第一篇：沃爾瑪人力資源管理

公司將員工視為最大財(cái)富，通過(guò)不懈努力搭建起 “留住人才、發(fā)展人才、吸納人才（Keep，Grow，Get）”的人力資源管理平臺(tái)，讓員工在公司的助推下無(wú)限成長(zhǎng)，擁有創(chuàng)造非凡的機(jī)會(huì)和力量。

文化成就卓越

公司自創(chuàng)立以來(lái)，一直非常注重發(fā)揮文化對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的促進(jìn)和保障作用。

公司的三項(xiàng)基本信仰——尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越，始終是秉中人銘記在心、踐行不倦的黃金準(zhǔn)則。

員工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者

公司將“尊重個(gè)人”的理念放在其三大基本信仰的首位。公司的想法很簡(jiǎn)單：要想員工照顧好顧客，你就要首先照顧好自己的員工?！八晕覀儚?qiáng)調(diào)員工是企業(yè)的合伙人，強(qiáng)調(diào)沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪，彼此結(jié)成利益共同體，讓員工分享企業(yè)的成功?！蓖跖嘟榻B說(shuō)。本著這一理念，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策?，F(xiàn)在，已有80%以上的員工借助利潤(rùn)分享計(jì)劃或雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有了公司的股份。沃爾瑪中國(guó)的員工也已開(kāi)始享受利潤(rùn)帶來(lái)的獎(jiǎng)金計(jì)劃。

與此同時(shí)，沃爾瑪公司也非常重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，并對(duì)工作表現(xiàn)極為優(yōu)秀的管理人員授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”稱號(hào)，在年會(huì)或各種活動(dòng)中接受同事們的喝彩與歡呼，這種員工與企業(yè)共發(fā)展的氛圍更能激發(fā)出沃爾瑪人的主人翁精神。

分享信息和分擔(dān)責(zé)任也是構(gòu)成沃爾瑪與員工間合伙關(guān)系的另一個(gè)重要途徑。在各個(gè)商店里，沃爾瑪會(huì)向每一名員工公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，使他們及時(shí)了解本店的經(jīng)營(yíng)狀況，從而更加明確自己的職責(zé)與努力方向。山姆·沃爾頓曾說(shuō)： “當(dāng)看到某個(gè)部門經(jīng)理自豪地向我匯報(bào)她的各個(gè)指標(biāo)情況，并告訴我她打算在下一年度奪取第一名時(shí)，沒(méi)有什么比這更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把買賣商品并獲得利潤(rùn)的激情灌輸給每一位?合伙人?，那我們就會(huì)擁有勢(shì)不可擋的力量?！?/p>

在中國(guó)，“合伙人”理念在“保留人才、發(fā)展人才”的諸多實(shí)踐中得到更為深入的貫徹，尤其在2001年沃爾瑪中國(guó)步入穩(wěn)定發(fā)展期后，人才培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)體系等人力資源管理模塊更為完善，也讓吸納進(jìn)來(lái)的人才獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，這為2004年后沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展，儲(chǔ)備和保留了豐富的人力資源。

溝通體現(xiàn)對(duì)員工的尊重

溝通從來(lái)都是雙向的，自上而下地向員工傳遞企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的信息，還不足以讓員工與企業(yè)形成緊密聯(lián)結(jié)的共同體，也不利于員工更好地發(fā)揮主人翁精神。因此，沃爾瑪中國(guó)遵照全球戰(zhàn)略部署，開(kāi)辟了立體化的溝通渠道，如門戶開(kāi)放、道德熱線、草根調(diào)查和員工基層會(huì)議等。

門戶開(kāi)放是指任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出合理化建議或投訴自身受到不公平待遇。對(duì)于可行性建議，公司會(huì)積極采納并實(shí)施；若他的上司本身即是問(wèn)題的源頭或員工對(duì)其答復(fù)不滿意，還可以通過(guò)“道德熱線”直接向總部反映。任何管理層人員如有借門戶開(kāi)放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)的行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至被解雇。

每年舉辦一次的草根調(diào)查（Grass Roots Survey），由總部通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)公司管理狀況、上司、工作環(huán)境、福利待遇等問(wèn)題展開(kāi)詳細(xì)調(diào)查。這樣，管理層便可以清楚地了解全球各地的員工滿意度、員工最關(guān)注的問(wèn)題、感到不舒服的地方等，從而制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃?！?006年中國(guó)公司員工的滿意度是沃爾瑪全球所有分公司中增長(zhǎng)幅度最大的，這說(shuō)明我們的工作得到了越來(lái)越多員工的認(rèn)可和支持?！蓖跖嘧院赖馗嬖V我們。

除以上溝通渠道外，每隔一段時(shí)間，各店都會(huì)組織召開(kāi)“員工基層會(huì)議”，隨機(jī)抽取各部門員工傾聽(tīng)意見(jiàn)和建議，并將公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理動(dòng)向及時(shí)反饋給員工。會(huì)后，將有專人負(fù)責(zé)將員工的意見(jiàn)和建議匯總，結(jié)合公司總體部署制定出非常具體的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和完成期限。

這些“傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，廣開(kāi)言路”的做法，恰恰是山姆·沃爾頓總結(jié)的“企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)十大原則”之一，也是沃爾瑪將“尊重個(gè)人”、“員工是企業(yè)的合伙人”等理念落至實(shí)處的具體表現(xiàn)。在這樣的企業(yè)文化氛圍下，員工們充分信任沃爾瑪?shù)墓芾韺雍透黜?xiàng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，敢想敢說(shuō)、敢說(shuō)敢做，為企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限生機(jī)與活力。

為顧客節(jié)約每一分錢、每一分鐘

“天天平價(jià)”是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)口號(hào)，也是向顧客做出的鄭重承諾。為了保持超低的價(jià)格，給顧客節(jié)約每一分錢，沃爾瑪公司不僅通過(guò)高科技的管理手段、先進(jìn)的配送中心、全球采購(gòu)的流通渠道等努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，而且從各個(gè)方面做好內(nèi)部挖潛，“低成本戰(zhàn)略”也在其人力資源管理中也打下了深深的烙印。

例如，在節(jié)假日人手緊缺時(shí)，沃爾瑪總是設(shè)法通過(guò)崗位輪換、優(yōu)化流程等方式努力提高工作效率，不到萬(wàn)不得已，絕不增加人手，交叉培訓(xùn)為其提供了有效保障。在沃爾瑪，一個(gè)部門的員工可以到其它部門學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這讓員工更全面了解了其所處的零售環(huán)境和與工作有關(guān)的其他技能和知識(shí)，從而使員工人人都可以完美、快速地隨時(shí)回答顧客的咨詢；而且在銷售旺季，不是前臺(tái)的員工也可以到前臺(tái)收銀，以便讓顧客快速地結(jié)帳，節(jié)省購(gòu)物時(shí)間。

再如，多年前，山姆·沃爾頓先生就格外強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)守信對(duì)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)發(fā)展的意義。在向員工宣傳和貫徹“誠(chéng)信”原則時(shí)，人力資源部格外注重強(qiáng)調(diào)其背后的深層原因?！皢T工最了解商場(chǎng)的促銷和采購(gòu)政策。如果每一名員工在看到便宜的促銷商品時(shí)都私藏起來(lái)，下班后再買單，無(wú)形中就會(huì)損害顧客本應(yīng)享有的利益，沃爾瑪倡導(dǎo)的?天天平價(jià)?就會(huì)徒有虛名，久而久之就會(huì)損害公司利益；同樣，和經(jīng)銷商吃飯、應(yīng)酬也可能造成采購(gòu)不公而損害顧客的利益和公司的清譽(yù)。”所以，在《員工手冊(cè)》中，沃爾瑪規(guī)定，凡是違反誠(chéng)信原則者將被毫不留情地辭退。

通過(guò)不斷的宣講和管理層的身體力行，“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客”，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、冷冷冰冰的文字，而是與企業(yè)和員工發(fā)展都息息相關(guān)的無(wú)形資產(chǎn)，這帶領(lǐng)著整個(gè)沃爾瑪逐漸走向成功，走向卓越。

首先留住自家的“和尚”

對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹(shù)木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還要細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)。

——山姆·沃爾頓 沃爾瑪創(chuàng)始人

招新人、留老人，哪個(gè)更重要

近年來(lái)，沃爾瑪傳統(tǒng)的“吸納、保留、發(fā)展”的人力資源指導(dǎo)方針逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨Ａ?、發(fā)展、吸納”，這不是簡(jiǎn)單的文字排序游戲，其中蘊(yùn)含著沃爾瑪?shù)墓芾碇腔邸?/p>

俗話說(shuō)，“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，于是很多企業(yè)常忽略自家的“和尚”。但沃爾瑪心里非常清楚，“現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，市場(chǎng)人才庫(kù)就這么大，吸引人才是比留住人才更大的一個(gè)挑戰(zhàn)。而為我們工作的人都已經(jīng)是市場(chǎng)上非常好的人了，如果沒(méi)有留住他們，那就無(wú)異于抓了芝麻丟了西瓜?！蓖跖噙@樣解釋。

所以，如何采取切實(shí)的措施“粘住”員工，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“挖角”，成為沃爾瑪中國(guó)近年來(lái)人力資源工作的重心。

留人三招

為了留住人才，沃爾瑪除了以具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利待遇、獨(dú)具魅力的企業(yè)文化和不斷發(fā)展的事業(yè)平臺(tái)外，還開(kāi)發(fā)了一系列行之有效的舉措，其中又以“新星扶持計(jì)劃”、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和挽留面談制度更有代表性。

“新星扶持計(jì)劃（Rookie Program）”專為新就職的副總經(jīng)理以上級(jí)人員制定，人力資源部將在半年時(shí)間內(nèi)跟蹤其培訓(xùn)進(jìn)度和工作表現(xiàn)，以確保這些新上任的高級(jí)管理者在遇到問(wèn)題時(shí)都可以得到及時(shí)的支持與幫助，同時(shí)也確保其行為和理念符合沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化要求，避免因誤會(huì)或不適應(yīng)新的工作環(huán)境而離職。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目（ERM，Enterprise Risk Management）由沃爾瑪總裁直接領(lǐng)導(dǎo)、全球各部門最高負(fù)責(zé)人全面參與，通過(guò)對(duì)今后18個(gè)月內(nèi)沃爾瑪有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義和排序，明確前六位的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。在最近的兩次排名中，保留人才和提升領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)論在重要性還是緊迫性上都在沃爾瑪中國(guó)名列第一。為此，公司專門制訂了未來(lái)18個(gè)月的行動(dòng)和定期跟蹤計(jì)劃，并將之作為全國(guó)性的人力資源規(guī)劃，布署到全國(guó)各地。

沃爾瑪將離職面談稱為“挽留面談”，它使每一位離職員工在提出離職后都有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)溝通?！耙曤x職員工所在崗位的重要程度，每一個(gè)層級(jí)的管理者、以及人力資源部都要與其一一溝通，了解他離職的真正原因，再結(jié)合公司可以提供的職位和資源想方設(shè)法挽留他。”針對(duì)關(guān)鍵人才，人力資源部還會(huì)在其離職三個(gè)月后進(jìn)行跟蹤回訪，并將之納入內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，一旦出現(xiàn)職位空缺還會(huì)爭(zhēng)取“引鳳還巢”。

當(dāng)然，保留人才不僅是人力資源部的工作，更是每一名部門經(jīng)理必須承擔(dān)的職責(zé)。每個(gè)月，人力資源部都會(huì)就員工流失率和流失原因與各部門負(fù)責(zé)人一起分析、比較，并結(jié)合各部門情況幫助他們制定“整改方案”。

經(jīng)過(guò)不懈努力，雖然沃爾瑪是零售行業(yè)最大的人才輸出基地，但其員工流失率卻遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平．

一起成長(zhǎng) 一起成功

不斷發(fā)展沃爾瑪?shù)奈磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)人是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。我們總是盡力為員工提供成功的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮他們的潛力。

——李斯閣 沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官

沃爾瑪盡管在日常運(yùn)營(yíng)中一直奉行“摳門文化”，一張紙、一支筆都不能浪費(fèi)，但在人才培養(yǎng)方面卻很舍得大把大把花錢。究竟是什么原因讓他們這樣做呢？

沃爾瑪每一名員工佩戴的工牌上都注明這樣一句話：“我們的同事創(chuàng)造非凡”。沃爾瑪堅(jiān)信，員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸地為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。同時(shí)，沃爾瑪以低成本制勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也需要通過(guò)培訓(xùn)充分發(fā)掘每一位員工的潛力，讓更多的員工成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)多面的“通才”，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可匹敵的人均生產(chǎn)率。

2004年進(jìn)入飛速擴(kuò)張期后，沃爾瑪中國(guó)開(kāi)始在二三線城市開(kāi)店，但這些城市中符合沃爾瑪需要的人才常常非常短缺，因此必須大力培養(yǎng)自己的人才。

四大模塊搭建體系

據(jù)王培介紹，如今沃爾瑪?shù)膯T工發(fā)展體系主要由以下四大模塊組成：

■ 全公司培訓(xùn)模塊

這一模塊主要涵蓋在沃爾瑪中國(guó)舉辦的入職培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、良師益友計(jì)劃等項(xiàng)目。

“30-60-90計(jì)劃”的入職培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)，是指沃爾瑪商場(chǎng)錄用的新員工在接受一到兩天的入職培訓(xùn)后，還將分別在第 30天、60天和90天與管理層或人力資源部的負(fù)責(zé)人一起，進(jìn)一步了解沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和規(guī)章制度。這樣，既可以了解新員工對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)度和上下級(jí)之間的融合度，又能幫助其更快適應(yīng)并融入沃爾瑪團(tuán)隊(duì)。

2006年初推廣的“良師益友計(jì)劃（Mentoring Program）”，則將學(xué)習(xí)搬出課堂，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)豐富的“良師”言傳身教，創(chuàng)造與“弟子”互動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍。

■ 技術(shù)培訓(xùn)模塊

經(jīng)過(guò)多年的摸索和實(shí)踐，沃爾瑪結(jié)合總部對(duì)各職級(jí)的崗位技能要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的培訓(xùn)課程，完善了各級(jí)別的操作手冊(cè)和操作標(biāo)準(zhǔn)，從收銀員怎樣看電腦屏幕、怎樣打開(kāi)和關(guān)閉電腦等操作規(guī)范，到怎樣調(diào)配材料、制作各類新鮮食品等，一應(yīng)俱全。其中，通過(guò)培訓(xùn)收銀員掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范，曾使收款處的效率提高了10%～20%。

■ 顧客服務(wù)體系

顧客服務(wù)體系采用與職位掛鉤的“由上至下式”培訓(xùn)方式。其中，高層管理人員主要接受由沃爾瑪企業(yè)文化引導(dǎo)而生的服務(wù)理念方面的培訓(xùn)；中層管理人員既要接受服務(wù)理念培訓(xùn)，又要接觸操作性培訓(xùn)，以擔(dān)負(fù)起將服務(wù)理念通過(guò)自身的行為傳遞給下屬的重任；基層員工則主要接受服務(wù)實(shí)操技能的培訓(xùn)，如怎樣同顧客交談，在交流中采用怎樣的手勢(shì)更合適等。公司相信，顧客服務(wù)的理念和熱情需要由上至下地傳遞。

■ 領(lǐng)導(dǎo)力模塊

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)模塊也采用“進(jìn)階式”。新員工加入公司一定時(shí)間后，將接受名為“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)基礎(chǔ)”的培訓(xùn)課程。針對(duì)中級(jí)管理人員的發(fā)展項(xiàng)目有“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃（TMAP）”、“國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃（ILDP）”等，其中，ILPD項(xiàng)目針對(duì)的都是從營(yíng)運(yùn)部選拔出的優(yōu)秀員工，他們將參加為期半年到一年的海外培訓(xùn)，期間可以系統(tǒng)地學(xué)習(xí)沃爾瑪在其它區(qū)域的文化和營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)。至于高級(jí)管理人員，則可以參加沃爾頓學(xué)院、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)展等領(lǐng)導(dǎo)力課程。

此外，沃爾瑪中國(guó)還開(kāi)發(fā)了一系列短期領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，將時(shí)間管理、沖突管理、團(tuán)隊(duì)管理等課程設(shè)計(jì)在兩到三個(gè)小時(shí)之內(nèi)，作為大型領(lǐng)導(dǎo)力課程的銜接項(xiàng)目推向不同層級(jí)的員工。此類課程因其實(shí)用、高效的特點(diǎn)而深受員工喜愛(ài)，被大家稱為“成功之路”。

同時(shí)，人力資源部結(jié)合各部門需求，定期舉辦“職業(yè)發(fā)展/職業(yè)生涯管理”講座，為同事提供職業(yè)發(fā)展的方案及資源。此外，公司每年還推選優(yōu)秀員工攻讀MBA課程，有針對(duì)性地培養(yǎng)高潛力的關(guān)鍵人才。

據(jù)王培介紹，有一位叫譚丁的同事，剛加入公司時(shí)只是一名普通的助理采購(gòu)經(jīng)理，在沃爾瑪服務(wù)十年間，她先后參與了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”，完成了MBA課程，業(yè)務(wù)技能、溝通水平、管理藝術(shù)等方面都有了很大提高?，F(xiàn)在，她已經(jīng)是中國(guó)山姆會(huì)員商店的高級(jí)采購(gòu)總監(jiān)。

鮮食學(xué)院開(kāi)創(chuàng)全球典范

在開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，面包、熟食、水果、蔬菜、水產(chǎn)品等新鮮食品，雖然利潤(rùn)不高，卻深受中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。為了更好地滿足中國(guó)客戶的個(gè)性化需求，也為了將沃爾瑪?shù)孽r食產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化地覆蓋到全國(guó)各地，他們?cè)?002年10月專門開(kāi)辦了“鮮食學(xué)院”，從各部門抽調(diào)了十幾名經(jīng)驗(yàn)豐富的鮮食專家、五星級(jí)面包師等，定期到全國(guó)各地的商場(chǎng)開(kāi)展鮮食培訓(xùn)，從鮮食的制造工藝、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、政策跟蹤等方面為各商場(chǎng)鮮食區(qū)的管理層和員工提供支持。

2004年，由于鮮食學(xué)院為中國(guó)各地的沃爾瑪大賣場(chǎng)牢牢吸引顧客做出了不可小視的貢獻(xiàn)，人力資源部將其作為員工培訓(xùn)與發(fā)展體系中的重點(diǎn)大力發(fā)展。如今，專門從事鮮食培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)分為華南區(qū)和華北區(qū)兩支隊(duì)伍，2007年還可能在華東區(qū)建立另一支團(tuán)隊(duì)。

通過(guò)參與鮮食學(xué)院，基層員工掌握了符合市場(chǎng)需求的鮮食制作技能和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，中層管理人員則培養(yǎng)了鮮食管理經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步提升領(lǐng)導(dǎo)力打下了一定基礎(chǔ)。另外，在培訓(xùn)過(guò)程中，鮮食學(xué)院還充分發(fā)揮了中國(guó)員工的創(chuàng)造性，解決了一系列技術(shù)難題，大大降低了生產(chǎn)成本。比如，原來(lái)沃爾瑪制作面包的面團(tuán)都由供應(yīng)商提供，但在一些食品脫銷時(shí)，常常出現(xiàn)面團(tuán)供應(yīng)不及的情況。為此，鮮食學(xué)院自主研發(fā)了冷凍面團(tuán)的制作方法，并推廣到全國(guó)，有效解決了面包原料完全依賴供應(yīng)商的難題。

隨著鮮食學(xué)院在中國(guó)的成功，這一本土化的“最佳實(shí)踐”也受到了沃爾瑪總部的重視，將中國(guó)“鮮食學(xué)院”的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到了全球，目前已在幾個(gè)國(guó)家生根發(fā)芽。這也成為沃爾瑪中國(guó)因地制宜、自我開(kāi)拓的佳績(jī)之一。

繼任計(jì)劃做實(shí)員工發(fā)展

沃爾瑪期望最大限度地發(fā)揮員工的潛能，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大。為此，他們鼓勵(lì)并實(shí)踐“內(nèi)部提升”，在沃爾瑪中國(guó)的管理層中，80%以上都是經(jīng)由內(nèi)部提升的。

為了將員工發(fā)展落到實(shí)處，沃爾瑪推行了“繼任計(jì)劃”，繼任者被分為三類：RN（Readiness Now），有明顯潛力可以馬上得到提升；R1（Readiness in 1 year），需要經(jīng)一年培養(yǎng)才可提升；R2（Readiness in 2 years），需要兩年培養(yǎng)才可提升，與之相配套的是為各類人員度身定做的發(fā)展計(jì)劃。

在中國(guó)，與繼任計(jì)劃相應(yīng)的還有專門針對(duì)中層管理人員的“員工發(fā)展計(jì)劃（PDP，People Development Program）”，主要通過(guò)每季度與部門主管回顧人員狀況及關(guān)鍵管理職位的繼任情況，做出分析及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

王培介紹說(shuō)，繼任計(jì)劃不是停留在表面的工作，而是一系列準(zhǔn)確到具體日期，要求繼任者完成怎樣的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)、閱讀完哪些書等方面細(xì)致的工作。人力資源部會(huì)定期回顧計(jì)劃的執(zhí)行情況，并跟蹤計(jì)劃的完成情況，確保繼任者為日后崗位做好充分準(zhǔn)備。

人力資源部還會(huì)借助一些工具，如“人才管道（Talent Pipeline）”，為人才庫(kù)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，列出未來(lái)五年的人員配備情況，讓管理層了解未來(lái)人員需求數(shù)量和目前繼任者數(shù)量之間的缺口，推動(dòng)管理層關(guān)注員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)繼任計(jì)劃，從而填補(bǔ)空缺?！拔覀兊哪繕?biāo)是告訴管理層，如果不培養(yǎng)出繼任者，就會(huì)限制他們個(gè)人在組織中的發(fā)展。由于這與每個(gè)管理者的個(gè)人發(fā)展和提升息息相關(guān)，他們就會(huì)積極主動(dòng)地培養(yǎng)人才?！?/p>

評(píng)估中心：?jiǎn)T工發(fā)展的科學(xué)依據(jù)

從去年開(kāi)始，沃爾瑪設(shè)立了“評(píng)估中心”，專門用于甄選管理層。評(píng)估小組主要由區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān)或商場(chǎng)總經(jīng)理等，來(lái)自沃爾瑪經(jīng)營(yíng)一線的高層領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部的專家組成，被評(píng)估者將通過(guò)案例分析、演講、360度評(píng)估、行為事件面試等方式接受專家的評(píng)估。經(jīng)過(guò)專業(yè)評(píng)估，那些表現(xiàn)良好、符合沃爾瑪要求、已經(jīng)具備符合綜合潛能的候選人將會(huì)被放到“人才發(fā)展庫(kù)”里，作為儲(chǔ)備人才加以培養(yǎng)。

評(píng)估中心的設(shè)立保證了選才標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、一致性和全面性以及評(píng)估內(nèi)外部人才的公平性。它作為甄選/提升人才的可靠依據(jù)，不僅為沃爾瑪在中國(guó)高速發(fā)展提供了人才儲(chǔ)備，也給員工在個(gè)人事業(yè)發(fā)展道路上提供了發(fā)展方向。

這樣，通過(guò)一系列努力，以“發(fā)展人才”為指針的人才培養(yǎng)和發(fā)展體系已經(jīng)讓員工成長(zhǎng)在沃爾瑪，成功在沃爾瑪。

多渠道招賢納士

員工是沃爾瑪最大的財(cái)富。

——山姆·沃爾頓

盡管在沃爾瑪中國(guó)目前的人才策略下，“招人”被排在“留人”之后，但畢竟“招人”是“留人”的前提，所以，沃爾瑪對(duì)此從來(lái)也不含糊。

社會(huì)招聘：善用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

在社會(huì)招聘方面，沃爾瑪除了采用店面海報(bào)、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙廣告等方式發(fā)布招聘信息外，還積極采用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)招聘的方式，包括內(nèi)部員工推薦、外部關(guān)系網(wǎng)舉薦和優(yōu)秀離職員工的重新吸納。當(dāng)然為了規(guī)避這些方式的某些弊端，他們也做了相關(guān)規(guī)定。借助這種方法，沃爾瑪引進(jìn)了許多熟悉并認(rèn)同其價(jià)值觀的人才，有效降低了市場(chǎng)招聘在企業(yè)與應(yīng)聘者磨合時(shí)期產(chǎn)生的各種成本，并在內(nèi)部形成了良性互動(dòng)的人才氛圍。

見(jiàn)習(xí)生：開(kāi)辟快速人才通道

大學(xué)生人才一向是跨國(guó)公司人才本地化爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，對(duì)沃爾瑪也不例外。1998年，他們便開(kāi)始吸納大學(xué)生人才，招聘人數(shù)逐年增多，最多的一年曾經(jīng)達(dá)到400多人。2004年，隨著沃爾瑪在中國(guó)設(shè)店布點(diǎn)的速度明顯加快，如何增加高素質(zhì)人才儲(chǔ)備，如何吸引并有效培養(yǎng)大學(xué)生人才，日益成為人力資源部面臨的緊要問(wèn)題。

于是，人力資源部設(shè)計(jì)并實(shí)施了“快速人才通道項(xiàng)目”，將剛畢業(yè)或畢業(yè)一兩年的大學(xué)生以“見(jiàn)習(xí)生”身份招聘到各個(gè)部門，明確告訴他們，公司將把他們作為沃爾瑪未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)培養(yǎng)。之后，這些見(jiàn)習(xí)生將接受為期6個(gè)月的輪崗培訓(xùn)，期間人力資源部會(huì)緊密跟蹤他們的培訓(xùn)狀況，定期聽(tīng)取其意見(jiàn)和培訓(xùn)成果匯報(bào)，輪崗結(jié)束后還會(huì)為他們舉辦有聲有色的“畢業(yè)典禮”。

為了加快這些未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)，沃爾瑪為他們提供了豐富多樣的培訓(xùn)課程，其在中國(guó)市場(chǎng)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)也為見(jiàn)習(xí)生們提供了廣闊的發(fā)展空間。很多見(jiàn)習(xí)生加入沃爾瑪不到一年，便憑借自己的努力升任部門經(jīng)理，有的三年間便被培養(yǎng)為副總經(jīng)理，這直接印證了沃爾瑪“快速人才通道”的魅力。

作者：王丹

出處：中華英才網(wǎng)《人力資源·HR經(jīng)理人》

第二篇：沃爾瑪公司人力資源管理中的文化導(dǎo)向

沃爾瑪公司人力資源管理中的文化導(dǎo)向

一、背景資料

沃爾瑪中國(guó)集團(tuán)是由美國(guó)沃爾瑪百貨有限公司在中國(guó)設(shè)立的投資企業(yè)。1996年，沃爾瑪在深圳成功地開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪目前在中國(guó)共開(kāi)設(shè)了20家商店，聘用員工10000多名。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和“倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制”的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95％以上的商品都是中國(guó)制造，每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò)100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。自1997年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過(guò) 500萬(wàn)人民幣。在中國(guó)的6年，沃爾瑪一路走來(lái)異常謹(jǐn)慎，秉承小鎮(zhèn)美國(guó)人樸素低調(diào)的作風(fēng)，與另一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)零售巨人家樂(lè)福大張旗鼓地迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)征途幾乎不動(dòng)聲色。沃爾瑪在中國(guó)大力推行本土化戰(zhàn)略，即管理團(tuán)隊(duì)本土化、采購(gòu)本土化、經(jīng)營(yíng)方式本土化。

二、沃爾瑪中國(guó)有限公司的企業(yè)文化

1．沃爾瑪理念

沃爾瑪?shù)牡谝粭l原則是：企業(yè)存在的價(jià)值是為顧客提供有價(jià)值的商品服務(wù)，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)外，還要為顧客省錢，“我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客從口袋內(nèi)多掏一塊錢：而每一次我們替顧客多省一塊就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)了一步。”

沃爾瑪?shù)牡诙l原則是：“日落規(guī)則”。即當(dāng)天的事情在太陽(yáng)下山之前必須干完，這是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客，這是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人老山姆從“今天干的事為何拖到明天”，這句美國(guó)諺語(yǔ)中概括出來(lái)的。

沃爾瑪?shù)牡谌龡l原則是：“三米微笑”。沃爾瑪這樣對(duì)店員解釋道：“我希望你向我保證，無(wú)論什么時(shí)候，當(dāng)客戶與你的距離在十英尺之內(nèi)時(shí)，你應(yīng)該微笑著注視他的眼睛，問(wèn)他是否需要你的幫助?！边@就是人們常說(shuō)的“八顆牙的微笑”。

2．公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪具有全新人才管理概念——公仆領(lǐng)導(dǎo)。也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。員工的工資和生活享受不是從總經(jīng)理那兒獲得，而是來(lái)自他們的“老板”——顧客。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。在沃爾瑪，任何一個(gè)員工佩帶的工牌注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”。除了名字外，在工牌上沒(méi)有職務(wù)標(biāo)明，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，直呼其名，營(yíng)造了一個(gè)上下平等的氣氛。

3．親如一家的合伙人關(guān)系

沃爾瑪非常重視人的作用，高科技的設(shè)備離開(kāi)了合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工是完全沒(méi)有價(jià)值的。沃爾瑪一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使 140萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。其政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，山姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15％的價(jià)格購(gòu)買股票?，F(xiàn)在，沃爾瑪已有80％以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，山姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。盡管公司不斷擴(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每個(gè)人感到自己是山姆擴(kuò)大的家庭的一員。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪必須吸引和保留一支多樣性的員工隊(duì)伍。

4．“門戶開(kāi)放”政策

在沃爾瑪公司，如果員工有想法或者問(wèn)題，可以直接和其“教練”商談，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的“教練”本身即是問(wèn)題的所在或員工對(duì)答案不滿意，可以向公司任何級(jí)別的管理層匯報(bào)?！伴T戶開(kāi)放”政策可以保證讓員工發(fā)言，但意見(jiàn)未必總是被采納。任何管理層人員如有借“門戶開(kāi)放”政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將導(dǎo)致相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。如果有人想出好主意就請(qǐng)他出席周六上午的會(huì)議，并發(fā)給獎(jiǎng)金。每年，公司各地的同事會(huì)聚一堂，公開(kāi)地探討建議和關(guān)注，在沃爾瑪稱之為“基層會(huì)議”。除臨時(shí)工以外的所有同事均需參加。另外，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層將分享“基層會(huì)議”的結(jié)果以保證您的關(guān)注得到所有管理層的聆聽(tīng)。許多部門整個(gè)都會(huì)有一些小型“基層會(huì)議”，使管理層與員工之間的交流不僅體現(xiàn)在一年一度的基層調(diào)查中，而且貫穿在整個(gè)中。

5．將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)

沃爾瑪早期的用人標(biāo)準(zhǔn)是推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好。因此公司喜歡雇用有干勁和敏于行動(dòng)的人。許多沃爾瑪員工都沒(méi)有大學(xué)文憑，差不多在70年代以后，公司才開(kāi)始聘用受過(guò)大學(xué)教育的專業(yè)人才做管理工作。

沃爾瑪人力資源管理的基本戰(zhàn)略概括為簡(jiǎn)單的三個(gè)詞：吸納、留住、發(fā)展。

(1)吸納人才：對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。每一位被錄用者都必須經(jīng)過(guò)基本技能測(cè)試，例如英語(yǔ)、電腦、專業(yè)知識(shí)考核及兩位以上管理人員的面試評(píng)估。從1998年開(kāi)始，成功地實(shí)施了見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即：到高等院校舉行Career Talk職業(yè)發(fā)展講座，吸收一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)，然后人盡其才，充實(shí)到各崗位。

(2)留住人才：沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計(jì)劃、廣闊的人生發(fā)展空間。離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度。另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。公司擁有專業(yè)的人員從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂解難。

(3)發(fā)展人才：沃爾瑪60％的管理人員是從普通營(yíng)業(yè)員成長(zhǎng)起來(lái)的。沃爾瑪總部設(shè)有沃爾瑪零售學(xué)院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓(xùn)。另外，一年一度的股東大會(huì)，更是為全世界的沃爾瑪人提供了相互溝通、交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

6．將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中

培訓(xùn)工作是沃爾瑪人力資源管理中的重中之重。沃爾瑪中國(guó)有限公司建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，在人員的培訓(xùn)上投入大量的資金。在沃爾瑪內(nèi)部，各國(guó)際公司必須在9月份與沃爾瑪國(guó)際部共同制訂和審核培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中都包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。

招聘來(lái)的新員工要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，即定向教育。采用寓教于樂(lè)的培訓(xùn)方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進(jìn)步，采用的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。培訓(xùn)課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學(xué)員自己搞點(diǎn)小表演，讓他們?cè)谂嘤?xùn)中層現(xiàn)真實(shí)的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，這種方式既有趣又有效。

7．軟文化下的績(jī)效考核

企業(yè)文化與績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩只翅膀，折其一，企業(yè)就難以按預(yù)定的軌道向預(yù)期的目標(biāo)順利飛行，發(fā)展就會(huì)失去平衡。事實(shí)上只有兩者協(xié)同作戰(zhàn)、步調(diào)一致之時(shí)，每一方才能真正地、最大限度地發(fā)揮其功效，企業(yè)也才能實(shí)現(xiàn)管理最優(yōu)化。

沃爾瑪?shù)脑u(píng)估方案旨在確立目標(biāo)、評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)、提高工作效率，并且制訂發(fā)展／培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整，評(píng)估將構(gòu)成個(gè)人檔案的一部分，這是一種對(duì)員工的長(zhǎng)處和需改進(jìn)方面的記錄，也是衡量員工進(jìn)步程度的一種工具，員工可以與他的“教練”公開(kāi)討論評(píng)估的各個(gè)方面。在沃爾瑪評(píng)估被分成試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估、轉(zhuǎn)職評(píng)估等。在沃爾瑪，業(yè)績(jī)指標(biāo)符合 SMTABC原則：具體、可衡量、定時(shí)間、上下一致的大局觀念、以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿、從客戶角度考慮。另外，最能體現(xiàn)沃爾瑪團(tuán)隊(duì)精神的是對(duì)員工考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，公司目標(biāo)占35％，事業(yè)部目標(biāo)占35％，個(gè)人目標(biāo)占30％。沃爾瑪非常重視團(tuán)隊(duì)的作用。在他們看來(lái)，公司中的每一個(gè)成員就像墻上的一塊塊磚，每塊磚頭固然牢固，但要使磚凝結(jié)成具有力度的一堵墻，不可缺少的則是沙漿。就是說(shuō)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要制定奮斗目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)全體人員為共同目標(biāo)一起努力、相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷前進(jìn)。這種團(tuán)隊(duì)精神是沃爾瑪成功不可缺少的條件。

三、案例評(píng)價(jià)

1．企業(yè)文化是人力資源開(kāi)發(fā)的重要理論依據(jù)

隨著以智力和知識(shí)為特征的社會(huì)的來(lái)臨，影響社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢(shì)已由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招轮R(shí)和具有創(chuàng)造性的人力資源。人力資源已成為當(dāng)今社會(huì)最有價(jià)值的資源。誰(shuí)擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰(shuí)就會(huì)在 21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)格局中穩(wěn)操勝券。企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價(jià)值不僅在于闡明了一套人力資源開(kāi)發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，豐富了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的文化內(nèi)容，更重要的是為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)提供了理論依據(jù)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，必須充分認(rèn)識(shí)人的文化主體性，尊重人的主體地位，才能在開(kāi)發(fā)人力資源的實(shí)踐中，把握理論自覺(jué)性。在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展中，文化在人力資源管理中的導(dǎo)向作用是至關(guān)重要的，因?yàn)槲幕鉀Q了價(jià)值觀問(wèn)題，解決了溝通問(wèn)題。

2．企業(yè)文化是員工的一種待遇

企業(yè)文化作為一種待遇，讓人們?nèi)シ窒砘蛳M(fèi)這種價(jià)值。第一，消費(fèi)企業(yè)的品牌、企業(yè)形象。一個(gè)好的企業(yè)品牌或企業(yè)形象，會(huì)給每個(gè)員工帶來(lái)許多益處。首先員工會(huì)覺(jué)得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，從而產(chǎn)生自信心，社會(huì)也將另眼相看，員工始終生活在一種相對(duì)寬松的心理環(huán)境之中，對(duì)其身心健康產(chǎn)生積極的作用。而沃爾瑪員工一旦走向別的企業(yè)，這種品牌背景無(wú)疑將是其加薪晉級(jí)的法碼。第二，消費(fèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)技能。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至無(wú)法用金錢的尺度去衡量，它也許使人終生受益。第三，消費(fèi)企業(yè)提供的良好的人際關(guān)系、行為規(guī)范、積極向上的敬業(yè)精神、實(shí)事求是的辦事作風(fēng)。第四，消費(fèi)企業(yè)提供的良好學(xué)習(xí)培訓(xùn)條件，這是企業(yè)給員工的隱形收入。當(dāng)企業(yè)文化被員工消費(fèi)之時(shí)，他們也會(huì)給予企業(yè)更高的回報(bào)。在沃爾瑪，員工以公司為自豪，形成了顧客——員工——公司的三贏格局。

3．企業(yè)文化是今后500強(qiáng)的關(guān)鍵

今天，人力資源管理的定義已發(fā)展為：發(fā)展全球的領(lǐng)導(dǎo)人才，建立國(guó)際化的文化，促進(jìn)變革與學(xué)習(xí)，建立最優(yōu)化人力資源運(yùn)作，設(shè)計(jì)國(guó)際化的人力資源管理原則和程序以支持企業(yè)的策略。而追求卓越的文化才是做好人力資源管理的關(guān)鍵。先進(jìn)的企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，就是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求、更具有生命力的緣故。哈佛商學(xué)院通過(guò)對(duì)世界各國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期分析研究得出結(jié)論：“一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會(huì)影響企業(yè)本身業(yè)績(jī)的深層重要原因”。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生了極大的沖擊和深刻的影響。文化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深層推動(dòng)力，用文化手段促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易，已經(jīng)成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家的“國(guó)際營(yíng)銷藝術(shù)”。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往往是經(jīng)濟(jì)、文化一體化的運(yùn)作，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比任何時(shí)候都呼喚文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本的是文化的競(jìng)爭(zhēng)。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

第三篇：人力資源管理

《摩登時(shí)代》觀后感

學(xué)號(hào)：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時(shí)代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個(gè)批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價(jià)值以及這樣一種生產(chǎn)方式對(duì)人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時(shí)代”是一個(gè)十份特殊的時(shí)期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會(huì)徹底取代了農(nóng)業(yè)社會(huì)，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會(huì)化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動(dòng)分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時(shí)代，那個(gè)時(shí)代對(duì)于資本主義國(guó)家的低層階級(jí)而言是苦不堪言的，面對(duì)機(jī)器時(shí)代的來(lái)臨，他們只能感到無(wú)所適從。從管理科學(xué)的角度來(lái)看，《摩登時(shí)代》十分生動(dòng)而真實(shí)地再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)社會(huì)生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個(gè)工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動(dòng)作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動(dòng)作工作著，這其實(shí)就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對(duì)他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個(gè)角色，以工作中出錯(cuò)、詼諧的舞蹈與動(dòng)作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來(lái)反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會(huì)使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時(shí)的美國(guó)工業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個(gè)時(shí)代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無(wú)不反映了機(jī)器時(shí)代所帶來(lái)的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無(wú)意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運(yùn)動(dòng)的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運(yùn)。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動(dòng)替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過(guò)卻因禍得福得到了受他幫助的那個(gè)女孩的愛(ài)?，F(xiàn)實(shí)生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺(jué)得最可怕的一個(gè)橋段，就是卓別林被迫使用“自動(dòng)喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品般的操弄，即使機(jī)械出問(wèn)題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無(wú)奈，諷刺的是要述說(shuō)的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強(qiáng)威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個(gè)片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動(dòng)作變成了一個(gè)不經(jīng)大腦思索的直接反射動(dòng)作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對(duì)于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來(lái)面對(duì)，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時(shí)還不忘打卡，或是桌別林開(kāi)始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時(shí)體制下的人們，一舉一動(dòng)皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因?yàn)檫@是一個(gè)資本主義社會(huì)，是聽(tīng)不見(jiàn)低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點(diǎn)小小的激勵(lì)吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報(bào)酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時(shí)期社會(huì)化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個(gè)時(shí)期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動(dòng)手段的匹配：強(qiáng)調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的主要手段；同時(shí)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實(shí)行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時(shí)，采取計(jì)件工資制作為對(duì)工人的激勵(lì)手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無(wú)限度細(xì)化有了實(shí)現(xiàn)的可能；同時(shí)，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時(shí)，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。機(jī)器成為整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會(huì)人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動(dòng)性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來(lái)講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡(jiǎn)單勞動(dòng)與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時(shí)典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會(huì)化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會(huì)財(cái)富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問(wèn)題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計(jì)劃生育政策實(shí)行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對(duì)生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級(jí)制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個(gè)性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突，近年來(lái)屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問(wèn)題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤(rùn)越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。

第四篇：人力資源管理

一、多選題

下列屬于面試中應(yīng)聘者目標(biāo)的是（）（創(chuàng)造融洽的會(huì)談氣氛；充分了解自己所關(guān)心的問(wèn)題；有充分的時(shí)間向考官說(shuō)明自己具備的條件；決定是否愿意到該單位工作；希望被公平對(duì)待）下列屬于簡(jiǎn)歷中客觀內(nèi)容的是()（工作業(yè)績(jī)；教育經(jīng)歷；個(gè)人信息；工作經(jīng)歷）

下列符合筆試描述的是()（可以對(duì)大規(guī)模的應(yīng)聘者同時(shí)進(jìn)行篩選；不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度?；由于考試題目較多，可以增加對(duì)知識(shí)?；筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競(jìng)爭(zhēng)?）下列屬于網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)點(diǎn)的是()（使求職申請(qǐng)書、簡(jiǎn)歷等重要資料?；方便快捷；選擇余地大，涉及范疇廣；成本較低；不受地點(diǎn)和時(shí)間的限制）

關(guān)于借助中介，下列說(shuō)法正確的是()（中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)?；各類人才交流中心、?；借助中介機(jī)構(gòu)，單位與求職者均可?；是外部招聘的方法之一；中介機(jī)構(gòu)通過(guò)定期?）

外部招募的不足有()（篩選難度大；招募成本大；影響內(nèi)部員工的積極性；決策風(fēng)險(xiǎn)大；進(jìn)入角色慢）

內(nèi)部選拔的缺點(diǎn)有()（容易抑制創(chuàng)新；容易出現(xiàn)不公正現(xiàn)象）

人力資源費(fèi)用支出控制的原則包括()。（節(jié)約性；權(quán)責(zé)利相結(jié)合；適應(yīng)性；及時(shí)性）

審核人工成本預(yù)算時(shí)，應(yīng)做到()（關(guān)注有關(guān)政策的變化；關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)；關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的?；保證企業(yè)支付?；定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資?）

編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則有()（依據(jù)科學(xué)；計(jì)算統(tǒng)一；方法先進(jìn)；內(nèi)容協(xié)調(diào)；形式簡(jiǎn)化）按照定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合程度，企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)可分為()（綜合定員標(biāo)準(zhǔn)；單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)）工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則包括()。（合理分工協(xié)作；明確任務(wù)、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)；因事設(shè)崗）工作說(shuō)明書的內(nèi)容主要包括()。（崗位編號(hào)；工作時(shí)間；工作崗位評(píng)價(jià)與分級(jí)；崗位名稱）崗位規(guī)范的內(nèi)容包括()（崗位員工規(guī)范；定員定額標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位勞動(dòng)規(guī)則）為了使崗位工作豐富化，應(yīng)該考慮的重要因素有()。（任務(wù)的意義；多樣化；任務(wù)整體性；自主權(quán)）

工作崗位分析信息主要來(lái)源于()。（同事報(bào)告；訪談；書面資料；工作日志；直接觀察）企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費(fèi)用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

假文憑的識(shí)別方法有()。（提問(wèn)法；核實(shí)法；網(wǎng)上查詢；觀察法）

背景調(diào)查的內(nèi)容包括()。（應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷；教育狀況；個(gè)人興趣；個(gè)人品質(zhì)；工作能力）

企業(yè)人員選拔的意義()。（為員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；保證組織得到高額回報(bào)；降低員工的辭退率與辭職率）

屬于編寫公司簡(jiǎn)介原則的是()。（可信性；詳細(xì)性；真實(shí)性；全面性；感召性）

公司簡(jiǎn)介的作用()。（讓應(yīng)聘者對(duì)未來(lái)工作有心理準(zhǔn)備；使應(yīng)聘者感到可以依賴；傳達(dá)公司的價(jià)值觀；讓應(yīng)聘者明確期望）

招聘申請(qǐng)表的特點(diǎn)是()（節(jié)省時(shí)間；提供后續(xù)選擇的參考；準(zhǔn)確了解）

撰寫招聘廣告應(yīng)該注意()。（簡(jiǎn)潔；合法；內(nèi)容真實(shí)）

招聘廣告的設(shè)計(jì)原則()。（激發(fā)讀者的興趣；促使求職的行動(dòng)；創(chuàng)造求職的愿望；引起讀者的注意）

人員招聘信息包括()。（任職資格；空缺崗位；工作描述）

內(nèi)部招募來(lái)源有()。（工作輪換；工作調(diào)換；內(nèi)部提拔；重新聘用）

企業(yè)員工分類方式包括()。（按職業(yè)；按專業(yè)；按性別；按學(xué)歷）

工作崗位研究的原則包括()(標(biāo)準(zhǔn)化；最優(yōu)化；能級(jí)；系統(tǒng))

崗位調(diào)查的目的是()。(為工作崗位評(píng)價(jià)與?；收集有關(guān)信息，?；為制定各種人事?；為改進(jìn)工作崗位的設(shè)計(jì)提供信息)

崗位調(diào)查的內(nèi)容主要包括()。（本崗位的工作地點(diǎn)；擔(dān)任本崗位所需要的體力；本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)；本崗位的責(zé)任）

崗位調(diào)查的方式主要有()。（現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)；面談；書面調(diào)查）

企業(yè)組織信息的采集方法有()。（檔案記錄法；問(wèn)卷調(diào)查法；電話調(diào)查法；觀察法）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t包括()。（管理系統(tǒng)一元化；分配職責(zé)；明確責(zé)任和權(quán)限）35在信息收集過(guò)程中，屬于詢問(wèn)法的方法有()。（郵寄調(diào)查法；會(huì)議調(diào)查詢問(wèn)法；電話調(diào)查法；當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法）

企業(yè)信息采集和處理的基本原則包括()。（準(zhǔn)確性；經(jīng)濟(jì)性；系統(tǒng)性；及時(shí)性）

從內(nèi)容上看，企業(yè)人力資源規(guī)劃可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費(fèi)用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

二、單選題

下列不屬于面試考官在面試中的目標(biāo)的是()（決定應(yīng)聘者是否被錄用）

面試不能夠考察()。（內(nèi)在潛質(zhì)）

校園招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過(guò)到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會(huì)等形式()招募人員。（直接）

對(duì)于高級(jí)人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是()（獵頭公司）

下列不屬于借助中介的是()。（校園招聘）

關(guān)于發(fā)布廣告，下列描述不正確的是()。（廣告是內(nèi)部招聘最常用的方法之一）下列屬于外部招募方法的是()。（熟人推薦）

參加招聘會(huì)的主要步驟有：①準(zhǔn)備展位；②招聘會(huì)后的工作；③招聘人員的準(zhǔn)備；④與協(xié)作方溝通聯(lián)系；⑤招聘會(huì)的宣傳工作；⑥準(zhǔn)備資料和設(shè)備。下列排序正確的是()。（163452）選擇招聘渠道的主要步驟有：①選擇適合的招聘方法；②分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)；③確定適合的招聘來(lái)源；④分析單位的招聘要求。下列排序正確的是()。（4231）下列不屬于內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn)的是()。（費(fèi)用較高）

(內(nèi)因)是指導(dǎo)致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質(zhì)、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。

(歸因)就是利用有關(guān)的信息資料對(duì)人的行為進(jìn)行分析，從而推論其原因的過(guò)程。

(光環(huán)效應(yīng))是指當(dāng)對(duì)一個(gè)人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面

(首因效應(yīng))是指最先的印象對(duì)人的知覺(jué)所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響

(社會(huì)知覺(jué))是指?jìng)€(gè)體對(duì)其他個(gè)體的知覺(jué)。

(組織承諾)與缺勤率和流動(dòng)率成負(fù)相關(guān)。

最早提出組織承諾的是()。（貝克爾）

(工作滿意度)是指員工對(duì)自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。

(態(tài)度)是人對(duì)某種事物或特定對(duì)象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。

不屬于審核人力資源費(fèi)用預(yù)算基本要求的是()。（確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的收益性）

()是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。（共同發(fā)展原則）

()被稱為是企業(yè)的“憲法”。（企業(yè)基本制度）

根據(jù)生產(chǎn)總量核算定員人數(shù)屬于()。（按勞動(dòng)效率定員）

設(shè)置崗位的基本原則是()。（因事設(shè)崗）

人力資源管理的基礎(chǔ)是()。（工作分析）

崗位設(shè)計(jì)工作的人手點(diǎn)不包括()。（勞動(dòng)關(guān)系的改善）

()能使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變化。（工作擴(kuò)大化）

崗位分析的最終成果是制作出崗位說(shuō)明書和()。（崗位規(guī)范）

崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了()。（基本依據(jù)）

人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中占有()。（重要地位）

狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是()。（企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃）

()是根據(jù)企業(yè)過(guò)去的統(tǒng)計(jì)資料，或者由社會(huì)權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)聘者的條件，按照重要程度確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，從而對(duì)應(yīng)聘者自身?xiàng)l件進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)分析的一種表格形式。（加權(quán)招聘申請(qǐng)表）下列描述不正確的是()。（同一單位招聘申請(qǐng)表項(xiàng)目是相同的）

選擇報(bào)紙刊登廣告的好處是()。（為公司做了廣泛宣傳）

準(zhǔn)備在北京地區(qū)招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發(fā)布渠道是()。（報(bào)紙）所謂()，就是在招聘廣告中不出現(xiàn)招聘企業(yè)的名稱。（遮蔽廣告）

校園招聘的優(yōu)點(diǎn)是()。（學(xué)生的可塑性強(qiáng)）

()不屬于現(xiàn)代人力資源管理的三大基石。（員工的引進(jìn)與培養(yǎng)）

企業(yè)管理的核心是()。（人的管理）

在管理層次上，現(xiàn)代人力資源管理部門()。（處于決策層）

在管理手段上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以計(jì)算機(jī)為主）

在管理體制上，現(xiàn)代人力資源管理屬于()。（主動(dòng)開(kāi)發(fā)型）

在管理技術(shù)上，現(xiàn)代人力資源管理()。（追求科學(xué)性和藝術(shù)性）

在管理策略上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的）

在管理方式上，現(xiàn)代人力資源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（動(dòng)態(tài)管理）

在管理內(nèi)容上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以人為中心）

()不屬于人力資源管理開(kāi)發(fā)的手段。（科技手段）

()不屬于人力資源組織開(kāi)發(fā)的方法。（美國(guó)模式）

()不屬于人力資源創(chuàng)新能力運(yùn)營(yíng)體系。（創(chuàng)新能力結(jié)構(gòu)體系）

()是人力資源開(kāi)發(fā)的最高目標(biāo)。（人的發(fā)展）

受派遣勞動(dòng)者的工資和社會(huì)保險(xiǎn)是由()支付。（勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)）

勞動(dòng)者實(shí)際勞動(dòng)給付的對(duì)象是（）。（接受單位）

工作崗位分析與評(píng)價(jià)的目的在于明確每個(gè)崗位的()。（相對(duì)價(jià)值）

關(guān)于分類法的不正確描述是()。（對(duì)精度要求高）

崗位評(píng)價(jià)方法中成本相對(duì)較低的是()。（排列法）

崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以是分值形式、等級(jí)形式，也可以是排序形式，但是我們最為關(guān)心的是

()。（崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系）

法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，應(yīng)支付不低于工資()%的工資報(bào)酬。（300）直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱()。（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）

在企業(yè)中，()是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（直線職能制）

長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃一般在()以上。（五年）

廣義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是()。（所有人力資源規(guī)劃的總稱

()不屬于人力資本投資支出的形式。（管理費(fèi)用）

()不屬于人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)的特性。（針對(duì)性）

第五篇：人力資源管理

馮氏超級(jí)市場(chǎng)

斯蒂芬，《管理學(xué)》（人力資源管理）P31

1蘇珊·查普曼是美國(guó)西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場(chǎng)（VBLL’SSUPER－MARKET）的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8家～12家商店的營(yíng)業(yè)。

有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來(lái)的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來(lái)了她秘書的聲音：“查普曼女士，你看過(guò)今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒(méi)有，什么事?。俊薄靶?，報(bào)上說(shuō)查克·巴利已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位?！碧K珊馬上站起來(lái)去看與她有關(guān)的這篇文章。

蘇珊的關(guān)心并不是沒(méi)有根據(jù)的。查克·巴利是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法·貝塔商業(yè)中心將他聘過(guò)來(lái)的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺(jué)得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過(guò)來(lái)。對(duì)她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員——他管轄的片區(qū)一直超過(guò)其他4個(gè)片區(qū)的績(jī)效。蘇珊該到哪兒去找這樣一位能干的頂替者？

幾天過(guò)去了。蘇珊同查克談了一次話，誠(chéng)懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問(wèn)題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也立即著手尋找合適的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。

蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說(shuō)明書（沒(méi)有職務(wù)規(guī)范）。該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評(píng)價(jià)其績(jī)效；提供片區(qū)的月份、季度和收入和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開(kāi)支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。問(wèn)題：

1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2．確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。

3．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？

4．從職業(yè)發(fā)展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作應(yīng)已采取了什么措施？