第一篇：李東生為巨虧深刻檢討 TCL開始品嘗國際化苦果

李東生為巨虧深刻檢討 TCL開始品嘗國際化苦果

國際化不是一朝一夕的事，它需要一定量的積累。TCL同時搶占北美和歐洲兩大成熟市場，最終導致配套環(huán)節(jié)跟不上，顧此失彼，它終究要為自己的“沖動”埋單

TCL發(fā)布的2006年半年報只能用“慘不忍睹”來形容！

2006年8月30日，TCL向公眾發(fā)布了自己在2006年上半年取得的經(jīng)營業(yè)績。報告顯示，TCL上半年實現(xiàn)主營收入235.76億元，同比下降3.4%。凈利潤上半年虧損7.38億元，虧損同比增加近6.5%。

自從走上國際化后，就一直虧損不斷，因此其今年上半年的虧損在意料之中，不過巨虧7.38億元還是大大超出了業(yè)界的估計范圍。

面對媒體和業(yè)界質疑，李東生拋出“但面對劇變，TCL在歐洲市場卻無法迅速調整產(chǎn)品結構，最終為反應緩慢付出沉重代價”。顯然，這不完全是TCL巨虧的原因所在！與湯姆遜合資成立新公司之后，TCL 同時遭遇了跨國經(jīng)營、多品牌管理、多元化渠道等難題的挑戰(zhàn)，而現(xiàn)有的TCL管理團隊顯然難以適應風云變幻的國際形勢，這才是它深陷虧損泥沼的真正原因。

“平板”之痛

從2005年下半年開始，歐洲彩電市場風云突變，平板電視取代傳統(tǒng)CRT（顯像管）電視的態(tài)勢日趨明顯。全球權威消費類產(chǎn)品調查公司GFK調查報告顯示，到2006年上半年，歐洲平板電視銷售額已占歐洲彩電市場總銷售額的79%。

彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉型，給TCL的“國際化”進程蒙上了一層陰影。原來歐洲業(yè)務的管理體系只適合CRT時代，組織龐大、周轉速度慢，完全無法適應市場變化的需求。

其實，湯姆遜已是一個日趨衰敗的公司，TCL在并購交易之前就已埋下隱患。波士頓咨詢公司(BCG)高級經(jīng)理米嘉曾指出：“市場的改變會影響到一樁交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰(zhàn)略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術過時的公司。”

李東生并購湯姆遜究竟是為了什么？是為了追求市場占有率還是渴求它的技術抑或其他，恐怕他自己都不清楚。雖然這一并購提前圓了TCL全球彩電霸主的夢，但它不僅不能給公司帶來任何幫助，反而成了壓在其肩上的一個債務包袱。平板電視在短短一兩年內迅速取代CRT彩電，令李東生手忙腳亂。

根據(jù)調研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板電視機的收入占電視機行業(yè)總收入的比例從上年的36%上升至58%。從臺數(shù)上看，平板電視機的銷量占整個行業(yè)的比例由上年的8%上升至19%。日本松下電器公司日前匯總的電視機市場預測表明，2006年全球平板電視銷量將達4500萬臺，比上年增長60%。湯姆遜之前的技術優(yōu)勢主要在背投電視方面，而在平板技術方面能給TCL的幫助相當有限。專家認為，一旦平板電視大規(guī)模降價，CRT電視將發(fā)生“雪崩效應”。

誰能在時間上搶占先機，誰就能把握主動權，然而TCL總是表現(xiàn)得比其他廠家慢一拍。行業(yè)觀察人士指出，當平板電視已成為主流時，TCL還在做著它的CRT美夢。去年5月，平板電視已開始大幅降價，這時TTE的液晶電視產(chǎn)品才姍姍來遲，開始大規(guī)模投放市場。圣誕節(jié)，平板電視在歐美是銷售旺季，然而 TTE（TCL-湯姆遜）卻沒有成本足夠低的上游液晶面板供應，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。

平板電視最大的特點是，它的游戲規(guī)則是根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)而非消費電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律來定的，TTE(TCL-湯姆遜)在這方面存在先天不足，無法與其強勁的競爭對手相抗衡。例如主要對手三星、LG、索尼、飛利浦、夏普等，都擁有自己的或合資的面板生產(chǎn)線。再加上TCL資金不夠充裕，TTE在平板市場上的競爭力劣勢凸顯。

DisplaySearch的調研數(shù)據(jù)顯示，在全球電視廠商的銷售收入排名中，TTE甚至沒有進入前五名，可見品牌知名度和高端產(chǎn)品有多么重要。美林分析師Lu Min表示，傳統(tǒng)電視制造商的地位將肯定會下降。

三十河東，三十河西，CRT時代已經(jīng)一去不返了。

顯然，李東生已經(jīng)意識到了問題的嚴重性，為解決平板電視上游產(chǎn)業(yè)鏈缺失的難題，TCL與自己的競爭對手創(chuàng)維、康佳和長虹聯(lián)合深超科技，共同組建深圳聚龍光電有限公司，聯(lián)手進軍TFT-LCD平板顯示產(chǎn)業(yè)上游領域,以求扭轉頹勢。

不過，Display Search一分析師對此并不樂觀。他認為，建一條5代線，投資大概在100億元左右，而今年市場的主流尺寸32英寸、37英寸的液晶電視一般需要建6代線，其投資更是高達140億元。同時，國內相關的配套設施、人才以及資金也是一大難題，這就決定了這種模式在短期內難有實質性進展。

顧此失彼

彩電業(yè)務是TCL此次最大的虧損源?！吧习肽闠CL巨虧7.38億元，主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務撥備和歐洲市場本身虧損所致。”李東生指出：上半年TMT在歐洲市場經(jīng)營出現(xiàn)7.63億元虧損，后又為歐洲業(yè)務作出大額損失撥備8.31億元，共計虧損15.9億元。按公司對彩電業(yè)務的38.7%股權比例計算，彩電歐洲業(yè)務對公司凈利潤影響為-6.18億元，占公司虧損額的83.7%。

此前，北美市場一直是李東生心頭的一塊瘡疤，為了扭轉頹勢，TCL幾乎把所有的精力都放在了北美。

2004年收購完成之后，TCL迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。當時北美的三個工廠被縮減至墨西哥一個工廠，工人人數(shù)也由原來的4000多人精簡到2500人，同時還對采購進行了全方位的整合。此次重組，北美產(chǎn)能不僅未受到影響，反而得到了極大提升。

資料顯示，TTE旗下的RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損高達1.4億美元。TCL接管后的2005年，虧損便減少至4500萬美元。今年上半年TCL北美業(yè)務和手機合資公司均取得大幅進步，備受質疑的TCL阿爾卡特合資項目今年第二季也開始盈利，收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上，同比大幅減虧1500萬美元。估計今年第四季度北美市場將可以全面扭虧。

按下葫蘆浮起瓢，TCL攻下北美，卻沒想到丟了歐洲！

歐洲市場的失守與TCL的估計失策有關，完全出乎TCL公司高層意料。2003年湯姆遜在歐洲市場尚有200萬美元的盈利，2004年TCL收購湯姆遜彩電時也僅虧損600多萬美元，當時TCL把注意力全部放在了虧損達8000萬美元的北美市場。

李東生在報告會上說，本以為比較安全的歐洲業(yè)務在2005年出現(xiàn)了系統(tǒng)性的失誤，“我們對歐洲市場結構的快速變化估計不足。”歐洲原有體系的人員在TCL收購之后幾乎未作變動。2005年歐洲團隊向總部提出了一個1000萬美元的盈利計劃，公司上下被一種樂觀氣氛蒙蔽了。

“同時上兩個項目，回頭看來有點操之過急，如果是一個項目的話壓力就會小一些，不僅僅是經(jīng)營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業(yè)的能力，”李東生認為，“歐洲原有團隊以CRT彩電體系的經(jīng)驗操作平板電視，在平板電視的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷以及整個供應鏈管理上都出現(xiàn)了不少問題。”

人才是國際化的重要因素，彩電行業(yè)在歐洲屬于夕陽行業(yè)，根本沒有吸引力，面對“招人招不到，裁員裁不了”的窘?jīng)r，李東生頗顯無奈。因此，很多時候，TCL自己的經(jīng)理人連英語都不熟練，就被派遣到國際化的前線上沖鋒陷陣。

更糟糕的是，收購時TTE根本沒有獲得湯姆遜的銷售渠道，這對新公司拓展市場造成了諸多不便。在歐美市場TTE產(chǎn)品的上柜率一直有問題，TCL又只好重新與湯姆遜談判，花費了好幾個月時間，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡。如果事先考慮好，這些不必要的損失完全可以避免。

據(jù)測算，平板電視去年平均月降幅達到12%，TMT歐洲僅此一項即形成價格貶損40%以上。這種狀況一直延續(xù)到今年上半年。

“歐洲出現(xiàn)巨大虧損，與TCL此前一直將扭虧重點放在北美有關。去年到今年歐洲市場劇變，TCL無法迅速作出反應，致使北美勝利在望歐洲卻成為虧損主要源頭?！崩顤|生承認戰(zhàn)術存在失誤“,歐洲市場由于經(jīng)營環(huán)境的變化和公司自身在歐洲區(qū)內轉型緩慢等因素，導致TMT在歐洲的業(yè)績與預期出現(xiàn)了嚴重偏差。”

歐洲彩電市場周轉期過長，降價速度驚人，也給TCL造成了難以估計的損失。據(jù)透露，2005年液晶電視全年降幅達40%多，平均每月降幅約4%。2006年，液晶電視的價格將進一步下挫。而TCL在歐洲周轉期為132天，這意味著相當大的一部分價值在周轉期就已白白流失掉了。

同時，TCL在平板電視新品研發(fā)上也出現(xiàn)了3個月的延誤時間，估計造成了12%左右的跌價損失。釀成這種后果，主要是因為戰(zhàn)略不明確，產(chǎn)品嚴重脫離市場所致。

此外，歐洲這個市場的復雜性完全出乎TCL所料，TTE的歐洲業(yè)務中心市場與傳播總經(jīng)理Marie-Pierre Jouan告訴記者，僅僅印刷一套新產(chǎn)品的宣傳手冊，她就要采用16種語言的版本。

面對糟糕的業(yè)績，李東生再也按捺不住。今年6、7月份，TCL撤換掌管歐洲彩電市場的總經(jīng)理，將原TCL高級副總裁嚴勇和梁鐵民等少壯派大將派往歐洲，對歐洲市場營運模式和組織架構進行重大調整，估計9月可以完成重組工作。

據(jù)介紹，這次改革項目主要包含了“新品開發(fā)”和“全球營運”兩個方面。前者包括新品開發(fā)、按時投放、設計優(yōu)化成本三個改革項目；后者包括供應鏈改造、新品采購流程、制造系統(tǒng)改造三個改革項目。董事會希望此次重組能扭轉頹勢。

扭虧無定期

從電話、彩電到手機，TCL過去給人的印象一直是順風順水、高歌猛進。但自從走上國際化后，李東生和他的TCL就沒一天好受過，過長的戰(zhàn)線讓他顧此失彼，只有疲于應付。

“大部分人對TCL的國際化都希望立竿見影，但國際化是一個長遠的戰(zhàn)略，不可能急功近利！”面對糟糕的業(yè)績和業(yè)界的疑慮，李東生表示，“國際化肯定要付出代價，現(xiàn)在TCL正在經(jīng)歷這一步，也已經(jīng)走出了第一步，TCL最艱難的日子已經(jīng)過去，將以徹底扭虧展現(xiàn)國際化的成功！”

TCL是最先國際化的中國家電企業(yè)，1998年底，TCL的第一批國際化隊伍就出發(fā)了。但一直到2000年9月，TCL在越南市場才開始贏利。不過越南市場貢獻并不大，整個越南的市場購買力僅相當廣東省的1/4。

依照攻下越南市場的經(jīng)驗，李東生允諾用18個月的時間扭虧歐洲市場。現(xiàn)在已經(jīng)過去了2年，虧損業(yè)績的諾言依舊遙遙無期，且有漸行漸遠的趨勢。李東生把歐洲業(yè)務沒有達到預期的原因，歸結為歐洲市場出現(xiàn)了太大變數(shù)，顯然說服力不夠，“TCL對歐洲市場平板電視的快速增長預估明顯不足”只是其表象，真正的原因是TCL還不具備國際化的必要因素。

今年上半年國內彩電銷量同比下降12%，歐洲市場平板電視取代CRT電視態(tài)勢迅猛，平板電視已占歐洲電視市場銷售總額的79%。這對TCL來說都不是好消息，市場環(huán)境的變化給其重整彩電業(yè)務蒙上了一層陰影，給急欲擺脫深陷虧損泥沼的它增添了更多不確定性因素。

現(xiàn)實面前，李東生不愿再談他的扭虧時間表。

第二篇：李東生反思TCL國際化

李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點啟示

標簽： TCL 李東生

創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

文章來源：正和島內容運營部 2014-11-29 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬

11月28日，“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。論壇以TCL國際化為藍本，就企業(yè)如何以全球化思維和國際化視野參與國際競爭展開熱烈討論。TCL集團董事長李東生做了《國際化，要膽略，也要創(chuàng)新》的主題報告，并分享了TCL國際化過程中的2點體會和5點教訓，句句干貨，值得學習借鑒。

我希望和大家分享中國企業(yè)在過去十年國際化征程中，特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經(jīng)驗教訓。希望我們的經(jīng)歷，特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。

TCL的國際化歷程

TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當時選擇越南，是因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。越南市場的成功，幫助TCL逐步把業(yè)務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業(yè)務主要以新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。

2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業(yè)務，8月并購了阿爾卡特手機業(yè)務。當時很轟動，那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業(yè)做那么大的并購。

2003年，法國湯姆遜還是全球五百強，彩電業(yè)務比我們TCL彩電業(yè)務大。當時我們并購它有點蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個結論。為什么選擇并購？因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。另外，還可以幫助TCL獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業(yè)務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場取得今天這樣的業(yè)績。再就是，幫助TCL形成了一個全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制。

并購湯姆遜彩電業(yè)務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業(yè)務非常有效。歐洲業(yè)務彩電整合沒有達到預期，主要是一個產(chǎn)業(yè)快速轉型。

并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌，當年業(yè)務盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務是虧損，但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機業(yè)務拿去”，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個事？因為國內賺錢的手機業(yè)務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們的目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高TCL的市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈的協(xié)同效應下提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

當時計劃設想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。對彩電來講，最大的挑戰(zhàn)和判斷失誤，來自于對彩電產(chǎn)業(yè)市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但我們認為LCD平板技術應該至少還有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節(jié)奏。歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板?？焖俚漠a(chǎn)品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。這個變化不但影響到產(chǎn)品技術，還影響到供應鏈能力和工業(yè)能力，這對我們的挑戰(zhàn)非常大。

對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化，手機是最賺錢的業(yè)務，沒有放到合資業(yè)務，2004年開始我們業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期。2005年初，我們非常艱難的在香港進行二次重組談判，我們把TA公司和手機國內業(yè)務進行整合的重組。這次的重組，對TCL通訊業(yè)務的發(fā)展奠定了一個良好的基礎。

人才管理融合是非常重要

在并購的過程中，我們認識到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉移到上海。當時阿爾卡特在上海有一個擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉移到上海，把最核心人員動員到上海，這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。

從2006-2010年，中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的，就手機方面，包括華為和中興，只能以ODM的方式進入，因為沒有專利，而TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對TCL非常有價值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。

團隊整合及組織能力的建設，幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對歐美經(jīng)營管理都是有相當?shù)恼J識，這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業(yè)務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務在海外業(yè)務方面一直有非常好的表現(xiàn)。

TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。

文化的沖突與融合

兼并別人，就應有主動承擔責任的精神，但能力欠缺就難以承擔。兼并方的能力不足以承擔責任，就需要向被兼并方反向學習。當兼并方的能力成長到與責任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。

歐美企業(yè)在很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向學習的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習，但是沒有想到那么精辟的概念。

大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉的一塊業(yè)務就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復增長。整個國際化是經(jīng)歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。

大家可以看到第二個階段就是穩(wěn)步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。特別是手機業(yè)務，海外這一塊成長非?？?。

TCL國際化的兩點體會

總結一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。

第一，國際化是中國企業(yè)必由之路。

我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結一下失敗的教訓，我說有經(jīng)驗有教訓，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經(jīng)濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是一個我們堅定戰(zhàn)略的判斷。

現(xiàn)在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要創(chuàng)新。

為什么當時不把東西做得更好一點？想的更周到一點？理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。

中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達國家更多的是復制，中國企業(yè)國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟運作當中借鑒更多成功的經(jīng)驗。

TCL國際化的五點教訓

一、在國際化當中，特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協(xié)議，當時他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績比預算有巨大的差距，這說明是有風險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。

二、對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。

三、人才儲備永遠不夠。原先曾想先有舞臺，就會吸引人才。事實上，較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配的。當年如果我們的人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

四、不要在市場轉型期進行大型并購，除非你自己已經(jīng)完成轉型。TCL并購湯姆遜彩電項目時，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型，并來勢兇猛，我們要同時應對市場轉型和并購整合，既被動又吃力

五、吃透相關國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業(yè)機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提法律法規(guī)上有的，潛規(guī)則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

TCL“雙+”戰(zhàn)略轉型及未來5年展望

現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當市場影響力的。

未來TCL的發(fā)展是雙輪驅動，我們會繼續(xù)推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內市場基本持平。有可能明年海外業(yè)務會超過50%。我們的國際化戰(zhàn)略會重點加強新興市場的開放。

昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經(jīng)營預算和三年規(guī)劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略。現(xiàn)在我們在新興市場重點地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展。

“雙+”戰(zhàn)略轉型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉型，建立“產(chǎn)品+服務”新商業(yè)模式。我們的產(chǎn)品和服務都發(fā)生了轉型，我們會加快推進“雙+”戰(zhàn)略轉型，以前我們賣出產(chǎn)品就完了，現(xiàn)在我們賣出產(chǎn)品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴展到海外市場。

我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉型雙輪驅動下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家

第三篇：反思TCL國際化十年 李東生

反思TCL國際化十年 李東生：收購湯姆遜戰(zhàn)略沒錯

2014-11-29 23:06| 發(fā)布者: admin| 查看: 130| 評論: 0|來自: 羊城晚報(廣州)|微博通分享|

【世界晉商網(wǎng)訊】

十年一覺收購夢，成敗得失寸心知。十年前，TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的一連串國際化動作轟動全球；昨日，在“2014中國企業(yè)國際化論壇”上，TCL集團董事長李東生（見上圖）談及上述被外界認為并不成功的國際化路徑時卻堅定地認為：“十年過去了，我們看到戰(zhàn)略選擇是對的。”

對于中國制造業(yè)在工業(yè)4.0時代失去存在感等說法，李東生明確表示：“（和國外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度縮小。”據(jù)悉，TCL將在加速互聯(lián)網(wǎng)轉型同時，更注重在全球供應鏈上的布局，提高核心競爭力。

國際化“先輸后贏”

“今年是TCL跨國并購十周年，我們感覺確實值得靜下心來回顧一下成敗得失、經(jīng)驗教訓?！崩顤|生昨日的開場意味深長。2004年，TCL先是收購了湯姆遜的全球彩電業(yè)務，轟動全球，被認為是中國制造業(yè)全球化擴張的標志。同年，TCL乘勝追擊收購了歐洲手機制造商阿爾卡特。但此后兩年里，TCL連續(xù)創(chuàng)下巨額虧損。對虧損的原因，李東生解釋稱，主要是對彩電行業(yè)從CRT向LCD的更新?lián)Q代速度判斷不足；同時在LCD與PDP兩個方向上也押注失誤；在對歐洲彩電業(yè)務的重組上，也耗費了大量精力。

“05年、06年是最困難的?！崩顤|生說。付出了慘痛代價后，TCL集團的整體業(yè)務開始回到正軌。2007年，TCL集團恢復盈利，走出虧損泥潭。2009年，TCL海外業(yè)務恢復增長。2010年，TCL集團投資華星光電，形成產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化布局。之后幾年，TCL集團一直在彩電行業(yè)保持首屈一指的凈利潤規(guī)模。

2013年，TCL集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入853.24億元，同比增長22.9%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤21.09億元，同比增長164.9%。2014年前三季度，共實現(xiàn)營業(yè)收入692.1億元，同比增長13.3%；其中歸屬于上市公司股東的凈利潤22.2億元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外業(yè)務保持連續(xù)增長，李東生透露，TCL海外業(yè)務占比已經(jīng)達到48%，預計明年超過50%。而在國內彩電市場陷入低迷的情況下，TCL海外業(yè)務已經(jīng)成為集團增長的主要引擎之一。

李東生感慨地表示：“雖然早期遭遇了比較大的困難和挑戰(zhàn)，代價也比預期多，但我們堅持下來了。總體來講，我們認為在國際化取得了成功，沒有國際化，我們不可能有今天。我們會堅持國際化?！?/p>

未來三年加快國際化

雖然TCL集團近年來保持了高速發(fā)展，但在中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，歐美等市場并不十分景氣的大環(huán)境下，TCL如何贏得未來？答案是“雙+”戰(zhàn)略轉型和國際化的雙輪驅動。

所謂“雙+”戰(zhàn)略轉型，是TCL集團在2014年提出的“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉型，建立“產(chǎn)品+服務”新商業(yè)模式。轉型的大背景是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)彩電行業(yè)的沖擊，但同時也是彩電行業(yè)自身轉型升級的需要。今年以來，TCL的“雙+”戰(zhàn)略持續(xù)落地、深化。目前，TCL已經(jīng)全面調整了組織架構，新組建了游戲公司、O2O公司等部門。據(jù)TCL方面透露，目前TCL已經(jīng)擁有100多萬“鐵粉”，日活躍粉絲數(shù)量也在1萬以上。

李東生說：“智能加互聯(lián)網(wǎng)技術，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術，我認為中國企業(yè)并不落后國外企業(yè)。未來三到五年，中國企業(yè)有機會進一步縮小和國際領先企業(yè)的差距?！?/p>

雙輪的另外一輪是繼續(xù)國際化，李東生說：“年底做經(jīng)營預算和三年規(guī)劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略?！辈煌谥暗闹鞔驓W美市場，TCL把新興市場作為重點發(fā)展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工廠。根據(jù)規(guī)劃，未來三年也要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展。

不過，不同于之前的并購，李東生說，未來要更加注重核心競爭力的建設，更加注重供應鏈上的布局。中國企業(yè)的國際化將進一步加速已經(jīng)成為國內經(jīng)濟領域專家和企業(yè)家的共識，相信李東生未來再次操盤國際并購的機會不會少，李東生說：“如果有機會讓我再做一次，我會比這次做得好?！?/p>