展過(guò)程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位。

目前，國(guó)外已經(jīng)進(jìn)入人才管理階段，并且人才管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)合國(guó)外的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為：未來(lái)的十年，中國(guó)將進(jìn)入后戰(zhàn)略人力資源管理階段，即人才管理階段。

第二篇：民企人力資源管理的四個(gè)病癥

民企人力資源管理的四個(gè)病癥

C公司是有著六年發(fā)展歷程的企業(yè)。六年來(lái)，由于行業(yè)景氣，公司經(jīng)營(yíng)策略正確，所以規(guī)模不斷擴(kuò)大，銷售業(yè)績(jī)不斷翻番，到2004年已經(jīng)有六個(gè)億的銷售額。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應(yīng)該是逐日興旺才對(duì)；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應(yīng)部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場(chǎng)去招聘，能不忙嗎？

而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。也許從某種意義上來(lái)說(shuō)，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事。然而對(duì)于在一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，則確實(shí)是讓人難以理解：當(dāng)它的營(yíng)業(yè)額只有幾百萬(wàn)時(shí)，是那么幾個(gè)人在指揮這個(gè)企業(yè)；當(dāng)發(fā)展到幾個(gè)億時(shí)，還是那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子在管理這個(gè)企業(yè)。而且，Z老板知道企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)不適應(yīng)了，許多技術(shù)性很強(qiáng)的部門的經(jīng)理用的都不是專業(yè)人才。其實(shí)并不是企業(yè)沒(méi)招人，而人來(lái)了往往留不住。由于部門經(jīng)理的頻繁跳槽，而為了保證每個(gè)部門有人領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)能力并不強(qiáng)的人，平均每半年換個(gè)部門去當(dāng)經(jīng)理，成了什么都會(huì)、又什么都不會(huì)的“萬(wàn)金油”。這樣能管理好這個(gè)企業(yè)嗎？是什么造成了這種“千變?nèi)f變、班子不變”的怪現(xiàn)狀呢？

差不多大小小的民營(yíng)企業(yè)家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽(tīng)話的不能干，能干的則不聽(tīng)話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，每年民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上。

總結(jié)這種人心潰散的癥狀，具體表現(xiàn)為四個(gè)癥狀。

招人癥狀：企業(yè) “等不起”人才

(1)實(shí)用第一

許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)總是有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。他們不屑于在高校內(nèi)招聘人才，在他們看來(lái)，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價(jià)值。既然市場(chǎng)有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識(shí)的毛頭小孩？

許多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意“等”，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的財(cái)力和時(shí)間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉(zhuǎn)變成“實(shí)用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？

企業(yè)的這種擔(dān)心當(dāng)然不是空穴來(lái)風(fēng)。然而，市場(chǎng)真有呼之即來(lái)、來(lái)之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時(shí)方恨少”。并不是中國(guó)人多，人才就多。且不說(shuō)許多專業(yè)性強(qiáng)的人才緊缺，就算一般的崗位，找個(gè)合適的人都很難。招來(lái)的人價(jià)格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進(jìn)來(lái)，也能隨時(shí)跳出去。這些特點(diǎn)決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。

急功近利的人才觀，是一個(gè)惡性循環(huán)的結(jié)果，也是很多民營(yíng)企業(yè)人力資源的致命弱點(diǎn)。企業(yè)與員工的無(wú)長(zhǎng)期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營(yíng)企業(yè)鼠目寸光的招人方式。當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)對(duì)這種人才流動(dòng)的擔(dān)心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時(shí)，建立一個(gè)良好的用人與管人機(jī)制是有必要的。

(2)人才是“蠟燭”

如果把人才比做蠟燭，相信許多民營(yíng)企業(yè)家會(huì)點(diǎn)頭贊成。在他們看來(lái)，企業(yè)招人來(lái)就是給人才一個(gè)釋放光和熱的機(jī)會(huì)。沒(méi)有長(zhǎng)期的利益共享，也沒(méi)有對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對(duì)企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。

人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時(shí)候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機(jī)會(huì)。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要

手段。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。

因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新

對(duì)人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒(méi)有培養(yǎng)也就沒(méi)有人才”正是這個(gè)道理。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。

對(duì)于一些跨國(guó)公司，培訓(xùn)早成為理所當(dāng)然的事情?！芭嘤?xùn)是最好的福利”對(duì)這些企業(yè)和員工絕對(duì)不是一個(gè)口號(hào)。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過(guò)培訓(xùn)使新進(jìn)來(lái)的員工提高專業(yè)素質(zhì)，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實(shí)際狀況，是提高員工素質(zhì)的必要步驟。對(duì)于員工而言，培訓(xùn)意味著學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，乃至?xí)x升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥。

可是，民營(yíng)企業(yè)真正有培訓(xùn)機(jī)制的有幾個(gè)？

用人癥狀：除了親信，能相信誰(shuí)？

出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，民營(yíng)企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊(duì)”。企業(yè)里個(gè)個(gè)部門都有“皇親國(guó)戚”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮?！暗障挡筷?duì)”與 “非嫡系部隊(duì)”之間少有信任可言，而且都是“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級(jí)之間便很難建立起真正意義上的信任。

“非嫡系部隊(duì)”即使再有才能，也難以得到重用。企業(yè)“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業(yè)閑置的資源。這樣，人才沒(méi)有發(fā)揮的舞臺(tái)、鍛煉的機(jī)會(huì)，就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的可能，也就成為跳槽的動(dòng)機(jī)；對(duì)于企業(yè)，是所有資源當(dāng)中最大的浪費(fèi)。

(1)“嫡系部隊(duì)”之外無(wú)信任

財(cái)務(wù)是公司的核心部門，肯定要自己絕對(duì)信得過(guò)的人來(lái)?yè)?dān)任要職。而采購(gòu)部門涉及公司資金的最大出口，如果讓別人來(lái)占據(jù)這個(gè)職位，可能出現(xiàn)不盡職守的情況，而且最擔(dān)心的是拿回扣的現(xiàn)象。管人事、管銷售的也很重要，最后連后勤也最好有專人把握。

這樣，一個(gè)龐大的家族式管理或者親信式管理出現(xiàn)。我們稱之為“嫡系部隊(duì)”。在民營(yíng)企業(yè)里，“嫡系部隊(duì)”業(yè)務(wù)不是很熟，但權(quán)力最大；能力不是很強(qiáng)，但管事最多；做事不多，但說(shuō)話的聲音最大。

某民營(yíng)企業(yè)采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)幾百元的零配件也要親自過(guò)問(wèn)，以避免“出錯(cuò)”。然而，上級(jí)“事必躬親”看似對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)下屬不信任甚至是“嚴(yán)加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會(huì)因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，甚至其身體也會(huì)一天天“垮下去”，從而進(jìn)一步制約公司的健康快速發(fā)展。思想不健康，身體也就不健康，企業(yè)也就出現(xiàn)病癥。

家族式管理模式，或者親信式管理，是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有 70%是家族式企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要是盡快地進(jìn)行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無(wú)疑是最適合的。因?yàn)?，家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營(yíng)權(quán)，由于家

族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。在企業(yè)困難的時(shí)候，經(jīng)理人員甚至可以不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低了激勵(lì)成本。

事物總是在不斷發(fā)展。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付這些對(duì)其發(fā)號(hào)施令的“親信上司”。面對(duì)一個(gè)錯(cuò)誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對(duì)？那一種都沒(méi)好處：委曲求全逃不了責(zé)任；針鋒相對(duì)就沒(méi)有支持。在這種境況下，人才沒(méi)有發(fā)揮空間，企業(yè)那有發(fā)展的余地？

建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問(wèn)題的必經(jīng)之路。隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，技術(shù)和管理逐日復(fù)雜化，資本所有者及其最初的創(chuàng)業(yè)伙伴們由于受其文化、知識(shí)、能力甚至精力的限制，無(wú)法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過(guò)系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)。實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的親信式管理。

(2)英雄難有用武之地

民營(yíng)企業(yè)在使用經(jīng)營(yíng)人才問(wèn)題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個(gè)“不放”：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。

觀察民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)較有普遍性的現(xiàn)象，民營(yíng)企業(yè)有可能不缺專門技術(shù)人才，但往往缺資產(chǎn)管理和運(yùn)作的人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光，堪當(dāng)全局重任的綜合性管理人才。有人可能覺(jué)得是由于現(xiàn)實(shí)生活中后者比前者更為稀缺，還因?yàn)樵谑褂蒙弦话忝駹I(yíng)企業(yè)對(duì)前者既舍得給予優(yōu)厚的待遇，又比較放得下心，而對(duì)于后者，盡管待遇問(wèn)題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問(wèn)題的，有的甚至發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。有的民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對(duì)經(jīng)營(yíng)人才優(yōu)禮有加、尊崇無(wú)比，暗地里時(shí)時(shí)刻刻加以提防。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設(shè)立舉報(bào)箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時(shí)反映經(jīng)營(yíng)者的一言一行、一舉一動(dòng)，視經(jīng)營(yíng)者如身邊的“ 赫魯曉夫”。即使有些比較開明的民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠(chéng)懇地對(duì)待經(jīng)營(yíng)者，但他們至多只是做到了在人格上給予經(jīng)營(yíng)者平等的待遇而在內(nèi)心深處對(duì)于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營(yíng)者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，讓經(jīng)營(yíng)者真正在職務(wù)和責(zé)任上到職到位。

二曰不放權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是按照授權(quán)原則和例行制度來(lái)實(shí)施管理的，而在一些民營(yíng)企業(yè)，資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。

有的資產(chǎn)所有者把人事權(quán)捏在手里，對(duì)重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營(yíng)者無(wú)法按照行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的要求和實(shí)際需要組織經(jīng)營(yíng)班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動(dòng)輒受制。有的什么權(quán)都放，就是不放財(cái)務(wù)權(quán)，事無(wú)大小，錢無(wú)多少，統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行“一支筆”簽批；在他看來(lái)這是私有財(cái)產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的杠桿，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有財(cái)務(wù)支配權(quán)，就無(wú)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)可言，至多只能替民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)所有者當(dāng)個(gè)出謀劃策的謀士罷了。

三曰不放手?！胺艡?quán)不放手，不如不放權(quán)”。這對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)所有者來(lái)說(shuō)，可能不大好理解。在他們想來(lái)，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大事項(xiàng)，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一些事務(wù)，屬于正?，F(xiàn)象。誠(chéng)然，在決定和運(yùn)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某些重大事項(xiàng)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者絕不至于反對(duì)資產(chǎn)所有者參與，但按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，資產(chǎn)所有者主要是參與決策，并且擁有決策權(quán)，至于在重大決策具體實(shí)施時(shí)，如無(wú)必要，或者沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者的請(qǐng)求，還是讓經(jīng)營(yíng)者獨(dú)立運(yùn)作為好，這不僅是尊重經(jīng)營(yíng)者職權(quán)的問(wèn)題，而且也有利于鍛煉經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際才干，形成經(jīng)營(yíng)者在實(shí)際工作中的權(quán)威。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無(wú)論如何不應(yīng)越俎代庖。否則，不僅會(huì)干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營(yíng)者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營(yíng)者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。一旦出了問(wèn)題，也無(wú)法分清責(zé)任。

四曰不放膽，民營(yíng)企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說(shuō)除了資產(chǎn)所有者，幾乎無(wú)人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。這是民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)決策過(guò)度集中于個(gè)別資產(chǎn)所有者手中所致。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預(yù)其決策；倘若出現(xiàn)決策錯(cuò)誤，不容易聽(tīng)到不同的聲音，這是十分危險(xiǎn)的。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者放膽。

管人弊?。骸叭耸鹿芾怼边€是“人力資源管理”？

許多民營(yíng)企業(yè)家，多有感嘆，生意不好做，員工更不好管理。企業(yè)里工作效率低下，員工表面勤懇，私下里不賣力。聽(tīng)話的多半沒(méi)能力，有能力的多半不聽(tīng)話。的確，在管好人這個(gè)環(huán)節(jié)上是任何一個(gè)企業(yè)的難題。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，員工會(huì)覺(jué)得企業(yè)是老板的，多做點(diǎn)、認(rèn)真些都是那么多銀子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。

人的這種心理是正常的。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。

(1)還能老板說(shuō)了算？

人力資源管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略。作為一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)家，不得不承認(rèn)他有過(guò)人之處，創(chuàng)業(yè)之初，他知人善用。知道誰(shuí)能干什么，誰(shuí)又干不了什么。人力資源的概念好像是多余的。但是企業(yè)發(fā)展到一定的程度，老板還可以兼任人力資源部經(jīng)理嗎？如果老板一定要充當(dāng)這個(gè)人力資源部經(jīng)理，他一定不稱職。

老板之外無(wú)人事任免權(quán)甚至沒(méi)有績(jī)效考核的權(quán)利，直接導(dǎo)致了員工“老板之外無(wú)領(lǐng)導(dǎo)” 的狀況。員工領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間一團(tuán)和氣，沒(méi)有管理和約束，如何有高效率的工作？老板面前，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工辛勤耕耘，埋頭苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作馬馬乎乎，不求做好，但求做完。即使每個(gè)部門都有“親信”，也改變不了這種現(xiàn)狀。

在許多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理或有部門沒(méi)有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒(méi)有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為“誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢就行，沒(méi)什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置

實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng)方法來(lái)處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍

(2)不需要制度

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來(lái)，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

目前，許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大的困難，使人力資源工作難以開展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。

留人癥狀：?jiǎn)T工是企業(yè)的最大成本

西方人力資源管理專家一直強(qiáng)調(diào)：?jiǎn)T工是資源而不是成本。從這個(gè)意義上來(lái)講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造。

(1)哪個(gè)更應(yīng)該受到尊重？

當(dāng)我們的企業(yè)家看見(jiàn)新一個(gè)新面孔進(jìn)入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個(gè)人是那個(gè)部門的？這個(gè)人的能力怎么樣？這個(gè)人是否符合企業(yè)的需求？還是這個(gè)人拿多少工資？

在諸多的想法中有兩個(gè)不一致想法主導(dǎo)著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個(gè)人，或者我又多了一個(gè)合作者。說(shuō)得大點(diǎn)，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。

在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家當(dāng)中，“皇帝思維”成為一種通病。也許是創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。這種思維對(duì)嗎？從某種意義上說(shuō)，這些企業(yè)值得尊重。因?yàn)樗麄兊某晒Α⑺麄優(yōu)樯鐣?huì)所做的貢獻(xiàn)。但企業(yè)家的成就感不應(yīng)該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質(zhì)報(bào)酬和一系列的社會(huì)地位已經(jīng)是對(duì)企業(yè)家的肯定。而從員工來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都自食其力，用自己的勞動(dòng)換取報(bào)酬。即使不合格的員工，企業(yè)家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等。

可以說(shuō)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴(yán)重。許多老板認(rèn)為，企業(yè)除了自己，其他人都是可有可無(wú)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為市場(chǎng)上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維，決定了企業(yè)里人才的得不到重視。給員工一點(diǎn)尊重難道比去市場(chǎng)上頻繁的招人更難嗎？

我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯(cuò)，在現(xiàn)行情況下，中國(guó)人才總體趨于過(guò)飽和，許多人都在找工作。然而，具體到某一個(gè)專業(yè)、或者一個(gè)崗位，真正合適的人并不多。就算同樣的崗位，不同的人來(lái)做，也有不同的效果。一個(gè)合適的人走了，招來(lái)的人一定更合適嗎？

即便合適，或者做得更好，也要時(shí)間來(lái)適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見(jiàn)，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。

(2)用錢才能留人？

留人先留心。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。

一家企業(yè)總是在招人，這說(shuō)明什么？企業(yè)的人員流失率很高，這說(shuō)明什么？當(dāng)然就更不用說(shuō)那種長(zhǎng)期只雇用試用員工的企業(yè)，這些企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。而且企業(yè)與員工，哪個(gè)更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒(méi)便宜可占。頻繁更換員工，且不說(shuō)企業(yè)信譽(yù)、機(jī)密的丟失，工作效率也非常低下。

人力資源是第一資源，沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)。在他們看來(lái)，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來(lái)；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

(3)員工永遠(yuǎn)在為企業(yè)打工

目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。

民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。

有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

沒(méi)有共同愿景，誰(shuí)愿意付出努力？

要解決這一問(wèn)題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識(shí)到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來(lái)用人，更要認(rèn)識(shí)到“嫡系部隊(duì)”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過(guò)硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會(huì)忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價(jià)值。其次，民企老板要提高自己的識(shí)人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時(shí)要慎之又慎，因?yàn)橐话闱闆r下，“小偷”是做不好“保安隊(duì)長(zhǎng)”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯(cuò)，其后果可想而知——以后必然會(huì)有一批不合適的員工進(jìn)入公司。

第三篇：人力資源管理中的四個(gè)角色定位

人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)的日常管理、員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個(gè)層面?！袢肆Y源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對(duì)公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來(lái)的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)機(jī)制的能力；極強(qiáng)的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等?！袢肆Y源的經(jīng)理及各人力資源職能部門的專業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個(gè)層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時(shí)調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范?！袢肆Y源助理、秘書等初級(jí)人員，定位于專業(yè)的日常管理，因?yàn)槿肆Y源人員的1%的錯(cuò)誤落在每個(gè)員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差?！穸肆Y源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽(tīng)員工的心聲，及時(shí)和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。例如我自己曾經(jīng)試過(guò)這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點(diǎn)照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關(guān)鍵部門經(jīng)理及“明星員工”；人力資源經(jīng)理重點(diǎn)照顧部門經(jīng)理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會(huì)他們的喜怒哀樂(lè)及對(duì)公司的看法，并及時(shí)跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。這樣的分配各有重點(diǎn)而互相有交錯(cuò)，會(huì)使公司各個(gè)層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。

第四篇：《 人力資源管理 》階段練習(xí)三及答案

《 人力資源管理 》階段練習(xí)三

一、名詞解釋

職業(yè)生涯：

是對(duì)每個(gè)職業(yè)長(zhǎng)期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動(dòng)和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過(guò)研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長(zhǎng)路徑，使其加速成長(zhǎng)。

職業(yè)錨：

實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他無(wú)論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。

心理契約：

是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。

行為錨定法：

行為錨定法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。

360度考核法：

360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。

二、簡(jiǎn)答題

1、什么是職業(yè)生涯的三維管理？

答：在職業(yè)生涯開發(fā)過(guò)程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個(gè)方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行三個(gè)維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。

2、分析360度考核法的適用性。

答：360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難。

3、績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的作用有哪些？

答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動(dòng)和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。

4、分析序列法的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4??”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，而且具有一定的可信性；缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過(guò)多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對(duì)從事不同職務(wù)工作的人員無(wú)法比較，因而大大限制了應(yīng)用的范圍。

三、論述題

1、聯(lián)系實(shí)際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？

答：學(xué)生可以結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面舉例說(shuō)明：可以提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)；調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步；

2、聯(lián)系實(shí)際，分析績(jī)效考核過(guò)程中，組織應(yīng)該遵循哪些原則？

答：學(xué)生可以結(jié)合企業(yè)與自身的實(shí)際情況，從下列幾個(gè)方面展開分析論證：公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評(píng)原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則、客觀考評(píng)、反饋原則、差別原則等。

四、操作題

如何設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯？

答：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是指?jìng)€(gè)人和組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測(cè)定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)基本上可以分為確立目標(biāo)、自我與環(huán)境的評(píng)估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評(píng)估與反饋等五個(gè)階段。

五、案例分析

華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負(fù)責(zé)信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會(huì)接替她的職位。

但是兩個(gè)星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。張小燕擁有財(cái)經(jīng)專業(yè)大學(xué)本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個(gè)營(yíng)業(yè)所里干了五年，事實(shí)證明她的績(jī)效評(píng)估一向?yàn)閮?yōu)，她有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對(duì)她以往工作成績(jī)的一個(gè)鼓勵(lì)。

當(dāng)張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責(zé)時(shí)，她馬上就意識(shí)到這里的工作與以往在營(yíng)業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會(huì)議上誠(chéng)懇地表明了努力工作，盡快熟悉工作環(huán)境的意愿。

在張小燕上任幾天后，她注意到當(dāng)她向其他出納員詢問(wèn)有關(guān)工作程序上的問(wèn)題時(shí)，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時(shí)給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應(yīng)該屬于她的主管職位，因此，當(dāng)她的主管必須要小心。

在接下來(lái)的幾個(gè)星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時(shí)時(shí)和她作對(duì)，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯(cuò)商業(yè)貸款的利息等。根據(jù)馬麗這樣的績(jī)效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績(jī)效評(píng)估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來(lái)沒(méi)有在以往的評(píng)估記錄中顯示過(guò)。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關(guān)馬麗的一些情況：馬麗來(lái)信貸部工作，并且被評(píng)為資深出納員，憑的并不是她自身的學(xué)歷和能力，而是因?yàn)樗阢y行有過(guò)硬的關(guān)系。每次她都會(huì)和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績(jī)效記錄中，不利于她加薪或升職的評(píng)語(yǔ)都不會(huì)出現(xiàn)。本來(lái)

她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒(méi)想到事與愿違，惱羞成怒之時(shí)，她便決定給這個(gè)沒(méi)有關(guān)系沒(méi)有后臺(tái)的新主管一點(diǎn)顏色看看。

了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗(yàn)中，她還從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說(shuō)她以后會(huì)做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠(chéng)意。

又是幾個(gè)星期過(guò)去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒(méi)有任何改變，她還是經(jīng)常算錯(cuò)帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績(jī)效考評(píng)就要舉行，張小燕不知道應(yīng)該給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)，又該和馬麗怎樣進(jìn)行績(jī)效面談。

案例分析題：

1、銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？

2、張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問(wèn)題？

問(wèn)題

1、銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？

答：

1）、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵,即是對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地考察、分析、評(píng)估與傳遞的過(guò)程；

2）、績(jī)效評(píng)估應(yīng)該被作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工績(jī)效的這一核心過(guò)程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋與員工培訓(xùn)等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)；

3）、績(jī)效考核的目的主要有兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)與開發(fā)；評(píng)價(jià)的目的在于正確估價(jià)員工的行為與績(jī)效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績(jī)效；

4）、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確立應(yīng)該以科學(xué)的工作分析為前提條件，以工作描述中的績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)；

5）、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋面談是績(jī)效考核的重要步驟；

問(wèn)題

2、張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問(wèn)題？

答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個(gè)下屬馬麗客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)，并指出其工作中存在的問(wèn)題，但很明顯馬麗對(duì)張小燕存在情緒上的對(duì)立；

產(chǎn)生問(wèn)題的原因：

1）、張小燕的前任給了馬麗不恰當(dāng)?shù)陌凳?，?dǎo)致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望；

2）、馬麗的希望因?yàn)閺埿⊙嗟牡饺味茰?，于是這種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對(duì)；

3）、張小燕初來(lái)乍到，對(duì)信貸部的工作特點(diǎn)和工作環(huán)境不是特別了解；

可能的解決方案：

1）、從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實(shí)際情況給出客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)；

2）、在給出績(jī)效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進(jìn)行一次考核面談，引導(dǎo)馬麗看到自身工作中存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進(jìn)措施；

3）、張小燕還應(yīng)該尋求高一級(jí)主管的支持；

一般規(guī)律的總結(jié)：

成功的績(jī)效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確保考核內(nèi)容以及與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施能與關(guān)鍵績(jī)效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績(jī)效考核的順利推進(jìn)，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動(dòng)參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核方法的多樣性和客觀性；績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓(xùn)；

第五篇：《 人力資源管理 》階段練習(xí)一及答案

《 人力資源管理 》階段練習(xí)一

一、名詞解釋

人力資源：

所謂人力資源，是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最活躍最積極的生產(chǎn)要素，即是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個(gè)方面。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看，則包括體力、智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。

人力資源管理：

所謂人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必不可少的人力資源，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)

工作分析：

是指對(duì)某種特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過(guò)程。

工作簇：

又稱為工作類型，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個(gè)平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個(gè)工作簇。

人力資源規(guī)劃：

是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。

人力資源管理信息系統(tǒng)：

是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程。從某種意義上講，人力

資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。

二、簡(jiǎn)答題

1、人力資源具有哪些特點(diǎn)？

答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動(dòng)性、時(shí)效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會(huì)性等特點(diǎn)。學(xué)生應(yīng)對(duì)各種特點(diǎn)簡(jiǎn)單加以解釋。

2、什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？

答：以羅蘭和費(fèi)里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學(xué)者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段，第一階段：工業(yè)革命時(shí)代。

第二階段：科學(xué)管理時(shí)代。

第三階段：工業(yè)心理時(shí)代。

第四階段：人際關(guān)系時(shí)代。

第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代。

3、利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？

答：訪談法的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對(duì)面交流時(shí)，較易取得觀察法無(wú)法取得的信息。同時(shí)，訪談法也特別適用于對(duì)文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也存在著一些缺陷：所提出的問(wèn)題有時(shí)可能缺乏針對(duì)性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過(guò)程來(lái)看，員工往往強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。

4、人力資源規(guī)劃有哪些目的？

答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運(yùn)用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。

三、論述題

1、聯(lián)系實(shí)際，論述人力資源對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

答：需要聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，可以從以下三個(gè)方面展開：首先，人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)的控制因素。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)的決定性因素。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。

2、為什么說(shuō)工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)？

答：工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。所有的人力資源方案，如甄選、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過(guò)工作分析獲得信息。工作分析詳細(xì)地說(shuō)明了各個(gè)職位的特點(diǎn)及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績(jī)效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。從員工薪酬方面來(lái)看，工作評(píng)價(jià)是合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，而正確的工作評(píng)價(jià)要求深入理解各種工作的要求。

四、操作題

1、制定市場(chǎng)部經(jīng)理的工作說(shuō)明書。

答：根據(jù)工作說(shuō)明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個(gè)層面，詳細(xì)分析工作和任職者資格的信息。

五、案例分析

華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來(lái)的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說(shuō)這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后短短兩年多的時(shí)間，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。

華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學(xué)歷。公司制定詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過(guò)兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)和經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛(ài)自己的工作，樂(lè)意通過(guò)提高自己的素質(zhì)和技能來(lái)提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。

導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來(lái)是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因。從公司內(nèi)部的原因來(lái)看，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題也就被忽略了，遲遲沒(méi)有解決。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多價(jià)廉物美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。

處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告。獲得了董事會(huì)的同意。但是錢明接下來(lái)面臨的一個(gè)難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問(wèn)題，似乎從來(lái)沒(méi)有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。

經(jīng)過(guò)董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部，一個(gè)分部生產(chǎn)地毯，另一個(gè)分部來(lái)料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。

案例分析題；

1、結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。

2、華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？

3、如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

問(wèn)題

1、結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。

答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；

問(wèn)題

2、華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？

答：

1、有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行等方面的重要性；

2、人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)方法；

3、在人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)供需平衡的政策與手段；

問(wèn)題

3、如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？

答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來(lái)的140人減少到88人，與此同時(shí)，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營(yíng)銷人員；

問(wèn)題

4、華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？

答：產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因：

最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長(zhǎng)階段時(shí)，一味追求規(guī)模擴(kuò)大和人員數(shù)量的增長(zhǎng)。一旦企業(yè)在面臨困境時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人員冗余； 可以采取措施有：

1）亡羊補(bǔ)牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性；

2）、明確公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進(jìn)一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；

3）、在明確了企業(yè)未來(lái)人力資源需求的基礎(chǔ)上，運(yùn)用馬爾柯夫法進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)；

4）、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問(wèn)題，采用多種方法分流員工和管理者；

一般規(guī)律總結(jié)：

處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，往往在被動(dòng)地應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸，或者是遇到暫時(shí)的發(fā)展困難，人員冗余問(wèn)題就會(huì)凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。