第一篇：2018年最具影響力的股權(quán)激勵(lì)與合伙人制度落地實(shí)操系統(tǒng)

2018年最具影響力的股權(quán)激勵(lì)與合伙人制度落地實(shí)操系統(tǒng)

主要模塊股：權(quán)激勵(lì)，股份分配、股份與資金來(lái)源、激勵(lì)目的、激勵(lì)模式、激勵(lì)對(duì)象與考核、股份管理等股權(quán)激勵(lì) 是指通過(guò)企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對(duì)長(zhǎng)期的核心制度安排 , “人才”是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心力，大多企業(yè)都認(rèn)知到了人才的重要性，但是在實(shí)際的機(jī)制和體制中并沒(méi)有完全的深入，企業(yè)有留人的心卻沒(méi)有留人的真正機(jī)制。分配公司未來(lái)的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢(qián)但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...分配公司未來(lái)的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢(qián)但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...建立合伙人制度管理 讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。讓員工懂得敬畏規(guī)則

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理。

有多少企業(yè)家因?yàn)椴欢蓹?quán)，公司天天上演三國(guó)演義，五王爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、積極性大幅度受損。恰當(dāng)使用股權(quán)，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯(cuò)用也會(huì)使公司遭受重大損失。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問(wèn)題：

1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰2前期省錢(qián)、財(cái)務(wù)混亂3借款投資混淆、引秋后算賬4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛5沒(méi)有帶頭人、所有權(quán)缺失6選錯(cuò)合伙人、沒(méi)有簽約、口說(shuō)無(wú)憑7增資擴(kuò)股不清晰8進(jìn)入規(guī)則不清晰9權(quán)責(zé)利不清晰10退出機(jī)制不清晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計(jì)，它本身就是件非常復(fù)雜的事情，在沒(méi)有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前,往往無(wú)法預(yù)測(cè)到它的結(jié)果,但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)候,也已經(jīng)無(wú)法修改了。股權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權(quán)），往往成為一個(gè)難題。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)勵(lì)要解決哪些核心問(wèn)題？

如何通過(guò)股權(quán)吸引優(yōu)秀人才？如何制定激勵(lì)模式？持股方式？如何定人？定量？定條件？如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)平衡新老員工,解決元老退出難題？ 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本分享公司發(fā)展成果是企業(yè)收入分配體系改革的必然方向！企業(yè)的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，股權(quán)激勵(lì)是解決企業(yè)價(jià)值分配問(wèn)題的根本性制度！其實(shí)股權(quán)激勵(lì)與公司大小規(guī)模是沒(méi)有必然聯(lián)系的,企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)！因?yàn)楹痛笃髽I(yè)比,小企業(yè)一無(wú)資金、二無(wú)技術(shù)、三無(wú)品牌,拿什么來(lái)吸引和留住人才？給不了別人現(xiàn)在,就要給別人未來(lái)！有的企業(yè)因?yàn)槿鄙儋Y金錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)、有的好項(xiàng)目因?yàn)槿鄙儋Y金不能落地實(shí)施、有的甚至因?yàn)槿鄙儋Y金而面臨倒閉，資金成為中小企業(yè)家發(fā)展的“瓶頸”。隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的變化與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)如何融資已成為眾多企業(yè)十分關(guān)心的問(wèn)題，那么，中小企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資？企業(yè)如何吸引風(fēng)險(xiǎn)投資呢？股權(quán)眾籌是企業(yè)的一種融資方式，也是企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)采取的重要手段之一。

無(wú)論你公司現(xiàn)在是50萬(wàn)，還是50億，只要你希望將公司做大做強(qiáng)，有一天還能有錢(qián)有閑，順利退休，《聚百洲股權(quán)整體落地系統(tǒng)》就是你的必修課，并且越早學(xué)習(xí)、應(yīng)用，麻煩越少！你對(duì)股權(quán)了解多少？ 1.公司新老股東架構(gòu)多少比較合理2.如何設(shè)計(jì)股權(quán)之間的“責(zé)、權(quán)、利”

第二篇：合伙開(kāi)公司 ,股權(quán)分配,股權(quán)激勵(lì)合伙人制度落地實(shí)操班

合伙開(kāi)公司，股權(quán)分配，股權(quán)激勵(lì)合伙人制度落地實(shí)操班

原價(jià)￥6800元，限時(shí)優(yōu)惠中，分公司名額滿(mǎn)為止 限時(shí)優(yōu)惠：￥300（原價(jià):￥6800）報(bào)完為止~ 地址：全國(guó)各大城市均有行程安排 報(bào)名方式：底部提交信息

已有3797人報(bào)名（限5000人報(bào)名）名額有限，請(qǐng)盡快提交主要模塊股：權(quán)激勵(lì)，股份分配、股份與資金來(lái)源、激勵(lì)目的、激勵(lì)模式、激勵(lì)對(duì)象與考核、股份管理等股權(quán)激勵(lì)，是指通過(guò)企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對(duì)長(zhǎng)期的核心制度安排 , “人才”是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心力，大多企業(yè)都認(rèn)知到了人才的重要性，但是在實(shí)際的機(jī)制和體制中并沒(méi)有完全的深入，企業(yè)有留人的心卻沒(méi)有留人的真正機(jī)制。分配公司未來(lái)的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢(qián)但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...建立合伙人制度管理

讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。讓員工懂得敬畏規(guī)則

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕?，員工就會(huì)接受制度管理。有多少企業(yè)家因?yàn)椴欢蓹?quán)，公司天天上演三國(guó)演義，五王爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、積極性大幅度受損。恰當(dāng)使用股權(quán)，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯(cuò)用也會(huì)使公司遭受重大損失。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問(wèn)題： 1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰 2前期省錢(qián)、財(cái)務(wù)混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛 5沒(méi)有帶頭人、所有權(quán)缺失

6選錯(cuò)合伙人、沒(méi)有簽約、口說(shuō)無(wú)憑 7增資擴(kuò)股不清晰 8進(jìn)入規(guī)則不清晰 9權(quán)責(zé)利不清晰

10退出機(jī)制不清晰股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計(jì)，它本身就是件非常復(fù)雜的事情，在沒(méi)有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前,往往無(wú)法預(yù)測(cè)到它的結(jié)果,但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)候,也已經(jīng)無(wú)法修改了。股權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權(quán)），往往成為一個(gè)難題。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)勵(lì)要解決哪些核心問(wèn)題？ 如何通過(guò)股權(quán)吸引優(yōu)秀人才？ 如何制定激勵(lì)模式？持股方式？ 如何定人？定量？定條件？

如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)平衡新老員工,解決元老退出難題？現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本分享公司發(fā)展成果是企業(yè)收入分配體系改革的必然方向！企業(yè)的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，股權(quán)激勵(lì)是解決企業(yè)價(jià)值分配問(wèn)題的根本性制度！其實(shí)股權(quán)激勵(lì)與公司大小規(guī)模是沒(méi)有必然聯(lián)系的,企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)！因?yàn)楹痛笃髽I(yè)比,小企業(yè)一無(wú)資金、二無(wú)技術(shù)、三無(wú)品牌,拿什么來(lái)吸引和留住人才？給不了別人現(xiàn)在,就要給別人未來(lái)！

有的企業(yè)因?yàn)槿鄙儋Y金錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)、有的好項(xiàng)目因?yàn)槿鄙儋Y金不能落地實(shí)施、有的甚至因?yàn)槿鄙儋Y金而面臨倒閉，資金成為中小企業(yè)家發(fā)展的“瓶頸”。隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的變化與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)如何融資已成為眾多企業(yè)十分關(guān)心的問(wèn)題，那么，中小企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資？企業(yè)如何吸引風(fēng)險(xiǎn)投資呢？股權(quán)眾籌是企業(yè)的一種融資方式，也是企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)采取的重要手段之一。

2015年，堪稱(chēng)并購(gòu)重組年。這一年，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)延續(xù)了14年的火熱態(tài)勢(shì)，在國(guó)企改革、促進(jìn)企業(yè)兼并重組政策刺激作用下，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活躍度與交易規(guī)模繼2014年之后再創(chuàng)新高。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)姻、阿里12億元入股恒大足球、滴滴與快的、攜程與去哪網(wǎng)雙雙合并.....無(wú)論你公司現(xiàn)在是50萬(wàn)，還是50億，只要你希望將公司做大做強(qiáng)，有一天還能有錢(qián)有閑，順利退休，《聚百洲股權(quán)整體落地系統(tǒng)》就是你的必修課，并且越早學(xué)習(xí)、應(yīng)用，麻煩越少！

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問(wèn)題： 1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰 2前期省錢(qián)、財(cái)務(wù)混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛 5沒(méi)有帶頭人、所有權(quán)缺失

6選錯(cuò)合伙人、沒(méi)有簽約、口說(shuō)無(wú)憑 7增資擴(kuò)股不清晰 8進(jìn)入規(guī)則不清晰 9權(quán)責(zé)利不清晰

10退出機(jī)制不清晰你對(duì)股權(quán)了解多少？ 1.公司新老股東架構(gòu)多少比較合理 2.如何設(shè)計(jì)股權(quán)之間的“責(zé)、權(quán)、利” 3.股權(quán)激勵(lì)員工該從哪些方面入手 4.如何利用商業(yè)計(jì)劃書(shū)輕松股權(quán)融資 5.如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制 6.公司創(chuàng)始人與投資人的對(duì)賭協(xié)議采用什么方法 7.家族企業(yè)應(yīng)該如何重新設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu),進(jìn)行改革

8.如何提升公司估值3-8倍后，讓投資人、上下游渠道商加入

9.企業(yè)不斷發(fā)展壯大，走向集團(tuán)化，應(yīng)該如何做股權(quán)的頂層設(shè)計(jì)

10.如何通過(guò)股權(quán)合理分配吸引PE融資，加速企業(yè)迅速發(fā)展，進(jìn)行上市后兼并？1.股權(quán)設(shè)計(jì)--創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、公司高管、基層組織

2.股權(quán)融資--創(chuàng)始人、小天使、風(fēng)投、IPO 3.股權(quán)激勵(lì)--內(nèi)部激勵(lì)、外部激勵(lì)、期權(quán)期股 4.股權(quán)并購(gòu)--幾乎沒(méi)有一家公司不通過(guò)并購(gòu)成長(zhǎng) 5.股權(quán)投資--原始股威力巨大、阿里巴巴22萬(wàn)倍 6.股權(quán)糾紛--春秋五霸、三國(guó)演義、國(guó)共兩岸 7.項(xiàng)目互投--定期組織優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目股權(quán)投資原始股 8.會(huì)員優(yōu)勢(shì)--優(yōu)先投資原始股、項(xiàng)目路演融資 9.策劃上市--深交所、上交所、中小板、新三板

第三篇：股權(quán)激勵(lì)實(shí)操——股權(quán)認(rèn)購(gòu)協(xié)議范本

股權(quán)認(rèn)購(gòu)協(xié)議

甲方（出讓方）：

乙方（認(rèn)購(gòu)方）：

雙方經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，就XX公司股權(quán)認(rèn)購(gòu)，達(dá)成協(xié)議如下： 第一條 認(rèn)購(gòu)標(biāo)的及價(jià)款

（一）甲方同意乙方認(rèn)購(gòu)甲方持有的XX有限公司_____%的股權(quán)。

（二）乙方同意認(rèn)購(gòu)上述股權(quán)。

（三）雙方確定的認(rèn)購(gòu)價(jià)格為_(kāi)___________。

（四）甲方保證對(duì)其向乙方認(rèn)購(gòu)的股權(quán)享有完全的獨(dú)立權(quán)益，沒(méi)有設(shè)置任何質(zhì)押，未涉及任何爭(zhēng)議及訴訟。

第二條 本次認(rèn)購(gòu)約定為方式支付認(rèn)購(gòu)價(jià)款。

（一）一次性支付

乙方應(yīng)在______年____月____日前支付100％股權(quán)認(rèn)購(gòu)價(jià)款。

（二）分期支付

第一次，乙方應(yīng)在______年____月____日前支付50％股權(quán)認(rèn)購(gòu)價(jià)款，第二次，乙方應(yīng)在______年____月____日前支付剩余50%股權(quán)認(rèn)購(gòu)價(jià)款。

（三）具體支付方式雙方另行商訂。第三條 本次認(rèn)購(gòu)股份的權(quán)利

（一）有分紅權(quán)（在本協(xié)議完全履約后補(bǔ)發(fā)持有期間的分紅所得）

（二）有表決權(quán)

（三）有資產(chǎn)增值收益權(quán)

（四）沒(méi)有出讓權(quán)和出售權(quán) 第四條 本次認(rèn)購(gòu)股份的轉(zhuǎn)化

（一）本次認(rèn)購(gòu)股份在認(rèn)購(gòu)日期1年后，已經(jīng)交付股金部分轉(zhuǎn)化成為普通股。

（二）沒(méi)有根據(jù)按本協(xié)議規(guī)定履約交付股金部分視同自動(dòng)放棄。

（三）本次認(rèn)購(gòu)股份轉(zhuǎn)化成為普通股后方可辦理股權(quán)變更法律手續(xù)。第五條 本次認(rèn)購(gòu)股份在轉(zhuǎn)化為普通股之后的退出同普通股。第六條 本次認(rèn)購(gòu)股份在轉(zhuǎn)化為普通股之前的退出

（一）已經(jīng)支付股金的部分以認(rèn)購(gòu)價(jià)格出讓給原有股東。

（二）未支付股金的部分自動(dòng)失效。

第七條 本次認(rèn)購(gòu)股份中按照本協(xié)議履約的已經(jīng)支付股金的部分由甲乙雙方另行簽訂內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

第八條 違約責(zé)任

（一）本協(xié)議正式簽訂后，任何一方不履行或不完全履行本協(xié)議約定條款的，即構(gòu)成違約。違約方應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)賠償其違約行為給守約方造成的一切直接經(jīng)濟(jì)損失。

（二）任何一方違約時(shí)，守約方有權(quán)要求違約方繼續(xù)履行本協(xié)議。第九條 協(xié)議的變更和解除

（一）本協(xié)議的變更，必須經(jīng)雙方共同協(xié)商，并訂立書(shū)面變更協(xié)議。如協(xié)商不能達(dá)成一致，本協(xié)議繼續(xù)有效。

（二）任何一方違約時(shí)，守約一方有權(quán)要求違約方繼續(xù)履行本協(xié)議。

（三）雙方一致同意終止本協(xié)議的履行時(shí)，須訂立書(shū)面協(xié)議，經(jīng)雙方簽字蓋章后方可生效。

第十條 適用的法律及爭(zhēng)議的解決

（一）本協(xié)議適用中華人民共和國(guó)的法律。

（二）凡因履行本協(xié)議所發(fā)生的或與本協(xié)議有關(guān)的一切爭(zhēng)議雙方應(yīng)當(dāng)通過(guò)友好協(xié)商解決；如協(xié)商不成，任何一方都有權(quán)提起訴訟。

第十一條 協(xié)議的生效及其他

本協(xié)議經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，本協(xié)議一式兩份，甲方持一份，乙方持一份。

甲方：

乙方：

****年**月**日

****年**月**日

第四篇：股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

股票期權(quán)可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結(jié)合起來(lái)，從而在一定程度上消除“代理人風(fēng)險(xiǎn)”。在國(guó)外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的“金手銬”，這一比喻形象地說(shuō)明了股權(quán)激勵(lì)制度暗含激勵(lì)、約束雙重作用?，F(xiàn)在非上市公司也在推行股權(quán)激勵(lì)制度，盡管不能即時(shí)分享資本市場(chǎng)的盛宴，但依然可以借助股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。

對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)型公司而言，因?yàn)楣举Y金實(shí)力有限，難以持續(xù)用高薪吸引到足夠多的優(yōu)秀人才。如果轉(zhuǎn)換一下思路，給予人才股權(quán)激勵(lì)，同樣可以吸引到優(yōu)秀的人才加盟公司。特別是對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的創(chuàng)業(yè)型公司，給予團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)激勵(lì)甚至要作為硬性條款寫(xiě)進(jìn)入資協(xié)議。

股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)的操作方式不盡相同，但都涉及四個(gè)層面的問(wèn)題：

一、拿什么給，創(chuàng)始人可以把自己的股份拿出來(lái)，也可以新增股份；

二、給誰(shuí)，股權(quán)激勵(lì)打算惠及哪些人；

三、給多少，一共拿出來(lái)多少，給每個(gè)人多少，用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小，太小會(huì)失去激勵(lì)的意義，太大則會(huì)稀釋原有股東的股權(quán)；

四、對(duì)價(jià)是多少，這要看公司處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司經(jīng)營(yíng)前景越不明朗，股權(quán)對(duì)價(jià)就應(yīng)越低。

第一個(gè)層面的問(wèn)題最為關(guān)鍵。股權(quán)怎么給到員工，一般有三種模式：第一，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)給待激勵(lì)員工；第二，待激勵(lì)員工自行出資成為公司的新股東；第三，設(shè)立期權(quán)池公司，讓期權(quán)池公司增資成為公司的股東，待激勵(lì)員工成為期權(quán)池公司的股東，實(shí)現(xiàn)間接持有公司的股權(quán)。

從實(shí)際操作效果看，股東直接轉(zhuǎn)股的方式最不可取，涉及對(duì)價(jià)估算和個(gè)稅。創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)如果按照公司賬面凈資產(chǎn)估價(jià)，就需要被激勵(lì)員工拿出不菲的現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)此股權(quán)；如果創(chuàng)始人打折轉(zhuǎn)讓或贈(zèng)送股權(quán)給員工，獲益部分需繳納20%的個(gè)稅。如果讓被激勵(lì)員工直接以現(xiàn)金入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，員工不一定愿意；硬性要求的話(huà)，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能會(huì)讓員工誤以為公司在向員工集資。前兩種方式實(shí)際都是讓待激勵(lì)員工直接成為公司股東，當(dāng)人數(shù)眾多時(shí)，還有一個(gè)弊端，員工行權(quán)后會(huì)造成公司股東眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從業(yè)界比較流行的模式看，宜設(shè)立期權(quán)池公司，讓被激勵(lì)員工間接持有公司股權(quán)，這種方式較好地規(guī)避了員工直接持有公司股權(quán)的弊端。

設(shè)立期權(quán)池

為了便于表述，以下引入一個(gè)案例闡述期權(quán)池公司設(shè)立的過(guò)程。

XYZ公司為一家初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人AAA，公司估值600萬(wàn)元。公司為了加快發(fā)展，引入了風(fēng)險(xiǎn)投資者，風(fēng)投擬投資300萬(wàn)元。風(fēng)投入資時(shí)在增資協(xié)議中約定，XYZ公司需要拿出攤薄后10%的股權(quán)用于激勵(lì)公司核心團(tuán)隊(duì)。最終XYZ公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為AAA持股60%，風(fēng)投持股30%，員工持股10%。經(jīng)XYZ公司股東會(huì)、董事會(huì)研究決定，同意以設(shè)立期權(quán)池方式給員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

期權(quán)池僅僅是作為持股公司存在，并不是實(shí)際開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此其經(jīng)營(yíng)范圍可隨意約定。期權(quán)池設(shè)立時(shí)需要考慮幾個(gè)問(wèn)題：

一、期權(quán)池由誰(shuí)出資設(shè)立；

二、期權(quán)池如何成為XYZ公司的股東；第三，期權(quán)池的注冊(cè)資金，以及期權(quán)池增資XYZ公司的資金如何解決。具體操作步驟如下：

XYZ公司借款10萬(wàn)元給AAA，由AAA投資10萬(wàn)元注冊(cè)期權(quán)池公司；

XYZ公司與AAA簽署協(xié)議，明確AAA是替XYZ公司代持期權(quán)池股權(quán)；

公司借款100萬(wàn)元給期權(quán)池公司；

期權(quán)池公司以100萬(wàn)元增資XYZ，占股10%。

在此操作過(guò)程中XYZ公司會(huì)產(chǎn)生兩筆債權(quán)：第一筆，XYZ公司借款10萬(wàn)元給AAA，由其辦理期權(quán)池公司的注冊(cè)，此款項(xiàng)待AAA將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給待激勵(lì)員工時(shí)收到轉(zhuǎn)股款后歸還；第二筆，XYZ公司借款100萬(wàn)元給期權(quán)池公司，此款項(xiàng)待XYZ公司實(shí)現(xiàn)分紅后，期權(quán)池公司用收到的分紅款予以歸還。

期權(quán)池公司成立到獲取XYZ公司借款，再到增資XYZ公司，凈資產(chǎn)規(guī)模維持在10萬(wàn)元不變。如果公司擬將股權(quán)贈(zèng)送待激勵(lì)員工，可將期權(quán)池的注冊(cè)資金進(jìn)一步縮小，這樣期權(quán)池公司在做股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)對(duì)價(jià)會(huì)足夠低。

確定激勵(lì)對(duì)象

建立期權(quán)池的目的是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，確定激勵(lì)對(duì)象人選必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)公司戰(zhàn)略最具有價(jià)值的人。按慣例一般著眼三類(lèi)人員：公司高管、中層干部、骨干員工。公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)能否同時(shí)覆蓋到這三類(lèi)群體，取決于期權(quán)池的大小。通常期權(quán)池占股比例在10%～20%之間，期權(quán)池大，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就多，期權(quán)池小，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就少。需要說(shuō)明的是，期權(quán)池公司一般都會(huì)注冊(cè)為有限責(zé)任公司，因此激勵(lì)對(duì)象的總數(shù)不能超過(guò)50人。當(dāng)待激勵(lì)員工超過(guò)50人時(shí)，如需要可考慮設(shè)立第二個(gè)期權(quán)池公司。

以期權(quán)池足夠大為例，待激勵(lì)股權(quán)首先需要在高管、中層與骨干間進(jìn)行比例切割，確保每一層級(jí)的成員有相對(duì)固定的股權(quán)配比。譬如，期權(quán)池中高管總共分享股份的50%，中層總共分享30%，骨干總共分享20%。在各層級(jí)股權(quán)配比劃定后，需要將股權(quán)再細(xì)分到每個(gè)職位、每個(gè)人，確定個(gè)體所能獲得的額度，如高管獲取折合XYZ公司股權(quán)的0.5%～1%，中層0.2%～0.3%，骨干0.1%～0.2%。在分配期權(quán)池時(shí)，有一點(diǎn)需要提早考慮，要給未來(lái)擬引進(jìn)的人才預(yù)留部分股權(quán)，期權(quán)池不要一次用盡。

兌現(xiàn)股權(quán)自然離不開(kāi)談對(duì)價(jià)。員工獲得公司的期權(quán)，本質(zhì)上是公司給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并非員工自身的投資行為。因此，員工取得激勵(lì)股權(quán)時(shí)對(duì)價(jià)一般要低于市價(jià)。前面已經(jīng)提到，對(duì)價(jià)更多取決于公司處于什么階段。如果公司是已上市，以現(xiàn)時(shí)的股票價(jià)格作對(duì)價(jià)即可，未來(lái)股價(jià)升了，員工可選擇行權(quán)；要是公司沒(méi)上市，就要看它處于什么階段了。處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干；處于發(fā)展期，適合以市場(chǎng)價(jià)打折或以每股凈資產(chǎn)額作對(duì)價(jià)。

行權(quán)條件與退出方式

激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)也是如此。獲得股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工至少需要達(dá)成以下目標(biāo)：第一，在公司長(zhǎng)期服務(wù)，一般要在三年以上；第二，每年的績(jī)效考核要合格，勝任自己的工作。

簽訂股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，一般都會(huì)約定行權(quán)期限，意即被激勵(lì)員工在多長(zhǎng)的期限后方可按照約定價(jià)格從AAA手中獲得期權(quán)池股權(quán)。協(xié)議中約定的行權(quán)期限無(wú)疑是一副金手銬，可約束被激勵(lì)員工短期內(nèi)跳槽。激勵(lì)股權(quán)建議分多年行權(quán)，如第一年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的25%，第二年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的35%，第三年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的40%。要對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核，就離不了設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定要切合實(shí)際，切忌不能讓員工產(chǎn)生無(wú)論如何努力都完不成的預(yù)期。對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等待激勵(lì)員工，擬定股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，要重點(diǎn)考慮超額業(yè)績(jī)。完成正常業(yè)績(jī)意思是員工在公司服務(wù)滿(mǎn)一定年限考核合格；完成超額業(yè)績(jī)意思是員工在完成正常業(yè)績(jī)后超預(yù)期實(shí)現(xiàn)了新目標(biāo)。把他們完成正常業(yè)績(jī)所能獲得股權(quán)與完成超額業(yè)績(jī)所能獲得的股權(quán)界定清晰，側(cè)重在完成超額業(yè)績(jī)部分。如分配股權(quán)時(shí)，完成正常業(yè)績(jī)：完成超額業(yè)績(jī)=4：6。

員工獲得股權(quán)后中途離職怎么辦，他們已獲得的股權(quán)或期權(quán)如何處置？有兩種思路：第一，已獲得部分按協(xié)議正常履約，歸被激勵(lì)員工所有；第二，已獲得部分由公司或股東回購(gòu)，回購(gòu)條款需要在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中事先約定清楚。由公司或股東回購(gòu)實(shí)際也是員工退出股權(quán)的一種方式。

員工獲得公司的股權(quán)激勵(lì)后，大多數(shù)人并不愿意長(zhǎng)期持有，而是希望在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)尋求退出，獲取股權(quán)的增值收益。股權(quán)退出的方式有幾種：第一，員工離職時(shí)由公司回購(gòu)或股東回購(gòu)，最知名的案例是華為公司，華為員工離職時(shí)，員工持有的虛擬受限股由公司回購(gòu)；第二，公司在進(jìn)行重大股權(quán)變更時(shí)或引入新的投資時(shí)轉(zhuǎn)讓期權(quán)池股權(quán)，近期知名的P2P公司人人貸成功地做了嘗試；第三，待公司IPO后，期權(quán)池公司做清算處置，員工翻上來(lái)直接成為XYZ公司的股東，這是最理想、最樂(lè)觀(guān)的退出模式；第四，公司與員工約定，在一定期限后公司回購(gòu)員工股權(quán)。

相關(guān)法律文件

建立期權(quán)池方案是項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要公司不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)共同參與，協(xié)同配合。首先需要公司股東認(rèn)可期權(quán)池方案，并對(duì)具體操作形成股東會(huì)決議；公司一把手要牽頭制訂方案、擬定標(biāo)準(zhǔn)、審核待激勵(lì)人員名單；各副總經(jīng)理需要提供所分管部門(mén)擬激勵(lì)人員名單；分管人力資源工作的副總經(jīng)理要甄別名單與擬定激勵(lì)額度標(biāo)準(zhǔn)。股權(quán)激勵(lì)還需要借助法律專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)，結(jié)合上文的案例，操作期權(quán)池方案時(shí)至少需要擬定以下法律文件：

建立期權(quán)池公司的股東會(huì)決議；

期權(quán)池公司的章程； XYZ公司借款給AAA的協(xié)議；

AAA代XYZ公司持有期權(quán)池公司股份的協(xié)議；

XYZ公司與期權(quán)池公司的借款協(xié)議；

期權(quán)池公司投資XYZ公司的增資協(xié)議；

員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。

從實(shí)際效果看，操作期權(quán)池模式有幾點(diǎn)優(yōu)越性：第一，無(wú)需股東拿出自己的股份用于激勵(lì)員工，可極大減少阻力；第二，在一開(kāi)始把用于員工激勵(lì)的股份配額固定下來(lái)，可確保公司有足夠的股份激勵(lì)現(xiàn)有員工或吸引待加入員工；第三，因?yàn)椴恍枰粳F(xiàn)有股東直接轉(zhuǎn)讓股權(quán)，避免了因?yàn)楣蓹?quán)增值形成個(gè)稅，且不需員工自己出資；第四，不會(huì)因?yàn)閱T工成為直接股東而頻繁地辦理工商變更，把所有員工股東集中在期權(quán)池中，可維持公司股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、清晰。

第五篇：【合伙人】【股權(quán)激勵(lì)】合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢(qián)規(guī)則

合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢(qián)規(guī)則

2018-07-23

眼下有兩個(gè)比較熱的詞組，一個(gè)是“企業(yè)平臺(tái)化”，一個(gè)是“合伙制”。在不少中國(guó)企業(yè)的眼中，合伙人制似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時(shí)間，合伙人制在中國(guó)企業(yè)群體間“四面開(kāi)花”，大受青睞。萬(wàn)科、華為、阿里巴巴、小米等企業(yè)巨頭，也都紛紛開(kāi)始在內(nèi)部通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車(chē)之上，加速推行合伙人制的落地和實(shí)施。

透過(guò)本文，你可以看到合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則、人規(guī)則與錢(qián)規(guī)則。

一、合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則

合伙制不僅是獨(dú)特的激勵(lì)約束機(jī)制，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是最理想的一種企業(yè)成長(zhǎng)與人才建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。它變資本雇傭人才為資本與人才實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)共擔(dān)共享”，共同推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)的創(chuàng)新與發(fā)展。合伙制可以使人資關(guān)系更加緊密，人才開(kāi)發(fā)更加充分，內(nèi)部管理更有效率，充分激活核心團(tuán)隊(duì)，解放老板。合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：

1F 保證合伙人對(duì)公司的控制權(quán) 對(duì)企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業(yè)將有望在資本市場(chǎng)得到充足的融資，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張;另一方面，反復(fù)增發(fā)新股，創(chuàng)始人股權(quán)被反復(fù)稀釋?zhuān)饾u喪失對(duì)企業(yè)的掌控力。由企業(yè)控制權(quán)歸屬問(wèn)題衍生出的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)并不鮮見(jiàn)。投資人感興趣的是一家公司短期的回報(bào)，當(dāng)公司初創(chuàng)人或初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)股份比重太小時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)容易被投資者左右，做出有損企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策。例如，雅虎公司曾經(jīng)一度是全球互聯(lián)網(wǎng)王者，后來(lái)在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機(jī)，淪為賣(mài)身的境地。

而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對(duì)阿里的控制力。阿里當(dāng)時(shí)提交的招股書(shū)顯示，馬云、蔡崇信持股總計(jì)11%左右，遠(yuǎn)不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實(shí)行同股同權(quán)，馬云與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾乎將永遠(yuǎn)喪失阿里的控制權(quán)，變相成為資本的“打工者”。如果仿照AB股模式，比如谷歌、臉書(shū)等，規(guī)定創(chuàng)始人持有的1股可以相當(dāng)于10個(gè)、20個(gè)投票權(quán)，馬云7%左右的持股比例也很難達(dá)到或者保持長(zhǎng)期持有50%以上的投票權(quán)，同樣會(huì)導(dǎo)致掌控力的流失。同時(shí)，AB股將企業(yè)決策大權(quán)全部系于創(chuàng)始人一人手中，無(wú)疑為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)潛在隱患。

柏明頓管理 阿里合伙人的主要權(quán)利是董事會(huì)的提名權(quán)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(shù)，即超過(guò)半數(shù)董事會(huì)成員候選人的權(quán)利，從而創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以保證控制董事會(huì)，將企業(yè)的最高權(quán)力握在自己手中，規(guī)避了投資人過(guò)度追求短期利益對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的干擾與損傷。2F 確定合伙制人的標(biāo)準(zhǔn)與條件 《孫子·謀攻》有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體合力。共同的企業(yè)愿景，同為企業(yè)合伙人的身份，將自驅(qū)動(dòng)員工甘愿為企業(yè)付出“不亞于任何人的努力”。

公司合伙人的標(biāo)準(zhǔn)與條件，有兩條共同點(diǎn)，第一是基于使命、愿景和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化傳承，第二是創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)奮斗的合伙人精神，不斷為公司貢獻(xiàn)力量。

這兩條是構(gòu)建合伙制經(jīng)營(yíng)模式的基本方向。對(duì)合伙人的一個(gè)甄選標(biāo)準(zhǔn)，就是高度認(rèn)同公司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續(xù)奮斗的合伙人精神。

合伙制經(jīng)營(yíng)模式是否具有生命力，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立起來(lái)一支傳承使命、引領(lǐng)文化、創(chuàng)造價(jià)值的合伙人團(tuán)隊(duì)，然后把股權(quán)激勵(lì)作為打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)的環(huán)節(jié)和有效保障來(lái)實(shí)行。

柏明頓合伙人制

3F 授權(quán)賦能 授權(quán)賦能，擁有股份的合伙人拼命做業(yè)績(jī)、超目標(biāo)。企業(yè)下放經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力給合伙人，各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立決策、自負(fù)盈虧，合伙人享有相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目收益，因此工作積極性高，感受自己的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會(huì)極度喜歡自己所做的事，能激發(fā)出主動(dòng)性，全力以赴的經(jīng)營(yíng)。

4F 約束風(fēng)控機(jī)制 出資要求、績(jī)效評(píng)定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，保證了合伙人機(jī)制始終保持活力，并幫助公司將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標(biāo)準(zhǔn)及流程，是企業(yè)合伙人資格動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)，是幫助公司及時(shí)擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。相應(yīng)地，合伙人在不同情況下退出時(shí)，其所持股權(quán)可通過(guò)什么方式退出、退出價(jià)格在不同情況下是否有不同標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導(dǎo)向，另一方面也可避免公司激勵(lì)資源的不必要損耗(例如避免在發(fā)生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優(yōu)價(jià)格兌現(xiàn)激勵(lì)收益)，也為降低公司未來(lái)面臨法律爭(zhēng)議的風(fēng)險(xiǎn)。

二、合伙人制度背后的人規(guī)則

人力資本在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)的越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，它的差異性越發(fā)凸顯出來(lái)，反觀(guān)資本卻不再居于強(qiáng)勢(shì)地位，在過(guò)去，開(kāi)公司辦企業(yè)總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團(tuán)隊(duì)，人本已經(jīng)超越資本成為第一要素，如今的人本已經(jīng)可以吸引和雇傭資本。例如，萬(wàn)科把職業(yè)經(jīng)理人升級(jí)為事業(yè)合伙人，也將它的人才理念由原來(lái)的“人才是萬(wàn)科的第一資本”改為“人才是萬(wàn)科的唯一資本”，可見(jiàn)人本的地位在這個(gè)時(shí)代日益重要，國(guó)家的發(fā)展需要人才，企業(yè)的發(fā)展也需要人才。

合伙人制度背后的人規(guī)則，主要具有哪些特點(diǎn)：

1F 要帥才還是要專(zhuān)業(yè) 合伙人目標(biāo)分類(lèi)與角色定位如何安排?不同類(lèi)型合伙人在哪個(gè)層面合伙?與誰(shuí)合伙?……不同的企業(yè)可能有不同的答案。狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱(chēng)之為帥才。

廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱(chēng)之為將才或?qū)２拧?/p>

在一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業(yè)發(fā)展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合利用，并愿意共同承擔(dān)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家發(fā)展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營(yíng)造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵(lì)的范圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。

2F 通過(guò)合伙制激發(fā)人的潛能 合伙制是一套戰(zhàn)略管理體系，管理的本質(zhì)是什么?就是激發(fā)人的潛能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發(fā)和發(fā)掘人的潛能。

在過(guò)去，經(jīng)理人的主人翁態(tài)度、工作積極性、工作潛力都無(wú)法良好的激發(fā)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本與人才合作，二者關(guān)系平等，人才的話(huà)語(yǔ)權(quán)提升，對(duì)企業(yè)剩余價(jià)值的分配權(quán)提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發(fā)和釋放。

3F 實(shí)施合伙制才能留住人才 獲取關(guān)鍵人才的要求催生合伙制經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃來(lái)改善公司治理結(jié)構(gòu)，留住人才，已是大勢(shì)所趨。具有創(chuàng)新精神與能力的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)爭(zhēng)奪的最有價(jià)值的資源。

企業(yè)為什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，那么員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè);一股獨(dú)大的企業(yè)很難做大做強(qiáng)做久，優(yōu)秀人才不甘愿在這樣的企業(yè)干一輩子，長(zhǎng)本事之后就會(huì)選擇創(chuàng)業(yè);總結(jié)而言就是：你不給他創(chuàng)業(yè)，他就挖人創(chuàng)業(yè);你不給他股份，他就自己找股份。實(shí)施合伙制為何能夠留住人才? 實(shí)施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點(diǎn)因素：

第一，實(shí)施合伙制，采用員工持股計(jì)劃，能夠讓員工把阿米巴當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)，而不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。第二，把職業(yè)經(jīng)理人變成阿米巴合伙人。企業(yè)要與員工分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡慕?jīng)營(yíng)模式。第三，從利潤(rùn)分配角度來(lái)講，合伙人在收益方面擁有很大的主導(dǎo)權(quán)，企業(yè)會(huì)按照個(gè)人能力及貢獻(xiàn)度的大小進(jìn)行利潤(rùn)分配，讓優(yōu)秀人才得到合乎其價(jià)值的報(bào)酬，這種激勵(lì)模式更能穩(wěn)住人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

第四，企業(yè)致力打造的“企業(yè)平臺(tái)+阿米巴經(jīng)營(yíng)+合伙人制”模式，是期望為最優(yōu)秀員工提供一個(gè)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)和員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)合伙人選拔機(jī)制和退出機(jī)制，確?！罢l(shuí)創(chuàng)造誰(shuí)分享”原則。

4F 合伙制有助于人才管理和效率提升 每個(gè)阿米巴里，當(dāng)員工成為合伙人之后，也就實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”。這能夠激發(fā)所有員工的“老板意識(shí)”，經(jīng)營(yíng)者更愿意將他的時(shí)間、資金、智慧都貢獻(xiàn)給經(jīng)營(yíng)單元，共同參與經(jīng)營(yíng)，共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，共同推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營(yíng)銷(xiāo)更生猛，內(nèi)部管理更有效率。在合伙制這種機(jī)制下，合伙人對(duì)待工作是靠?jī)?nèi)心的自驅(qū)力，工作就是事業(yè)，因此不需要過(guò)多的管控和督促，能以主人翁的態(tài)度投入事業(yè)，把公司的事當(dāng)成自己的事，工作效率和效果自然提升。

稻盛和夫把員工分成自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵(lì)或者動(dòng)力就能自動(dòng)自發(fā)的把事情做到更好“;可燃型”的員工可以通過(guò)外界的激勵(lì)很好的完成工作，同時(shí)，這類(lèi)人也容易受到“阻燃型”員工的影響;“阻燃型”員工是無(wú)論怎么激勵(lì)都無(wú)法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周?chē)说臒崃俊?/p>

而在合伙機(jī)制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進(jìn)化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更好發(fā)揮自己力量的舞臺(tái)，不需要外界的激勵(lì)也不需要監(jiān)督，他們會(huì)主動(dòng)的投入到公司的事業(yè)中，把公司的事當(dāng)做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。

柏明頓合伙人制

所以說(shuō)，合伙制作為經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種共創(chuàng)共享共擔(dān)機(jī)制、事業(yè)發(fā)展機(jī)制和分布式組織管理機(jī)制，它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對(duì)人才的管理和效率提升。

三、合伙人制度背后的錢(qián)規(guī)則

基于能力與資源參與分配的機(jī)制，是“合伙人機(jī)制”天然構(gòu)成中的一部分，但卻遠(yuǎn)不是全部。例如高盛的合伙人機(jī)制，在企業(yè)應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的過(guò)程中，不斷演進(jìn)與升級(jí)，是推動(dòng)高盛百余年發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。

對(duì)大部分企業(yè)而言，往往來(lái)不及做好萬(wàn)全準(zhǔn)備就得迎接合伙人機(jī)制的到來(lái)，邊實(shí)施、邊完善，被認(rèn)為是更實(shí)際的操作方式。而這也恰好是合伙人機(jī)制作為“生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制”的一大特點(diǎn)。激勵(lì)作為最顯性、最直接、最便于在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的部分，往往被許多企業(yè)選為探索“合伙人機(jī)制”的第一步。

合伙人制度背后的錢(qián)規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：

1F 勞資合酬 企業(yè)只有共享發(fā)展成果，才能做大做強(qiáng)做久，獲得持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實(shí)施合伙制經(jīng)營(yíng)模式，與員工建立互利共贏的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

勞資合酬，什么意思呢?作為老板，在公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利?！皠谫Y合酬”，能合理體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的人力資本價(jià)值，也是投資人和經(jīng)營(yíng)者各得其所的分配和激勵(lì)制度。

勞資合酬

2F 出資or不出資 合伙人類(lèi)型、企業(yè)類(lèi)型與發(fā)展階段、股東意愿與團(tuán)隊(duì)訴求、是否有可參照的行業(yè)操作慣例或標(biāo)桿案例……這些都可能影響到激勵(lì)模式的選擇。按合伙人類(lèi)型來(lái)看，針對(duì)事業(yè)合伙人的激勵(lì)，通常比針對(duì)利益合伙人的激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)出資捆綁——例如阿里巴巴對(duì)其一定級(jí)別以上核心員工的激勵(lì)，以股份獎(jiǎng)勵(lì)為主，個(gè)人無(wú)需出資;而針對(duì)湖畔合伙人的專(zhuān)屬激勵(lì)計(jì)劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導(dǎo)，通常更傾向于開(kāi)展利益合伙人激勵(lì);即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業(yè)發(fā)展階段與行業(yè)來(lái)看，例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對(duì)公司成本影響較小的情況下，通過(guò)資本市場(chǎng)撬動(dòng)收益杠桿。

激勵(lì)模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級(jí)別分為幾類(lèi)：第一類(lèi)是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權(quán)的分紅激勵(lì);如果退出，其股權(quán)也有相應(yīng)退出安排，但其榮譽(yù)頭銜可以保留，作為公司的精神領(lǐng)袖。第二類(lèi)是作為繼任者的高級(jí)合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴(kuò)股計(jì)劃，成為公司股東;未來(lái)如果表現(xiàn)優(yōu)異，還可根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)獲得更多的股權(quán)份額。再下一層級(jí)的初級(jí)合伙人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益。可出資的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。根據(jù)出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經(jīng)營(yíng)模式，公司有控制權(quán)，員工有經(jīng)營(yíng)權(quán)和分配權(quán)，可以設(shè)置一定的期權(quán)池和激勵(lì)機(jī)制，公司一步步過(guò)渡股份，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實(shí)力，或通過(guò)借貸解決。

可出資還有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢(qián)不出力，員工出力，也可出資。比如項(xiàng)目估值500萬(wàn)元，公司投資100萬(wàn)元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產(chǎn)回報(bào)率不低于多少。這種合伙制經(jīng)營(yíng)模式，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者，在公司平臺(tái)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。3F 利益分配如何拿捏 利益分配方面，合伙制經(jīng)營(yíng)模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿(mǎn)足當(dāng)下很多人對(duì)財(cái)富包括財(cái)務(wù)自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統(tǒng)一，有利于形成深度的利益和命運(yùn)共同體，降低企業(yè)發(fā)展成敗系于一人的風(fēng)險(xiǎn)。合伙激勵(lì)力度的安排，通常也會(huì)基于合伙人類(lèi)型差異化：在利益合伙人的定位下，企業(yè)通常從全面薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力著手，根據(jù)全面薪酬水平市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、合伙人激勵(lì)在全面薪酬中的占比、激勵(lì)成本對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響等，確定激勵(lì)額度;在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價(jià)值貢獻(xiàn)等角度，匹配相應(yīng)激勵(lì)力度。且相比利益合伙人的激勵(lì)力度，事業(yè)合伙人的激勵(lì)力度通常較高。

總結(jié)

合伙制雖是一種比較古老的制度，卻更符合商業(yè)邏輯和互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)制度。合伙人經(jīng)營(yíng)模式是基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、人才等等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共創(chuàng)共擔(dān)共享的一種分工協(xié)同模式。合伙人身上同時(shí)享有“權(quán)力”(可享受的股權(quán)回報(bào))以及對(duì)應(yīng)的“義務(wù)”(應(yīng)該需要承擔(dān)的責(zé)任、任務(wù))。

但合伙制不是萬(wàn)能的，合伙制具有多種類(lèi)型和操作模式，不同情形的企業(yè)，通過(guò)梳理合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢(qián)規(guī)則，然后針對(duì)性的設(shè)計(jì)合伙人制度。同時(shí)，合伙制作為一種系統(tǒng)工程，需要結(jié)合平臺(tái)戰(zhàn)略、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，需要在實(shí)踐中去創(chuàng)新與完善，方可產(chǎn)生最佳效益。