第一篇：2018看企業(yè)興衰,市場上從來就沒有超出管理與營銷規(guī)律的先例

市場上從來都沒有超越商業(yè)規(guī)律的先例

國慶節(jié)到來,也意味著2018年只剩下最后一個季度。2018年是非常不平靜的一年，在一片哀嚎和歡騰夾雜的焦躁氣氛中，各家企業(yè)都深感經(jīng)濟新常態(tài)以及中美貿(mào)易戰(zhàn)帶來的不安和恐懼，加上媒體矯揉造作的炒作與宣導(dǎo)，我們對未來戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。2018年也成為眾多企業(yè)的多事之秋，先有個別企業(yè)家頂不住壓力依靠結(jié)束生命來告誡市場的殘酷，后又有眾多上市公司以及知名企業(yè)債務(wù)違約，緊接著又出現(xiàn)很多新經(jīng)濟公司黯然離場，最近資本并購及上市潮水在年關(guān)將至的時候迸發(fā)、集聚，大家都想盡快奔命快跑，所有人都生怕錯過了開往春天的列車，都想在冬天播下希望的種子。

聽說主打場景革命的白酒企業(yè)江小白在2018年出現(xiàn)嚴重的銷售下滑，也有人爆料其內(nèi)部員工待遇低、離職率高、管理混亂等諸多問題。依靠小聚、小飲、小心情的場景化IP營銷策略定位，江小白在一片質(zhì)疑聲中如火如荼發(fā)展起來，成為營銷市場人人傳送的經(jīng)典案例。白酒行業(yè)依靠的是深厚的白酒文化根基以及優(yōu)良的白酒品質(zhì)，江小白在營銷上主打場景，依靠所謂的終端鋪貨和差異化的廣告語等博得年輕人歡迎。青春小酒一時間走遍大江南北，其互聯(lián)網(wǎng)化的營銷思維、精準(zhǔn)的場景定位、走心的廣告文案、場景化的銷售模式，成為當(dāng)下城市年輕人社交化生存的一個獨特寫照：“吃著火鍋唱著歌，喝著小白劃著拳，我是文藝小青年?！蔽以诤芏鄨龊蠁栠^很多喝江小白的朋友，感覺這酒如何，幾乎很少有人覺得江小白的酒的口感很好。太多的人出于新鮮和從眾心理成就了江小白。口感和品質(zhì)是白酒行業(yè)的本質(zhì)規(guī)律，然而，產(chǎn)品力的缺失一直都是江小白最大的痛 處和軟肋，憑借著出色的營銷和策劃可以帶動產(chǎn)品一時的成功，但是能否一直持續(xù)的成功，市場上從來都沒有先例。江小白針對城市里的異地族群打造了一個IP。這群人是在打拼過程之中的，而且對真正的白酒品質(zhì)不是很在意的人群。也就是說，真正懂酒的人或者喜歡喝酒的人，是不喝江小白的。

同時，即便是現(xiàn)在年輕的江小白粉絲能否在消費升級的時代持續(xù)不斷地支持它這依然是一個巨大的問號。贏得了一時不能贏得一世，沒有濃厚的文化和卓越的口感，沒有強大的營銷和品牌的積淀，一個江小白就像大海中的一滴水不可能成就行業(yè)的傳奇。其實，成功的營銷也并沒有給江小白銷售業(yè)績帶來大幅提升，江小白宣稱2017年銷售業(yè)績接近10億元，但有內(nèi)部渠道爆料真實的營收也僅有5億元左右。這樣的業(yè)績和其他白酒小酒相比，其實也很一般。相比之下，小郎酒在2017年銷售額超過20億元，而老村長近年來的年銷售額更是達到數(shù)十億元。以江小白的知名度和網(wǎng)絡(luò)上的熱度，數(shù)億元的銷售額其實并不匹配其知名度。從某種意義上看，江小白成功的營銷并未帶來足夠的產(chǎn)品銷售的轉(zhuǎn)化率，可以說是叫好不叫座，這更加從側(cè)面反映出其在產(chǎn)品端存在的問題。

2018年小米集團也在眾多歡愉和質(zhì)疑聲中成功上市，雷軍依靠自己的米粉以及不斷國際化市場的開拓，在上市光環(huán)的渲染下再一次成為商業(yè)的焦點人物。小米雷軍的專注、極致、快的核心理念好像近兩年已經(jīng)沒什么人再去提及了，雷軍也開始了自己多元化的擴展之道。小米所謂的參與感慢慢也成為了笑料和談資。小米手機一直沒有自己的核心競爭力，單純依靠價格和粉絲的追捧，依靠虛假的參與感不可能成就小米永遠的輝煌。我們從媒體端的光鮮琉璃追捧并不能掩蓋內(nèi)部經(jīng)營的困境與壓力。小米也是營銷成功的典范，但在產(chǎn)品核心以及顧客價值的最終打造上面，一直缺乏優(yōu)勢。一個創(chuàng)造力、產(chǎn)品力、設(shè)計力不足，只是依靠模仿改良和整合的手段不可能成就一世霸業(yè)。雖然小米上市了，但小米上市的估值在籌備上市過程中出現(xiàn)了過山車式的起伏。從傳聞中的2000億美元，到年初募資時的790億美元，再到CDR發(fā)行推遲后的550億美元，最終小米上市的股票發(fā)行價僅為17港元，首日即遭遇破發(fā)，收盤市值480億美元。但在2014年年末E輪融資，小米就曾以400億美元估值融資15億美元。我們的消費者以及資本市場的股民并不是任人宰割的羔羊，我們用腳投票未來，只有真正滿足顧客價值的企業(yè)才可以長久勝出。

眾多被外界熟悉的新經(jīng)濟股中，美團“幸免于難”，首日上漲5.29%。不過，此后美團股價持續(xù)走弱。截至9月27日收盤，美團股價為67港元，已跌破69港元的發(fā)行價。其他企業(yè)如中國鐵塔、平安好醫(yī)生、海底撈、映客等眾多行業(yè)龍頭和新經(jīng)濟企業(yè)齊聚港交所。雪球的數(shù)據(jù)顯示，截至9月27日，共有157家企業(yè)赴港上市，其中121家企業(yè)跌破發(fā)行價，占比高達77.56%。這些公司很多都一直在虧損，依靠講故事，講情懷迎合資本的善意，美團的王興成為屢敗屢戰(zhàn)的商業(yè)斗士形象，媒體大肆的炒作，美團的王興一時間也成為很多年輕人效仿的榜樣。

今年以來，資本市場上的在線教育公司也格外熱鬧，比如美股IPO的樸新教育、尚德機構(gòu)、精銳教育等，港股IPO的新東方在線、滬江教育 等。在線教育這門生意，增長十分迅猛，根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，中國在線教育市場2022年將達到4316億，預(yù)測2018年到2020年在線教育市場的增速將達到19.9%。但注意，這些IPO公司，基本都是虧損公司。來看2017年這些公司的凈利潤情況：樸新教育虧損-3.97億元、尚德機構(gòu)虧損-9.19億元、滬江教育虧損-5.37億元。更奇葩的是，這些教育股幾乎是復(fù)制了接連破發(fā)的走勢。教育行業(yè)是我們公認的朝陽產(chǎn)業(yè)，很多在線教育的人并不懂教育，很多的互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)基本沒有什么教育理念和邏輯，大多都是資本追逐利益和個人狂熱崇拜的工具。很多教育企業(yè)在家長中的口碑并不是很好，體驗感很差。單靠營銷式的忽悠制造緊張感和恐懼感，讓家長不得不跟著大勢走，這些被制造的故意，不可能成為教育真正的核心。即便有不錯的業(yè)績，但要想走遠確實在不敢恭維。教育是百年樹人的過程，早些天聽人談起樸道教育依靠瘋狂的收購，把現(xiàn)金流做大，然后帶著這幫難兄弟上市，大家一起空手套白狼。這和當(dāng)年的安博教育如出一轍。樸道教育的沙總估計太高估自己的能力了，把消費者當(dāng)成傻子了，依靠拼湊和并購，不去真正理解教育就能成就上市公司永遠的輝煌嗎？估計很多人和他一樣，上市以后賺到錢就可以慶功，然后迅速套現(xiàn)閃離。每個人都認為自己是特色，結(jié)果比原來的還輸?shù)囊凰俊Ｒ驗橄M者不再是傻帽和無知者，最終消費者的理性會教育這些在線教育公司什么才是真正的教育。

這些公司上市就破發(fā)，一方面是過去大家對資本市場太過于樂觀，存在大量的泡沫，每個人都認為自己的公司很值錢，為了沖擊IPO忘記了自己創(chuàng)業(yè)的本心所在，同時，很多企業(yè)在發(fā)展過程中，盲目擴張，沒 有太多管理的能力，依靠資金的大量堆砌和營銷的引爆攻勢，粗放式的跑馬圈地，生怕自己落后于別人，在快速崛起中引入資本助力。資本是最沒有道德的原罪者，但凡通過大量資本吹捧起來的公司好像大部分都沒有什么好的結(jié)局。資本貪婪的本性不會等待你去喘息，因此，很多企業(yè)為了上市而上市，已經(jīng)沒有了企業(yè)使命的踏實堅定。

企業(yè)的經(jīng)營有兩種形態(tài)，一種是依靠實實在在的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場的認同獲得發(fā)展，一種是把公司本身當(dāng)做產(chǎn)品，通過快速的復(fù)制完成現(xiàn)金流的規(guī)模走到資本市場，把企業(yè)賣掉后套現(xiàn)盈利。這兩種方式都無可厚非，只是經(jīng)營的路徑不一樣罷了。賣產(chǎn)品和賣股權(quán)、股票都是實現(xiàn)人生贏家的核心路徑。但是，無論哪一條路徑，都不能逾越管理和營銷的基本規(guī)律，市場上從來都沒有人能夠超越規(guī)律。

1、產(chǎn)品永遠是第一位：打開營銷的第一?？圩邮菑漠a(chǎn)品開始的，產(chǎn)品力是任何一個企業(yè)經(jīng)營的第一要素。營銷沒有產(chǎn)品的奠基是不可能結(jié)出碩果的。所以，我們太多關(guān)注舞臺表演的本身，卻忽略了臺下十年功夫的磨練，依靠花拳繡腿是不可能贏得消費者一致贊譽的。營銷從來都是錦上添花，而沒有雪中送炭。因此，產(chǎn)品如何站在消費者角度思考和構(gòu)建？產(chǎn)品滿足消費者的核心需求是什么？產(chǎn)品定位的人群和細分的差異化價值主張是什么？產(chǎn)品的核心技術(shù)和核心優(yōu)勢是什么？產(chǎn)品的系統(tǒng)化組合元素是什么？產(chǎn)品如何精益求精？這些永遠都是經(jīng)營的規(guī)律，沒有人能超越。

2、商業(yè)模式的設(shè)計：商業(yè)模式對一個企業(yè)來說非常重要，商業(yè)模式的核心還是顧客的市場細分和價值主張，只有真正為客戶思考，和客戶一起創(chuàng)造，通過優(yōu)良的精益管理體系才能贏得未來。太多的公司不去很好設(shè)計自己的商業(yè)模式，而是依靠錢多、惡意競爭，依靠把別人踩在腳下的策略證明自己模式的優(yōu)秀。沒有核心的技術(shù)、沒有核心的競爭力，沒有獨特的商業(yè)模式，單純依靠資本的錢砸開一個市場不會有繁花似錦的未來。

3、管理能力的升級：時代變了、環(huán)境變了、消費者變了、渠道格局變了。未來企業(yè)必須重視管理能力的再造和重塑，依靠管理能力提升效率、降低成本。今天的很多公司基本上沒什么管理能力，依然是一幫人和部門的拼湊，依靠補貼和燒錢快速獲得規(guī)模本身就是一種管理規(guī)律的違背。管理能力才是一個企業(yè)未來真正的藍海。就像一個人一樣，只有自己身體強健才可以應(yīng)對各種風(fēng)險。只有管理才能夠讓組織效能最大化。長遠來看，我們的很多企業(yè)不是輸在市場上、不是輸在資本上、不是輸在上市上，而是輸在管理上。

規(guī)律永遠都是規(guī)律，不要把自己看的太偉大。今天的企業(yè)家精神給了我們巨大的能量釋放，但我們還是要站在歷史的角度看待企業(yè)的過往與未來，在商業(yè)的世界里，從來沒有任何超越管理與營銷規(guī)律的先例。時代匆匆，多少當(dāng)年的世界級企業(yè)退出舞臺，剩 下長久的百年老店靠的一定是對規(guī)律的尊重、對市場和消費者的尊重、對上天的尊重。所以，不要贏了今天，虧了明天。

第二篇：從三鹿奶粉事件看企業(yè)的危機公關(guān)與危機管理

從三鹿奶粉事件看企業(yè)的危機公關(guān)與危機管理

（一）“三鹿事件”回顧

2008年3月初：南京率先出現(xiàn)腎結(jié)石病例，疑為食“三鹿”奶粉所致。

2008年3月中旬：三鹿集團接到消費者投訴。自稱送檢未發(fā)現(xiàn)問題。

2008年6月30日：國家質(zhì)檢總局網(wǎng)站接到問題奶粉投訴。

2008年7月16日：甘肅省衛(wèi)生廳接到了多起病患報告，三鹿就在此時開始“動作”，自稱送檢產(chǎn)品合格。

2008年9月9日：甘肅省《蘭州晨報》披露14名嬰兒同患腎結(jié)石，甘肅省質(zhì)監(jiān)局獲知此事后，當(dāng)即展開調(diào)查。并對“三鹿”奶粉進行抽樣檢驗，結(jié)果為：發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的鉀、鈣磷比、脂肪等指標(biāo)不符合國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，而且感染三聚氰胺的可能性較大。

2008年9月10日：甘肅省質(zhì)監(jiān)局向河北省質(zhì)監(jiān)局提出請求協(xié)助調(diào)查，重點調(diào)查該乳粉配方的合法性、原材料來源及品質(zhì)等情況。

2008年9月11日：凌晨3時，7名患兒的家長聯(lián)名寫下申請書上書甘肅衛(wèi)生廳要求徹查病因。10時，三鹿集團通過人民網(wǎng)回應(yīng)稱嚴格按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，13時三鹿集團合作公司董事長周浩義，19時三鹿集團傳媒部部長崔彥鋒強調(diào)三鹿奶粉沒有問題。21時30分，三鹿集團發(fā)布聲明稱2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，并決定全部召回8月6日以前生產(chǎn)的批次。

2008年9月12日：14時，三鹿集團稱在8月1號已經(jīng)查出是不法奶農(nóng)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺造成嬰兒患腎結(jié)石，不法奶農(nóng)才是真兇。

2008年9月15日：全國醫(yī)療機構(gòu)共接診、篩查食用三鹿嬰幼兒奶粉的嬰幼兒近萬名，臨床診斷患兒1253名（2名已死亡）。三鹿集團向患兒及其家屬道歉。

2008年9月16日：國家質(zhì)檢總局通報全國嬰幼兒奶粉三聚氰胺含量抽檢結(jié)果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22個廠家的產(chǎn)品中檢出。

2008年9月17日：國家質(zhì)檢總局發(fā)布公告停止所有食品類生產(chǎn)企業(yè)獲得的國家免檢產(chǎn)品資格，伊利、蒙牛等紛紛公告致歉消費者。

（二）“三鹿”的危機公關(guān)的三大失策

四年前，阜陽奶粉事件爆發(fā)三鹿集團艱難地打了一場危機公關(guān)戰(zhàn)，但還是受到牽連并蒙受了數(shù)千萬元人民幣的金錢損失和難以估量的信譽損失。此次，來勢洶洶的 “嬰兒腎結(jié)石奶粉” 事件更直指三鹿。這起事故不僅是一次生產(chǎn)危機，還是一次公關(guān)危機，事件爆發(fā)初期最緊急的是如何迅捷地解決公關(guān)危機。目前看來，三鹿的危機公關(guān)不甚高明，它做出了種種失策的舉動。

失策一：對外發(fā)言人混亂不堪

企業(yè)在處理危機公關(guān)時，最基本和最重要的原則就是保持對外聲音的統(tǒng)一，包括由指定的新聞發(fā)言人傳遞統(tǒng)一的立場、態(tài)度和觀點。

而三鹿集團卻是如此反應(yīng)的事件爆發(fā)后的9月1 日，三鹿集團的相關(guān)負責(zé)人輕描淡寫地否認三鹿有致嬰兒患病的18元價位奶粉。隨后的9月9日，由于息兒病例增多，均指向患兒曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集團的合作公司——中國西部天地商貿(mào)有限責(zé)任公司的董事長對外發(fā)言，拍胸脯表示三鹿奶粉沒有任何問題。9月10日，三鹿奶粉在南京地區(qū)的代理商卻出面聲稱，患病嬰兒不能確定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集團傳媒部相關(guān)人員也向媒體發(fā)表聲明：三鹿集團奶粉沒問題。但是在衛(wèi)生部的直接干預(yù)下，當(dāng)天晚些時候又不得不承認相關(guān)奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并發(fā)布產(chǎn)品召回聲明。而最應(yīng)該在危機公關(guān)中出面的三鹿高層卻沒有在媒體面前出現(xiàn)。

在這一過程中，三鹿集團給外界的印象是，口徑混亂，發(fā)言人身份級別不夠。顯然該企業(yè)沒有及時成立一個統(tǒng)一組織去處理這次危機。他們輕視了這次危機，沒有意識到事件嚴重性，以致各說各辭，給大眾一種沒誠意的印象。事件發(fā)生后的前幾天，是危機公關(guān)的關(guān)鍵幾天，在這樣嚴重的危機事件面前，應(yīng)該有一個總裁級別的企業(yè)高層出面對大眾傳遞聲音。但是直到9月11日，三鹿集團都沒有總裁級別的人物出現(xiàn)在媒體面前。

失策二：危機預(yù)警系統(tǒng)啟動遲緩

事實上，從今年三月起，就陸陸續(xù)續(xù)有消費者投訴三鹿集團的奶粉存在問題，這些投訴其實是危機前的征兆。

人們不禁疑惑，既然在多個月前三鹿集團就已接到消費者投訴，為何要等到全國各地多名嬰幼兒查出腎結(jié)石才啟動危機公關(guān)程序? 為何之前送檢的產(chǎn)品沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，但是在事件大規(guī)模爆發(fā)后的兩天內(nèi)卻自檢出2008年8月6日前出廠的700 噸三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氮胺的污染?

這家經(jīng)歷阜陽奶粉事件的企業(yè)還是缺乏危機的敏感性，對危機存在僥幸心理，沒有防微杜漸的危機意識。危機一旦爆發(fā)，火星燎原，此時的危機殺傷力早已超過危機初期的數(shù)十倍，處理起來也非常棘手。如果在數(shù)月前，三鹿集團就開始危機預(yù)警，就不會落到今天如此被動的慌亂境地。三鹿集團顯然錯過了處理危機的最好時機。

然而，難道三鹿集團真的沒有意識到危機嗎? 似乎又不盡然。就在三鹿集團否認有致嬰兒患病的18元價位奶粉的第二天，即9月2日，中央電視臺 《 每周質(zhì)量報告》 播出了 “中國制造”特別節(jié)目首集《1100道檢測關(guān)的背后》對三鹿嬰幼兒奶粉的生產(chǎn)過程進行了詳盡記錄，以展示三鹿集團的產(chǎn)品質(zhì)量和過程管理。僅僅過了8天，腎結(jié)石奶粉事件就大面積爆發(fā)，不得不說之前的電視臺節(jié)目有消除消費者對三鹿奶粉擔(dān)憂之嫌。到了9月12日，網(wǎng)絡(luò)流傳一個三鹿集團在8月11日就嬰兒腎結(jié)石奶粉事件做的危機公關(guān)方案。其中提到三鹿集團要與著名的搜索引擎“百度”簽訂300萬元人民幣的廣告投放方案，換取 “百度”在搜索結(jié)果中屏蔽三鹿的負面新聞。

這一切舉動隱隱地暗示著三鹿集團對產(chǎn)品問題是知情的，只是沒有在危機之前從質(zhì)量問題著手解決，而走一條通過媒體塑造和維持美譽度的路徑。但是，沒有質(zhì)量做保證的美譽度在危機爆發(fā)時就成為笑談，更加激起公眾對當(dāng)事企業(yè)的反感。

失策三：經(jīng)不起推敲的遲到聲明

危機爆發(fā)的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集團向媒體提供一份資料稱，三鹿集團在今年

三月已經(jīng)接到投訴，但是沒有檢出任何質(zhì)量問題。而6月中旬后，病例增多并且有患兒住院治療。該集團通過對產(chǎn)品大量深入檢測排查，在8月1日，得出結(jié)論:是不法奶農(nóng)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺造成嬰兒患腎結(jié)石，不法奶農(nóng)才是這次事件的真兇。集團即日起正式召回2 0 0曠閉月6日前出廠的700噸三鹿嬰幼兒奶粉，配合警方抓捕不法奶農(nóng)。三鹿集團還聲稱此次自己也是受害者，因為產(chǎn)品召回損失了6億元，此次事件的賠償應(yīng)由不法奶農(nóng)賠償。人們又不禁疑惑，既然三鹿集團承認早已知情為何遲遲不告知公眾和召回問題產(chǎn)品? 三鹿應(yīng)該在危機發(fā)生的第一天立刻準(zhǔn)備一份外部聲明，誠實地解釋整個事件，而不是在紙包不住火的時候發(fā)布一份漏洞百出的聲明，看起來弄巧成拙，很難取信于公眾。

三鹿集團此份聲明無疑想將危機的矛頭轉(zhuǎn)向奶農(nóng)轉(zhuǎn)移公眾的視線，以推卸責(zé)任和全身而退。然而，這種轉(zhuǎn)移視線的公關(guān)手段并不高明。對于分散的奶農(nóng)來說，要進行700噸奶粉原料造假無疑是很有難度的，何況在賣奶給三鹿集團時，奶農(nóng)并不清楚那些奶液將用于哪種配方的奶粉，而恰怡是三鹿集團18元的低端嬰幼兒奶粉出了問題，其他高價位產(chǎn)品暫時沒有檢出含三聚氮胺。另外，已有化工行業(yè)的相關(guān)人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中無疑會發(fā)生大量沉淀，難以通過收奶的第一關(guān)(如果是通過了，只能說明該企業(yè)的檢驗流程出了問題)如果奶粉含該成分，最有可能是生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題。

三鹿集團作為一家大企業(yè)，卻沒有大企業(yè)的氣度和風(fēng)范，出了事故不主動承擔(dān)責(zé)任，反而犯了危機公關(guān)的大忌，將事故責(zé)任和賠償責(zé)任推到處于弱勢地位的奶農(nóng)身上，這一舉動于危機的解決無益，更加大失民心。

作為一家苦心經(jīng)營60多年的民族企業(yè)來說，三鹿集團面臨了有史以來最大的危機。但是并不理想的公關(guān)手段會導(dǎo)致更嚴重的后果，不但沒有修補好受損的信譽，還會讓公眾對企業(yè)和產(chǎn)品的印象惡化。再完美的危機公關(guān)只是暫時的救火，火災(zāi)過后的一片瘡疾需要更大代價和更多時間去重建。企業(yè)需要的是用產(chǎn)品質(zhì)量去防火，杜絕起火的任何苗頭，而不是坐等火勢蔓延才慌亂撲火。

在2002年7月，國外雅培奶粉的部分培樂嬰兒配方奶粉和培樂較大嬰幼兒配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制藥有限公司自己發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線漏機油污染了部分奶粉，然后主動通知世界各地制造商、零售商，詳盡地列出回收罐裝奶粉的編號，并通知警告已經(jīng)買此奶粉的消費者注意。那次危機處理得非常好，因為企業(yè)發(fā)現(xiàn)得快，而且及時回收，并且回收得很徹底，之后也沒有嬰兒因為吃了該奶粉而出現(xiàn)健康問題。同樣是危機，國外同行的做法，是不是值得三鹿集團仔細思考呢?

（三）如何進行危機管理

危機管理是企業(yè)為應(yīng)對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。

美國危機管理大師羅伯特·希斯（Robert·Heath）在《危機管理》一書中率先提出危機管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預(yù)備力（Readiness）、反應(yīng)力（Response）、恢復(fù)力（Recovery）四個階段組成。

1）、縮減力（Reduction）

危機縮減管理是危機管理的核心內(nèi)容。因為降低風(fēng)險，避免浪費時間，改善不合理的資源管理，可以大大縮減危機的發(fā)生及沖擊力。

它包括企業(yè)對內(nèi)部管理和外部環(huán)境進行風(fēng)險評估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風(fēng)險，就采取有效的方法對其進行有效的評估、監(jiān)控，預(yù)防危機發(fā)生。同時也要求努力提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的素質(zhì)，使企業(yè)中的每個成員都具有強烈的危機管理的意識，必須構(gòu)建起完善的危機應(yīng)對預(yù)防機制，才能夠確保在危機來臨之際應(yīng)對有度，將危機的影響降到最小。

2）、預(yù)備力（Readiness）

預(yù)警和監(jiān)視系統(tǒng)在危機管理中是一個整體。它們監(jiān)視一個特定的環(huán)境，從而對每個細節(jié)的不良變化都會有所反應(yīng)，并發(fā)出信號給其他系統(tǒng)或者負責(zé)人。

預(yù)備管理主要是進行危機的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發(fā)前的征兆，企業(yè)需要一套完整而有效的危機預(yù)警系統(tǒng)。通過訓(xùn)練和演習(xí)，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業(yè)在面對危機時可以從容應(yīng)對。

3）、反應(yīng)力（Response）

這是企業(yè)應(yīng)對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結(jié)危機。即強調(diào)在危機已經(jīng)來臨的時候，企業(yè)應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)以策略性地解決危機？如危機的溝通、媒體管理、決策的制定、與利益相關(guān)者進行溝通等，都屬于危機反應(yīng)管理的范疇。

在反應(yīng)力這個層面，企業(yè)首先要解決的是企業(yè)如何能夠獲得更多的時間以應(yīng)對危機；其次是如何能夠更多地獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度，為危機的順暢解決提供依據(jù)；最后是在危機來臨之后，企業(yè)如何降低損失，以最小的損失將危機消除。

4）、恢復(fù)力（Recovery）

恢復(fù)力一是指在危機發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升；二是指在危機管理結(jié)束后的總結(jié)階段，為今后的危機管理提供經(jīng)驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。

危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復(fù)工作前，企業(yè)先要對危機產(chǎn)生的影響和后果進行分析，然后制定出針對性地恢復(fù)計劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機的陰影，恢復(fù)以往的運營狀態(tài)。同時，企業(yè)要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能使企業(yè)反彈得比危機前更好的方法。

三鹿是一個品牌危機管理失敗的例子，通過對其失敗的分析總結(jié)，對于加強企業(yè)的品牌危機管理我們可以從如下幾方面著手：

1.強化品牌危機意識

當(dāng)今社會，市場競爭和市場環(huán)境瞬息萬變，如果一個企業(yè)沒有危機意識，那么可以說這個企業(yè)本身就具有了危機。三鹿集團很明顯缺乏危機意識，作為乳品生產(chǎn)企業(yè)，食品的質(zhì)量安全理所當(dāng)然應(yīng)該擺在首位，更何況是嬰幼兒奶粉，三鹿集團淡薄的危機意識和社會責(zé)任感導(dǎo)致了毒奶粉事件的爆發(fā)，引發(fā)了嚴重的后果。只有把危機意識強化在每一個員工的腦海中，才能及時扼殺危機，避免發(fā)生。

2.建立健全危機防御系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)該從以下四方面建立品牌危機預(yù)防系統(tǒng):

第一，成立專門的品牌危機管理小組。小組成員應(yīng)該由有決策權(quán)的管理人員和專業(yè)人員組成。其作用是在危機發(fā)生時，能用專業(yè)知識迅速決策，制定危機解決方案,避免事態(tài)進一步擴大、惡化。

第二，建立品牌危預(yù)警防系統(tǒng)。它是指企業(yè)為了預(yù)先感知危機的出現(xiàn)，而建立的一套感應(yīng)體系，通過危機的相關(guān)參數(shù)判別危機是否已經(jīng)發(fā)生。

第三，建立品牌自我檢測系統(tǒng)。在品牌管理上，要定期檢查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，從根本上避免危機的發(fā)生。

3.在品牌危機中的危機處理階段，危機一旦爆發(fā)，便會迅速破壞品牌形象,如何及時、果斷地作出科學(xué)高效的決策，開展有效的危機公關(guān)活動,是企業(yè)渡過危機的關(guān)鍵。在品牌危機中開展公關(guān)的原則：其一，在危機事件中,將公眾利益擺在首位；其二,危機事件發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)及時對媒體和公眾公布事實真相，主動承擔(dān)應(yīng)負的責(zé)任，用真誠的態(tài)度去求得公眾的諒解和信任，化解矛盾，消除對立，盡快恢復(fù)聲譽；其三，在處理危機事件時,企業(yè)除了要主動承擔(dān)應(yīng)負的責(zé)任外，還要主動與政府部門、新聞媒體合作，掌握對外報道的主動權(quán),以企業(yè)為第一消息發(fā)布源，把輿論引導(dǎo)到有利于企業(yè)的方向；其四，要善于通過政府或一些權(quán)威機構(gòu)對外發(fā)布信息，利用這些權(quán)威機構(gòu)在公眾心目中的良好形象，借助它們的聲音傳播企業(yè)處理危機的措施,以贏得公眾的信任，使公眾恢復(fù)對企業(yè)的信心。

4.在品牌危機后的形象恢復(fù)階段，一要及時地進行評估和總結(jié)，危機所造成的巨大損失會給企業(yè)帶來重要的教訓(xùn)，所以，不可忽視對企業(yè)危機管理進行認真而系統(tǒng)的評估與總結(jié)。二要重塑品牌形象，危機后重塑、強化品牌形象至關(guān)重要，它關(guān)系到消費者、投資者、合作伙伴及社會相關(guān)公眾對企業(yè)的信心是否能恢復(fù)，品牌能否持久地生存下去并發(fā)展壯大。

（四）結(jié)論

任何企業(yè)在發(fā)展過程中都不可能一帆風(fēng)順，危機總是在不斷產(chǎn)生；而且，類似的危機總是在不同的企業(yè)反復(fù)出現(xiàn)。

因此,企業(yè)在充滿危機的環(huán)境中必須不斷提高識別和處理危機的能力。在危機處理過程中，危機公關(guān)的重要性和專業(yè)性必須被企業(yè)所認知，危機公關(guān)的關(guān)鍵要素須被企業(yè)所掌握，這樣才能確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中左右逢源，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)在面對危機時應(yīng)該堅持企業(yè)形象高于經(jīng)濟利益的思想，只有這樣才能贏得顧客，從而贏得市場。