第一篇：管鳳杰之化妝品公司“營(yíng)銷(xiāo)”理論縱深分析

化妝品公司“營(yíng)銷(xiāo)”理論縱深分析

文/太陽(yáng)之子企業(yè)管理咨詢(廣州)有限公司

大圣顧問(wèn)管鳳杰

SPA協(xié)會(huì)高級(jí)顧問(wèn)

香港美發(fā)美容商會(huì)資深名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、中華美業(yè)聯(lián)盟副主席

一直以來(lái)，各大化妝品公司在講解企業(yè)文化時(shí)，更多地在講解和使用各種各樣的理論。誠(chéng)然，一種理論是一個(gè)公司發(fā)展的基因，更是一個(gè)公司飛躍的核心基石。例如：大方詠嘉的文化經(jīng)營(yíng)理論，艾麗素公司的3A店理論，伽藍(lán)國(guó)際的法國(guó)露易維娜皇家美學(xué)殿堂等，都是在市場(chǎng)上起到了良好的時(shí)效威力，特別是各大公司在會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)理論上的延伸和發(fā)展。

但是，我們會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)理論的精粹和應(yīng)用是需要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)需求而喚醒的，從供和需的關(guān)系中，可以使供方更加系統(tǒng)化和理論化的打造會(huì)議平臺(tái)，及至實(shí)踐化，而任何的創(chuàng)新都是在經(jīng)過(guò)幾波幾折的彎路上慢慢修正過(guò)來(lái)的，因?yàn)樾璺綗o(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化口味，那么供方就需要在不同的時(shí)間進(jìn)行應(yīng)變，而營(yíng)銷(xiāo)理論恰恰就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的核心靈魂。好比中國(guó)社會(huì)主義國(guó)家的理論依據(jù)就是我們中國(guó)老百姓的需要，所以從“大鍋飯”到“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，到“特色社會(huì)主義”，再到“農(nóng)村生產(chǎn)集約化的思路”，都刻畫(huà)出不同綱和領(lǐng)的縱深度數(shù)。而化妝品企業(yè)在不同時(shí)期也應(yīng)用了不同的理論，所以不難看出營(yíng)銷(xiāo)理論是現(xiàn)時(shí)銷(xiāo)售依據(jù)的根本，更是飛躍的基石。

縱觀化妝品市場(chǎng)，已有大批的理論在運(yùn)用，也有大量的人才在“賣(mài)理論”，而其結(jié)果是要么孤立，要么模糊不清，原因可以從以下幾個(gè)方面來(lái)探究：

理論的核心不夠：沒(méi)有深度的理論是不能成其應(yīng)用價(jià)值的，因其的成因太過(guò)于牽強(qiáng)，不具備一定的公信力，真正的理論核心是要找到訴求依據(jù)，例如塑造產(chǎn)品的來(lái)源，“里海泥、泰國(guó)神油”等就是一種文化營(yíng)銷(xiāo)的誤導(dǎo)。

理論的綱和目不分：賣(mài)點(diǎn)繁多，不具備整合效應(yīng)化，讓人有一種魚(yú)目混珠的感覺(jué)。一個(gè)公司有大把的理論，但是沒(méi)有一條理論是足夠讓人信服的，本來(lái)有4P的理論就已是真實(shí)的，非要再添加至5P、6P，其實(shí)事物都是一個(gè)根源，當(dāng)根源已是事實(shí)，就要找到解決根源的辦法，而不要自圓其說(shuō)的狡辯。

理論的細(xì)節(jié)度不足：店面連鎖、整店輸出是潮流，但基礎(chǔ)理論應(yīng)具備細(xì)節(jié)和真實(shí)性，而不是像某一些化妝品公司不做調(diào)研和推敲就打出“店面連鎖，集約化經(jīng)營(yíng)”。真實(shí)的理論是有步驟和依據(jù)的。正如偉大領(lǐng)袖馬克思導(dǎo)師的《資本論》一樣，要有查根論典和實(shí)際的原則，才有其說(shuō)服價(jià)值。

理論在矛盾中出臺(tái)：有些公司的營(yíng)銷(xiāo)理論出臺(tái)時(shí)太過(guò)于隨意性，不具備一定的穩(wěn)定性，而且在整個(gè)層面和高度都不具備可信性，甚至有些理論是自相矛盾，理論的使用價(jià)值就已經(jīng)背道而弛。比方說(shuō)，很多公司都打出教育營(yíng)銷(xiāo)理論，但是卻一直不高薪誠(chéng)聘優(yōu)秀內(nèi)部講師，使公司的整個(gè)素質(zhì)教育達(dá)不到高度，所以說(shuō)企業(yè)出臺(tái)提案最好要“人行合一”，先為理論鋪平道路。

營(yíng)銷(xiāo)策劃不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去時(shí)效的構(gòu)架：無(wú)論任何策劃一定要具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則公司的運(yùn)作就無(wú)從成長(zhǎng)，特別是在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，更需要杰出的時(shí)效策劃理論。

策劃理論出臺(tái)后不具備理解力和執(zhí)行性：任何策劃理論一定要標(biāo)有善集和廣化的理解度，否則不具一定的適用性，再好的理論也是無(wú)效的。

現(xiàn)時(shí)化妝品公司的營(yíng)銷(xiāo)理論，很需要重視策劃理論的實(shí)用性，加強(qiáng)全員的理解力，使之理論在大的方向占據(jù)主流，并真正地使之行之有效，因此真誠(chéng)地希望現(xiàn)時(shí)的化妝品公司老板和經(jīng)理們能夠務(wù)實(shí)求真，真正的深刻鉆研，多讀或多體味一些有效的理論，為公司為經(jīng)銷(xiāo)商和所有的終端進(jìn)行一些實(shí)用的指導(dǎo)。

只有堅(jiān)信：寬大于宏懷，運(yùn)之于各中，得其之筋脈歷程，方為現(xiàn)代行之有效的綱領(lǐng)理論之全面。

例如；在“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”的理論應(yīng)用中就有如下一些錯(cuò)誤表現(xiàn)。美容企業(yè)的發(fā)展有很大一部分是靠會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)做起來(lái)的，雖然開(kāi)會(huì)和搞活動(dòng)已是一種常見(jiàn)的行為模式，但是，現(xiàn)在綜觀“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”錯(cuò)誤率實(shí)在是太多了，這樣長(zhǎng)此下去，將是一個(gè)很深的“事故黑點(diǎn)”。

所謂“事故黑點(diǎn)”做司機(jī)的都知道，在險(xiǎn)峻的盤(pán)山道上開(kāi)車(chē)，路標(biāo)會(huì)提醒你，前方距“事故黑點(diǎn)”2千米，1千米，500米，200米，事故黑點(diǎn)，一個(gè)很陡的懸崖出現(xiàn)公路旁側(cè)；司機(jī)師付因?yàn)槁窐?biāo)的提醒而小心翼翼，處處預(yù)防，減慢速度，最后安全通過(guò)險(xiǎn)境。

然而司機(jī)師付有路標(biāo)（國(guó)家設(shè)的）提醒，而我們的美容企業(yè)又誰(shuí)來(lái)告訴“事故黑點(diǎn)”呢？都是在“摸著石頭過(guò)河”，走哪步算哪步。所以為了讓美容企業(yè)少犯一些“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”上的錯(cuò)誤，特將一些發(fā)現(xiàn)的“事故黑點(diǎn)”列舉出來(lái)，以提供同行們借鑒。

現(xiàn)在企業(yè)做會(huì)搞“明星演藝”特別多，值得一提的是曾在山東某廠家與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合搞會(huì)，邀請(qǐng)某超級(jí)影視紅星，結(jié)果宣傳了一個(gè)多月，在開(kāi)會(huì)的第一天沒(méi)有來(lái)，第二天依然沒(méi)有來(lái)，美容院老板們就在期待的衰怨中，結(jié)束了這次會(huì)議。這樣的“事故黑點(diǎn)”啟示是沒(méi)有達(dá)成一定的融洽和誠(chéng)信，就不做無(wú)把握的事，否則是害人害己，以后在山東市場(chǎng)還怎么做了。

“事故黑點(diǎn)”二，某二流公司為了拼命上量，不惜血本邀請(qǐng)某港臺(tái)巨星在海南三亞開(kāi)會(huì)，結(jié)果人是來(lái)了，但是現(xiàn)場(chǎng)成交卻是很少很少。最后會(huì)議結(jié)束，這家公司賠的也倒閉了。試問(wèn)，美容企業(yè)這樣的營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤有多少可以重來(lái)？此次事故的啟示是，無(wú)論任何大牌明星也好，或是成功激勵(lì)也罷，終端美容院需要的是效益，也就是說(shuō)給美容院老板規(guī)劃一種務(wù)實(shí)的贏利營(yíng)銷(xiāo)模式才是活動(dòng)核心所在，并且使其熟練掌握，成功致勝運(yùn)作。

“事故黑點(diǎn)”三，某省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議上，三個(gè)差異性“女郎”在搖頭擺姿，盡其風(fēng)騷本事，將整個(gè)會(huì)場(chǎng)搞得污煙障氣，也算是氣氛好一些，簽了一些單，但是回款幾乎是零；這樣的“事故黑點(diǎn)”也許太多了。追及根源，此種事故的啟示：“美容院老板光熱鬧了，其產(chǎn)品的內(nèi)容卻一點(diǎn)也不知，而回家一看，原來(lái)都是一般的產(chǎn)品，而且操作起來(lái)也很難，索性不做了，這說(shuō)明一場(chǎng)成功的會(huì)議，一定要有主體訴求為依托，真正加大品牌內(nèi)容的認(rèn)知，方為上策。

“事故黑點(diǎn)”四，某廠家全國(guó)大會(huì)，一位“超級(jí)教授”在舞臺(tái)上傾情演藝，下面笑聲也不斷，而最終加盟的美容院卻廖廖無(wú)幾。此次事故的彰顯是：大師“很靈”，但是“時(shí)效不靈”，追其根據(jù)是理論與應(yīng)用不對(duì)接，任何不對(duì)接的課程就等于失去效應(yīng)結(jié)果，正所謂，“三分鐘熱氣，五分鐘沸騰，七分鐘涼快”。所以美容企業(yè)需要是“適合”的“務(wù)實(shí)講師”。

“事故黑點(diǎn)”五，某省級(jí)會(huì)議，主辦方將所有的參會(huì)美容院老板都拉到了一船游輪上。據(jù)傳現(xiàn)場(chǎng)是亂的不成樣子，講課的講課，看風(fēng)景的看風(fēng)景，有的還打電話讓親人來(lái)“救生”，結(jié)果可想而知！不知主辦方是何意圖，找封閉式的會(huì)場(chǎng)認(rèn)真培訓(xùn)是正確的，但永遠(yuǎn)記住會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)主體是傳遞思想，認(rèn)真解決問(wèn)題，進(jìn)行案例式互動(dòng)，將文化精神深植受重者心中，當(dāng)美容院老板從認(rèn)同到發(fā)自內(nèi)心的贊同時(shí)，合作是理所當(dāng)然的。此次事故的重要啟示是：你可以鎖住人，但鎖不住人的心，況且你下次怎么辦，我們要有一種戰(zhàn)略積累意識(shí)，即一定要有可持續(xù)發(fā)展的布局思維，這樣才可以“把手言歡，攜手共進(jìn)”。

“事故黑點(diǎn)”六，是“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”參與的人員服務(wù)心態(tài)和執(zhí)行過(guò)程所發(fā)生的一些錯(cuò)，而這樣的錯(cuò)更不可以重來(lái)！

一是會(huì)議制訂策劃管理者不思進(jìn)取，得過(guò)且過(guò)，不認(rèn)真學(xué)習(xí)理論，不用心吸取新知識(shí)，不深入思考客戶發(fā)生的新問(wèn)題，思想上固步自封，停滯不前，工作上敷衍了事，庸無(wú)為；導(dǎo)致整個(gè)會(huì)議過(guò)程錯(cuò)誤百出最后以失敗而結(jié)束。

二是會(huì)議執(zhí)行經(jīng)理作風(fēng)漂浮，工作不實(shí)，以會(huì)議落實(shí)會(huì)議，以文件落實(shí)文件，滿足于一般號(hào)召，抓工作浮光掠影，搞調(diào)查晴蜓點(diǎn)水，身子沉不下去，對(duì)實(shí)際情況不甚了了。

三是會(huì)議的銷(xiāo)售經(jīng)理好大喜功，急功近利，不按客觀規(guī)律辦事，不顧現(xiàn)實(shí)條件，提不切實(shí)際的高指標(biāo)，想當(dāng)然，所以然。搞違背科學(xué)的瞎指揮，導(dǎo)致決策失誤，造成嚴(yán)重市場(chǎng)遺留問(wèn)題。

四是美容企業(yè)的售后部門(mén)隨心所欲，自搞一套，不認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司的工作部署，時(shí)常侵犯客戶的切身利益。

五是美容企業(yè)內(nèi)部講師心態(tài)浮躁，追逐名利，一事當(dāng)前，總算計(jì)個(gè)人得失，習(xí)慣做表面文章，熱衷于搞形象工程，脫離市場(chǎng)客群的實(shí)際需要。

六是在會(huì)議中大區(qū)經(jīng)理弄虛作假，欺上瞞下，報(bào)喜不報(bào)憂，掩蓋矛盾和問(wèn)題，蒙蔽客戶，欺騙公司。

七是在會(huì)議中區(qū)域經(jīng)理明哲保身，患得患失，在公司原則問(wèn)題上采取事不關(guān)已，高高掛起的態(tài)度，奉行：“您好、我好、大家好”的處事哲學(xué)，不開(kāi)展批評(píng)，不讓人批評(píng)，甚至壓制批評(píng)，導(dǎo)致會(huì)議流程不暢，含糊了事。

八是美容企業(yè)外聘會(huì)議人員，貪圖享受，奢侈浪費(fèi)，追求低級(jí)趣味，熱衷于個(gè)人享受，大吃大喝，大手大腳，鋪張浪費(fèi)，導(dǎo)致美容企業(yè)損失慘重。

九是美容企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私，在會(huì)議中與員工爭(zhēng)利，干工作不考慮員工利益，而是先考慮小團(tuán)隊(duì)，本部門(mén)利益，甚至中飽私囊，導(dǎo)致會(huì)議結(jié)束后，許多人才流失。

十是美容企業(yè)總經(jīng)理高高在上，脫離市場(chǎng)，在整個(gè)會(huì)議動(dòng)作中對(duì)客戶和員工的安危冷暖漠不關(guān)心，工作方法簡(jiǎn)單精暴，甚至肆意欺壓?jiǎn)T工，導(dǎo)致會(huì)議運(yùn)作過(guò)程中離心離德，最后慘敗收?qǐng)?，美容企業(yè)是做人的生意，萬(wàn)眾一心，方為大成。

以上六種事故黑點(diǎn)，還不足以道出“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”理論運(yùn)作的錯(cuò)，我們真心希望以上的錯(cuò)不要再來(lái)了，強(qiáng)管理，增加合力，讓我們的美容事業(yè)更美好。

所以，任何營(yíng)銷(xiāo)理論都需要深入的和市場(chǎng)需求相結(jié)合，堅(jiān)定營(yíng)銷(xiāo)理論和企業(yè)實(shí)際資源的完善，達(dá)成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的應(yīng)用。充分選擇商機(jī)和載體、遵循市場(chǎng)科學(xué)營(yíng)銷(xiāo)理論，并且注重營(yíng)銷(xiāo)的有效性和相適性，為市場(chǎng)人員的運(yùn)作提供理論依據(jù)。同時(shí)，也希望市場(chǎng)人員堅(jiān)持學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)，多多探究理論和聯(lián)系實(shí)際，使對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理論有更大更深的認(rèn)知。

第二篇：企業(yè)組織管控之公司治理理論 6

企業(yè)組織管控之公司治理理論

（六）公司治理結(jié)構(gòu)概念最早出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中的時(shí)間是80年代中期，迄今為止，國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)中關(guān)于什么是公司治理，并沒(méi)有統(tǒng)一的解釋?zhuān)瑥牟煌嵌冉o出的定義歸納起來(lái)，可以分成以下幾類(lèi)：

（1）制度安排學(xué)說(shuō)

斯坦福大學(xué)教授錢(qián)穎一在他的《中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)改革和融資改革》一文中也說(shuō)：“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，企業(yè)組織管控治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用于支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體-投資者、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。公司治理結(jié)構(gòu)包括：①如何配置和行使控制權(quán)；②如何評(píng)價(jià)和監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理人員和員工；③如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。一般而言，良好的公司治理結(jié)構(gòu)利用這些制度安排和互補(bǔ)性質(zhì)，并選擇一種結(jié)構(gòu)來(lái)降低代理人成本。近期的研究大多集中于投資者（外部人）如何監(jiān)督約束經(jīng)理（內(nèi)部人）。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者胡汝銀在他的《中國(guó)需要公司管治革命》一文中認(rèn)為，公司管治（即公司治理結(jié)構(gòu)）是董事和高級(jí)經(jīng)理人員為了股東、職員、顧客、供應(yīng)商及提供間接融資的金融機(jī)構(gòu)的利益而管理和控制公司的一種制度和方法。

（2）組織結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)

中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉在他的《現(xiàn)代公司與企業(yè)改革》一文中指出：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、革委會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員3者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上述3者形成一定的制衡關(guān)系。通過(guò)這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管；公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)（這實(shí)際上是標(biāo)準(zhǔn)的狹義的公司治理結(jié)構(gòu)定義）。中國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)學(xué)者都持此種觀點(diǎn)，例如陳清泰在他的《建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向》一文中認(rèn)為現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是形成這樣的機(jī)制：所有者通過(guò)法定形式進(jìn)入企業(yè)行使職能，通過(guò)企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，保障所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間的激勵(lì)和制衡機(jī)制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使3者的權(quán)利得到保障、行為受到約束。且此種觀點(diǎn)與十五屆四中全會(huì)黨的文件完全一致：《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》中明確說(shuō)明：公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)督會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡的公司法人治理。所有者對(duì)企業(yè)擁有最終控制權(quán)。董事會(huì)要維護(hù)出資人權(quán)益，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出決策，聘任經(jīng)營(yíng)者，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)督作用。

（3）控制決策學(xué)說(shuō)

奧利弗。哈特在英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志》上發(fā)表文章認(rèn)為：“企業(yè)組織管控治理結(jié)構(gòu)被看作一個(gè)決策機(jī)制，而這些決策在初始合約中沒(méi)有明確地設(shè)定。更確切地說(shuō)，治理結(jié)構(gòu)分配公司

非人力資本的剩余控制權(quán)，即資產(chǎn)使用權(quán)如果在初始合約中沒(méi)有詳細(xì)設(shè)定的話，治理結(jié)構(gòu)將決定其將如何使用?！?/p>

中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在他的《企業(yè)理論與中國(guó)企業(yè)改革》一文中認(rèn)為：有效的公司治理結(jié)構(gòu)在于剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)應(yīng)當(dāng)盡可能地對(duì)應(yīng)，既擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)；或者反之，擁有控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)組織管控的公司治理結(jié)構(gòu)有多種定義，多種內(nèi)涵，前文從不同角度給出了治理結(jié)構(gòu)的不同表述。吸取西方公司治理理論的成果，結(jié)合我國(guó)實(shí)踐，概括起來(lái)說(shuō)，公司治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)外部的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層及其它利益相關(guān)者之間的權(quán)利制衡機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制及市場(chǎng)機(jī)制的一種制度安排。具體來(lái)說(shuō)，公司治理結(jié)構(gòu)既是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系、契約關(guān)系，又是一種權(quán)利的制衡機(jī)制。

2西方兩種治理模式分析：股東治理模式與利益相關(guān)者（或人力資本治理模式）治理模式

公司治理模式是用以處理不同利益集團(tuán)即股東、債權(quán)人、管理人、員工和社區(qū)之間的利益格局關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的制度安排。關(guān)于公司治理模式爭(zhēng)論，在西方經(jīng)久不衰，其核心就是“傳統(tǒng)的”、“股東治理模式”和“新興的”、“利益相關(guān)者治理模式”或者目標(biāo)利益優(yōu)先的問(wèn)題。

按照股東治理模式，作為股東代理人-總經(jīng)理（或董事會(huì)），必須以股東價(jià)值最大化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；而利益相關(guān)者理論認(rèn)為，現(xiàn)代公司不僅歸股東所有，其他利益相關(guān)者實(shí)際上也為公司進(jìn)行了投資（如員工進(jìn)行了人力資本投資）。在考慮了相關(guān)者的利益以后，企業(yè)就形成了一個(gè)不可分割的整體。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就應(yīng)該是企業(yè)整體價(jià)值最大化的多重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)，而不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單化地以鳳東利益至上的單一目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)就是股東還是利益相關(guān)者是企業(yè)的所有者，即在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中誰(shuí)擁有企業(yè)的最終決策權(quán)，誰(shuí)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的損失與風(fēng)險(xiǎn)。這也就是企業(yè)理論上所討論的誰(shuí)擁有企業(yè)，誰(shuí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余控制和剩余索取的問(wèn)題。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是由一系列的不完備的契約組成的（anincompletecontract）。由于信息的不對(duì)稱，未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)與收益的不確定性，要使所有企業(yè)成員都得到固定的合同收入是不可能的。這就是剩余索取權(quán)（residualclaim）的由來(lái)。同樣，因?yàn)檫M(jìn)入企業(yè)契約的不完備，未來(lái)世界的不確定性，當(dāng)實(shí)際狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，必須有人決定如何填補(bǔ)契約中存在的“漏洞”，這就是剩余控制權(quán)（residualControl）。誰(shuí)擁有剩余索取權(quán)、剩余控制權(quán)，誰(shuí)就是企業(yè)的所有者，企業(yè)的目標(biāo)就應(yīng)該為其制定。

投入資本的股東，本身就具有這種特性，貨幣資本具有普遍性、穩(wěn)定性和任意可分割性，因而具有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。而相比之下利益相關(guān)者（以人力資本所有者為代表），有一些學(xué)者從知識(shí)經(jīng)濟(jì)理論出發(fā)，認(rèn)為依據(jù)人力資本正在成為財(cái)富創(chuàng)造核心動(dòng)力的推理以及現(xiàn)實(shí)中人力資本作用和待遇不斷提高的種種現(xiàn)象來(lái)證明人力資本重要性和人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)的理由。用人力資本與其所有者的不可分離性向資本雇傭勞動(dòng)提出質(zhì)疑。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)的各種要素：人力資本所有者與非人力資本所有者在理論上具有平等權(quán)利獲取和行使剩余控制權(quán)，但現(xiàn)實(shí)是人力資本所有者的先天特征：人的健康、體力、經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)知識(shí)、技能和其他精神存量的所有權(quán)只能不可分地屬于其載體，這個(gè)載體必須是人，而且必須是活生生的個(gè)人。即人力資本與其所有者不可分離性導(dǎo)致人力資本所有者不具備承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終風(fēng)險(xiǎn)義務(wù)的能力。經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理早已證明：天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，沒(méi)有無(wú)義務(wù)的權(quán)利，權(quán)利與義務(wù)的對(duì)稱性表明人力資本所有者無(wú)法擁有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。理由如下：

首先，人力資本不具有抵押功能。人力資本與非人力資本一個(gè)很大的不同在于人力資本與其所有者的不可分離性。人力資本所有者將其人力資本投入到一個(gè)特定的行業(yè)或企業(yè)之后，其所作的承諾可信賴性遠(yuǎn)比不上非人力資本所有者（股東）所作的承諾。因?yàn)榉侨肆Y本具有天生的抵押功能，而人力資本所有者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)，人力資本所有者除有自身人力資本外別無(wú)他長(zhǎng)，受現(xiàn)實(shí)法律制約，無(wú)法對(duì)人力資本所有者-活生生的個(gè)人，進(jìn)行拍賣(mài)、轉(zhuǎn)換、變現(xiàn)或抵押，也就喪失了承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

其次，人力資本專(zhuān)用性決定了其價(jià)值難以判斷。為特定交易或合約服務(wù)而投入的資產(chǎn)具有專(zhuān)用性。人力資本的專(zhuān)用性特征是指工作中有些人才具有某種專(zhuān)門(mén)技術(shù)、工作技巧或擁有某些特定的信息。人力資本專(zhuān)用性使得人力資本不能象非人力資本那樣可以在靜態(tài)下用貨幣加以度量，其價(jià)值隨時(shí)、空的變化，對(duì)不同人或企業(yè)來(lái)說(shuō)不是唯一的，甚至大相徑庭。由于其價(jià)值最難以度量及受人才市場(chǎng)不完善的制約，很難顯示真實(shí)的人力資本價(jià)格。因此，價(jià)值量的不穩(wěn)定也阻礙了人力資本所有者承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

以上論述表明，非人力資本所有者-股東，是企業(yè)的所有者，而人力資本所有者，只能作為雇員。我們認(rèn)為，企業(yè)是非人力資本所有者-股東的企業(yè)，股東擁有剩余收益權(quán)和剩余控制權(quán)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。而人力資本所有者一般情況下不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的邊際風(fēng)險(xiǎn)，收入也比較固定。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就應(yīng)該為非人力資本所有者-股東制定，就應(yīng)該維護(hù)股東的利益。

誠(chéng)然，股東利益至上會(huì)帶來(lái)非人力資本所有者—員工的失業(yè)，供應(yīng)商的中斷等利益相關(guān)者的利益損失。但這些完全可以依靠法規(guī)和社會(huì)保障體系的健全來(lái)解決，而不應(yīng)該在企業(yè)這個(gè)層次來(lái)探討。

3實(shí)踐指導(dǎo)意義

研究西方公司治理結(jié)構(gòu)和模式，是為了更好地探索我國(guó)國(guó)企公司化改造的過(guò)程。從復(fù)雜的治理理論與多變的治理模式中，我們可以看出，求得一劑藥方，置之四海而皆準(zhǔn)是不可能的。

首先，公司治理結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)外部（或間接）的控制與“三會(huì)四權(quán)”（或其他治理形式）權(quán)力制衡與約束實(shí)現(xiàn)內(nèi)部（或直接）的有機(jī)整體。從現(xiàn)有文獻(xiàn)上看，國(guó)內(nèi)大部分學(xué)者的研究側(cè)重于內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，權(quán)力如何配置，激勵(lì)與約束如何安排，而把競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)，（如產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人員市場(chǎng)、平均利潤(rùn)率形成等）看成是配套改革，在作者看來(lái)，公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)外部治理機(jī)制的有機(jī)組合，缺一不可，不能把外部治理機(jī)制的完善看成是配套措施而放置公司治理結(jié)構(gòu)整體改革之外。

第二，在學(xué)習(xí)、借鑒西方公司治理結(jié)構(gòu)之時(shí)，不能盲目照搬照抄，前蘇聯(lián)與東歐在轉(zhuǎn)軌時(shí)完全套用西方的作法，出現(xiàn)的問(wèn)題是明顯的，損失是慘重的。一種制度的變遷，并不是一蹴而就的，特別是非正式制度的變遷，其潛在的改革成本是巨大的。所以，中國(guó)在設(shè)計(jì)公司治理模式的時(shí)候，一定得考慮到中國(guó)的國(guó)情，那種完全西化的“拿來(lái)主義”或“拼裝組合”的思想是要不得的。

第三，中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)需要多種多樣的模式，不能搞一刀切。這不僅因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)大國(guó)，各地區(qū)、各行業(yè)有很大差異，而且因?yàn)樵谥袊?guó)的環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)改革沒(méi)有先例可循，必須進(jìn)行大范圍的試驗(yàn)（中國(guó)的改革實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)）。即使在資本主義經(jīng)濟(jì)中也能看得到，不同國(guó)家之間和一國(guó)內(nèi)的企業(yè)組織都非常不同，例如英美主要是股東治理模式，德日主要是利益相關(guān)者治理模式，且一國(guó)在不同時(shí)期，治理結(jié)構(gòu)上也有變化。中國(guó)企業(yè)改革最危險(xiǎn)的政策可能是推進(jìn)一種特定的范式（由法律規(guī)定的、或領(lǐng)導(dǎo)人肯定的），并且是強(qiáng)制的。

最后，我國(guó)國(guó)企公司化改革，中國(guó)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院主張采用股東治理模式為好。一則股東治理模式以股東利益最大化為最高準(zhǔn)則，以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率為手段，不應(yīng)該在企業(yè)這一個(gè)層次上過(guò)多地考慮相關(guān)者（集團(tuán)）的利益。其次，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為股東治理模式產(chǎn)權(quán)清晰，易于決斷，交易成本較低，代理收益遠(yuǎn)大于代理成本（相對(duì)于利益相關(guān)者治理模式而言）。最后這本身也符合我國(guó)的分配制度改革原則：效率優(yōu)先，兼顧公平，即企業(yè)這一層次講效率，國(guó)民收入二次分配講公平。以上信息來(lái)源于：中國(guó)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院http:///

第三篇：化妝品產(chǎn)業(yè)之歐萊雅的營(yíng)銷(xiāo)組合與促銷(xiāo)策略的分析報(bào)告

化妝品產(chǎn)業(yè)之歐萊雅的營(yíng)銷(xiāo)組合與促銷(xiāo)學(xué)院：

專(zhuān)業(yè)：

班級(jí)：

學(xué)號(hào)：

姓名:

年

策略的分析報(bào)告

月

日

集團(tuán)簡(jiǎn)介

歐萊雅集團(tuán)是世界著名的化妝品生產(chǎn)廠商,創(chuàng)立于1909年?，F(xiàn)在的各類(lèi)化妝品暢銷(xiāo)全世界,廣受歡迎。除化妝品以外，該集團(tuán)還經(jīng)營(yíng)高檔的消費(fèi)品，并從事制藥和皮膚病研究。

品牌： L'OrealLancomeRetinol Re-Pulp(BIOTHERM)Color RicheSublime FinishVICHY-KERASTASE

1996年歐萊雅集團(tuán)(L’Oréal)收購(gòu)美寶蓮。該舉動(dòng)宣告了科技創(chuàng)新將與彩妝權(quán)威更完美的溶合在一起。6月，美寶蓮由曼斐斯遷至世界時(shí)尚之都紐約。美寶蓮紐約誕生了！以突破性的專(zhuān)利技術(shù)，美寶蓮公司推出了新開(kāi)發(fā)的妍彩系列（Great Wear）產(chǎn)品，包括：唇部彩妝、眼部彩妝及遮瑕產(chǎn)品。

歐萊雅在中國(guó)的商務(wù)始于1966年設(shè)立在香港的經(jīng)銷(xiāo)處。事實(shí)上，該公司1933年就曾對(duì)廣州、上海、北京等大城市進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)調(diào)查。

1996年，歐萊雅公司和蘇州醫(yī)學(xué)院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司,同年又在蘇州建立了第一家化妝品生產(chǎn)廠家,專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)美寶蓮(Maybelline)系列產(chǎn)品。兩年后,第二家生產(chǎn)廠家在蘇州建立,生產(chǎn)巴黎歐萊雅(L'Oreal Paris)系列產(chǎn)品。

1997年，歐萊雅公司在上海創(chuàng)辦了中國(guó)總代表處,負(fù)責(zé)在中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)歐萊雅公司各類(lèi)產(chǎn)品,目前已在50多個(gè)城市開(kāi)辦了幾百個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。

2003年12月10日，歐萊雅中國(guó)以一個(gè)對(duì)外保密的價(jià)格，全資拿下了與之談判4年的“小護(hù)士”品牌。所獲包括“小護(hù)士”品牌、除了創(chuàng)始人李志達(dá)之外的所有管理團(tuán)隊(duì)、所有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)以及位于湖北省宜昌一生產(chǎn)基地等。歐萊雅的中國(guó)此舉，是為了借助一個(gè)我國(guó)本土成熟低端品牌，完善其在中國(guó)竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。

時(shí)間2004年1月26日下午，歐萊雅集團(tuán)宣布已經(jīng)和科蒂集團(tuán)簽定協(xié)議，收購(gòu)其旗下的品牌羽西。

歐萊雅公司邀請(qǐng)了華裔電影明星鞏俐作為其在大中華區(qū)的形象代表，成功打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)。

旗下品牌

頂級(jí)品牌：HR(赫蓮娜)是旗艦產(chǎn)品。

二線產(chǎn)品：Lancome(蘭蔻)，Biotherm(碧歐泉)。三線或三線以下產(chǎn)品：LOrealParis(巴黎歐萊雅)，kiehls(契爾氏)，美爵士、Garnier(卡尼爾)，羽西，小護(hù)士，INNEOV ,The Body Shop(美體小鋪)。

彩妝品牌：CCBPARIS、shuuemura(植村秀)、Maybelline(美寶蓮)。

藥妝品牌：Vichy(薇姿)，LAROCHE-POSAY(理膚SkinCeuticals(杜克)。

香水品牌：GiorgioArmaniParfums(阿瑪尼)，RalphLaurenParfums(拉爾夫勞倫、POLO),caelParfums(卡夏爾)，VIKTOR&ROLF。

泉)、經(jīng)營(yíng)之道

歐萊雅L’oreal是世界化妝品行業(yè)的領(lǐng)先者，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)谌蚍秶鷥?nèi)穩(wěn)步增長(zhǎng)。迄今為止，歐萊雅L’oreal在亞洲國(guó)家的發(fā)展勢(shì)頭依然迅猛，其最大動(dòng)力正是來(lái)源于它把亞洲市場(chǎng)作為今后數(shù)年擴(kuò)展的目標(biāo)。

歐萊雅L’oreal的中國(guó)之行始于香港，早在1966年就通過(guò)一家名為ScentalLtd．的經(jīng)銷(xiāo)辦事處銷(xiāo)售產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，這個(gè)公司的主要業(yè)務(wù)是將蘭蔻（Lancome）和GuyLarches品牌的產(chǎn)品推銷(xiāo)到化妝品專(zhuān)賣(mài)店、百貨商場(chǎng)和各類(lèi)免稅商店。1979年，ScentalLtd成為其全資子公司，同時(shí)將其業(yè)務(wù)拓展到護(hù)發(fā)產(chǎn)品，并建立了廣泛的市場(chǎng)渠道。

1993年初，歐萊雅L’oreal向進(jìn)軍中國(guó)廣闊市場(chǎng)邁出了重要一步，一支由中國(guó)人組成的致力于開(kāi)拓大陸市場(chǎng)的隊(duì)伍正式在香港成立，為盡快了解和把握中國(guó)市場(chǎng)，歐萊雅L’oreal首先在廣州、上海、北京三大城市設(shè)立了形象柜臺(tái)。

在成功收購(gòu)了美寶蓮品牌之后，歐萊雅L’oreal不僅擴(kuò)大了它全球市場(chǎng)的產(chǎn)品線，還取得了全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。通過(guò)美寶蓮的銷(xiāo)售渠道，歐萊雅L’oreal迅速滲透了中國(guó)化妝品市場(chǎng)。至2000年，歐萊雅L’oreal在中國(guó)50多個(gè)大城市成立了870家專(zhuān)賣(mài)店，聘用了2000名專(zhuān)業(yè)美容顧問(wèn)，并成功推廣了歐萊雅L’oreal、美寶蓮、蘭蔻、薇姿四個(gè)品牌。在此之后，歐萊雅L’oreal又耗資3千萬(wàn)美元在蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)建造了分工廠。專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)大眾化妝品的蘇州工廠于1999年4月正式投產(chǎn)。新工廠從事染發(fā)劑、粉底、睫毛膏和指甲油的生產(chǎn)，其生產(chǎn)能力達(dá)到２千萬(wàn)套，并向歐萊雅L’oreal全球市場(chǎng)供貨。

一、在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略

研究數(shù)據(jù)表明，歐萊雅L’oreal產(chǎn)品卓而不凡的高品質(zhì)是它博得中國(guó)消費(fèi)者青睞的主要原因。此外，產(chǎn)品的多樣化也是造就良好銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不可忽視的重要原因。產(chǎn)品線的拓展全面滿足了消費(fèi)者的不同需求，并為歐萊雅L’oreal贏得了市場(chǎng)份額。盡管售價(jià)頗高，但消費(fèi)者更愿意獲得歐萊雅L’oreal的承諾。

就中國(guó)市場(chǎng)而言，歐萊雅L’oreal的四大產(chǎn)品類(lèi)型各具特色，它們分別是：專(zhuān)業(yè)美發(fā)品；大眾化妝品；高檔化妝品（香水和美容品）；特殊化妝品。如今，歐萊雅L’oreal在中國(guó)市場(chǎng)推出的品牌有：巴黎歐萊雅L’oreal、巴黎蘭蔻、紐約美寶蓮、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armanni Perfumes、Biotherm、Helena Rubinstein、Laboratories Garnier、Redken 5th Avenue NY等。歐萊雅L’oreal更多的產(chǎn)品將逐步走近中國(guó)消費(fèi)者，歐萊雅L’oreal相信更多的產(chǎn)品將扎根于中國(guó)市場(chǎng)，它們中不僅包括大眾化化妝品，也包括了高檔化妝品。

二、在中國(guó)市場(chǎng)的廣告策略

廣告策略是歐萊雅L’oreal進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)又一重要手段。歐萊雅L’oreal對(duì)于不同的產(chǎn)品采用不同的廣告策略，根據(jù)不同的目標(biāo)顧客歐萊雅L’oreal采取了行之有效的促銷(xiāo)方法。

同一產(chǎn)品，歐萊雅L’oreal擁有多個(gè)廣告版本，這一策略的關(guān)鍵在于產(chǎn)品推廣市場(chǎng)的需求與廣告?zhèn)鞑ジ拍畹奈呛稀＿@里有兩個(gè)實(shí)例，其一是美寶蓮，它以大眾消費(fèi)者為目標(biāo)顧客。美寶蓮是歐萊雅L’oreal于1993年收購(gòu)的一個(gè)美國(guó)品牌。美寶蓮先于歐萊雅L’oreal進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，美寶蓮早在1993年之前就已在蘇州建立自己的工廠。歐萊雅L’oreal將美寶蓮定位為一個(gè)大眾化的品牌，每一個(gè)中國(guó)婦女都應(yīng)該擁有一件美寶蓮的產(chǎn)品。中國(guó)消費(fèi)者把美寶蓮當(dāng)作時(shí)尚的代表，所以歐萊雅L’oreal在大陸投放的是由美國(guó)影星為模特的國(guó)際版廣告。

三、在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略

1、廣泛的銷(xiāo)售區(qū)域：

歐萊雅L’oreal的產(chǎn)品遍布整個(gè)中國(guó)，在立足于大城市的同時(shí)，歐萊雅L’oreal越來(lái)越注重深入中小城市的銷(xiāo)售。通過(guò)過(guò)去幾年銷(xiāo)售記錄的統(tǒng)計(jì)，歐萊雅L’oreal總結(jié)到：中國(guó)人對(duì)現(xiàn)代美的追求愈顯迫切，它們?cè)诿廊萜飞系幕ㄤN(xiāo)越來(lái)越多。

新產(chǎn)品很容易在中國(guó)市場(chǎng)流行，中國(guó)消費(fèi)者樂(lè)于接受高品質(zhì)新概念的全新產(chǎn)品。歐萊雅L’oreal正準(zhǔn)備逐步向中國(guó)消費(fèi)者介紹在世界市場(chǎng)上暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。

近年來(lái)，歐萊雅L’oreal的覆蓋區(qū)域日益增多。早在1997年，當(dāng)歐萊雅L’oreal第一次出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它的產(chǎn)品主要集中在大城市周邊，而如今更多的銷(xiāo)售增長(zhǎng)則來(lái)自零碎的市場(chǎng)，因?yàn)檫@些市場(chǎng)里的消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力正在與日俱增。

２、獨(dú)特的銷(xiāo)售渠道：

專(zhuān)業(yè)美發(fā)品：美發(fā)產(chǎn)品部是這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它向?qū)I(yè)發(fā)型師或通過(guò)美發(fā)沙龍單一渠道直接向消費(fèi)者提供一系列美發(fā)產(chǎn)品。

大眾化妝品︰大眾化妝品部通過(guò)集中的市場(chǎng)分銷(xiāo)和媒體廣告，使歐萊雅L’oreal的產(chǎn)品進(jìn)入了普通消費(fèi)者的生活。

高檔化妝品：香水和美容品部有選擇性的通過(guò)香水專(zhuān)賣(mài)店、百貨商店和旅游商店向顧客提供各類(lèi)高檔品牌。

特殊化妝品：特殊化妝品部通過(guò)指定藥房及其他專(zhuān)門(mén)渠道銷(xiāo)售皮膚護(hù)理產(chǎn)品。

四、在中國(guó)市場(chǎng)的包裝定價(jià)策略

為了更好地服務(wù)于中國(guó)顧客，更好地參與競(jìng)爭(zhēng)，歐萊雅L’oreal注重產(chǎn)品對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面的努力：

１、與蘇州醫(yī)學(xué)院聯(lián)合成立了化妝品研究中心。通過(guò)設(shè)立研究項(xiàng)目幫助歐萊雅L’oreal了解中國(guó)消費(fèi)者的特點(diǎn)，以生產(chǎn)出專(zhuān)門(mén)適用于他們的產(chǎn)品，與此同時(shí)，充分掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求能促使歐萊雅L’oreal及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)不斷變化的中國(guó)市場(chǎng)。

２、由當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)部門(mén)全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽。對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者而言，這保證了產(chǎn)品外觀的方便實(shí)用，區(qū)域化外包裝對(duì)中國(guó)顧客更具吸引力。

３、由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部門(mén)決定產(chǎn)品的價(jià)格，盡管銷(xiāo)售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價(jià)格體系更有利于歐萊雅L’oreal在中國(guó)開(kāi)拓新市場(chǎng)，對(duì)不同層次的市場(chǎng)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。歐萊雅L’oreal的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)證明該決策的正確性。

４、幾類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)差幅度由總部控制。這避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也保證了售價(jià)在全球市場(chǎng)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的平衡。

五、在中國(guó)市場(chǎng)的組織策略

歐萊雅化妝品是全球排名第一的化妝品公司，擁有５００多個(gè)不同品牌，在１００多個(gè)國(guó)家內(nèi)成立品牌分部。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，歐萊雅L’oreal不但要充分利用整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要兼顧不同品牌的相對(duì)獨(dú)立性。為了解決這個(gè)矛盾，歐萊雅L’oreal首先在中國(guó)試用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如果成功還將向全世界推行。在新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，我們可以看到根據(jù)不同的產(chǎn)品種類(lèi)歐萊雅L’oreal規(guī)定不同的部門(mén)相應(yīng)的責(zé)權(quán)。因?yàn)楫?dāng)?shù)氐慕M織者直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，因此，這種組織結(jié)構(gòu)可以更迅速有效地迎接競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。

作為一個(gè)新興市場(chǎng)，中國(guó)吸引了歐萊雅L’oreal高層管理人員的注意。1997年，歐萊雅L’oreal在被視為中國(guó)商業(yè)中心和亞太地區(qū)供應(yīng)中心地上海成立了歐萊雅L’oreal中國(guó)公司。最初，歐萊雅L’oreal總部向中國(guó)派駐了三位管理人員，分別負(fù)責(zé)制造、財(cái)務(wù)和全面管理。為了加強(qiáng)與當(dāng)?shù)貑T工的溝通，歐萊雅L’oreal任命了一名中國(guó)人為人力資源主管，任命三名在大眾化妝品市場(chǎng)有資深經(jīng)驗(yàn)的法國(guó)人分別出任歐萊雅L’oreal、薇姿、美寶蓮和蘭蔻的品牌經(jīng)理。中層管理人員大多是具有諸如化妝品、日用消費(fèi)品等類(lèi)似跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)厝?。近些年?lái)，在完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置后，歐萊雅L’oreal不斷發(fā)掘校園人才，并向他們提供各種各樣的職業(yè)發(fā)展鍛煉。而事實(shí)證明，這群新生力量取得了迅速的成長(zhǎng)。

鑒于不同層次管理的需要，歐萊雅L’oreal是這樣分配權(quán)力的：

基層管理者：他們是歐萊雅L’oreal中國(guó)公司業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，在他們的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對(duì)短期與長(zhǎng)期的表現(xiàn)負(fù)責(zé)；

中層管理者：他們負(fù)責(zé)資金、人力和信息資源的調(diào)配；

高層管理者：他們更注重建立一個(gè)良好的組織整體。

在歐萊雅L’oreal中國(guó)，每個(gè)品牌都有自己的市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部，而沒(méi)有研發(fā)部。但在日本、法國(guó)等地都有不同的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行全面的研發(fā)工作。針對(duì)不同的品牌和具體的市場(chǎng)情況，歐萊雅L’oreal中國(guó)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域適當(dāng)?shù)卣{(diào)整其廣告策略。

在中國(guó)的高層管理者組成了歐萊雅L’oreal中國(guó)執(zhí)行委員會(huì)，他們定時(shí)開(kāi)會(huì)商討決策。與此同時(shí)，歐萊雅L’oreal中國(guó)也舉行諸如Orientation、部門(mén)會(huì)議等相對(duì)較低層次的會(huì)議。在每次會(huì)上，高層管理者都會(huì)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)變革的重要性，并收集對(duì)執(zhí)行的建議。這些會(huì)議使歐萊雅L’oreal中國(guó)作為一個(gè)整體和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)。作為一個(gè)法國(guó)公司，歐萊雅L’oreal注重組織的靈活和適應(yīng)性。鼓勵(lì)每個(gè)員工參與決策，并向他們提供機(jī)會(huì)表達(dá)自己對(duì)職業(yè)發(fā)展的需求。相應(yīng)地，公司在任命時(shí)也充分考慮員工的個(gè)人意見(jiàn)。此外，公司鼓勵(lì)員工提出不同意見(jiàn)。公司認(rèn)為，由分歧引起的交鋒能保持創(chuàng)新的能力，并將激發(fā)新的創(chuàng)意。再者，各個(gè)層面的管理者通過(guò)多種渠道與下屬頻繁溝通，當(dāng)雇員與他的直接領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生摩擦?xí)r，他可直接向更高層匯報(bào)。公司鼓勵(lì)那些有才干，長(zhǎng)期受中國(guó)傳統(tǒng)觀念熏陶的員工，放棄絕對(duì)服從而學(xué)會(huì)大膽勇敢。在化妝品行業(yè)，創(chuàng)造力和想象力是成功的催化劑。

過(guò)去10年里，歐萊雅L’oreal用于研究和發(fā)展的費(fèi)用達(dá)32億美元，高于它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些研究花費(fèi)使歐萊雅L’oreal每三年更新近50℅的生產(chǎn)線，平均每年申請(qǐng)300項(xiàng)專(zhuān)利。在不斷需要新產(chǎn)品的化妝品行業(yè)，這是歐萊雅L’oreal的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。歐萊雅L’oreal將在上海設(shè)立研發(fā)中心以加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并使之更加適合中國(guó)的顧客。

促使歐萊雅L’oreal這一大企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的途徑之一是促使不同品牌在不同地區(qū)相互競(jìng)爭(zhēng)。歐萊雅L’oreal贊成旗下不同品牌之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。它建立一個(gè)研究中心與另一個(gè)較勁，它建立一支營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍與另一支抗衡。他們至今彼此爭(zhēng)斗，在這一過(guò)程中同時(shí)也打倒其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐萊雅L’oreal通過(guò)不斷向中國(guó)市場(chǎng)引進(jìn)新的品牌以加強(qiáng)自我競(jìng)爭(zhēng)。

市場(chǎng)規(guī)劃

一、歐萊雅在中國(guó)的運(yùn)行軌跡

歐萊雅是目前世界上最大的化妝品集團(tuán)，旗下?lián)碛刑m蔻、歐萊雅、美寶蓮、薇姿等500多個(gè)品牌，曾被著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》和美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為“最受尊敬的法國(guó)公司”、“美的王國(guó)”，在世界范圍內(nèi)擁有良好的口碑。

二、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重新認(rèn)識(shí)

歐萊雅進(jìn)入中國(guó)顯得有些晚，這與法國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)的認(rèn)識(shí)滯后有關(guān)。但歐萊雅不愧是一個(gè)世界一流的跨國(guó)企業(yè)，對(duì)拓展境外市場(chǎng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)到中國(guó)，也是抱著清晰的戰(zhàn)略意圖，并以精湛的市場(chǎng)細(xì)分策略，用多品牌瓜分的市場(chǎng)手段，迅速站穩(wěn)腳跟。幾年過(guò)去之后，歐萊雅發(fā)現(xiàn)，她旗下的品牌分別在各自的領(lǐng)域里，都占據(jù)了重要的位置，成為中國(guó)該類(lèi)產(chǎn)品和消費(fèi)的領(lǐng)導(dǎo)或一線品牌，但歐萊雅中國(guó)的整體業(yè)績(jī)還是不大。進(jìn)一步的研究表明，歐萊雅旗下的蘭蔻、薇姿、赫蓮娜等高檔美容化妝品，價(jià)格一般都在數(shù)百上千元間，這部份高端消費(fèi)人群雖也給歐萊雅帶來(lái)豐厚的回報(bào)，但在目前的中國(guó)，市場(chǎng)容量還是很有限。雖然中國(guó)化妝品高端市場(chǎng)的成長(zhǎng)速度已經(jīng)令人垂涎，但中國(guó)大眾化妝品市場(chǎng)的發(fā)展更是讓人興奮不已，在這一點(diǎn)上一直在大日化領(lǐng)域耕耘的寶潔讓歐萊雅大開(kāi)眼界……

三、立體布局，意在全線進(jìn)攻

一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從高檔往低檔做比較容易，從低檔往高檔做就比較難，如果以金字塔來(lái)形容歐萊雅的品牌結(jié)構(gòu)，那么歐萊雅是從塔尖開(kāi)始建構(gòu)的，然后延伸到中間位置，但底座卻是空的。但功力不凡的歐萊雅不會(huì)就此善罷甘休，在短暫的挫折之后，便迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整，于2004年前后，一連收購(gòu)了國(guó)內(nèi)優(yōu)秀品牌羽西和小護(hù)士，一舉彌補(bǔ)了自身在二三線市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)上的不足。

四、歐萊雅頻頻出招

歐萊雅在經(jīng)過(guò)一連串的并購(gòu)之后，完成了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的精心布局，在高檔化妝品、專(zhuān)業(yè)美發(fā)產(chǎn)品、大眾化妝品、藥房專(zhuān)售功能性化妝品四大類(lèi)產(chǎn)品上，滿足高、中、低等不同市場(chǎng)的需求，力爭(zhēng)全面進(jìn)入中國(guó)化妝品市場(chǎng)。2005年，歐萊雅中國(guó)推出中國(guó)市場(chǎng)三大戰(zhàn)略：一是在上海設(shè)立歐萊雅全球研發(fā)中心；二是把在新加坡的亞太地區(qū)管理培訓(xùn)發(fā)展中心遷往中國(guó)；三是在中國(guó)設(shè)立針對(duì)全球的品牌研究推廣部。這事實(shí)上是歐萊雅在產(chǎn)品研發(fā)、人才管理、品牌推廣等方面對(duì)其中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行全面支持，加大了進(jìn)功的強(qiáng)度。

中國(guó)日化市場(chǎng)將很快感受到由此帶來(lái)的變化：羽西的專(zhuān)柜將進(jìn)一步增多，并向二三線市場(chǎng)延伸；小護(hù)士將注入卡尼爾的技術(shù)，以更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進(jìn)入比原來(lái)更多的近30萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)；而美寶蓮則將以更大眾化的姿態(tài)，全面接近中國(guó)女性……這一切，寶潔不會(huì)視而不見(jiàn)，雅芳也不會(huì)不痛不癢，那么國(guó)內(nèi)化妝品品牌們呢？當(dāng)外資品牌連中國(guó)特色的大流通渠道都很熟悉時(shí)，當(dāng)國(guó)內(nèi)化妝品品牌不再以擁有經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為優(yōu)勢(shì)時(shí)，未雨綢繆應(yīng)是十分必要的。