第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通決定并購成敗.

領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通決定

并購成敗

一份名為2006年度亞太地區(qū)企業(yè)并購研究的報告日前出爐。該研究報告著重探討了人力資源管理與企業(yè)并購長期成功之間的相互關(guān)系，并指出了領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通這三大人力資源因素在整個企業(yè)并購成敗中的重要性和復(fù)雜性。該份報告由全球最大的綜合性人力資源外包和人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司發(fā)布。

報告顯示，隨著越來越多的國際企業(yè)期待在亞洲各新興市場中取得更高的市場份額，今后數(shù)年中該地區(qū)企業(yè)并購交易數(shù)量將進(jìn)一步持續(xù)增長。調(diào)查顯示，59%的受訪企業(yè)表示相較于世界其他地區(qū)，亞洲在不久的將來會成為其投資首選；而44%的受訪企業(yè)對今后兩年亞洲地區(qū)的企業(yè)并購活動表示樂觀。

翰威特的劉淵分析說：“研究顯示，更多企業(yè)開始重視人力資源管理在企業(yè)兼并、收購或合資企業(yè)建立的盡職調(diào)查階段，及整合階段中的重要性。原因在于，人力資源計劃及相關(guān)政策、連同企業(yè)向員工進(jìn)行變革溝通，都會對并購成敗起著關(guān)鍵性作用?！?/p>

報告還顯示，34%的受訪企業(yè)相信領(lǐng)導(dǎo)力評估在與企業(yè)并購相關(guān)的人力資源問題中是至關(guān)重要的。盡管如此，幾乎半數(shù)受訪企業(yè)均表示其只具備較為基本的領(lǐng)導(dǎo)力評估機(jī)制，僅包括對候選人進(jìn)行面試，及對其個人檔案進(jìn)行考評。談及今后的發(fā)展，60%的受訪公司表示他們將會在企業(yè)并購的盡職調(diào)查階段及整合階段對領(lǐng)導(dǎo)人才的留用機(jī)制及評估機(jī)制更為關(guān)注。

就重要性和復(fù)雜性而言，文化融合已成為整個企業(yè)并購過程中最為突出的人力資源問題。盡管如此，52%的受訪企業(yè)表示未計劃，或不認(rèn)為文化融合期的持續(xù)過程會超過6個月；但是，也有70%的受訪企業(yè)表示其已認(rèn)識到整個企業(yè)文化融合期的持續(xù)過程實(shí)際遠(yuǎn)不止6個月。調(diào)查對象中，只有13%的企業(yè)表示其具備正式的文化融合評估機(jī)制。但是多數(shù)受訪企業(yè)同時亦表示，他們將在未來企業(yè)并購盡職調(diào)查及整合階段更為關(guān)注文化融合。

劉淵還說：“對文化融合的忽視，可能造成員工之間的混亂。如果企業(yè)文化融合沒有得到妥善的管理，那么企業(yè)極可能損失最優(yōu)秀的員工，并會影響其他員工的敬業(yè)度。并且，企業(yè)對員工進(jìn)行文化轉(zhuǎn)變的溝通與對員工進(jìn)行變革項(xiàng)目本身的溝通同等重要。”

通過研究，翰威特發(fā)現(xiàn)員工溝通同樣成為企業(yè)并購整合階段的重要人力資源問題（60%的受訪企業(yè)對此表示認(rèn)同）。鑒于地區(qū)與地區(qū)之間可能存在較大的文化分歧，翰威特認(rèn)為各企業(yè)必須采取個性化的溝通策略來解決此類分歧。

報告同時向受訪企業(yè)調(diào)查了其在今后進(jìn)行企業(yè)并購時將會在哪些方面進(jìn)行調(diào)整及改變。超過半數(shù)的受訪企業(yè)表示需要更為強(qiáng)大的整合流程管理機(jī)制。

作為針對亞洲地區(qū)首度發(fā)布的此類研究報告，2006年度亞太地區(qū)企業(yè)并購研究對73家亞太地區(qū)各類上市或本土企業(yè)的人力資源及財務(wù)主管進(jìn)行問卷調(diào)查。研究涵蓋國家及地區(qū)包括澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、馬來西亞、新西蘭、新加坡、韓國及泰國。超過半數(shù)的受訪企業(yè)在全球范圍內(nèi)擁有超過50000名員工。

研究同時就企業(yè)如何更好地將人力資源管理同企業(yè)發(fā)展方向相緊密聯(lián)系，及人力資源管理在企業(yè)并購過程中可實(shí)現(xiàn)的實(shí)際成效等問題加以探討。整個研究從三個方面就如何確保企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)全面成功作出了深度分析：企業(yè)合并后的協(xié)力優(yōu)勢、盡職調(diào)查及并購整合間的相互關(guān)系；盡職調(diào)查的戰(zhàn)略角色；整合的關(guān)鍵人力資源問題。

第二篇：美容院文化決定美容院成敗

美容院文化決定美容院成敗

越來越多的美容院逐漸意識到，美容院企業(yè)文化不僅是美容院建立并保持長久核心競爭力的重要因素之一，同時也是一個美容院成敗的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化是美容院持續(xù)發(fā)展的有力保障，它是美容院生存、競爭、發(fā)展的靈魂。美容院企業(yè)文化的建立需要長期精心的培育、維護(hù)和提升，但它值得去做，它是美容院發(fā)展的長遠(yuǎn)大計。

建立美容院文化形象比什么都重要，文化既是美容院的標(biāo)志和根基，又是美容院出奇制勝、壓倒對手、爭奪市場、開辟更多顧客資源的強(qiáng)大武器。當(dāng)今美容院之間的競爭，實(shí)際是文化的競爭；最終的勝利，實(shí)際上是文化的勝利。

如何營造美容院企業(yè)文化？

1、面對新手：讓新手從最低層做起，打破他們的壞習(xí)慣，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認(rèn)識到自己的弱點(diǎn)，從而能夠自然而然地向他人求助；

2、制度調(diào)整：調(diào)整現(xiàn)有的規(guī)章制度，在不影響正常運(yùn)作的前提下盡可能的更有人情味。促進(jìn)交流、定期召開技術(shù)交流會議，讓員工分享經(jīng)驗(yàn)、心得、促進(jìn)共同進(jìn)步；常舉辦文化娛樂活動，拉近與員工的距離；

3、教育員工：組織基本素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)和行為規(guī)范等培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，使員工具有比賺錢更高一層的境界。賺錢是一個強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果，而不是方式，在一個非常重視價值的美容院，員工們一定會忠心耿耿地為美容院工作；

4、建立企業(yè)傳統(tǒng)：所有美容院都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。應(yīng)該不斷重復(fù)這些故事，直到它們被籠罩上神秘的光環(huán)；

5、樹立先進(jìn)人物：為年輕的員工樹立榜樣非常重要，強(qiáng)烈的企業(yè)文化能夠?qū)ふ页鲞@樣的先進(jìn)分子，并建立起師徒之間的關(guān)系，這樣做才能使企業(yè)文化繼續(xù)發(fā)展。

美容院文化的作用：

企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它將深深影響著員工的行為習(xí)慣，美容院企業(yè)文化對員工起到整合、導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范和激勵等作用。

1、導(dǎo)向功能：企業(yè)文化的營造可以對美容院中員工的思想行為和美容院的整體價值取向及行為起到引導(dǎo)作用，使之符合美容院所確定的目標(biāo)。

2、凝聚功能：企業(yè)文化的營造可以在員工中產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，消除彼此的分歧，增強(qiáng)歸屬感，培養(yǎng)工作時的團(tuán)隊(duì)精神。

3、激勵功能：企業(yè)文化的營造可以在員工的思想、心理和行為具有軟性地拘束和規(guī)范的作用，使之自覺遵守集體的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

4、輻射功能：企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不但會在美容院內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，對你的顧客同樣也會產(chǎn)生影響，覺得這里更有“家”感覺。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心導(dǎo)向力量，是將有才能的人“集結(jié)”在一起，以共同的價值觀，溝通追求為基礎(chǔ)，增強(qiáng)員工原動力和凝聚力，以企業(yè)規(guī)章制度為約束作用，把握價值觀對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。

美容院老板行為習(xí)慣對企業(yè)文化的影響

老板的習(xí)慣形成美容院企業(yè)的文化，而美容院文化影響制度的執(zhí)行，是優(yōu)秀企業(yè)唯一不可以復(fù)制的部分，美容院老板的習(xí)慣會影響美容院的文化，進(jìn)而會影響企業(yè)所有的員工，如果讓所有的員工都有了“有志者事竟成，鍥而不舍，金石可鏤”的勇氣，老板們還用擔(dān)心自己企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)嗎？

一、鍥而不舍：

中國人是很強(qiáng)調(diào)認(rèn)真精神的。在中國古代，我們的先賢們就反復(fù)強(qiáng)調(diào)過認(rèn)真精神?？鬃诱f：“學(xué)而時習(xí)之，不亦樂乎”；旬子說：“積土成丘，積水成淵”。中國有很多故事，講的就是很多人鍥而不舍，終成大業(yè)。王羲之練字，毛筆把水池都給洗黑了；司馬遷忍辱寫作二十年，終成《史記》。

鍥而不舍這點(diǎn)應(yīng)該是所有老板已經(jīng)有的優(yōu)點(diǎn)，畢竟創(chuàng)業(yè)太難，沒有人能夠隨隨便便成功的，經(jīng)受了太多失敗后再崛起的老板們都有做事情鍥而不舍的優(yōu)點(diǎn)。

二、永遠(yuǎn)不給自己借口：

任何一個產(chǎn)業(yè)，只要有利可圖，在一個充分的市場環(huán)境條件下，總是會有新的進(jìn)入者進(jìn)來參與競爭，企業(yè)能否生存、能否比別人生存得更好就看你是否有自己的比較競爭優(yōu)勢：即看你是否在價值鏈的各個環(huán)節(jié)與競爭對手相比是否更加做得好。因?yàn)椴徽摳偁幦绾渭ち?，只要還有足夠的消費(fèi)需求存在，就不可能所有企業(yè)全部虧損經(jīng)營，最終總是會至少有一個企業(yè)擁有最大的比較競爭優(yōu)勢能夠贏利而生存下去。

而從核心競爭優(yōu)勢來看，只要是企業(yè)有自己的核心競爭能力，企業(yè)總是能夠比競爭對手更加迅速的發(fā)現(xiàn)社會的新需求，更加迅捷的建立滿足這種需求的能力而取得企業(yè)的發(fā)展。

所以，在這個社會里，不要給自己任何借口，特別企業(yè)老總，你有了借口，下面的人會更加有借口，這樣只能為整個企業(yè)的經(jīng)營失敗經(jīng)常尋找理由，組織的執(zhí)行力立馬就差了。

三、結(jié)果導(dǎo)向：

很多人都推崇一句話：“不管成功與否，我曾經(jīng)努力過”，表面上看上去，此話表明了說話者的決心，表示要盡最大努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其實(shí)，這是一種極端消極的思想，還沒有開始，就為自己準(zhǔn)備了一條心理上的退路。而想要成為一個執(zhí)行力強(qiáng)的人，就要養(yǎng)成結(jié)果導(dǎo)向的習(xí)慣，做事只求結(jié)果，不問原因。

特別是企業(yè)的老總，養(yǎng)成結(jié)果導(dǎo)向的習(xí)慣會帶動整個企業(yè)的管理制度的結(jié)果導(dǎo)向，進(jìn)而形成結(jié)果導(dǎo)向型的企業(yè)文化。而這種文化剛好是提高我們組織執(zhí)行力很需要的。

第三篇：蘇泊爾：并購中的文化融合

蘇泊爾：并購中的文化融合來源：商業(yè)評論網(wǎng)作者： 2012-10-15 10:52:312006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團(tuán)簽署“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”，法國SEB集團(tuán)將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實(shí)際控股股東，蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。據(jù)研究表明，人力資源和文化的融合是影響并購成功的兩個最主要因素。作為蘇泊爾人力資源部門，對這兩個關(guān)鍵因素所涉及的相關(guān)問題和關(guān)注重點(diǎn)如下：1.合作后，蘇泊爾人力資源如何參與戰(zhàn)略制定，并將東西方價值觀、企業(yè)文化有效地融合貫穿于戰(zhàn)略制定及執(zhí)行中？2.蘇泊爾人力資源如何以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，探索組織結(jié)構(gòu)完善，人力資源管理體系變革，從而加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行？3.蘇泊爾人力資源為實(shí)現(xiàn)變革的管理落地，要更關(guān)注員工內(nèi)心深處的哪些需求？4.蘇泊爾人力資源如何層層推進(jìn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，推動企業(yè)在變革合作后的持續(xù)發(fā)展？

為此，蘇泊爾人力資源將工作重點(diǎn)確定為溝通和協(xié)調(diào)，主要分為三部分：

一、以文化和價值觀融合為支點(diǎn)，承擔(dān)文化引導(dǎo)者的角色。

二、以不斷優(yōu)化人力資源管理制度、流程為提升點(diǎn)，承擔(dān)管理推動者的角色。

三、以16個具體的融合項(xiàng)目之一（人力資源項(xiàng)目）為落腳點(diǎn)，承擔(dān)項(xiàng)目的支持者角色。

以文化和價值觀融合為例。在并購之初，中法雙方就成立了“融合管理委員會”，具體規(guī)劃融合的各方面工作，制訂詳細(xì)的融合計劃，定義融合過程的不同階段，解決每個階段可能出現(xiàn)的問題，建立相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)防與糾正機(jī)制。委員會每月一次固定會議，形成紀(jì)要，加強(qiáng)溝通。融合委員會下屬的融合辦公室每月向融合委員會匯報融合的進(jìn)度和困難，便于及時理清現(xiàn)狀，推進(jìn)融合。此外，人力資源部還策劃了一系列內(nèi)部宣貫融合思想的活動，并修訂完成《蘇泊爾基本法》第二版。

文化和價值觀的融合，不能采用強(qiáng)加的方式進(jìn)行，如果這樣逆勢而行，勢必會引起管理層和員工的極大反對和抵觸，只能依靠不斷宣傳、溝通、交流、疏導(dǎo)，潛移默化地消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉(zhuǎn)變，再到欣然接受，最后不斷堅持和鞏固才算最終的成功。為充分認(rèn)識和了解SEB，早在2007年初蘇泊爾HR就開始學(xué)習(xí)和研究SEB的價值觀、發(fā)展歷程及企業(yè)文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國及SEB全球工廠進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，從細(xì)節(jié)深入了解SEB文化及價值取向，收集蘇泊爾與SEB價值觀及文化中的共同點(diǎn)，并將其融入《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價值體系。在如何說服員工心悅誠服地接受文化融合上，蘇泊爾HR一方面通過由上至下的《基本法》學(xué)習(xí)，把握核心文化學(xué)習(xí)，提升員工對價值觀和核心文化的認(rèn)知；另一方面，通過先進(jìn)的技術(shù)與管理對管理提升及戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)勢給予積極引導(dǎo)，在制定戰(zhàn)略上確定的16個融合項(xiàng)目主要以SEB核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品創(chuàng)新及品牌戰(zhàn)略為主，以先進(jìn)技術(shù)和管理項(xiàng)目融合使法國團(tuán)隊(duì)和中國團(tuán)隊(duì)一起工作，互相探討，通過建立《能力素質(zhì)模型》，以提升蘇泊爾團(tuán)隊(duì)國際化視野和專業(yè)技術(shù)為切入點(diǎn)，使員工主動學(xué)習(xí)、接受和融入。

第四篇：企業(yè)并購中的文化融合研究[范文]

企業(yè)并購中的文化融合研究

引言：

并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預(yù)期的競爭力貢獻(xiàn)。經(jīng)常性地，我們都會把企業(yè)并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購中到底發(fā)揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為您揭開文化融合在企業(yè)并購重組中的作用謎團(tuán)。

企業(yè)作為資本運(yùn)營的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越重要的作用。特別是20世紀(jì)90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景之下，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)競爭力迅速增強(qiáng)的重要途徑。但是，當(dāng)人們試圖通過并購重組提高整個企業(yè)效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現(xiàn)象：企業(yè)并購有時反而降低了效率。事實(shí)上，成功并購一個企業(yè)并不意味著并購的最終成功，甚至?xí)N(yùn)含著意想不到的失敗。例如企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不能帶來利潤的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來預(yù)期的收益等。其實(shí)，這與企業(yè)文化是否實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合息息相關(guān)。企業(yè)并購后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關(guān)鍵因素

人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購重組咨詢實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個關(guān)鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應(yīng)該加以考慮的，是并購工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對于并購交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是集而不團(tuán)，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購目的三大關(guān)鍵因素之

人力資源專家——華恒智信

一，企業(yè)文化融合更像一個化學(xué)反應(yīng)過程，它不是簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致其在并購進(jìn)程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關(guān)。

二、影響文化融合的因素

在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認(rèn)為，對于跨文化背景下的企業(yè)來說，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個人夢想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對企業(yè)所倡導(dǎo)的價值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導(dǎo)致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能

人力資源專家——華恒智信

夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識不同，也無法實(shí)現(xiàn)合作。

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下有效建議。

（一）企業(yè)并購之前，注重企業(yè)文化的營銷

事實(shí)上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購實(shí)現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購，并購雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。

一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機(jī)會之前就要進(jìn)行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。

這個階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個新認(rèn)識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個細(xì)節(jié)積累。

企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。

（二）企業(yè)并購之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，人力資源專家——華恒智信

保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達(dá)成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個過程中，臨時工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來更為生動真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因?yàn)榱鲃?，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個并購企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。

（三）并購成功后高度重視企業(yè)文化融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。

要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo)，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)的任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。

其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，人力資源專家——華恒智信

同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設(shè)新企業(yè)文化。

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。

一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，塑造企業(yè)新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。

企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)并購重組后企業(yè)的凝聚力。

四、文化融合的路徑

華恒智信認(rèn)為，并購最終的文化融合是為了實(shí)現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以融合為基準(zhǔn)，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購

人力資源專家——華恒智信

對象到簽訂并購協(xié)議這一時段，融合中則是從并購協(xié)議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業(yè)并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細(xì)致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個關(guān)鍵步驟。1.領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和積極推動； 2.評估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀； 3.著眼未來，規(guī)劃企業(yè)文化融合和建設(shè)戰(zhàn)略； 4.進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預(yù)期的差距分析； 5.設(shè)計必要的組織變革方案； 6.對企業(yè)文化進(jìn)行適時監(jiān)控； 7.持續(xù)就價值觀等問題進(jìn)行溝通。

其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化融合工作最終的成?。坏诹胶偷谄卟绞窃谌诤虾蟊仨氁掷m(xù)進(jìn)行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經(jīng)過這些步驟的實(shí)施，去實(shí)現(xiàn)文化融合。

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)各成員單位原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)并購后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。

人力資源專家——華恒智信

第五篇：企業(yè)并購重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國務(wù)院國資委直接管理的特大型鋼鐵集團(tuán)化企業(yè),進(jìn)入21世紀(jì)后,抓住西部大開發(fā)機(jī)遇,在做強(qiáng)自身、提高核心競爭力的同時,穩(wěn)步實(shí)施多種形式的資產(chǎn)重組,先后跨地區(qū)對成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長城特鋼實(shí)施了并購重組;與遼寧錦州鐵合金(集團(tuán)公司、錦州釩業(yè)公司、西昌新鋼業(yè)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合重組;對重慶渝鈦白的股權(quán)進(jìn)行了收購和控股,均獲得了成功,使攀鋼產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,市場和發(fā)展空間進(jìn)一步拓展,加速了攀鋼的做強(qiáng)做大做優(yōu)。

攀鋼在上述并購重組中,是怎樣推進(jìn)企業(yè)文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個原則

企業(yè)并購重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實(shí)踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突,更重要的是通過文化的深度融合實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造,以引領(lǐng)和保證集團(tuán)化企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。因此,必須始終堅持母子公司文化在兼收并蓄基礎(chǔ)上的共同創(chuàng)新。

在此過程中。母公司文化要成為主導(dǎo)文化、主流文化,就必須與時俱進(jìn)地豐富和發(fā)展新的文化內(nèi)涵,才能增強(qiáng)自身的感召力和影響力。同時,各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡單照搬照抄母公司文化,全盤否定原有文化的合理因素,應(yīng)該做到兼收并蓄,共同創(chuàng)新。

2、注重協(xié)調(diào)二者關(guān)系

(集團(tuán)公司母文化是下屬企業(yè)子文化的基礎(chǔ)和基因,決定了子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。子文化是母文化在客觀環(huán)境下的差異化,是對母文化的積極補(bǔ)充。(集團(tuán)公司一方面要積極構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)等企業(yè)文化核心理念,保證(集團(tuán)公司沿著既定的戰(zhàn)略方向,為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業(yè)子文化的獨(dú)特優(yōu)勢,促進(jìn)特色子文化的形成,有效推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的文化建設(shè)。

3、堅持“一線三化”實(shí)踐模式

“一線三化”即以弘揚(yáng)攀鋼精神為主線,努力實(shí)現(xiàn)文化理念的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”。內(nèi)化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化,在充分尊重和引導(dǎo)并購重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎(chǔ)上,用

冶金企業(yè)文化《夠》2010年5期企業(yè)倡導(dǎo)的觀念、意識和原則武裝職工頭腦。轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識,并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動;固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設(shè)項(xiàng)目化,將企-_lk的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去,促進(jìn)企業(yè)管理升級;外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產(chǎn)品,將企業(yè)的文化理念和價值觀通過職工的實(shí)踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來,實(shí)現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

及時囂:誓★∥l 及時建立“新公司情結(jié)”l

1.及時開展文化審計。深入開展文化調(diào)研

在(集團(tuán)公司企業(yè)文化部的具體指導(dǎo)下,攀成鋼及時進(jìn)行了文化審計,深入開展了文化調(diào)

露螋并購國紐回凰 炙皚勖i i0回研鼠

㈣攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化

部萬方數(shù)據(jù) 專題筆

研。一是進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。包括現(xiàn)階段攀成鋼面-臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,產(chǎn)品或服務(wù)在市場的競爭力狀況調(diào)查;攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的歷史背景、發(fā)展歷程、管理制度、人員構(gòu)成等基本情況調(diào)查等。二是進(jìn)行企業(yè)文化積淀調(diào)查。包括攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的企業(yè)文化形成、發(fā)展過程,核心價值觀、文化理念、職工行為習(xí)?質(zhì)等文化要素調(diào)查。三是進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查。就是本著實(shí)事求是的原則,按照企業(yè)文化建設(shè)的要素規(guī)定,對攀成鋼領(lǐng)導(dǎo)者和員工的企業(yè)文化認(rèn)識水平,企業(yè)精神文化、制度文化、物質(zhì)文化等的建設(shè)情況進(jìn)行全面估計和評價。四是

進(jìn)行企業(yè)文化診斷。就是遵循企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)律,對評估結(jié)果進(jìn)行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發(fā)展的文化因素,明確攀成鋼文化建設(shè)的努力方向,在

充分認(rèn)識文化差異基礎(chǔ)上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要創(chuàng)新什么。

2.積極傳播集團(tuán)文化。大力弘揚(yáng)攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內(nèi)的所有攀鋼人的精神財富和價值追求。在建設(shè)攀成鋼特色企業(yè)文化的進(jìn)程中,必須始終堅持并大力弘揚(yáng)“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團(tuán)每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業(yè),通過文化調(diào)研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車專場文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構(gòu)想,逐步強(qiáng)化下屬企業(yè)員工對攀鋼和攀鋼文化的認(rèn)知和認(rèn)同,增強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展的信心,為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅實(shí)的思想基礎(chǔ)。

與此同時,攀鋼還堅持定期組織各子分公司,包括外埠企業(yè)干部到本部參加集中輪訓(xùn),到相關(guān)崗位對口掛職鍛煉,使其在學(xué)習(xí)具體業(yè)務(wù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時,親身體驗(yàn)和感受攀鋼文化,加深對攀鋼價值理念的理解和認(rèn)同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結(jié)合時代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設(shè)精品攀成鋼的戰(zhàn)略發(fā)展思路。以精品戰(zhàn)略為基礎(chǔ),通過廣泛發(fā)動職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導(dǎo),既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時代特征,以精品文化為深刻內(nèi)涵的有攀成鋼特色的企業(yè)文化理念。

4.堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念。切實(shí)解決職工工作、生活困難近幾年來,攀成鋼堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業(yè)歷史遺留下來的問題,認(rèn)真地解決職工在工作、生活方面的實(shí)際困難,特別是要解決好他們在吃住行方面的具體困難,為他們創(chuàng)造安居樂業(yè)的條件。職工對新公司的認(rèn)同感明顯增強(qiáng)。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩(wěn)妥“融人”,確保干部職工隊(duì)伍穩(wěn)定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進(jìn)人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時把原無縫和原成鋼的兩個機(jī)關(guān)部室、業(yè)務(wù)相關(guān)的分廠和輔助單位按照管理要素實(shí)施科學(xué)規(guī)范地合并,對中層干部、科(段級管理人員按照待遇、職級、崗位基本不變的原則統(tǒng)一聘任,機(jī)關(guān)部室工作人員也實(shí)行集中辦公,兩個廠區(qū)干部、職工你中有我、我中有你,以達(dá)到相互交流、取長補(bǔ)短的目的。

2.著力建設(shè)“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團(tuán)隊(duì)

新公司成立初期,把講團(tuán)結(jié)、講協(xié)調(diào)、講民主作為要求兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員首-Jr-的考核指標(biāo),-Jr-求千部之間相互尊重、相互學(xué)習(xí)?？紤]到原來兩企業(yè)干部職工工作生活習(xí)慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進(jìn)融合、不斷升溫,改進(jìn)工作作風(fēng),注重工作方法,提高領(lǐng)導(dǎo)水平。

3.切實(shí)推進(jìn)廠務(wù)公開。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問題,如獎金分配、干部選任、職稱評選、員工療養(yǎng)等,都要進(jìn)行事前公示。通過公司領(lǐng)導(dǎo)班子民主接待日、開展公司領(lǐng)導(dǎo)與職工對話等形式,加強(qiáng)溝通,理順情緒,增進(jìn)了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業(yè)文化翻2》20lO年5期

??/ 萬方數(shù)據(jù)

萬方數(shù)據(jù)

企業(yè)并購重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業(yè)文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文鏈接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx