第一篇：【揭秘】華為為什么能成全球第一？成功背后的辛酸又有多少？

【揭秘】華為為什么能成全球第一？成功背后的辛酸又有多

少？

華為甩開小米的幅度不斷加大 正成為絕對的國產(chǎn)手機第一！2015年上半年華為手機出貨達到5000萬部，而且增速保持在近40%，而小米上半年銷量3470萬部，增速33%，這意味著，兩者差距在多方面擴大，一是銷售量差距翻倍，二是銷售額的差距也將翻倍，接近兩倍（2015年華為手機銷售額將是小米兩倍）！

1）2015年，華為手機甩開小米的銷量差距比2014年翻倍 僅2015年上半年，華為銷量已經(jīng)是小米的1.44倍。而短短半年時間，華為甩開小米的差距，就已經(jīng)超過去年全年，今年上半年，兩者差距就已經(jīng)高達1530萬部，去年全年差距為1380萬部（2014年華為銷售7500萬部，小米銷售6112），而華為仍在高速增長，增長速度超小米，照這個趨勢，2015年全年領(lǐng)先小米的銷售額將超過3000萬部，甚至更多。兩者的銷量差距比2014年翻倍！

2）銷售額差距翻倍，2015年華為手機銷售額很可能將是小米兩倍

華為手機與小米的差距不僅是銷量的差距擴大，更是銷售額的差距擴大，2014年華為終端業(yè)務(wù)（手機業(yè)務(wù)）CEO余承東動刀砍掉了眾多利潤低的低端產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，榮耀

6、榮耀6plus、P7、Mate7，到今年的P8等多款中端及中高端價位的火熱，中端及中高端的銷售占比越來越高，華為手機銷售均價大幅提升，2015年上半年，僅內(nèi)地市場營收（銷售額）就已經(jīng)超越小米，而華為手機銷售，中國市場和海外市場差不多平分秋色，意味著國際市場還有同樣的一個銷售額，也意味2015年，華為手機營收將達到小米2倍，兩者差距將進入懸殊狀態(tài)！

短短4年時間 華為手機是如何成為國產(chǎn)手機第一的？

短短4年時間，華為繼在通信運營商市場之后，再次在終端消費者市場（手機市場）創(chuàng)造一個新的傳奇，正在掀起新的浪潮，在一個新的領(lǐng)域成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍！

要知道在4年前，華為手機在中國手機市場是10名開外的！在4年前，華為還沒有找到感覺，我們來分析這前前后后。華為手機是如何成為國產(chǎn)手機第一品牌的！

4年時間里，華為手機也曾面臨巨大難度，要完成艱難蛻變！

也許有些人覺得華為以前做通信運營領(lǐng)域那么成功，做手機也是很容易的事情，實際上則不然，這兩種業(yè)務(wù)模式，相對應(yīng)兩種不能的能力，就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，這是一個大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意！而華為手機從B2B業(yè)務(wù)（運營商業(yè)務(wù)能力）實現(xiàn)掌握B2C（大眾消費品）市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型！

過去很長一段時間里，華為手機業(yè)務(wù)一直作為主力和重點打造，雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機領(lǐng)域沒有取得運營商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力！用相差懸殊來形容一點也不為過！直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀！華為手機成為國產(chǎn)第一的秘訣！

B2B（運營商）和B2C（大眾消費者）兩種不同的業(yè)務(wù)能力

做運營商服務(wù)的，屬于B2B模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。而做大眾消費業(yè)務(wù)，屬于B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進入行業(yè)頂級行列。華為手機運作過程中，再次充分展現(xiàn)了這種能力！

華為手機從崛起，到領(lǐng)軍分兩個階段，實現(xiàn)了從大眾消費品新人到國產(chǎn)第一品牌的跨越！第一步學習小米的營銷

2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關(guān)鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦特供機對華為將來的品牌形象有影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認同！

2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進行了復制。

在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對小米最有力的武器進行了復制 也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復制

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”，這些說起來簡單，但當初余承東做起來可不容易，華為是一家習慣于內(nèi)斂的工程師文化，這些一改以往B2B運作時代的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但是余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種模式的作用。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4X也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

第二步開始創(chuàng)新 自己的特色

開始用華為的產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)

商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面的競爭，是產(chǎn)品力、營銷力、團隊、企業(yè)文化的綜合實力的競爭，相對而言，小米在營銷上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了！

如果說2012年華為還在學習小米，2013年華為則開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)，此時，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。

首先，華為吹響進軍進擊中高端的號角，2013年，華為通過P6進行試水，憑借超薄纖美的設(shè)計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。

到了2014年5月，華為P7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，接著2014年9月華為發(fā)布mate7，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破500萬部（僅Mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤），足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利！也把與小米的差距拉的越來越大！

其次，獨立電商品牌回避線上線下互博 用子品牌攻打小米 2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年上半年已經(jīng)超過去年全年銷售、2015年完成4000萬部沒有任何懸念。繼2014年榮耀

6、榮耀6plus大獲成功成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7再次獲得好評，預訂量更加驚人，榮耀系列極有可能在2015年創(chuàng)下一個驚人的銷售業(yè)績！

再次，構(gòu)建品牌陣列

同時，華為開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，榮耀定位中低端，對標互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌PK，形成自己針對不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

最后，華為的產(chǎn)品人才優(yōu)勢開始發(fā)力 在找到營銷的感覺后，華為的手機銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優(yōu)勢！

而當華為手機業(yè)務(wù)高歌猛進時，任正非再次消費者業(yè)務(wù)部提醒，一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，2014年12月，華為榮耀6plus發(fā)布，采用首創(chuàng)的雙鏡頭，在業(yè)內(nèi)和消費者心中引起反響，不到6天時間預約超過342萬。

從2014年的P7、榮耀

6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的P8、榮耀7這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強的個性特色，同時打造多款精品的能力，在國內(nèi)同行中幾乎獨步天下，也充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢！

值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。（說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品）

而華為人并沒有止步，2015年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊！而短短4年的時間，華為手機從10名開外成為全球第三、國產(chǎn)手機第一品牌，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力！

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產(chǎn)品、營銷、品牌運營能力都在昭示華為手機、這家國產(chǎn)手機新領(lǐng)軍的崛起之道！

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業(yè)新的領(lǐng)軍！

這一切都值得中國企業(yè)學習和思索！