第一篇：從產(chǎn)品捆綁到關(guān)系過程的客戶解決方案的再思考（xiexiebang推薦）

另外，方案提供者必須整合其功能（或部門），比如規(guī)模，發(fā)展，操作和客戶支持。這，是因為不同的功能通常負(fù)責(zé)不同的需求定義，自定義和集成，部署和后期部署的支持。比如，銷售和發(fā)展團隊通常規(guī)定客戶需求，或許涉及到后期部署客戶支持團隊。的確，顧客經(jīng)常把各職能的合作協(xié)調(diào)性不足，視為眾多供應(yīng)商的主要弱項。這正如一家人身保險的首席財務(wù)長官所說的。

這些大企業(yè)間就是不合作，連簡單的對話都做不到。我必須作為橋梁讓他們交流。這使我懷疑是我為他們提供了解決方案，還是他們都為我提供了解決方案。

現(xiàn)場數(shù)據(jù)指出，幾個供應(yīng)商的變量，鼓勵跨單位和職能的協(xié)調(diào)，因此影響解決方案的效率。我們一會兒來討論這個議題。

備用的層次結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常有一個穩(wěn)定的分層結(jié)構(gòu)。（即，穩(wěn)定的報告關(guān)系，見Rivkin 和

Siggelkow 2003）。然而，和客戶的交流發(fā)現(xiàn)，對于開發(fā)解決方案，許多供應(yīng)商都采用多重和彈性的分層結(jié)構(gòu)。請考慮一個客戶的經(jīng)驗：

在轉(zhuǎn)接項目時，我們的供應(yīng)商都有一個報告關(guān)系。當(dāng)我們想要一個宿主的解決方案，服務(wù)器專家負(fù)責(zé)，并由軟件員上交報告，但我們要一個門戶解決方案時，軟件員則負(fù)責(zé)，服務(wù)器專家向他們上交報告。這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，但以我的經(jīng)驗，只要負(fù)責(zé)的是行家，問題都解決得很順利。

在這個例子中，在服務(wù)單位與軟件單位間，上級—下級報告關(guān)系的彈性，確保了在主管開發(fā)解決方案時，業(yè)務(wù)單位可以有充足的專業(yè)知識來滿足客戶的需求。那就是說，在開發(fā)解決方案時，兩個組織間的等級結(jié)構(gòu)是有條件的。在不同于更改章程和業(yè)務(wù)單位所涉及到的領(lǐng)域中，我們把它稱為，多樣性與靈活性的等級安排為“備用分層結(jié)構(gòu)”，Galunic 和艾森哈特（1996 年)討論道，備用層次結(jié)構(gòu)所代表的變化是臨時的，并且客戶所需的是能回應(yīng)解決方案性能的機構(gòu)，而不是更廣泛的環(huán)境變化。我們認(rèn)為備用分層結(jié)構(gòu)加強解決方案的效率至少有三個原因。

首先，備用分層結(jié)構(gòu)在開發(fā)解決方案時，可以讓部門的技術(shù)人員對顧客的需求負(fù)責(zé)，并代表權(quán)威。當(dāng)專業(yè)人員處理問題時，供應(yīng)商更能準(zhǔn)確驗證顧客是否認(rèn)可，或?qū)磉€會有的要求（見Bunderson2003）。正如一家信息技術(shù)的董事長指出，我們希望在我們的能力范圍內(nèi)將系統(tǒng)從虛擬化升級到數(shù)字化（話外音 網(wǎng)絡(luò)協(xié)議書）。供應(yīng)商首先給我們分配了經(jīng)營小組，而不是單單一個銷售人員。這是十分必要的，一大堆的問題并不是一個銷售人員或一組銷售人員就能應(yīng)對得了的。這些人的確很不錯，他們懂得如何把握機遇，找到雙方所能接受的最佳的接觸點，并能整清楚這項系統(tǒng)的地位。

第二，備用分層結(jié)構(gòu)能更好的平衡單位（或組織）內(nèi)的權(quán)力。因此，正如先前舉過的例子，在宿主解決方案中，服務(wù)部門更適合高于軟件部門。然而，在門戶解決方案中卻截然相反。在部門間權(quán)力平衡時，他們更喜歡共享信息（Lusch和Brown1996）。如果業(yè)務(wù)單位間相互共享其各自的產(chǎn)品，便能在產(chǎn)品中支持他們的互助合作，這是他們的整合變得更加方便。另外，如果各業(yè)務(wù)單位分享其顧客信息，那他們對客戶需求就有了進(jìn)一步了解，是他們的產(chǎn)品更具人性化（Murthi和Sarkar2003）。

第三，備用分層結(jié)構(gòu)通過平衡權(quán)利，更鼓勵業(yè)務(wù)部門間的互補。這就好像在部署期間和部署之后，供應(yīng)商對客戶需求作出了一個更全面的響應(yīng)。比如，服務(wù)單位負(fù)責(zé)的客戶是需要一個門戶解決方案的（此時是軟件部門主管），軟件部門更喜歡通過負(fù)責(zé)宿主解決方案（此時是服務(wù)部門主管）來進(jìn)行相互協(xié)作，這就成立了一個更全面的供應(yīng)商響應(yīng)。因此：

P1：供應(yīng)商的備用分層結(jié)構(gòu)越完美，其解決方案的效率就越高。

程序記錄的強調(diào)。程序記錄的強調(diào)其內(nèi)容指的是供應(yīng)商雇員所要記載的各方案目標(biāo)，個人的職位，工作表現(xiàn)，和所開發(fā)出解決方案的結(jié)果。對大量客戶進(jìn)行解決方案發(fā)展的記錄建立了一個供應(yīng)商官方的記錄，其包括了高效率和低效率的經(jīng)驗。（Moorman和Miner1997；Sinkula1994）.供應(yīng)商可以從這里吸取經(jīng)驗來驗證是否完全得到了顧客的認(rèn)可和更深一步的需求。

記錄重審?fù)瑫r也作為一個管理復(fù)雜解決方案的工具。比如，一名參與解決方案的高級程序分析員斷言道，解決方案的主要一部分是他和其他產(chǎn)品相比所產(chǎn)現(xiàn)的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性會多次產(chǎn)生問題，并且問題的出處與不足仍不明顯。這對于解決方案的開發(fā)與執(zhí)行的期限顯得尤為重要。隨著時間流逝，若問題仍然莫能兩可解決不了，很可能就完不成目標(biāo)。因為，在清晰地記錄一件事物時擁有一個縝密的記錄過程是很重要的。

如果在供應(yīng)商中一個業(yè)務(wù)單元或一個功能組記錄并分享其如為顧客如何設(shè)計和修改產(chǎn)品的話，其他業(yè)務(wù)單位就能相應(yīng)的改編他們的產(chǎn)品，這樣就使所有的產(chǎn)品能很好的整合在一起。同樣的，記錄重審可以確保各業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的進(jìn)程，因此可以同步部署所有產(chǎn)品。比如，在部署一項網(wǎng)上采購的解決方案時，供應(yīng)商可以通過硬件單位和軟件單位所提供的采購應(yīng)用來安排顧客訓(xùn)練與服務(wù)傳遞相一致。

此外，記錄重審確保后期部署員工在客戶公司中，可以接觸已成規(guī)章的詳細(xì)的產(chǎn)品知識，并和其他顧客公司不同的用戶界面。這方面的知識，增強了對（1）在客戶公司中部署其他產(chǎn)品在產(chǎn)品中的更改的影響對后期部署員工的理解和(2)其他系統(tǒng)或客戶公司中的過程。反過來，這使供應(yīng)商提供更好的后期部署支持。正如客戶所說的，他們要確保他們的銷售和市場營銷專家知道其進(jìn)展。銷售和技術(shù)的家伙們知道其進(jìn)程，技術(shù)人員和支持人員知道什么發(fā)生在我身上。所有這些人都是在這樣的循環(huán)中，對他們來說。并不是他們的困惑。

因此：

P2：供應(yīng)商越重視記錄程序，其解決方案的效率就越高。

激勵外部性。激勵外部性指的是在供應(yīng)商中，跨部門的員工激勵措施的程度和各個功能。幾個客戶和供應(yīng)商注意到缺乏這種互補性的獎勵制度的不利影響。他們的觀察反映先前在個小分隊中為達(dá)成更全面的企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)調(diào)獎勵的調(diào)查的重要性（例如，Westphal和Zajac 1998）。比如，銷售人員在完成一項交易時通常會得到傭金。因此，如果故意延期來拖延交易的話，他們就會在對顧客是否認(rèn)可和日后需求的評估上就出現(xiàn)了障礙。同樣的，他們不太會考略刀發(fā)展，部署，和后期部署支持的可能性。正如一個副總裁在商務(wù)會議上所提到的。

市場和營銷人員一個勁的讓你去在有點線的地方簽字。然后再轉(zhuǎn)移到下一個市場制高點。好了，現(xiàn)在你必須要去對付那些不愿意更換他們核心產(chǎn)品的專業(yè)人員了。

這種狀況就好像是提高其積極性去賣新產(chǎn)品，執(zhí)行和支持員工互助，一個接著一個的。比如，如果銷售的補償取決于顧客對商品的滿意度，和售后服務(wù)的話，銷售可能就不會在不考慮售后等一系列條件下說的天花亂墜。相反，他們會督促售后等服務(wù)更好的提高效率，來提高銷售額。

外部激勵制度同樣鼓勵和他人分享核心信息。比如，此機制鼓勵銷售，發(fā)展，和執(zhí)行部門與客戶支持部門分享其解決方案的內(nèi)容，其用戶，和其與其他客戶系統(tǒng)的依賴性。反過來，客戶支持的職員可以通過更改，升級，或替代商品來更好的服務(wù)客戶。常常，核心信息卻不會在跨部門間共享。請參考一位客戶的經(jīng)歷：

銷售人員一賣出去解決方案就立即得到報酬，而不會等到3，4個月以后。他們不會因為解決方案的好壞而影響酬金。他們有兩群人：一群是設(shè)法得到我們的而另一群是實際上為我們完成任務(wù)的。有時，另一群人甚至不知道另一群人在成若什么，在做什么。我們不得不充當(dāng)他們的信使。這真是個給付款人找了個不錯的差事。

外部激勵性反映了協(xié)調(diào)的單位（或司）性能目標(biāo)和后續(xù)獎勵，從而促進(jìn)它們之間的協(xié)作。正如一位解決方案的經(jīng)理說道，如果你在不同的商業(yè)模式中擁有不同的部門，它們就會有不同的地方，并且有時會有相沖突的目標(biāo)。反過來，這些競爭目標(biāo)可能在試圖成為解決方案提供商，因為他們會妨礙這些部門的相互配合能力的問題。

當(dāng)跨部門間的外部激勵十分高的時候，各部門之間就更喜歡分享其產(chǎn)品設(shè)計，在彼此的產(chǎn)品中相互適應(yīng)，從而促進(jìn)了他們的集合。另外，如果一個部門有信心其他部門會響應(yīng)自己的修改，并隨之修改的話，部門很可能為顧客修改自己的產(chǎn)品。這是十分重要的，因為一個業(yè)務(wù)單位要滿足客戶需求的話，可能要其他部門重新設(shè)計其產(chǎn)品，以確保在解決方案中的合作性完好。相似的，在部署期間，帶互利因素的部門跟喜歡相互合來完成在一個或多個指定方案中意想不到的補丁。因此：

P3：供應(yīng)商的外部激勵制度構(gòu)越完美，其解決方案的效率就越高。

客戶互交穩(wěn)定性。客戶互交穩(wěn)定性指的是業(yè)務(wù)員（如銷售人員，支持人員）和客戶在一定期間內(nèi)之間的相交情況。強大的穩(wěn)定性可以開展出更堅固的聯(lián)系關(guān)系或者是與客戶間的“社會資本”。社會資本向來都促進(jìn)互交過程中更快的掌握重要信息，并能完善共享的觀點(Burt 1992;Granovetter 1973;Gulati 1995;Tsai 和 Ghosal 1998)。在本環(huán)境中，這能更好的了解客戶的行業(yè)，業(yè)務(wù)，雇員，部門和（潛在矛盾的）需求，并且更確定顧客是否認(rèn)可，與其將來的需求（Kalwani 和Narayandas 1995）。正如一個顧客所指出的：

不要每三個月就換一家。這么做不明智。在那么短的時間內(nèi)他們怎么能足夠的了解我們來回復(fù)我們的問題并提供解決方案呢？

對一個客戶的深度了解是通過客戶相交穩(wěn)定性而產(chǎn)生的，這加強了供應(yīng)商能為客戶提供更人心化的產(chǎn)品來滿足客戶需求。并且，與一個客戶的相交時間越長，雇員和客戶間就越容易建立一個穩(wěn)定的人際關(guān)系。這些關(guān)系有助于供應(yīng)商克服在產(chǎn)品部署期間經(jīng)常出現(xiàn)的意想不到的問題（同見 Welch 2005）。請參考一下在客戶公司銷售總經(jīng)理的經(jīng)驗：

他們的聯(lián)絡(luò)小組非常穩(wěn)定。我們能跟他們建立關(guān)系，信任他們，保持一定聯(lián)系，并合伙解決那些意想不到的問題。我們之間就建立了良好的信譽。我們可以在彼此事物的后端進(jìn)行公正的對話，并在事情不順利時，可以換位思考。

最后，提高客戶互交穩(wěn)定性對于向客戶提供有效支持是至關(guān)重要的。穩(wěn)定支持的工作人員很可能有更多產(chǎn)品的知識，尤其是為客戶部署的產(chǎn)品，以及它們對客戶的影響所做的更改。因此：

P4：一個供應(yīng)商的客戶相較穩(wěn)定性越高，解決方案的效率就越高。

進(jìn)程清晰度。進(jìn)程清晰度指的是一家供應(yīng)商公司明確羅列和向其雇員提供開發(fā)解決方案的過程的程度。這包括澄清角色和責(zé)任單位和職能，規(guī)則用于指定報告結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)讓定價單位之間、開發(fā)解決方案共享客戶信息，與單位與職能參與的解決沖突的機制。這與禮儀化的概念有點像（如Hage 和 Aiken 1969;Menon et al.1999），但這注重于解決方案的發(fā)展進(jìn)程。重要的是，進(jìn)程清晰度并不指的是一些部門對具體解決方案的生硬的計劃，或各部門必須完成的；然而，它為顧客和各單位部門間相互合作陳列出一個框架。正如一位與會者說，進(jìn)程清晰度的本質(zhì)是對供應(yīng)商對單位和部門“定義規(guī)則書，但沒有訂明劇本”。一家供應(yīng)商的通信副總裁所說道，這中肯的告訴他們，他們不得不做的是什么，多個任務(wù)的協(xié)調(diào)是必須的解決方案，但同時，如果你開始訂明如何做好自己的工作，這又是適得其反，因為它抑制的是必須在設(shè)計解決方案的靈活性。

職位與權(quán)責(zé)的明確有助于確保準(zhǔn)確定義顧客要求，而非掩飾。因為在各單位與部門間誰定義客戶需求是容易混淆的（同見Meuter et al 2005）。并且，明確的指向要求個單元共享客戶和產(chǎn)品信息來確保他們修改各自產(chǎn)品來形成集合。相同的，著眼于客戶的明確向?qū)Ч膭罡鲉挝皇蛊洚a(chǎn)品更人性化來滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。更進(jìn)一步，把各單位與部門對顧客的權(quán)責(zé)明細(xì)化有助于避免各部門單位間由于權(quán)責(zé)不清而引發(fā)的障礙。正如一家供應(yīng)商的系統(tǒng)分析員指出，在開發(fā)解決方案中明確各部門權(quán)責(zé)是十分重要的。這是必要的因為有不同的組件，并劃分角色很有用，因為它可以避免混亂和責(zé)任不同部門與部門之間的責(zé)任推卸游戲。這就像一支隊伍，每一個人都知道他們的需求，而在同時，他們知道如何融入整體。

最后，進(jìn)程清晰化可強烈有助于提供客戶支持，因為它有助于避免混淆權(quán)責(zé)兒而回應(yīng)客戶的要求以及各單位如何為此努力作出貢獻(xiàn)。因此：

P5：供應(yīng)商的進(jìn)程清晰度越高，解決方案的效率就越高。

客戶變量

從所采集的數(shù)據(jù)上明顯指出，解決方案的效率不光取決于供應(yīng)商這個變量，同時也取決于客戶這個變量。在實地研究解決方案有效性要著重預(yù)測出現(xiàn)以下客戶變量：（1）顧客適應(yīng)性，（2）政策顧問和（3）執(zhí)行顧問。

客戶適應(yīng)性。幾個客戶強調(diào)他們要適應(yīng)其內(nèi)部例程和供應(yīng)商的商品和服務(wù)的過程。正如一家平安保險的財務(wù)總管說道，你應(yīng)該愿意看看您的業(yè)務(wù)流程，愿意適應(yīng)解決方案，有時并不是期望的解決方案會適應(yīng)您業(yè)務(wù)的每個元素。這需要靈活性，而您也需要靈活性?？蛻暨m應(yīng)性是指客戶愿意修改其例程和過程以適應(yīng)供應(yīng)商的產(chǎn)品(Heide 和 John 1992;Noordewier, John, 和 Nevin 1990)?？蛻舻拈_放而作出調(diào)整是會鼓勵客戶探索，供應(yīng)商可以發(fā)展不同的產(chǎn)品和客戶的方法可以修改其內(nèi)部例程，以便能夠使用較小的修改現(xiàn)有供應(yīng)商的產(chǎn)品供應(yīng)商“假設(shè)”對話。生成與評價各種選項可以幫助供應(yīng)商更準(zhǔn)確地識別客戶的需求和滿足他們(見Jaworski和 Kohli 2006)所需的行動。

有些客戶指出客戶適應(yīng)性會影響到商品的用戶專業(yè)化和集成（見表2）.如果一個客戶不愿意去適應(yīng)，供應(yīng)商所需修改的數(shù)據(jù)就越多，這就使得商品的用戶專業(yè)化和集成更困難。相反，如果客戶愿意適應(yīng)，這就需要較少的產(chǎn)品修改并并便于產(chǎn)品定制和集成。一位客戶說道，客戶也必須愿意改變他們做生意的方式。你必須信任供應(yīng)商，就其現(xiàn)在的行為一定是最佳的，跟著他們走就能從中受益。修改的軟件并不總是最恰當(dāng)?shù)拇鸢傅膯栴}，尤其是如果你都不會改變你怎么做您的業(yè)務(wù)。

此外，供應(yīng)商可以更有效地部署其產(chǎn)品，當(dāng)客戶愿意調(diào)整和適應(yīng)對供應(yīng)商的需求，和在不可預(yù)見的突發(fā)事件。正如汽車分銷商總經(jīng)理指出

作為客戶，我們應(yīng)該理解在執(zhí)行中出現(xiàn)差錯是有幾率發(fā)生的。在我們這邊，我們是更愿意作出犧牲的。雖然這意味著周六加班，但那也沒辦法，那就是它了。雖然這意味著我們要投入雙倍數(shù)據(jù)，但那也沒辦法，那就是它了。我們的管理部門要提前做好承受打擊的準(zhǔn)備。

供應(yīng)商可以提供更有效的后期部署支持 當(dāng)客戶愿意適應(yīng)和滿足供應(yīng)商的維護(hù)日程安排或建議添加新的產(chǎn)品時。套用顧客的經(jīng)歷，最初，我們的電子支付解決方案基于現(xiàn)成的軟件。在少量擁有統(tǒng)一要求的用戶情況下，這些軟件運行的很不錯。隨著用戶和他們的需求成倍增加的數(shù)目，軟件不能滿足我們的需要，但我們的員工們擔(dān)心，不愿意接受全面的培訓(xùn)來學(xué)習(xí)新的軟件應(yīng)用程序。由于這些員工們的不情愿，供應(yīng)商就無法及時的安裝新的應(yīng)用程序。

因此：

P6：顧客適應(yīng)度越高，解決方案效率就越高。

政策顧問。一些客戶指出在他們組織（見表2）中警醒供應(yīng)商是十分重要的。此外，他們注意到需要幫助供應(yīng)商在這種政治雷區(qū)中積極導(dǎo)航。一家生命保險的首席信息官指出。

客戶需要了解自己的政治景觀和幫助供應(yīng)商找到它的路徑。供應(yīng)商，對他們的一部分，需要參與的這個景觀，導(dǎo)航，但他們必須要非常清楚何時使用的白手套、句柄與護(hù)理方法以及何時使用油門向前的方法。

政策顧問是指范圍內(nèi)的客戶提供一個供應(yīng)商的信息和指導(dǎo)有關(guān)客戶組織的政治形勢。它是在市場營銷和社會資本文學(xué)流中討論的信息交換規(guī)范的一種形式的表現(xiàn)(比如, Cannon 和 Perreault 1999;Nahapiet 和 Ghosal 1998)。政治顧問幫助供應(yīng)商來更好的了解各企業(yè)中各利益相關(guān)者的優(yōu)先度。這使供應(yīng)商可以在一個更復(fù)雜和微妙的方式來定義客戶需求。此外，客戶的政治版圖的知識可用于自定義和集成產(chǎn)品來滿足不同利益相關(guān)者的敏感問題。正如一名客戶指出，不能期待供應(yīng)商做全部的事。這是太乏味，有太多了解國內(nèi)政治，無論如何都需要花費太長時間。更糟的是，可能是危險的以免他們踩到一些投標(biāo)痛點。

在產(chǎn)品部署期間，政策顧問會變得十分嚴(yán)格。套用一位客戶的經(jīng)驗：

供應(yīng)商被建議，如果部署了一個新的系統(tǒng)，許多工會的客戶員工感到害怕被解雇。作為響應(yīng)，供貨商定制的用戶界面類似于現(xiàn)有的系統(tǒng)，并與舊的終端設(shè)備集成。熟悉的用戶界面的外觀和感覺，及其與現(xiàn)有用戶終端設(shè)備的集成的員工轉(zhuǎn)達(dá)了某種意義的連續(xù)性，并安慰他們的恐懼可能被裁員的一種新系統(tǒng)采用。新的系統(tǒng)很容易被雇員所接納。

同樣，政策顧問使供應(yīng)商確保其后期部署的支持是有效地處理客戶的利益相關(guān)者的政治敏感問題。例如，政策顧問供應(yīng)商采購解決方案（見表 4）建立了專門的支持熱線，工會和政府支持的廠長 — — 其滿意的解決方案是至關(guān)重要的重要利益攸關(guān)者。與此相反，政策顧問的缺乏會導(dǎo)致供應(yīng)商失誤。正如一位客戶敘述到，我們 [首席技術(shù)官] 領(lǐng)導(dǎo)一個團隊并定義需求，發(fā)揮重要作用，但一旦實施解決方案，用戶組與供應(yīng)商成為占主導(dǎo)地位。供應(yīng)商永遠(yuǎn)不會了解這一點。它們?nèi)杂娩N售人員，讓他們跟著[首席技術(shù)官]，并認(rèn)為他們是最好的。

因此：

P7：客戶政策顧問越好，解決方案效率就越高。

業(yè)務(wù)咨詢。業(yè)務(wù)咨詢是指范圍內(nèi)的客戶提供信息和有關(guān)經(jīng)營商的指導(dǎo)。和政策顧問一樣，這是Heide和John（1992）和Jap和Ganesan（2000）所討論的交換模式標(biāo)準(zhǔn)的一種表現(xiàn)。業(yè)務(wù)信息指的是客戶企業(yè)中的技術(shù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程，和公司政策。幾個客戶指出業(yè)務(wù)咨詢對開發(fā)解決方案效率的作用。這個如一家客戶公司的首席信息官指出，讓供應(yīng)商自由的進(jìn)入你的業(yè)務(wù)。讓他們知道你的業(yè)務(wù)進(jìn)程的所有。告訴他們你想要什么，以什么標(biāo)準(zhǔn)來評價他們的表現(xiàn)?？偠灾屗麄冞M(jìn)入一的業(yè)務(wù)，這樣他們就能知道最佳的解決方案該如何進(jìn)行。

業(yè)務(wù)咨詢可以有效的加速供應(yīng)商對客戶操作環(huán)境特殊成分的理解。這是供應(yīng)商更準(zhǔn)確，更全面的定義客戶需求。請參考一位供應(yīng)商和采購經(jīng)理客戶的經(jīng)歷：

他們有一個想法當(dāng)不錯的建議，這很有意義，但它包含了幾個部分不與我們一致。我們向他解釋我們不是這么做生意的。我們早就向他們解釋了我們的業(yè)務(wù)是如何工作的，并我們愿用什么方式在我們的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)解決?，F(xiàn)在看看，我們很高興能提前這么做。這可以讓我們明白彼此所需，和避免日后的誤解。

同樣，業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)向供應(yīng)商提供所需的知識來自定義和集成產(chǎn)品以滿足客戶的操作環(huán)境。由于客戶的潛在特殊要求，所以這在部署期間會相當(dāng)關(guān)鍵的。比如，一家制造業(yè)的單位指出，在某些指定的時間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的水平是我們公司的重要政策目標(biāo)。幸運的是，這家供應(yīng)商了解我們業(yè)務(wù)需要，類似于汽車 5000 英里、英里，15,000 和 50,000 英里，來部署其人員 [進(jìn)程] 內(nèi)置的指引。

最后，業(yè)務(wù)咨詢要做保持與客戶的操作范圍變化與時俱進(jìn)的供應(yīng)商。這使供應(yīng)商預(yù)料將在其現(xiàn)有產(chǎn)品所需的更改，并確定可能的需要，從而向客戶提供有效的后期部署來支持的新產(chǎn)品。因此：

P8：業(yè)務(wù)咨詢越好，解決方案效率就越高。

管理的意義

這項研究表明要把客戶解決方案視為一組四個關(guān)系的過程是很有用的。從這個角度來看自定義和集成的貨物和服務(wù)解決方案與現(xiàn)存的以產(chǎn)品為中心的解決方案形成鮮明對比。關(guān)聯(lián)進(jìn)程的看法和客戶的觀點是一致的，我們采訪了這項研究的不同的觀點和主張近年來服務(wù)主導(dǎo)邏輯的客戶（見Rust2004，2006；Vargo和Lusch2004）。它也對營銷實踐有重大的影響。

首先，它引起供應(yīng)商的注意來三個進(jìn)程，并且自定義和集成客戶關(guān)鍵考慮因素 — 需求定義、部署和后期部署的支持。實地研究表明，供應(yīng)商要么忽略這些進(jìn)程，要么就不夠重視他們(見表 2)。為此，供應(yīng)商可能無法創(chuàng)建并側(cè)重這三個進(jìn)程，為客戶提供更大的價值，除了自定義和集成。供應(yīng)商還可以增加客戶愿意支付更高的價格，由他們從每四個關(guān)系進(jìn)程構(gòu)成一個解決方案的價值來對他們進(jìn)行更好地溝通。這是相關(guān)考慮到大部分供應(yīng)商似乎未能實現(xiàn)他們的解決方案的充足價值（Roegener，Seifert，和Swinford2001）。

第二，劃定四個關(guān)系過程，這個過程中構(gòu)成了一個帶有尖銳組織問題的解決方案。其涉及到開發(fā)和交付解決方案，并強調(diào)為協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門和單位更好的執(zhí)行四個關(guān)系過程，改善機制的重要性。例如，銷售或業(yè)務(wù)發(fā)展功能通常執(zhí)行需求定義，而該客戶得到功能后期部署的支持。正如我們先前所談到的，若供應(yīng)商想交付一個高效率的解決方案，把四個過程的每項功能都羅列在同一張紙上是很重要的。供應(yīng)商可能要考慮討論此研究，如文檔重點、激勵外部性、和過程的銜接問題，增強功能和機組協(xié)調(diào)的主動性。

第三，關(guān)系過程視圖突顯了在各過程執(zhí)行中，各功能塊對后續(xù)程序的影響的重要性。比如，如果需求定義這個過程執(zhí)行得很糟糕，沒有把業(yè)務(wù)部門所需要部署與配套的產(chǎn)品輸入進(jìn)，解決方案整體效率就要降低。

第四，在解決方案上關(guān)系過程的透視圖方便了完整的評估對提供解決方案的成本。到目前為止賺取供應(yīng)商的可憐利潤很可能由于在產(chǎn)品集合和自定義化捆綁上視角太狹義。這樣的視角容易導(dǎo)致供應(yīng)商忽略或不重視需求定義，產(chǎn)品部署和后期部署支持上的額外花銷（見Stanley和Wojcik 2005）。關(guān)系過程透視圖同樣帶來了在四個過程中協(xié)調(diào)各功能單位的高成本。這些整合成本并不像直接花銷那樣顯而易見，如未加工材料和直接勞動力，因此容易被供應(yīng)商低估。但這在向客戶標(biāo)價時不可或缺的價格因素。

第五，把解決過程看做四個關(guān)系過程，這對于供應(yīng)商向顧客完成交易提供了一個更有條理，更有效的方法。特別是，它可以幫助供應(yīng)商教育（1）員工期望客戶接洽跨越不同進(jìn)程的四個階段，每個都有其自己的行動者和問題 ；（2）識別的每個階段影響后續(xù)階段和行事 ；和(3)查看自己作為客戶從事創(chuàng)造價值關(guān)系而不是出售或提供的產(chǎn)品捆綁。

解決方案有效性而言，這項研究的主要結(jié)論是解決方案有效性取決于供應(yīng)商和客戶的行為。研究強調(diào)客戶愿意適應(yīng)于供應(yīng)商的產(chǎn)品，并向他們提供政治和業(yè)務(wù)咨詢以獲得有效的解決辦法。并且，顧客這樣接觸供應(yīng)商可能更認(rèn)可價值讓渡和供應(yīng)商所承擔(dān)的成本損失。這樣的顧客不太會額外要求折扣，這是供應(yīng)商經(jīng)常遇見的問題（見Roegener，Seifert和Swinford 2001）?；谶@些原因，一家供應(yīng)商可能要避免與不適應(yīng)或不太可能“教育”供應(yīng)商對其內(nèi)部的政治和業(yè)務(wù)的客戶開展業(yè)務(wù)。該解決方案使供應(yīng)商實現(xiàn)這種客戶很可能是無效的，因為除別的開外，有可能損害在市場上的供應(yīng)商的聲譽。

本研究表明供應(yīng)商在和顧客合作后，在一個可以順利得到政策和業(yè)務(wù)咨詢的客戶公司中，供應(yīng)商應(yīng)和多個個體保持和發(fā)展穩(wěn)健的聯(lián)系。供應(yīng)商也鼓勵客戶去在適當(dāng)時，適應(yīng)現(xiàn)有產(chǎn)品的其內(nèi)部路線和進(jìn)程。這種做法很可能會導(dǎo)致更具成本效益的解決方案。

供應(yīng)商也許會考慮到采取客戶政策和業(yè)務(wù)咨詢來適應(yīng)其內(nèi)部管理系統(tǒng)來達(dá)成更具效率的解決方案。比如，政策和業(yè)務(wù)咨詢可以幫助供應(yīng)商更好的理解哪些才是對客戶股東重要利益，還有客戶對其的評價機制。供應(yīng)商可以設(shè)計獎勵的職能和單位參與提供客戶解決方案作為基礎(chǔ)使用這些好處和衡量標(biāo)準(zhǔn)。在提供客戶解決方案時，這種方式能協(xié)調(diào)供應(yīng)商內(nèi)功能和單元的激勵機制。此外，它可以幫助供應(yīng)商和客戶確定可接受的替代性能標(biāo)準(zhǔn)，如果它明確發(fā)現(xiàn)的原始標(biāo)準(zhǔn)是不能實現(xiàn)的（在制度上的相關(guān)工作。見Bendapudi和Leone 2003）。

最后，我們所認(rèn)證的其影響解決方案效率的客戶變量，大多都由供應(yīng)商公司的管理下。然而，了解所選戰(zhàn)略的風(fēng)險性對高層管理仍然很重要。比如備用分層結(jié)構(gòu)代表一個背離傳統(tǒng)方法的結(jié)構(gòu)。像這樣的選擇會要求相當(dāng)重要的組織改編，這會遇到與現(xiàn)存利益相關(guān)者的抵制。在這種情況下，一種方法可能讓在備用分層結(jié)構(gòu)隊伍間幾個單位、相互發(fā)展和溝通成功案例，并跟進(jìn)分階段采用其他單位。相似的，文件執(zhí)行要求經(jīng)理超出指令。他們需要落實價值體系和激勵機制，鼓勵參與提供解決方案的人員記錄其活動，并為他們提供豐富而簡明地使文件系統(tǒng)的訪問。

研究指南

這項研究集中在理論建設(shè)上而不是理論測試。這項研究中，仍有大量工作待續(xù)解決，對發(fā)展解決方案的有效性，供應(yīng)商和客戶的變量定義的措施和經(jīng)驗上測試的理論命題。此外，存在幾種很好的途徑進(jìn)一步研究解決方案。例如，似可審查中度對解決方案有效性的供應(yīng)商和客戶的變量影響的因素。我們下一步將討論兩個這種潛在的版主。

單個VS多個供應(yīng)商

客戶可能會從單個或多個供應(yīng)商中選擇完整的解決方案（Stremersch etal 2003）。因此，供應(yīng)商完全可以自己提供整套解決方案，或者可以和其他供應(yīng)商合作。比如Oracle是頻道管理解決方案的唯一提供者，然而Dell和微軟卻聯(lián)手解決另一個Microsoft Exchange解決方案。之所以采用不同的策略是取決于解決方案由單個供應(yīng)商負(fù)責(zé)好還是多個供應(yīng)商負(fù)責(zé)好。政策影響是內(nèi)部原因,比如分層結(jié)構(gòu)和外部激勵制度，一旦強調(diào)各供應(yīng)商間的協(xié)調(diào)而非供應(yīng)商內(nèi)部各單位間整合的話，政策影響也是比較脆弱的。相反，在多個供應(yīng)商共同合作時，穩(wěn)定的客戶相交就非常給力。這是因為從多個供應(yīng)商來的客戶相交不僅和客戶建立聯(lián)系，也和其他供應(yīng)商建立聯(lián)系（為能更好的理解各自的長處和短處）。這些猜測需要進(jìn)一步研究。

客戶專業(yè)技能

各種不同領(lǐng)域的客戶專業(yè)技能給供應(yīng)商帶來了充滿刺激的挑戰(zhàn)。研究表明對于客戶產(chǎn)品的定義，新手的參數(shù)選擇往往很糟糕（比如，Simonson 2005）。像這樣的新手，利用供應(yīng)商的專業(yè)技能來適應(yīng)自己的案例是很有用的。因此，對于新手客戶來說，客戶適應(yīng)對解決方案的效率影響很大，而專業(yè)客戶則不是。相反，業(yè)務(wù)咨詢的質(zhì)量來說，跟專家相比較，新手提供的質(zhì)量有些讓人質(zhì)疑。比如，讓新手來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)咨詢的話，解決方案的效率可能就會下降。再強調(diào)一下，研究像這樣或那樣的可能性是很有價值的。

除了減速的影響外，其他幾方面的議題還待進(jìn)一步的研究。例如，銷售解決方案是復(fù)雜的工作，涉及在長達(dá)兩年的客戶組織和銷售周期中相互沖突的要求多個利益相關(guān)者的思考（Dhar,Menon,和Maach 2004）。盡管在銷售管理中已測試想適應(yīng)性銷售（Spiro和Weitz 1990）那樣的策略，然而他們卻不明白，多個供應(yīng)商的員工應(yīng)該在客戶公司內(nèi)和幾個股東交流，并管理在一系列長期銷售循環(huán)的不確定性。它將非常有用，研究這種長周期銷售中出現(xiàn)的問題，并找出解決方法的通性。

和幾個供應(yīng)商的對話表明企業(yè)使用幾種不同的既定策略來應(yīng)對不同的解決方案。比如，有些供應(yīng)商使用它們聯(lián)合的商標(biāo)作為解決方案標(biāo)志（比如 IBM 網(wǎng)絡(luò)采購解決方案），還有其他的使用品牌推廣方法的一部分（如，dell在微軟交換服務(wù)器）。這引發(fā)了對不同品牌的相對有效性的解決方案戰(zhàn)略問題。另一方面，使用單個產(chǎn)品品牌可能會讓客戶感覺所提供的產(chǎn)品是所有產(chǎn)品類別中的同類最佳的解決方案。另一方面，客戶還會感覺解決方案供應(yīng)商是有一定水平專業(yè)技能的，并完全掌控產(chǎn)品表現(xiàn)和功能。在日后的研究中，研究可替換商標(biāo)策略的效率一定非常有用。

總結(jié)

近幾年，激勵研究客戶解決方案的呼聲不斷（Day 2004；Sawhney 2006）。本研究注重和客戶與供應(yīng)商的實地調(diào)查，來在客戶解決方案和認(rèn)定供應(yīng)商和客戶變量所對解決方案效率的影響，提供一個關(guān)系進(jìn)程視角。它闡述管理重要的幾個問題，并帶給仍然需要學(xué)術(shù)調(diào)查的前幾個研究問題。我們希望本項研究對未來在這種重要議題上的進(jìn)一步研究有一個促進(jìn)之力。