第一篇：紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計(jì)院是我國(guó)一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里同志團(tuán)結(jié)協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)。

不久前，老張被市里調(diào)到開發(fā)區(qū)里一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補(bǔ)，室內(nèi)的同志們都紛紛猜測(cè)，都相信新任室主任準(zhǔn)從本室內(nèi)選拔，有的人提出，是否可以在室內(nèi)公開選聘？多數(shù)人認(rèn)為，室內(nèi)有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢？究竟哪一位將擔(dān)此任呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。

室內(nèi)的同志普遍認(rèn)為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國(guó)麻省理工學(xué)院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且很富有創(chuàng)新精神，回國(guó)五年多年來，設(shè)計(jì)工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計(jì)項(xiàng)目中有三項(xiàng)已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎(jiǎng)，有一項(xiàng)已獲市里的特等獎(jiǎng)，他尊重室里的同志，并能主動(dòng)與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項(xiàng)目。室內(nèi)同志認(rèn)為他是最理想的人選。但個(gè)別同志也擔(dān)心，他直言不諱，對(duì)上面院里的一些領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導(dǎo)。不過，室里另一位高工李祖德的競(jìng)爭(zhēng)力也不容忽視。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長(zhǎng)私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時(shí)調(diào)來本院，平時(shí)來往密切。這一優(yōu)勢(shì)是王工無可比擬的。室內(nèi)同志認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務(wù)能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵。是位有名的“老好人”。不過，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)都恭順謙卑，只要領(lǐng)導(dǎo)叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動(dòng)靜。在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對(duì)室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對(duì)室主任人選的猜測(cè)和議論。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請(qǐng)大家吃一頓?。　蓖豕ぶt遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當(dāng)室主任？當(dāng)然，如果大家和領(lǐng)導(dǎo)要我干，我也會(huì)盡力的”。

一周后，院里下達(dá)了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實(shí)在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動(dòng)。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長(zhǎng)把劉工召去，布置給二室一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國(guó)產(chǎn)的，顯然屬于一項(xiàng)沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達(dá)這個(gè)任務(wù)很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了?！崩侠钫f：“對(duì)不起，這活我可干不了。我手頭的這個(gè)項(xiàng)目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時(shí)還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達(dá)了一項(xiàng)支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨(dú)立性又強(qiáng)，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項(xiàng)任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決?！崩贤跻膊豢蜌庹f；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當(dāng)身為表率，你手頭目前又沒有任務(wù)，只有你自己去擔(dān)當(dāng)此重任了。”老劉語塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會(huì)議，宣布院長(zhǎng)的一項(xiàng)新指示：“我從院長(zhǎng)那里知道，給我室一個(gè)新的項(xiàng)目，設(shè)備要從美國(guó)引進(jìn)，項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程都要到美國(guó)去，院長(zhǎng)和我商量，決定由李工擔(dān)任此任，并給李工專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯?！边@時(shí)不禁嘩然，幾個(gè)青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：“你們?yōu)槭裁床蛔屚豕と?？王工業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)，英語沒話說，他對(duì)美國(guó)又熟悉，如讓他擔(dān)此任務(wù)，出國(guó)不用翻譯，又節(jié)省了國(guó)家外匯?！崩贤醣救艘哺械讲豢衫斫猓D(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個(gè)年青的業(yè)務(wù)尖子來上班時(shí)，劉主任搬來了院長(zhǎng)，院長(zhǎng)對(duì)他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評(píng)：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個(gè)月資金?！辈坏仍洪L(zhǎng)說完，王工第一個(gè)站起來說：“院長(zhǎng)，不用扣獎(jiǎng)金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報(bào)告。”緊接著，幾個(gè)業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報(bào)告。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們?cè)谀抢镄睦镉淇?，均得了重用，他們一個(gè)月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項(xiàng)設(shè)計(jì)，還使這個(gè)設(shè)計(jì)院二室望塵莫及呢?。ǜ鶕?jù)賀雁重等同志編寫的《紅旗輕工設(shè)計(jì)院》節(jié)編而成。）

摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

【思考題】

1、請(qǐng)分析紅旗設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)選聘干部的標(biāo)準(zhǔn)。

2、如果你是該設(shè)計(jì)院的院長(zhǎng)，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設(shè)計(jì)院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第二篇：紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計(jì)院是我國(guó)一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里同志團(tuán)結(jié)協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)。

不久前，老張被市里調(diào)到開發(fā)區(qū)里一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補(bǔ)，室內(nèi)的同志們都紛紛猜測(cè)，都相信新任室主任準(zhǔn)從本室內(nèi)選拔，有的人提出，是否可以在室內(nèi)公開選聘？多數(shù)人認(rèn)為，室內(nèi)有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢？究竟哪一位將擔(dān)此任呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。

室內(nèi)的同志普遍認(rèn)為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國(guó)麻省理工學(xué)院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且很富有創(chuàng)新精神，回國(guó)五年多年來，設(shè)計(jì)工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計(jì)項(xiàng)目中有三項(xiàng)已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎(jiǎng)，有一項(xiàng)已獲市里的特等獎(jiǎng)，他尊重室里的同志，并能主動(dòng)與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項(xiàng)目。室內(nèi)同志認(rèn)為他是最理想的人選。但個(gè)別同志也擔(dān)心，他直言不諱，對(duì)上面院里的一些領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導(dǎo)。不過，室里另一位高工李祖德的競(jìng)爭(zhēng)力也不容忽視。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長(zhǎng)私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時(shí)調(diào)來本院，平時(shí)來往密切。這一優(yōu)勢(shì)是王工無可比擬的。室內(nèi)同志認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務(wù)能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵。是位有名的“老好人”。不過，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)都恭順謙卑，只要領(lǐng)導(dǎo)叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動(dòng)靜。在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對(duì)室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對(duì)室主任人選的猜測(cè)和議論。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請(qǐng)大家吃一頓??！”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當(dāng)室主任？當(dāng)然，如果大家和領(lǐng)導(dǎo)要我干，我也會(huì)盡力的”。

一周后，院里下達(dá)了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實(shí)在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動(dòng)。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長(zhǎng)把劉工召去，布置給二室一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國(guó)產(chǎn)的，顯然屬于一項(xiàng)沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達(dá)這個(gè)任務(wù)很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了。”老李說：“對(duì)不起，這活我可干不了。我手頭的這個(gè)項(xiàng)目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時(shí)還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達(dá)了一

項(xiàng)支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨(dú)立性又強(qiáng)，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項(xiàng)任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決。”老王也不客氣說；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當(dāng)身為表率，你手頭目前又沒有任務(wù)，只有你自己去擔(dān)當(dāng)此重任了?！崩蟿⒄Z塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會(huì)議，宣布院長(zhǎng)的一項(xiàng)新指示：“我從院長(zhǎng)那里知道，給我室一個(gè)新的項(xiàng)目，設(shè)備要從美國(guó)引進(jìn)，項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程都要到美國(guó)去，院長(zhǎng)和我商量，決定由李工擔(dān)任此任，并給李工專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯?！边@時(shí)不禁嘩然，幾個(gè)青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：“你們?yōu)槭裁床蛔屚豕と?？王工業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)，英語(論壇)沒話說，他對(duì)美國(guó)又熟悉，如讓他擔(dān)此任務(wù)，出國(guó)不用翻譯，又節(jié)省了國(guó)家外匯?！崩贤醣救艘哺械讲豢衫斫?，他轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個(gè)年青的業(yè)務(wù)尖子來上班時(shí)，劉主任搬來了院長(zhǎng)，院長(zhǎng)對(duì)他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評(píng)：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個(gè)月資金?！辈坏仍洪L(zhǎng)說完，王工第一個(gè)站起來說：“院長(zhǎng)，不用扣獎(jiǎng)金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報(bào)告?！本o接著，幾個(gè)業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報(bào)告。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們?cè)谀抢镄睦镉淇?，均得了重用，他們一個(gè)月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項(xiàng)設(shè)計(jì)，還使這個(gè)設(shè)計(jì)院二室望塵莫及呢！

【思考題】

1、請(qǐng)分析紅旗設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)選聘干部的標(biāo)準(zhǔn)。

2、如果你是該設(shè)計(jì)院的院長(zhǎng)，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設(shè)計(jì)院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第三篇：企業(yè)管理 紅旗輕工設(shè)計(jì)院

紅旗輕工設(shè)計(jì)院

10春工商管理本秦大興

問：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威懾性和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的老好人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點(diǎn)，比如他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)等等。以上種種說明，劉工的性格特點(diǎn)不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級(jí)完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。

問：

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。針對(duì)“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會(huì)出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

問：

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長(zhǎng)布置工作還算積極，顯然對(duì)工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長(zhǎng)劉工基于服從而非信任授予其組長(zhǎng)職責(zé)。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長(zhǎng)對(duì)人的關(guān)心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治?，我認(rèn)為院長(zhǎng)屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。這樣才不會(huì)成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。個(gè)人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個(gè)人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實(shí)踐中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個(gè)人權(quán)利，必要時(shí)才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運(yùn)用，發(fā)揮。

第四篇：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例分析

案例：紅旗輕工設(shè)計(jì)院

思考題：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

參考答案：

1、我們學(xué)習(xí)過的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常，我們以民主型和獨(dú)裁型進(jìn)行分析。劉工的管理風(fēng)格既不是典型的民主型管理風(fēng)格，也不是典型的獨(dú)裁型管理風(fēng)格。他的管理風(fēng)格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個(gè)性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對(duì)上唯命是從，對(duì)下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質(zhì)上存在問題。

2、我國(guó)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來說，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，知識(shí)－能力型的人才。

案例中劉工在個(gè)人政治素質(zhì)上對(duì)上唯命是從，碰到阻力時(shí)甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對(duì)下級(jí)應(yīng)公平、公正。在知識(shí)素質(zhì)上，劉工不精通管理科學(xué)的知識(shí)，不具備行政管理、人才學(xué)、思想政治工作等。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬做好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵(lì)、調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，能與下級(jí)很好溝通，幫助下級(jí)明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項(xiàng)工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時(shí)，沒有做到臨危不亂、機(jī)智幽默的加以處理。一開始上級(jí)的對(duì)他的任命就是錯(cuò)誤的。也許院長(zhǎng)也認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。

3、王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：他技術(shù)強(qiáng)，外語水平高，很會(huì)搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個(gè)性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個(gè)性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個(gè)人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個(gè)性有發(fā)揮的空間，使他的個(gè)性、才華得以釋放，在設(shè)計(jì)院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。一開始院長(zhǎng)也許也考慮到這點(diǎn)，所以沒委任他為組長(zhǎng)。

4、用管理風(fēng)格圖理論分析院長(zhǎng)的管理風(fēng)格特點(diǎn)：他在關(guān)心組織上不是很高，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時(shí)，他要去控制，但又沒嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對(duì)下級(jí)關(guān)懷不夠，對(duì)劉工沒給予充分的支持。他的管理風(fēng)格類似于管理風(fēng)格圖理論中的5，5型（中間型）管理風(fēng)格：對(duì)人、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計(jì)院的需要：保持穩(wěn)定，不需要?jiǎng)?chuàng)新，工作上不要大起大落。

5、這個(gè)案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個(gè)性、能力都存在著差異，各有所長(zhǎng)，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡(jiǎn)單地看這個(gè)人是否比較聽話來決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時(shí)、及時(shí)，不能隨意。象案例中組長(zhǎng)的位子空了一周后，人們議論紛紛時(shí)，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長(zhǎng)，這些動(dòng)作都太慢了，最后造成局勢(shì)無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)時(shí)保持與下屬暢通無阻的溝通，及時(shí)了解各個(gè)方面的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時(shí)解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對(duì)已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。案例中，劉工被任命為組長(zhǎng)，組織就賦予他作為組長(zhǎng)應(yīng)有的權(quán)力。

個(gè)人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識(shí)、技能和專長(zhǎng)等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強(qiáng)制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對(duì)上級(jí)惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；對(duì)待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)力，最終，他這個(gè)組長(zhǎng)當(dāng)不下去了，只能被撤職。

第五篇：長(zhǎng)江輕工設(shè)計(jì)院的案例分析

長(zhǎng)江輕工設(shè)計(jì)院的案例分析

文葉艷麗（20117268）工商三班

本案講述的是長(zhǎng)江輕工設(shè)計(jì)院（以下簡(jiǎn)稱設(shè)計(jì)院）這所部屬設(shè)計(jì)單位由于原室主任老張升遷為所長(zhǎng)，室主任一職空缺，于是室內(nèi)王工、李工和劉工相互競(jìng)爭(zhēng)，希望當(dāng)選。輿論認(rèn)為王工能力強(qiáng)，最有希望當(dāng)選，而李工因?yàn)楹驮洪L(zhǎng)有私交也有可能當(dāng)選，最沒機(jī)會(huì)的是能力平平做事沒主見的劉工。但是最后院長(zhǎng)卻出乎意料選了劉工。當(dāng)上新室主任的劉工因?yàn)樗哪芰Σ蛔阋宰屓诵欧廊粵]有作為，還是聽從院長(zhǎng)老張的安排。李工原本因?yàn)槁溥x憤憤不平，后來知道院長(zhǎng)老張只是把劉工當(dāng)傀儡，私心還是向著自己的。老張?jiān)綑?quán)管理，幫李工推掉去內(nèi)地某省的窮鄉(xiāng)僻壤設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)，故意吩咐劉工安排可以到美國(guó)出差的肥差事給李工。而最有資格接這項(xiàng)任務(wù)的王工因?yàn)檫@件事消極負(fù)氣應(yīng)對(duì)，接連多天告病不上班，等再來上班也是一反過去高效率和潑辣作風(fēng)，上班遲到早退還偷懶，另外也一改過去孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)室內(nèi)同事熱情起來。王工還鼓動(dòng)員工上班學(xué)英語，以致嚴(yán)重影響室內(nèi)設(shè)計(jì)任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，但室內(nèi)同事從此更追隨王工了。一個(gè)月后李工從美國(guó)滿載而歸，正準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，卻遭到同事的冷落。劉工對(duì)此也不作為，他想到了有權(quán)在手時(shí)要為自己謀點(diǎn)福利，于是當(dāng)再有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)，他悄悄一個(gè)人接了任務(wù)去了歐洲。赴歐歸來劉工對(duì)全室工作散漫也不聞不問了。院長(zhǎng)老張終于發(fā)現(xiàn)情況失控了，撤了劉工，重選王工為室主任。劉工為此也不沮喪，王工則不但拒當(dāng)，反而辭職另謀高就了。

為什們會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢？設(shè)計(jì)院的管理到底出現(xiàn)了什么問題呢？是什么原因使事態(tài)演變成這樣呢？以下是分析：

1、設(shè)計(jì)院的組織制度相當(dāng)?shù)牟豢茖W(xué)，管理制度相當(dāng)不成熟，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)效率。由于設(shè)計(jì)院是一家部屬單位，還沒有實(shí)現(xiàn)從政府單位到事業(yè)單位再到企業(yè)的轉(zhuǎn)型。設(shè)計(jì)院當(dāng)前的內(nèi)部分工協(xié)調(diào)和權(quán)責(zé)分配等相當(dāng)?shù)幕靵y，處理問題的方式、標(biāo)準(zhǔn)和原則也不統(tǒng)一。特別是在治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度上，權(quán)責(zé)不明，甚至出現(xiàn)了權(quán)力大于法力、越權(quán)越級(jí)管理、官僚作風(fēng)的情況，已嚴(yán)重制約了效率的提高和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)不力，使設(shè)計(jì)院的發(fā)展波折重重。作為領(lǐng)導(dǎo)人的院長(zhǎng)老張沒有意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，他沒有做好分析內(nèi)外環(huán)境，以確定設(shè)計(jì)院的目標(biāo)和愿景，最終以定下計(jì)劃的大工作；他也沒有溝通和協(xié)調(diào)好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)老張玩弄職權(quán)、越權(quán)管理。而作為新任室主任的劉工權(quán)力被架空，沒有威信和影響力。致使設(shè)計(jì)院的發(fā)展沒有方向，員工沒有向心力。

3、設(shè)計(jì)院的人才選拔制度不合理，造成人才的流失。由于設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)老張領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，專權(quán)獨(dú)大，人才晉升與任務(wù)分派全憑私心，沒有做到公平、公正、合民意。造成員工工作沒有熱情和干勁，甚至于選擇辭職逃離體制內(nèi)。

4、設(shè)計(jì)院的組織文化建設(shè)欠缺，沒有形成一套與制度相合的規(guī)則，員工沒有歸屬感和對(duì)自身行為的規(guī)則約束；同時(shí)設(shè)計(jì)院對(duì)于非正式組織的引導(dǎo)不夠，已經(jīng)嚴(yán)重影響了設(shè)計(jì)院的正常工作和長(zhǎng)效發(fā)展。因?yàn)樵O(shè)計(jì)院沒意識(shí)到企業(yè)文化是構(gòu)成組織有效驅(qū)動(dòng)力的“軟約束”力量，沒有發(fā)揮到組織文化的凝聚功能、導(dǎo)向功能、提高素質(zhì)功能、塑造形象功能。

以上的問題已嚴(yán)重制約了設(shè)計(jì)院的發(fā)展，那么要如何解決當(dāng)前的困境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展呢？以下幾項(xiàng)工作要做好：

1、推進(jìn)設(shè)計(jì)院的企業(yè)化建設(shè)。完善設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)管理體制和內(nèi)部管理制度（領(lǐng)導(dǎo)、決策、監(jiān)督、民主參與與管理、勞動(dòng)人事和分配制度等），要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的目標(biāo)。

2、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做好領(lǐng)導(dǎo)工作。身為院長(zhǎng)的老張?jiān)诠ぷ髦袘?yīng)更注重策略性、方向性、引導(dǎo)性的角度，做好領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的先行、指導(dǎo)、獎(jiǎng)罰、澆灌、溝通；同時(shí)要確立設(shè)計(jì)院的目標(biāo)和愿

景；及時(shí)發(fā)現(xiàn)院內(nèi)的重大錯(cuò)誤并糾正。作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也要培養(yǎng)自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才選拔和晉升制度。建立基于職位和能力的薪酬體系，實(shí)施以KPI為核心的績(jī)效管理體系。做好人力資源的選、用、留、育。

4、構(gòu)建設(shè)計(jì)院的組織文化，及時(shí)引導(dǎo)非正式組織向積極方面發(fā)展。首先要選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。然后要規(guī)范組織行為和強(qiáng)化成員認(rèn)同，組織價(jià)值觀的實(shí)施要經(jīng)過全體成員的了解、領(lǐng)悟和實(shí)踐。最后要鞏固落實(shí)，豐富發(fā)展，如建立相關(guān)獎(jiǎng)懲制度、改革不合時(shí)宜的制度規(guī)則等。