第一篇：中國蜂產(chǎn)品連鎖經(jīng)營困局突圍之模式創(chuàng)新

中國蜂產(chǎn)品連鎖經(jīng)營困局突圍之模式創(chuàng)新

行業(yè)經(jīng)營環(huán)境及困局解剖

中國蜂產(chǎn)品連鎖專賣模式經(jīng)歷前十來年的高速發(fā)展，從以汪氏為龍頭的品牌開始采取連鎖加盟的經(jīng)營模式，帶動(dòng)了一大批蜂產(chǎn)品企業(yè)的跟進(jìn)，造就了蜜蜂產(chǎn)品專賣連鎖業(yè)的蓬勃發(fā)展，繁榮昌盛的局面。也催生了比如汪氏，知蜂堂，楊氏，頤壽園，寶生園，神蜂，明圓，養(yǎng)生源等一披在行業(yè)里面較有影響力的品牌企業(yè)。直到現(xiàn)在，開一間蜂產(chǎn)品專賣店仍然得到許多中小投資者的青睞。

但是，我們應(yīng)該清晰看到，由于這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張，這兩年的發(fā)展勢(shì)頭已經(jīng)明顯放緩，行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，明顯感到網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張乏力，銷售量難以增長，甚至滑坡。

2007年7月，本人曾經(jīng)在蜜蜂行業(yè)雜志上撰文《中國蜂產(chǎn)品特許經(jīng)營診斷》，全面分析過特許連鎖經(jīng)營模式的蜂產(chǎn)品企業(yè)面臨的危機(jī)和短板以及解決之道，引起許多企業(yè)主的共鳴并積極實(shí)踐。時(shí)隔一年，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境又發(fā)生了變化，這類企業(yè)面臨新的更嚴(yán)峻的考驗(yàn)——

首先，從宏觀局勢(shì)來看，全球經(jīng)濟(jì)的總體的放緩甚至衰退，油價(jià)的狂飆，股市，樓市的萎靡，銀行信貸對(duì)于中小企業(yè)的緊縮，物價(jià)上漲等宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，再加之原料成本的上漲，人力成本，物流成本的上漲等因素增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，這一系列的信號(hào)和趨勢(shì)表明，中國經(jīng)濟(jì)的冬天已經(jīng)來臨！

再從蜂產(chǎn)品連鎖專賣模式企業(yè)近兩年面臨的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，主要面臨的困局仍然是——

一，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張乏力，速度放緩，中心城市和商圈蜜蜂產(chǎn)品專賣店市場(chǎng)容量日趨飽和。投資者選擇理想店鋪越來越難。企業(yè)欲拓展三四級(jí)市場(chǎng)，但是三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)力又難以支撐專賣店鋪贏利。

二，單店鋪贏利能力低下。企業(yè)原有的專賣店鋪網(wǎng)絡(luò)數(shù)量維持艱難，甚至很多企業(yè)有萎縮的跡象，其核心原因是單店贏利能力無法保障！許多投資者因?yàn)樽陨淼慕?jīng)營管理能力，應(yīng)對(duì)同行其他專賣品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)對(duì)低價(jià)蜂產(chǎn)品的市場(chǎng)沖擊，特定商圈營銷推廣能力，再加之總部經(jīng)營支持不到位（這是最重要的原因）等多方面的因素，從而導(dǎo)致在各種壓力下苦苦支撐的局面，支撐不了的便陸續(xù)關(guān)門退出這個(gè)領(lǐng)域。

三，深陷產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)泥潭。最近這兩年，各個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新和升級(jí)換代方面明顯遭遇瓶頸。除了黑蜂膠，黃蜂膠等幾個(gè)蜂膠類別的新成分，新概念產(chǎn)品外，并未見到蜂產(chǎn)品企業(yè)開發(fā)出更多有特色的新品種。反倒是蜜蜂企業(yè)領(lǐng)域以外的保健品企業(yè)和藥品企業(yè)利用“峰膠+其他成分”的思路開發(fā)出一些新品種，來沖擊和分流蜂膠市場(chǎng)的消費(fèi)者。多數(shù)蜂產(chǎn)品企業(yè)仍然停留在同質(zhì)化的“中低端原料級(jí)產(chǎn)品”的競(jìng)爭(zhēng)層面上。

四，專賣模式?jīng)]有創(chuàng)新。決大多數(shù)企業(yè)仍然在走老路，純粹專買蜂產(chǎn)品，在無力擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)狀下，沒有積極探索創(chuàng)新的專賣模式。

筆者從事蜜蜂產(chǎn)品專賣連鎖策劃和運(yùn)營多年，后又涉足蜜蜂化妝品的研發(fā)和市場(chǎng)推廣，對(duì)此行業(yè)感情深厚，對(duì)于目前行業(yè)中各個(gè)企業(yè)的困局也十分了解，并時(shí)刻關(guān)注行業(yè)態(tài)勢(shì)，在此分享和奉獻(xiàn)自己的個(gè)人的智慧與微薄力量，希望能夠幫助行業(yè)中的企業(yè)突出重圍，做強(qiáng)做大。若如此，個(gè)人之幸，行業(yè)之福！

筆者擬從模式創(chuàng)新，經(jīng)營管理創(chuàng)新，營銷策略創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新等四個(gè)模塊分系進(jìn)行深入分析，希望能給蜜蜂產(chǎn)品專賣經(jīng)營模式的企業(yè)的決策者和高層管理者有所幫助。

眾所周知，蜜蜂產(chǎn)品的創(chuàng)新的確很難，對(duì)于企業(yè)的資金，人才，技術(shù)攻關(guān)等方面的要求很高，再加之行業(yè)規(guī)范要求通過QS的硬件標(biāo)準(zhǔn)增加了許多企業(yè)的資金投入，目前國內(nèi)真正具備自主研究開發(fā)實(shí)力的蜂產(chǎn)品企業(yè)寥寥無幾。一定要求企業(yè)通過產(chǎn)品革新來尋求突破，的確對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講不現(xiàn)實(shí)，也勉為其難。窮則思，思則變，變則通！——那么，基于現(xiàn)實(shí)的條件下，有沒有很好的突圍之捷徑呢？

有！答案是肯定的！而且是經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證過的！

那就是“蜂產(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出經(jīng)營模式！

目前行業(yè)里面的蜂產(chǎn)品企業(yè)之所以遇到了擴(kuò)張的困局，其中很重要一個(gè)因素就是專賣蜂產(chǎn)品的模式已經(jīng)落伍了。而“蜂產(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出經(jīng)營模式則充分滿足了消費(fèi)者“一站式消費(fèi)，內(nèi)調(diào)外養(yǎng)，集銷售，體驗(yàn)和服務(wù)于一體”的全面需求。

說到這里，有許多企業(yè)管理者不明白了：我們雖然沒有自己的品牌化妝品，但在我們專賣店網(wǎng)絡(luò)，很多店主自己都進(jìn)了其他廠家的化妝品，比如廣東的“素韻”或者上海遠(yuǎn)景生產(chǎn)的蜜蜂化妝品，何必自己再花錢費(fèi)力去開發(fā)自己不擅長的化妝品呢？還得擔(dān)心有沒有足夠的市場(chǎng)。

問題恰恰就出在這里！目前國內(nèi)兩家專門做蜜蜂化妝品規(guī)模較大的企業(yè)就是廣東“素韻”和上海“ 遠(yuǎn)景”，他們也正是借助國內(nèi)許多沒有自己的化妝品品牌的蜂產(chǎn)品專賣連鎖企業(yè)發(fā)展起來的，這就是他們成功之處！國內(nèi)還沒有自有品牌化妝品的連鎖企業(yè)從中應(yīng)該得到啟發(fā)：這是經(jīng)銷商和消費(fèi)者的需求所在！如果你想把自己的蜂產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，這是必須要走的一條路，大勢(shì)所趨也！

品牌專賣店，買的就是從形象到品種到服務(wù)的一致性和規(guī)模效應(yīng)帶來的品牌效應(yīng)。所以，從長遠(yuǎn)來看，各個(gè)連鎖企業(yè)首先應(yīng)該樹立建立自己的蜜蜂產(chǎn)品化妝品品牌。筆者以前在養(yǎng)生源工作的時(shí)候，就遇到這樣的問題：在沒有自己的化妝品品牌之前，很多加盟商都自行經(jīng)銷素韻或者遠(yuǎn)景的化妝品，但是消費(fèi)者就會(huì)質(zhì)疑：你們的品牌專賣，怎么會(huì)有其他廠家的化妝品呢？因此給銷售帶來一定的困難。經(jīng)銷商和消費(fèi)者強(qiáng)烈要求開發(fā)自有品牌的化妝品。后來推出自有品牌化妝品“蜂妃”，推動(dòng)了養(yǎng)生源全國400多個(gè)專賣店鋪的整體盈利能力，甚至吸引了許多傳統(tǒng)日化線，專業(yè)線美容院的加盟。對(duì)于蜂產(chǎn)品項(xiàng)目的招商起到了良好的促進(jìn)作用，只是后來因?yàn)榭偛康脑颍鸦瘖y品項(xiàng)目的發(fā)展資金抽走，導(dǎo)致化妝品項(xiàng)目的發(fā)展乏力，至今都還停留在20多個(gè)單品的規(guī)模上，未能實(shí)現(xiàn)最終的“蜂產(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出，實(shí)在遺憾至極！

但是在實(shí)踐過程中我們已經(jīng)感受到并初步證明了這個(gè)模式強(qiáng)大的生命力！所以，筆者向行業(yè)里面有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家和高管建議和呼吁，不論你的企業(yè)現(xiàn)在是否有自己的品牌化妝品，這是大勢(shì)潮流所趨，不要怕麻煩，也不要擔(dān)心市場(chǎng)前景（事實(shí)上許多企業(yè)已經(jīng)有自己完善的專賣網(wǎng)絡(luò)，這本身就是企業(yè)龐大的渠道財(cái)富），因?yàn)槊鄯湓蠟榕浞胶透拍畹幕瘖y品具備強(qiáng)大的生命力，它即將成為未來化妝品領(lǐng)域的一個(gè)重要的特色分支潮流，而且還能夠促進(jìn)蜂產(chǎn)品專賣項(xiàng)目的發(fā)展，增加店鋪的生存和盈利能力，滿足消費(fèi)者全方位的需求。

當(dāng)然，目前國內(nèi)已經(jīng)有自己化妝品品牌的蜂產(chǎn)品企業(yè)也不必沾沾自喜，以本人橫跨保健品和化妝品兩個(gè)專賣領(lǐng)域的眼光和標(biāo)準(zhǔn)來看，離成功還差得遠(yuǎn)！暫時(shí)沒有自己化妝品品牌的蜂產(chǎn)品企業(yè)也不必灰心，現(xiàn)在起步也不晚，因?yàn)椤胺洚a(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出的模式在行業(yè)里面還沒有企業(yè)去走這條路！機(jī)遇就在當(dāng)前，筆者奉獻(xiàn)出來，效果如何，還的看各個(gè)企業(yè)本身的營銷，策劃等的綜合功力了！

首先要弄清楚一個(gè)概念——什么叫“整店輸出”模式。

實(shí)際上，整店鋪輸出就是特許連鎖，只不過，在目前的蜂產(chǎn)品加盟連鎖的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，是指總部輸出完整的成熟的店鋪形象，貨架，商品管理系統(tǒng)，促銷，營銷推廣，培訓(xùn)以及品牌文化，管理體系，贏利系統(tǒng)等。是真正意義上的連鎖加盟。

那么，如何操作“蜂產(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出經(jīng)營模式呢？并非許多人所想象的“在現(xiàn)有的蜂產(chǎn)品專賣店鋪里面再加入自己品牌的化妝品就大功告成了”——這是最膚淺和錯(cuò)誤的理解！

筆者簡(jiǎn)要的特別強(qiáng)調(diào)運(yùn)作這個(gè)模式的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——

關(guān)鍵點(diǎn)之一——化妝品品類要齊全

蜜蜂產(chǎn)品的化妝品品類必須齊全，至少要達(dá)到50---60個(gè)品種，產(chǎn)品類別可以按照低端的蜂蜜，中檔的花粉系列，高檔的蜂膠，王漿系列。另外需要配套的洗護(hù)類的產(chǎn)品（比如洗發(fā)水，沐浴露，身體乳液等）。再加上本身蜂產(chǎn)品線（一般企業(yè)都有100個(gè)品種），總共專賣店鋪的品種在150—300個(gè)之間，那么項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力就相當(dāng)強(qiáng)勁了。

關(guān)鍵點(diǎn)之二——產(chǎn)品設(shè)計(jì)

蜜蜂化妝品的生命力在于其配方和買點(diǎn)的“天然，環(huán)保，安全性”，因此無論在配方上，還是包裝材料選擇，風(fēng)格設(shè)計(jì)，宣傳推廣上必須圍繞蜜蜂的特色，蜜蜂的文化，這是核心和成敗的關(guān)鍵！

綜觀目前各個(gè)蜂產(chǎn)品企業(yè)研發(fā)的化妝品，存在很多不足之處！比如汪氏的化妝品，之所以沒有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，筆者認(rèn)為原因之一在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)上存在先天性的失誤，包裝風(fēng)格選擇為白色，膏體多數(shù)為白色，香型的選擇脫離了蜜蜂的特色；失誤之二在于產(chǎn)品價(jià)格帶不清晰，中高低檔價(jià)位層次分配不科學(xué)；其三在于其營銷推廣還沒有足夠發(fā)掘出蜜蜂文化來。而上海遠(yuǎn)景公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也存在類似的問題，廣東“素韻”這個(gè)方面做的比較好。其實(shí)，按照汪氏的實(shí)力，只要在這個(gè)方面下功夫，通過高水平的設(shè)計(jì)和策劃，完全可以卷土重來，創(chuàng)造輝煌的。

關(guān)鍵點(diǎn)之三——配套的店鋪形象風(fēng)格與店內(nèi)規(guī)劃

很多加盟商和企業(yè)高層疑惑的是：我也開發(fā)了自己的化妝品，但是為何市場(chǎng)表現(xiàn)并沒有期待的那樣好呢？其中很重要一個(gè)原因就是沒有相配套的店鋪形象和店內(nèi)規(guī)劃。經(jīng)營化妝品是很專業(yè)的事情，很多企業(yè)和加盟商只是把產(chǎn)品往貨架上一擺，實(shí)際上陳列蜂產(chǎn)品的柜臺(tái)是不適合成列化妝品的。從貨架的檔次，空間，燈光，背景等都無法營造出專業(yè)的氛圍，而化妝品消費(fèi)是很感性的行為，如果“精致，高檔，特色”的視覺沖擊力沒有營造出來,是無法取良好銷售業(yè)績(jī)的。

這就要求廠家從VI設(shè)計(jì)到店鋪風(fēng)格，形象的整體布局到店鋪內(nèi)的貨柜搭配方面重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，達(dá)到自然融合，特色突出，文化盡顯方可成功。

關(guān)鍵點(diǎn)之四——前店后院

“前店”主要功能是銷售，“后院”主要功能是體驗(yàn)和附加值服務(wù)（當(dāng)然，也可以開卡做護(hù)理，增加店鋪收入）。這樣一個(gè)集“內(nèi)服外用，蜜蜂文化展示，體驗(yàn)和服務(wù)”融于一體的專賣店最大限度的滿足了消費(fèi)者的需求，最大限度的增加顧客的忠誠度，這就是這個(gè)模式的生命力所在！

前景展望預(yù)測(cè)

實(shí)際上，“蜂產(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出經(jīng)營模式融合了保健品專賣，化妝品和個(gè)人護(hù)理品專賣，專業(yè)線美容服務(wù)三個(gè)行業(yè)的精華，全面滿足了消費(fèi)者需求，突破了目前傳統(tǒng)蜜蜂產(chǎn)品專賣的模式?？梢苑浅？隙ǖ氖牵骸胺洚a(chǎn)品+蜜蜂產(chǎn)品為原料/概念的化妝品+前店后院”的整店輸出經(jīng)營模式是目前許多身陷困局的蜂產(chǎn)品連鎖專賣企業(yè)突圍的陽光大道，也是未來趨勢(shì)！

第二篇：沃爾瑪與家樂福經(jīng)營模式對(duì)中國連鎖超市的啟示作用

沃爾瑪與家樂福經(jīng)營模式對(duì)中國連鎖超

市的啟示作用

作者：吳玉娟 更新時(shí)間：2013-3-11 14:25:39

一、引言

外資連鎖超市憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，在中國扎根，國內(nèi)連鎖超市與國外零售巨頭相比有很大差距。本文對(duì)國際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂福在中國經(jīng)營模式的比較分析，給中國連鎖超市的發(fā)展提供借鑒。

二、國際大型連鎖超市在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

1.沃爾瑪在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，在中國市場(chǎng)采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。由于沃爾瑪在中國配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國發(fā)展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)由“采購”轉(zhuǎn)向“店鋪擴(kuò)張”，在中國實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2010年沃爾瑪銷售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%，基本與家樂福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國共有家235家門店。

2.家樂福在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

1995年家樂福進(jìn)入中國，采取迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。家樂福采取“落地生根”的本土化戰(zhàn)略：以門店管理為中心，商品采購及員工的本土化?，F(xiàn)在，家樂福門店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進(jìn)入了鞍山等三四級(jí)城市，但是三次級(jí)門店的數(shù)量相對(duì)較少。

家樂福以門店管理為中心，實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，在中國快速發(fā)展。但近年來分權(quán)制制約了家樂福的進(jìn)一步發(fā)展。2010年，家樂福被大潤發(fā)業(yè)績(jī)、門店數(shù)量雙超。近年來家樂福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。

三、沃爾瑪與家樂福在中國市場(chǎng)經(jīng)營模式的比較分析

1.選址方式

沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯(lián)手開發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。

家樂福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。

2.物流系統(tǒng)

沃爾瑪進(jìn)入中國時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}配送體系對(duì)其的開店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。

家樂福在中國設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購中心，給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運(yùn)成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。

3.售后服務(wù)

沃爾瑪注重售后服務(wù)，開展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛的超市”等榮譽(yù)。在家樂福的賣場(chǎng)中，貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視2012年3.15曝光家樂福事件對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，帶來了穿透性打擊。

4.與供應(yīng)商的關(guān)系

沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應(yīng)商利潤，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂福在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。

四、對(duì)中國連鎖超市發(fā)展的啟示

1.配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率

沃爾瑪與家樂福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應(yīng)的商品配送方案?？梢姡闶蹣I(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，采用何種配送方式并不重要。

2.降低物流成本

物流成本占商品價(jià)格很大比例，一般占到20%。中國連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉(zhuǎn)率。國內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)上，實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合。進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。

3.與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系

與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以幫助連鎖超市降低庫存水平、提高商品周轉(zhuǎn)率。家樂福對(duì)供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)壓榨供應(yīng)商的做法已經(jīng)受到了供應(yīng)商的抵制；沃爾瑪通過降低運(yùn)營成本，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任。中國的連鎖超市必須構(gòu)建供應(yīng)商雙贏機(jī)制，從而取得供應(yīng)商的信任。

參考文獻(xiàn)：

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