第一篇：如何招聘優(yōu)秀員工

如何招聘優(yōu)秀員工

作為企業(yè)招聘員工的必經(jīng)之路，是否公正全面的面試已成為影響公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的一個重要環(huán)節(jié)。在這里，筆者認(rèn)為，選擇人才的先后次序應(yīng)該是：人品、上進(jìn)心、現(xiàn)有能力。

人品永遠(yuǎn)是第一位的。如果有人連人都做不好的話，更何況做人才。學(xué)會做人是一個人最起碼的要求了。然后是上進(jìn)心，如果沒有上進(jìn)心的話，也就不可能有任何人生的目標(biāo)。最后才是現(xiàn)在的能力。公正全面的面試就是要把面試者的人品，上進(jìn)心，現(xiàn)有能力真實的反映出來。關(guān)鍵是如何面試前兩項。一般來說可以使用國外通用的一些選拔人才的試題，加上一些在面試現(xiàn)場設(shè)置的特殊環(huán)境來考核面試者的心理，行動等。

當(dāng)然一次面試是絕對不可能達(dá)到效果的，3次精心設(shè)計準(zhǔn)備的面試（時間不可過短）應(yīng)該可以起到比較好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就見效的，只有在面試后的試用期間不斷觀察，經(jīng)常溝通才能真正發(fā)現(xiàn)好的人才。

因為高工資，增強了員工的主人翁意識，提高了員工的工作積極性，加強了員工的自律性，如此員工不僅能自夠覺遵紀(jì)守法，而且會自覺按照工作計劃、工作流程、工作要求等出色地完成任務(wù)，這樣就能減少管理人員和管理費用，降低了企業(yè)對員工的管理成本，管理成本的降低也能提高利潤。

第二篇：物業(yè)管理怎么樣招聘到優(yōu)秀員工

物業(yè)管理企業(yè)如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工

原載于《現(xiàn)代物業(yè)》2003年第5期總第11期

一、前言

物業(yè)管理企業(yè)的競爭，是綜合實力的競爭。而物業(yè)管理企業(yè)綜合實力的強弱，在很大程度上又取決于員工綜合素質(zhì)的高低。確定、選聘并保持優(yōu)秀的員工是物業(yè)管理企業(yè)在競爭中取得成功的關(guān)鍵，而如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工己成為物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理的一項基礎(chǔ)工作。

二、確定并選聘到優(yōu)秀員工的重要性

無論是大、中型物業(yè)管理企業(yè)還是小型物業(yè)管理企業(yè)，人力資源管理工作都是企業(yè)管理者最重要的工作之一。幾乎每一個物業(yè)管理企業(yè)的管理者每天都會面對著與人力資源相關(guān)的管理決策。例如：企業(yè)哪些崗位需要人？需要什么樣的人？這些人如何得到？這些決策的核心都是為了如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工。

三、確定并選聘到優(yōu)秀員工的過程

物業(yè)管理企業(yè)確定并選聘優(yōu)秀員工的過程主要包括五個方面的內(nèi)容，這五個方面的內(nèi)容分別是：人力資源規(guī)劃、通過招聘增補員工、通過解聘減少員工、進(jìn)行人員甄選、通過試崗讓新員工與企業(yè)相互適應(yīng)和了解。

（一）人力資源規(guī)劃

1、目的和作用

人力資源規(guī)劃是指物業(yè)管理企業(yè)的管理者在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)膷徫慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效地完成促進(jìn)物業(yè)管理企業(yè)實現(xiàn)總體目標(biāo)的任務(wù)的過程。

通過人力資源規(guī)劃可以將物業(yè)管理企業(yè)的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標(biāo)。人力資源規(guī)劃不僅可以讓物業(yè)管理企業(yè)對現(xiàn)時的人力資源配備需要提供指導(dǎo)，還可以預(yù)測物業(yè)管理企業(yè)未來的人力資源需要。物業(yè)管理企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面的步驟：對當(dāng)前人力資源的評估，對未來人力資源的評估，制定滿足未來人力資源需要的實施方案。

2、對當(dāng)前人力資源的評估

物業(yè)管理企業(yè)的管理者對當(dāng)前人力資源評估的一項內(nèi)容是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查的目的是為了幫助物業(yè)管理企業(yè)的管理者能夠充分了解現(xiàn)有人員的工作技能。調(diào)查可通過讓員工填寫調(diào)查表的方式來完成。調(diào)查內(nèi)容可包括被調(diào)查者的姓名、學(xué)歷、所受過的培訓(xùn)以及以往的就業(yè)經(jīng)歷、能力、專長等。

物業(yè)管理企業(yè)的管理者對當(dāng)前人力資源評估的另一項內(nèi)容是進(jìn)行崗位分析，崗位分析的目的是為了確定物業(yè)管理企業(yè)中各崗位的職責(zé)以及履行各崗位所需要的條件。例如：保安隊長的職責(zé)是什么？做好此項工作所應(yīng)該具有的知識、能力和技能有哪些？保安隊長與保安員這兩個崗位人員的要求有哪些異同？在實際操作中有五種方法可用來進(jìn)行崗位分析。

（1）觀察法，直接對員工的日常工作進(jìn)行觀察或拍成錄像。例如，安排相關(guān)人員對保安員的日常工作進(jìn)行一段時間的觀察并進(jìn)行記錄，最后總結(jié)出保安人員的具體工作內(nèi)容。

（2）面談法，逐個或以小組的方式以員工進(jìn)交談。例如，與維修工進(jìn)行交談，讓他們對日常工作進(jìn)行描述，并對所描述的內(nèi)容進(jìn)行記錄，從而歸納出維修工崗位所有的工作內(nèi)容。

（3）調(diào)查法，讓員工在一份調(diào)查問卷上列出他們所有工作的內(nèi)容。例如，制作一份調(diào)查問卷發(fā)給物管員，讓其列出日常工作的所有內(nèi)容，經(jīng)過整理則可以得到物管員這個崗位的具體工作內(nèi)容。

（4）討論會，讓對某項工作有詳細(xì)了解的人員一起確定某個崗位的具體內(nèi)容。例如，讓物業(yè)管理部的管理人員、物業(yè)管理企業(yè)中負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督的人員以及其它有關(guān)人員一起對物業(yè)主管崗位的內(nèi)容進(jìn)行討論，通過討論進(jìn)一步明確物業(yè)主管的工作內(nèi)容是什么。

（5）記錄法，讓員工將每天的工作內(nèi)容記錄下來，以供復(fù)閱，同時整理成崗位職責(zé)材料。例如，讓辦公室文員將每天的工作內(nèi)容進(jìn)行記錄，通過一段時間的記錄經(jīng)整理后就可得到辦公室文員的具體工作內(nèi)容。

通過對現(xiàn)有人力資源的調(diào)查以及崗位分析的工作，物業(yè)管理企業(yè)就可以著手編制各崗位的職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)是對任職者需做什么、怎么做和為什么做進(jìn)行的書面說明。任職標(biāo)準(zhǔn)是對任職者從事此項工作所應(yīng)具備的資格標(biāo)準(zhǔn)提出要求，這些要求包括身體素質(zhì)、知識素質(zhì)、技術(shù)要求和工作能力等。

崗位職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)是物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)行人員招聘和人員挑選時所應(yīng)該持有的重要文件，可以幫助物業(yè)管理企業(yè)確定哪個候選人更為合適。

3、對未來人力資源的評估

對未來人力資源的評估是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃以及經(jīng)營管理目標(biāo)對未來人資源的需求情況進(jìn)行評估。例如：根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)本年計劃接管的物業(yè)面積、物業(yè)類型及物業(yè)的規(guī)模，可規(guī)劃出所需設(shè)置的崗位有哪些，每個崗位需要配置的員工人數(shù)有多少。

4、制定滿足未來人力資源需要的方案

通過對物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)有人力資源以及未來人力資源的評估，物業(yè)管理企業(yè)的管理者就可以依據(jù)所提供的信息制定滿足未來人力資源需求的行動計劃。例如：通過對現(xiàn)有人力資源狀況的分析，可以知道物業(yè)管理企業(yè)中哪些崗位的人員多余需要減少員工；哪些崗位的人員缺少需要增加員工；哪些崗位的員工需要提高工作技能以適應(yīng)工作職責(zé)。通過制定崗位職責(zé)以及就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可指導(dǎo)招聘人員及挑選人員。通過對未來人力資歷源狀況的評估可以為物業(yè)管理企業(yè)制定未來的人力資源增減計劃等。

（二）通過招聘增補員工

通過招聘增補員工是指物業(yè)管理企業(yè)為安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。物業(yè)管理企業(yè)招聘員工的過程一般采用內(nèi)部招募和外部招募兩種形式。

1、內(nèi)部招募

在物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部招募是廣泛采用的一種招聘方式，它的優(yōu)點是花費少；有利于提高員工有積極性；候選人了解企業(yè)的情況；能很快適應(yīng)新崗位。缺點是人員來源有限。內(nèi)部招募的主要方式有內(nèi)部提拔、內(nèi)部調(diào)換、內(nèi)部工作輪換、內(nèi)部員工推薦。

（1）內(nèi)部提拔

內(nèi)部提拔是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)根據(jù)空缺職位的需求，從現(xiàn)有人員中進(jìn)行提拔。例如：將護(hù)衛(wèi)隊員提拔為護(hù)衛(wèi)領(lǐng)班。將物業(yè)管理員提拔為物業(yè)主管。

（2）內(nèi)部調(diào)換

內(nèi)部調(diào)換是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)空缺職位的需求，從其它崗位平級調(diào)動人員填補空缺崗位。內(nèi)部調(diào)換可提供員工從事更多崗位的機會，有利于將來有提拔，還可平衡企業(yè)人員比例。例如，物業(yè)主管出現(xiàn)了崗位空缺，而辦公室主管的設(shè)置又出現(xiàn)多余的情況下，可將辦公室主管平級調(diào)換到物業(yè)主管的崗位，既減少了辦公室崗位多余的設(shè)置，同時又滿足了物業(yè)主管崗位的空缺需求。

（3）內(nèi)部工作輪換

讓物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)的員工定期進(jìn)行崗位輪換，適應(yīng)不同的工作崗位。通過對不同崗位的熟悉有利于提高員工的綜合素質(zhì)，有助于更高層次管理人員的產(chǎn)生，還可以減輕員工因長期從事同一工作而產(chǎn)生的枯燥感提高工作效率。例如，讓非技術(shù)性管理崗位（如財務(wù)管理、工程管理）的管理人員定期輪崗，以熟悉不同的崗位。

（4）內(nèi)部員工推薦

基于物業(yè)管理員工對所在企業(yè)的認(rèn)識，讓其推薦高素質(zhì)的員工進(jìn)入企業(yè)。員工推薦是最好的一種招募方式。首先，推薦者對企業(yè)和被推薦者都比較熟悉，因此，被推薦者在被推薦之前都經(jīng)過了推薦者的精心篩選，較適合所需崗位。其次，出于對自己個人名譽的考慮，推薦者往往將素質(zhì)較高的人員推薦給企業(yè)。員工推薦的不足之處是不利于企業(yè)員工類別和結(jié)構(gòu)的增加，因為推薦者一般都會傾向于推薦自己熟悉的工種和崗位。例如，保安人員的推薦一般就只局限于保安這個工種。

2、外部招募

外部招募是指物業(yè)管理企業(yè)通過外部渠道招募員工的一種方法。一般采用以下方式：

（1）廣告招募

廣告招募是物業(yè)管理企業(yè)獲得應(yīng)聘人員的常用方法。這種方法的特點是，輻射面廣，可以有目的地針對某一特定群體。缺點是可能有許多不合格的應(yīng)聘者。招募廣告的內(nèi)容可包括公司簡介、招聘崗位介紹、應(yīng)聘崗位的要求、工作待遇、聯(lián)系方式等內(nèi)容。好的招聘廣告既可以提高物為業(yè)管理企業(yè)的知名度又能夠吸引較多的招聘對象，一舉兩得。但應(yīng)選擇好招聘媒介，以達(dá)到較好的收閱、收視、收聽效果。

（2）學(xué)校分配

這是物業(yè)管理企業(yè)招聘初級崗位員工的一種較好方式。物業(yè)管理企業(yè)可與有房地產(chǎn)專業(yè)或物業(yè)管理專業(yè)的院校建立起聯(lián)系，通過聯(lián)合辦學(xué)、設(shè)立獎學(xué)金、供需見面會等方式吸引優(yōu)秀學(xué)生畢業(yè)后到企業(yè)工作。

（3）公共就業(yè)機構(gòu)

每一個城市都有由勞動、人事部門設(shè)立的人才交流中心和職業(yè)介紹機構(gòu)，這些機構(gòu)都儲備了大量的人力資源并能提供及時的人力資源信息供用人單位挑選。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)通過成為其會員等方式與這些機構(gòu)建立起長期的聯(lián)系，可隨時獲得所需要的應(yīng)聘者和人力資源信息。

（4）私人就業(yè)機構(gòu)

對于一些高級管理人才、技術(shù)人才物業(yè)管理企業(yè)可提供出具體要求委托一些私人就業(yè)機構(gòu)（獵頭公司）尋求。

（5）臨時性支援服務(wù)

對于特定時期因特殊需要的臨時人員，物業(yè)管理企業(yè)可選用臨時性支援服務(wù)的方式。例如，使用其它家政機構(gòu)的人員或自由家政職業(yè)者臨時為物業(yè)管理企業(yè)所承接的家政業(yè)務(wù)提供服務(wù)。委托招投標(biāo)中介機構(gòu)的專家提供物業(yè)管理招標(biāo)、投標(biāo)咨詢服務(wù)等。

（三）通過解聘減少員工

隨著物為業(yè)管理行業(yè)競爭的加劇以及業(yè)主自主選擇物業(yè)管理企業(yè)的增多，物業(yè)管理企業(yè)因管理范圍減少、放棄服務(wù)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等原因還經(jīng)常要面對解聘員工的問題。解聘的目的是為了縮減員工同時進(jìn)行員工技能的重組，常用的解聘方式有：

1、解除合同

解除合同是物為業(yè)管理企業(yè)與受聘人員之間一種永久性的、非自愿地解除聘用的方式。為減輕這種方式在企業(yè)員工中所造成的負(fù)面影響，企業(yè)可采用文化考核、績效考評、查驗有效證件等方式來組織實施。

2、暫時解除合同

這是物業(yè)管理企業(yè)與受聘人員之間一種臨時性的非自愿地解除聘用關(guān)系的方式。解聘可能持續(xù)較短時間也可能持續(xù)較長時間。

3、自然解聘

對因自愿辭職或退休而空缺出的崗位不再增員填補。

4、調(diào)換崗位

橫向或者是縱向地調(diào)整員工，這種方式通常不會降低勞動力成本，但是可以緩減勞動力供求不平衡。例如，行政管理人員較多，可暫時將行政管理人員調(diào)整到基層操作性崗位。

5、縮短工作周讓員工減少每周工作時間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)（一人數(shù)職、一人多崗），或讓臨時工分擔(dān)這些工作。例如，平時只保留很少的綠化管理人員，在特定時期選擇工人進(jìn)行除草、施肥、修剪、噴灑農(nóng)藥等工作。

6、提前退休

為年齡大、資歷深的員工提供激勵，鼓勵他們在正常退休年齡之前離開崗位。

（四）人員甄選

物業(yè)管理企業(yè)通過人力資源規(guī)劃確定了企業(yè)人叫短缺，并通過實施過程開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一定的方法對申請者進(jìn)行甄別以確保最合適的人選得到這一職位。甄選實際上是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請者能按照物業(yè)管理企業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)把工作完成得有效。常用的甄選手段有：

1、申請表

申請表是幾乎每一個物業(yè)管理企業(yè)都在使用的甄選手段。表的內(nèi)容一般包括受聘人員的姓名、年齡、文化程度、聯(lián)系方式、專業(yè)技能、工作經(jīng)歷、任職情況、個性特長、就職愿望等基本情況。申請表的真實性一般較低。實際操作中的一些方法能增加申請表的有效性。例如，讓申請者提供合乎條件的擔(dān)保人；讓申請者提供合法有效的證明；要求申請人對工作經(jīng)歷中每次離職的原因提供說明文件；對于一些特殊崗位的人員還可采用外調(diào)的方式了解情況。

2、筆試

筆試主要是考核申請者是否具備與所應(yīng)聘崗位相關(guān)的綜合文化素質(zhì)。例如，物業(yè)管理人員的考核就應(yīng)該包括物業(yè)管理基礎(chǔ)理論、相關(guān)法規(guī)、公文寫作、人際溝通、服務(wù)禮節(jié)等方面的內(nèi)容。

3、績效模擬測試

績效模擬測試是一種在上崗之前就能夠測試出應(yīng)聘人員工作能力的甄選方法，主要包括工作抽樣法和測評中心兩種方法。

4、工作抽樣法

工作抽樣法是通過讓應(yīng)聘人員完成一項工作的某些核心任務(wù)，以測試應(yīng)聘人員是否具有完成該項工作的能力。工作抽樣法主要是用于一般員工的招聘。例如，讓應(yīng)聘綠化工作的人員辨認(rèn)各種植物并說明各種植物的維護(hù)要點，以測試應(yīng)聘者是否具備從事該項工作的基本素質(zhì)。在水電工的招聘中，電力拖動實作考核是常用的測試方法，具體內(nèi)容包括：要求應(yīng)聘者根據(jù)設(shè)備運行要求設(shè)計設(shè)備安裝圖紙，根據(jù)圖紙要求進(jìn)行設(shè)備線路及控制線路的排設(shè)，排設(shè)完成用萬用表對所排線路進(jìn)行通電測試，接通電源使設(shè)備嚴(yán)格按照圖紙設(shè)計進(jìn)行運行等一系列內(nèi)容。

5、測評中心

測評中心是一種更為復(fù)雜的模擬測試方法，它主要是用于管理人員的招聘。具體是由物業(yè)管理企業(yè)中履行相關(guān)職責(zé)的管理人員、人事管理人員、監(jiān)督管理人員一起成立測評中心對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核的方法。考核的內(nèi)容主要是完成與實際工作相關(guān)事件的處理能力。例如，讓應(yīng)聘物業(yè)管理崗位的人員進(jìn)行物業(yè)接管方案的設(shè)計；提供裝修管理的全程管理服務(wù)；對一些日常沖突提出自己的具體處理意見和措施。

6、面談法

面談法也是一種被經(jīng)常使用的招聘方法，幾乎每一個應(yīng)聘者都經(jīng)歷過面談的程序，很多人就是通過面談的方法取得工作。物業(yè)管理企業(yè)的招聘者在組織面談工作時應(yīng)注意以下一些工作要點：

（1）對所有應(yīng)聘者設(shè)計一些固定的問題。所提問題應(yīng)該具有針對性及目的性，盡量減少面談工作的隨意性。

（2）取得以應(yīng)聘者工作有關(guān)的詳細(xì)信息。招聘者應(yīng)該對應(yīng)聘者所要應(yīng)聘的崗位充分的熟悉以確保提問的專業(yè)性。

（3）盡量減少對應(yīng)聘者履歷、經(jīng)驗、興趣或其它方面的先前的認(rèn)識。與應(yīng)聘者相關(guān)的信息有可能使招聘者在提問時帶有個人傾向，從而影響招聘者做出正確的判斷。

（4）多提問那些要求應(yīng)聘者對實際做法給予詳細(xì)描述的問題。所提問題不應(yīng)該是空洞的理論，而應(yīng)是用于實際工作中的案例。

（5）采用標(biāo)準(zhǔn)的評價格式。應(yīng)制定出問題的答案以便對應(yīng)聘者所回答的問題進(jìn)行評分。

（6）面談中要做筆記。應(yīng)對面談的過程及結(jié)果進(jìn)行記錄。

（7）避免短時間面談形成過早決策。面談時間過短往往很難對應(yīng)聘者的素質(zhì)形成全面客觀的認(rèn)識，面談的時間應(yīng)相對較長。

7、體格檢查

體格檢查既是確保上崗所應(yīng)具備的基本條件，同時又能避免給企業(yè)以及企業(yè)員工造成不必要的損失。

（五）試崗

一但確定了崗位的候選人，他就需要被介紹到相應(yīng)的崗位、部門、和企業(yè)中以完成相互之間的適應(yīng)。試崗的目的是為了減少員工在一個新的工作環(huán)境中所產(chǎn)生的焦慮，讓新員工熟悉所就職的崗位、部門、企業(yè)，在試崗的過程中也讓企業(yè)進(jìn)一步了解該員工是否適合所應(yīng)聘的崗位，是否是企業(yè)所需要的人。試崗的時間不易過長，一般來說一至三個月較為合適。

本篇文章來源于《現(xiàn)代物業(yè)》雜志(http://)

http:///trends.asp?id=221&id2=220&id1=222&bcname=物管實務(wù) [原文出處]：

第三篇：中小企業(yè)如何更好的招聘優(yōu)秀員工

中小企業(yè)如何更好地招聘優(yōu)秀員工

有關(guān)調(diào)查表明，近幾年來，我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境，集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化。而造成中小企業(yè)效益滑坡的具體原因主要有以下五個方面：資金、管理、技術(shù)、人力資源和市場。從人力資源管理者角度分析，對于中小企業(yè)來說，人才的開發(fā)利用，尤其是專業(yè)技術(shù)人才的開發(fā)利用，是其最大的困難之

一。有些中小企業(yè)花大力去招攬人才，結(jié)果卻收效甚微，而一些大企業(yè)在這方面卻常常是門庭若市，有很大的選擇余地。

因而，小企業(yè)要做好招聘工作，一方面思想上必須重視，拋棄很容易招到人才的想法，做好計劃工作，通過有效的營銷手法，吸引更多的目標(biāo)應(yīng)聘者前來應(yīng)聘。另一方面，應(yīng)聘者對企業(yè)的評價往往是在應(yīng)聘過程中形成的，企業(yè)要注意在招聘過程中以自己的行動向應(yīng)聘者展示企業(yè)“以人為本”的理念，突出本企業(yè)的核心價值觀，吸引人才到企業(yè)工作?？偟膩碚f，小企業(yè)招聘工作的目標(biāo)不僅僅是招聘到合適的人才，還應(yīng)該通過招聘工作展示企業(yè)的形象。

一.結(jié)合自身實際，整體規(guī)劃

首先，要結(jié)合自身實際。中小企業(yè)一般都處于初創(chuàng)階段和發(fā)展階段，企業(yè)還是主要以生存和快速發(fā)展為目標(biāo)，競爭壓力大，管理問題多，在經(jīng)營上抓機遇，在管理上抓主要矛盾。中小企業(yè)對人力資源的需求應(yīng)該結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段的特點，注重員工的市場洞察力、解決問題能力、快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，找到適合自己公司的員工。很多企業(yè)在招聘時，過分強調(diào)高能力和綜合素質(zhì)，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘來的員工是完美的員工呢？

其次，整體規(guī)劃。招聘之前先要明白所要招聘的工作對人有哪些要求，包括弄清楚身處該崗位的人都要做些什么，要擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任，具備什么樣能力、性格的人才能勝任這種工作等等。要搞清楚這些僅憑主觀想象或經(jīng)驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，招聘負(fù)責(zé)人往往借助工作分析來了解工作對人的要求。在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)參照工作分析結(jié)果，根據(jù)內(nèi)部人才的各自需求，確立適合的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)。

二.堅持員工特點和價值觀與崗位相匹配的原則

企業(yè)在招聘前，除了明確崗位的特性和要求外，還要了解從事該崗位的人員特性和整體結(jié)構(gòu)，只有員工個性與崗位特點相匹配，個別員工與全體員工具有良

好的合作性和互補性，才能提高整體工作績效。團(tuán)隊合作精神固然在絕大多數(shù)場合應(yīng)該提倡，但某類崗位對員工的性格是有特定要求的，如企業(yè)的中試、質(zhì)檢等崗位，特立獨行、堅持原則的人才更有用武之地。再如財務(wù)人員最好是謹(jǐn)慎、仔細(xì)和冷靜的人，而推銷人員則應(yīng)性格外向、熱情、健談。所以，招聘人員不應(yīng)只是對照崗位描述按圖索驥，還需要了解這個崗位對應(yīng)聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，這樣才能心中有數(shù)，使招聘來的員工能夠“對號入坐”。能崗匹配，才會使企業(yè)的的任務(wù)和目標(biāo)得以充分實現(xiàn)，員工的個人價值得以更好地發(fā)揮。

許多企業(yè)在人才招聘引進(jìn)時，重視技能表現(xiàn)的同時注重對人的職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和價值觀的考察。品德不佳的人員，能力越強，帶給企業(yè)的危害就越大。此外，還有一個需要在招聘時引起重視的是應(yīng)聘者的價值觀。認(rèn)同企業(yè)價值觀的員工能夠與企業(yè)文化很好地融合，價值觀相同的員工彼此也更容易交流，從而減輕工作的壓力，提高組織整體績效。

三.做好招聘的精心準(zhǔn)備

制定職位說明書。很多中小企業(yè)往往不清楚不同職位對員工的要求是不同的，認(rèn)為學(xué)歷越高越好，這一方面造成人才的高消費，另一方面如果不能為高學(xué)歷員工提供發(fā)展的機會，員工的跳槽率很高。所以，應(yīng)該招聘一些熟悉本公司同類業(yè)務(wù)的員工，最好是有一定經(jīng)驗的，根據(jù)不同的崗位制定出不同的招聘標(biāo)準(zhǔn)。

做好招聘預(yù)算。很多中小企業(yè)在招聘時往往沒有先做預(yù)算，招聘過程中需要多少經(jīng)費再由老板批準(zhǔn)，這樣往往會影響計劃的實施。招聘前先明確經(jīng)費預(yù)算有助于更好的做好計劃工作，如選擇何種招聘方式、選擇何種宣傳媒體，時間以及場地的安排，招聘人員的選擇等，從而減少工作的盲目性。

組成招聘小組。由于招聘工作是一個系統(tǒng)的過程，所以不僅僅是人力資源部門的工作，其他有關(guān)部門也必須共同參與，最好是由有關(guān)的人員組成招聘小組，招聘前應(yīng)該讓大家共同討論，制定統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)，避免聘用決策的分歧，并對招聘小組成員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，同時進(jìn)行明確分工，如誰負(fù)責(zé)面試、誰負(fù)責(zé)接待應(yīng)聘者等以及明確決策權(quán)力的細(xì)分，以便招聘工作的順利進(jìn)行。

四.靈活的選擇招聘途徑

進(jìn)行一定的外部招聘，為企業(yè)注入新鮮的血液。中小企業(yè)可以在大學(xué)畢業(yè)生中招聘專業(yè)技術(shù)人員，借助職業(yè)介紹所招聘各種本公司所需的員工。同樣也要拓

寬招聘的途徑，要積極利用報紙廣告，人才市場，校園招聘，網(wǎng)上招聘等等。對于員工來說，中小企業(yè)有許多大企業(yè)所不能提供的機會，如由于發(fā)展的需要，對有能力的員工非常重視，有才能的人很容易脫穎而出；工作的劃分不細(xì)，員工可以在工作中得到更全面的鍛煉等。企業(yè)的招聘廣告應(yīng)該突出這些“亮點”。另外，招聘廣告的用詞要注意體現(xiàn)出對人才的渴望和尊重。在招聘過程中設(shè)立咨詢電話回答應(yīng)聘者的提問，增加應(yīng)聘者對企業(yè)的了解，吸引更多求職者。同時也可以進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)部招聘，人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。

五．做好面試和營造良好的面試環(huán)境

面試環(huán)境要相對獨立、封閉、安靜和舒服，確保面試過程不被打擾，以保證面試的效果，同時也體現(xiàn)我們對應(yīng)聘者的重視和尊重。企業(yè)營造的寬松的、和諧的氣氛，也可以使應(yīng)聘者能正常發(fā)揮其真實的實力。選用適合本企業(yè)本崗位且形式靈活的面試形式。面試中可提問前先確定好一些需要應(yīng)聘者回答的問題，另外一些問題則需要根據(jù)應(yīng)聘者的情況靈活提問。面試的目的不是要考倒應(yīng)聘者，所以在面試過程中，要注意營造一種輕松的氛圍，采用開放式的問話方式，可以讓應(yīng)聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息，了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、價值觀等。

對于一個中小企業(yè)來說，錄用階段中吸引優(yōu)秀人才加盟企業(yè)也是一項重要的工作。首先，應(yīng)該讓優(yōu)秀應(yīng)聘者盡可能多的了解企業(yè)的信息，一方面讓他們了解企業(yè)的發(fā)展前景，增強他們對企業(yè)的信心。另一方面，也讓他們了解企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，鼓舞他們的斗志。再次，最好提前擬定出企業(yè)的薪酬待遇，還要更多的強調(diào)非薪酬待遇，激起他們的事業(yè)心。最重要的是，要吸引優(yōu)秀的員工必須行動迅速，表現(xiàn)出企業(yè)對它們的重視，這樣更強化他們對企業(yè)的興趣。

六．招聘后續(xù)

發(fā)放錄取通知后，人力資源部還要確認(rèn)應(yīng)聘人被錄用與否，并開始辦理有關(guān)入職手續(xù)。除此以外，招聘的后續(xù)工作還包括：

1．進(jìn)行上崗培訓(xùn)。一定的崗前培訓(xùn)有利于員工更好地熟悉并融入企業(yè)，在進(jìn)行崗位專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的同時，也應(yīng)注重對企業(yè)整體的培訓(xùn)，例如企業(yè)的標(biāo)志與由來，企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)的服務(wù)與產(chǎn)品，企業(yè)的品牌地位與市場占有率，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展前

景，科學(xué)的崗位說明書、規(guī)章制度與相關(guān)的法律文獻(xiàn)等。

2.激勵策略。薪酬雖然是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)的整體環(huán)境。具體包括：薪酬、工作滿意度、親和力、個人發(fā)展和考核等。過去那種簡單的工資、月獎和年獎的激勵模式已無法滿足他們的需要，必須建立起體現(xiàn)時代特征、多層次、多內(nèi)容的員工激勵機制。在設(shè)計激勵體系的過程中，要注意掌握好以下原則：讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則；物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；短期激勵與長期激勵相結(jié)合的原則；激勵力度適度的原則。

3.薪酬策略。企業(yè)在薪酬策略的選擇過程中應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提。對于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)而言，其發(fā)展戰(zhàn)略一般是開發(fā)產(chǎn)品、擴展市場，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會存在一定選擇上的風(fēng)險。因此，薪酬策略應(yīng)以激勵型為主，以未來的預(yù)期收益抵消目前收益上的風(fēng)險，這樣才能對優(yōu)秀人才特別是風(fēng)險偏好型人才產(chǎn)生足夠的吸引力，使之在風(fēng)險和收益的權(quán)衡中，覺得值得冒風(fēng)險，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，在薪酬策略的選擇上要進(jìn)一步考慮薪酬的競爭性和在人力成本方面的承受力。

4.招聘效果考核。在公司招聘結(jié)束后，公司應(yīng)對整個招聘過程進(jìn)行一些可量化的考核和評估，可從這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核：是否按要求招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準(zhǔn)時上崗；招聘人員素質(zhì)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，即通過所有招聘程序并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分?jǐn)偸欠裨谠媱澲畠?nèi)。根據(jù)招聘效果進(jìn)行招聘計劃的評估與調(diào)整，以備下次企業(yè)更有效的招聘。

第四篇：經(jīng)驗分享：如何有效招聘到優(yōu)秀員工

如何有效招聘優(yōu)秀員工？

招聘看起來很簡單，但是想要為企業(yè)招聘到優(yōu)秀的員工還是需要一定的功底和很多工作的！

招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端，這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價：工資、培訓(xùn)費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本，還有招到一個更合適員工的機會成本。集結(jié)合多年的工作經(jīng)驗我認(rèn)為成功招聘到優(yōu)秀員工需要奏好“三部曲”

招聘前奏曲：借助工作分析確立人才招聘標(biāo)準(zhǔn)

招聘之前先要明白所要招聘的工作對人有哪些要求，包括弄清楚身處該崗位的人都要做些什么，要擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任，具備什么樣能力、性格的人才能勝任這種工作等等。要搞清楚這些僅憑主觀想象或經(jīng)驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，招聘專家往往借助工作分析來了解工作對人的要求。

在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)參照工作分析結(jié)果，根據(jù)內(nèi)部人才的各自需求，確立適合的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)。

人才技能與崗位需求相匹配。嚴(yán)格按照職位要求描述和工作說明書招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

人才個性與崗位特點本匹配。企業(yè)在招聘前，除了明確崗位的特性和要求外，還要了解從事該崗位的人員特性和整體結(jié)構(gòu)，只有員工個性與崗位特點相匹配，個別員工與全體員工具有良好的合作性和互補性，才能提高整體工作績效。團(tuán)隊合作精神固然在絕大多數(shù)場合應(yīng)該提倡，但某類崗位對員工的性格是有特定要求的，如企業(yè)的中試、質(zhì)檢等崗位，特立獨行、堅持原則的人才更有用武之地。再如財務(wù)人員最好是謹(jǐn)慎、仔細(xì)和冷靜的人，而推銷人員則應(yīng)性格外向、熱情、健談。所以，招聘人員不應(yīng)只是對照崗位描述按圖索驥，還需要了解這個崗位對應(yīng)聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，這樣才能心中有數(shù)，使招聘來的員工能夠“對號入坐”。

人才價值觀與組織價值觀相匹配。許多企業(yè)在人才招聘引進(jìn)時，重視技能表現(xiàn)，而忽略了對人的職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和價值觀的考察。品德不佳的人員，能力越強，帶給企業(yè)的危害就越大。此外，還有一個需要在招聘時引起重視的是應(yīng)聘者的價值觀。認(rèn)同企業(yè)價值觀的員工能夠與企業(yè)文化很好地融合，價值觀相同的員工彼此也更容易交流，從而減輕工作的壓力，提高組織整體績效。研究還證明：員工對企業(yè)忠誠度的高低也與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同度有著密切的關(guān)系。所以，在進(jìn)行面試篩選工作的時候，不僅要考察求職者的工作技能，還要了解其價值觀與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造的難易程度等。

招聘奏鳴曲：吸引求職者

既然是招聘，就需要吸引適當(dāng)?shù)娜藖砩暾埬莻€職位。能否吸引求職者取決于兩方面因素，一方面是企業(yè)的自身形象。一個具有良好公眾形象的企業(yè)自然能吸引眾多的求職者。另一方面就是采取的吸引求職者的方法。吸引求職者的方法可以是多種多樣的。比如在企業(yè)內(nèi)外刊登廣告，從人才中心獲得求職者的信息。許多企業(yè)都是通過在報紙上登招聘廣告來將信息傳達(dá)給求職者的。

在整個招聘過程中，優(yōu)秀的企業(yè)力圖給應(yīng)聘者留下良好的印象，讓他們感覺受到了尊重。多數(shù)情況下面試官會帶著微笑與應(yīng)聘者交談，即使顯得嚴(yán)肅，也是特意制造一點壓力氣氛，了解應(yīng)聘者在此情況下的反應(yīng)。在壓力測試過后，主考官一般會向應(yīng)聘者解釋原因。

這樣的企業(yè)在拒絕應(yīng)聘者的時候也是非常委婉的，不會說“我們不能錄取您，因為您的能力達(dá)不到我們的要求”，而會說“您給我們留下了非常深刻的印象，但是，我們發(fā)現(xiàn)您應(yīng)聘的職位對您來說并不合適，我們相信您會找到更合適的機會”。

招聘交響曲：考察求職者

現(xiàn)在是真正全方位考察求職者的時候了，考察的標(biāo)準(zhǔn)就是通過工作分析做出的工作說明書。

在決定約見求職者之前先仔細(xì)查看求職書，了解求職者的學(xué)歷，工作經(jīng)驗及其他相關(guān)信息，以期獲得對求職者的初步了解，選擇出初步符合條件的求職者。接著用心理學(xué)家研究出來的考察人的工具心理測驗，來衡量求職者的智力水平、基本能力、性格特征和工作興趣類型，看求職者以上這幾方面是否符合與工作說明書中列出的要求相符。

如果求職者通過前面兩個考察，則將接受“結(jié)構(gòu)化面試”。結(jié)構(gòu)化面試則可克服傳統(tǒng)面試中存在的不足，使得面試成為科學(xué)、客觀、有效的考察工具。結(jié)構(gòu)化面試先依據(jù)前面所做出的工作規(guī)范編寫一套科學(xué)的面試題。然后將題目按一定的結(jié)構(gòu)組織成面試卷用于面試。這種面試卷一方面能使招聘者對應(yīng)聘者全面進(jìn)行考察，另一方面由于所有的應(yīng)聘者要回答的問題是一樣的，因此這種面試對應(yīng)聘者是公平的。

在結(jié)構(gòu)化面試中，為了避免招聘者的片面性，主試人員往往由多方面的專業(yè)人士構(gòu)成。比如在對高級會計師面試中，就由用人單位的領(lǐng)導(dǎo)、高級會計師、專業(yè)心理學(xué)人員、管理學(xué)人員等幾類人組成主試小組。

在招聘過程中，主試人員應(yīng)為應(yīng)聘者營造一種輕松自然的氣氛，讓他能自如真實地表現(xiàn)自己。因為面試目的就是了解真實的受聘者，而不是與應(yīng)聘者討論觀點的是與非。

從前面的過程中可以看出，良好的招聘方法之所以能招到優(yōu)秀的人才，其關(guān)鍵就在于它嚴(yán)格控制了招聘過程中可能會出現(xiàn)的一些偏差。古語說“千里馬常有，而伯樂不常有”。而科學(xué)的招聘方法就如伯樂，只要有了科學(xué)方法，“千里馬”就不愁沒伯樂了。

第五篇：怎樣才能招聘到優(yōu)秀員工

怎樣才能招聘到優(yōu)秀員工？

真正成功的老板，應(yīng)不惜一切代價聘用最優(yōu)秀的員工。

優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)和尺度在人員問題上是很難掌握的。主觀上想找個優(yōu)秀人員，招聘的結(jié)果并不優(yōu)秀，甚至還可能招來不合格人員。

招聘是最具冒險性的工作。不管你聘用了哪個員工，都有可能成為你的好幫手，也有可能構(gòu)成一種威脅，但你不得不承擔(dān)這種風(fēng)險。

招聘工作應(yīng)注意這幾點：

第一、你要親自參與，盡管具體工作可以委托人事干部去經(jīng)辦，但象面試環(huán)節(jié)一定要親自參加。

第二、搞好面試。一個人的志向、胸環(huán)、口才、反應(yīng)能力等諸多方面都可以通過面試得到較為可靠的信息。面試時要充分準(zhǔn)備，列好提問提綱，要注意聽回答，對招聘人員自由發(fā)揮的部分更要注意傾聽、分析，把面試設(shè)計成雙向交流的過程。

第三、正確對待簡歷。簡歷與能力并非相關(guān)，簡歷只能了解應(yīng)聘者的基本情況，為是否需要安排面試提供參考，憑簡歷錄用員工的做法是不可取的。

第四、工作經(jīng)歷最重要。對于在實際工作中工作了幾年的了，工作經(jīng)歷遠(yuǎn)比學(xué)歷重要。應(yīng)聘者以前所知的工作環(huán)境和曾經(jīng)從事過的工作最能反映他的需求特征和能力特征。應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷還可反映出他的價值觀和價值取向，這些遠(yuǎn)比學(xué)歷反映的信息重要。

第五、不要忽視應(yīng)聘者的個人特征。對崗位技能合格的應(yīng)聘者要注意其個性特征。個性特征與擔(dān)承相應(yīng)的職位有很大關(guān)聯(lián)。而個性特征作為個人性格的一部分是很難改變的。如果一個人的技能與應(yīng)聘職務(wù)相符合，但其個性特征不能滿足職業(yè)要求，他很難成為這個崗位的一名出色員工。