第一篇：六“重”六“輕”影響大型銀行穩(wěn)健薪酬機制有效運行

六“重”六“輕”影響大型銀行穩(wěn)健薪酬機制有效運行

近期，廣西銀監(jiān)局對轄內(nèi)五家大型銀行分支機構(gòu)（簡稱五家行）貫徹執(zhí)行《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》（以下簡稱《指引》）情況進行了調(diào)研。從調(diào)研情況看，五家行薪酬機制不斷完善，績效考核的激勵約束作用穩(wěn)步提升，但仍存在一些易誘發(fā)不審慎經(jīng)營行為的問題，應(yīng)引起高度關(guān)注。

一、現(xiàn)行績效考核辦法基本體現(xiàn)了《指引》的有關(guān)要求 五家行績效考核指標(biāo)和方法各具特色，主要涉及業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營效益、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)支持、綜合管理等方面，如：農(nóng)行考核指標(biāo)包括效益管理、風(fēng)險管理、可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展四個方面，分別占比45%、25%、20%、10%；建行設(shè)臵了質(zhì)量、效益、規(guī)模和份額四類指標(biāo)，分別占比10%、20%、30%、40%?？己朔椒ㄖ饕ㄟ^定性考核與定量考核相結(jié)合、綜合考核與單項考核相結(jié)合等多種方式進行，基本體現(xiàn)了經(jīng)濟效益、風(fēng)險成本和社會責(zé)任指標(biāo)的導(dǎo)向作用。

（一）以經(jīng)濟效益指標(biāo)為核心的考核體系逐步建立。五家行普遍引入經(jīng)濟資本管理的概念，建立了以經(jīng)濟增加值（EVA）、資產(chǎn)回報率、經(jīng)濟資本回報率等效益指標(biāo)為核心的績效考核體系，在經(jīng)營理念上逐步從單純擴大規(guī)模實現(xiàn)“利潤最大化”向有效提高資產(chǎn)負(fù)債質(zhì)量和盈利能力的“價值最大化”方向轉(zhuǎn)變。如農(nóng)行2010年用人均經(jīng)濟增加值指標(biāo)替代了人均凈利潤指標(biāo)，為規(guī)避房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險，及時取消了個人住房貸款市場份額指標(biāo)的考核；中行采用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整經(jīng)濟資本回報率（RAROC）指標(biāo)綜合考核盈利能力和風(fēng)險管理能力，使風(fēng)險和收益直接掛鉤，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的有機統(tǒng)一。

（二）引進并日益重視內(nèi)控類和風(fēng)險類指標(biāo)。五家行績效考核體系中體現(xiàn)了對員工正確履職和風(fēng)險防范的引導(dǎo)，以增強自我約束和風(fēng)險抵御能力。如工行加大內(nèi)控案防工作與績效考核的掛鉤力度，管理人員選拔、使用、管理實行述職述廉、個人有關(guān)事項報告制度；農(nóng)行在領(lǐng)導(dǎo)班子考核中增加黨風(fēng)廉政建設(shè)和案件事故考核扣分項，并以此作為工資分配、職務(wù)升降、崗位變動的主要依據(jù)；中行強化風(fēng)險管理與內(nèi)控合規(guī)考核，對發(fā)生案件、責(zé)任事故、違法違規(guī)事件實行負(fù)項扣分；建行對案件防控工作實行了以結(jié)果約束為主的“六掛鉤”政策；交行的風(fēng)險指標(biāo)包括資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、潛在風(fēng)險指標(biāo)、不良資產(chǎn)清收指標(biāo)、案件事故、合規(guī)風(fēng)險等指標(biāo)。

（三）增強了對社會責(zé)任指標(biāo)的考核。加強服務(wù)質(zhì)量管理，提高客戶滿意度和員工執(zhí)行力也是績效考核的一項內(nèi)容。如工行將服務(wù)考核和客戶投訴管理納入經(jīng)營考評的范疇；農(nóng)行在綜合績效考核中設(shè)臵了零售業(yè)務(wù)專項考核，主要評價各行在客戶服務(wù)上的改進情況；建行在對基層行的考核評價指標(biāo)中增加“客戶數(shù)量”指標(biāo)和“客戶滿意度”加減分考核，力求以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量推動業(yè)務(wù)的高效穩(wěn)定發(fā)展，并以此樹立良好的社會形象。

二、存在的主要問題

（一）考核方式重相互評價，輕履職效果。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，為了考核內(nèi)設(shè)部門的工作質(zhì)量與效率、溝通協(xié)調(diào)配合、服務(wù)水平等，大型銀行都實行了部門之間相互考評的辦法，如《中國工商銀行廣西分行本部部室綜合考評辦法》（2010年修訂）和《農(nóng)行廣西區(qū)分行本部2010年績效考核辦法》（修訂稿）中都有所體現(xiàn)，為了避免相互打低分而影響部門和員工的績效收入，使得一些作為第三道防線的后臺部門尤其是內(nèi)控合規(guī)、風(fēng)險管理等處室在對前、中臺業(yè)務(wù)部門的職責(zé)認(rèn)定、內(nèi)控評價工作中難免手下留情，履職的獨立性和有效性受到一定影響。

（二）薪酬支付重本期利益，輕延期支付。目前五家行對實施績效薪酬延期支付、追索和扣回制度持慎重態(tài)度，農(nóng)行進行了初步探索，建立了《中國農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行二級分行高級管理人員預(yù)期收入管理暫行辦法》，2010年在二級分行高管人員層面試行，而其他四家行至今未予實施。五家行未在全轄推行該項制度的主要原因如下：一是管理層的任期與資產(chǎn)的期限大都不匹配，風(fēng)險計量標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一和掌握；二是實行延期支付在會計賬務(wù)和稅收繳納方面與現(xiàn)行制度的對接問題；三是較低層級高管尤其是二級支行的高管人員年度收入與普通員工的差距不太大，若實行延期支付會出現(xiàn)基層高管本期收入低于普通員工而影響其工作積極性；四是一些新入駐的中小銀行拋出高薪高職待遇已致近年五家行業(yè)務(wù)骨干流失不少，如該項政策不能在銀行業(yè)機構(gòu)間實現(xiàn)“同步走”，若再實行延期支付導(dǎo)致本期收入減少，會使原收入相對不太高的大型銀行人才流失勢頭更為嚴(yán)重。

（三）指標(biāo)設(shè)計重經(jīng)濟效益，輕風(fēng)險管理。五家行績效考核在一定程度上仍然存在強調(diào)規(guī)模和速度，經(jīng)濟效益指標(biāo)考核權(quán)重普遍占比較高，而合規(guī)經(jīng)營、不良資產(chǎn)管控等風(fēng)險管理考核權(quán)重較低的現(xiàn)象。如中行廣西區(qū)分行2010年度一級分行績效指標(biāo)總體框架中對資產(chǎn)質(zhì)量、資源控制、風(fēng)險管理與內(nèi)控合規(guī)的考核權(quán)重僅為17%；建行廣西區(qū)內(nèi)二級分行KPI指標(biāo)對業(yè)務(wù)經(jīng)營質(zhì)量考核權(quán)重僅為10%，貸后管理作為加分項，權(quán)重僅為3%；農(nóng)行欽州分行對縣域支行經(jīng)濟效益考核權(quán)重為83%，而風(fēng)險管理考核權(quán)重僅為17%。由于考核辦法重量輕質(zhì)，容易誘發(fā)行業(yè)中的不正當(dāng)競爭和經(jīng)營決策不審慎的短期行為。

（四）考核任務(wù)重數(shù)量疊加，輕發(fā)展目標(biāo)。部分行在分解和下達考核指標(biāo)時未能與銀行長遠發(fā)展目標(biāo)和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相結(jié)合，存在層層加碼，以至基層行普遍存在考核任務(wù)過高過重的問題。如2010年工行欽州分行中間業(yè)務(wù)收入考核呈現(xiàn)“兩高”的特點，一是考核任務(wù)增幅高，年度中間業(yè)務(wù)收入要求增長95%，二是考核權(quán)重高，占比達25%。個別基層網(wǎng)點為完成中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，以貸款、利率優(yōu)惠為條件強行搭售理財產(chǎn)品及代理保險業(yè)務(wù)，甚至巧立名目亂收費的現(xiàn)象也時有發(fā)生，既損害了消費者利益，又給銀行聲譽帶來負(fù)面影響。

（五）考核結(jié)果重短期效益，輕長期激勵。一些行績效指標(biāo)的設(shè)計和運用不盡合理，考核激勵與員工長期利益及個人發(fā)展未能有機結(jié)合，考核結(jié)果與考核合理應(yīng)用不相匹配，不利于激發(fā)員工的積極性。如農(nóng)行2010年的《費用預(yù)算配臵意見》和《工資總額分配意見》顯示，考核費用和績效工資均按各行存款增量、貸款增量、中間業(yè)務(wù)收入和撥備前利潤進行計價分配，而沒有與各行綜合績效考核結(jié)果掛鉤，以致2010年績效考核在全區(qū)十三個地市排名中前進了5、6名的河池分行和玉林分行，雖然業(yè)績?nèi)〉昧溯^大進步，但員工所分配到的工資總額卻比上年減少。

三、政策建議

（一）加強制度建設(shè)，增強大型銀行執(zhí)行《指引》的可操作性和自覺性。引導(dǎo)大型銀行提高認(rèn)識，充分發(fā)揮薪酬在公司治理和風(fēng)險管控中的導(dǎo)向作用，切實把落實《指引》作為防范風(fēng)險促進業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在動力，建議銀監(jiān)會敦促各家總行及時出臺相應(yīng)的配套實施細則，明確《指引》中有關(guān)績效薪酬延期支付、追索和扣回的風(fēng)險量化標(biāo)準(zhǔn)；明確會計、稅務(wù)處理方法和有關(guān)規(guī)定；明確高管人員以及對風(fēng)險有重要影響崗位員工的層級范圍；明確違反《指引》有關(guān)規(guī)定的罰則等等。

（二）加強科學(xué)引領(lǐng)，構(gòu)建大型銀行科學(xué)規(guī)范的績效考核機制。一是科學(xué)分解經(jīng)營指標(biāo)。引導(dǎo)大型銀行要根據(jù)經(jīng)濟形勢變化、地區(qū)經(jīng)濟差異、風(fēng)險管理狀況、可持續(xù)發(fā)展能力以及監(jiān)管管理要求和年度監(jiān)管評價，合理制訂考核指標(biāo)，適時調(diào)整分配任務(wù)，決不能層層加碼，甚至拔苗助長，透支經(jīng)營，切實做到效益指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)一起下，業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理一起抓，杜絕追求高額利潤盲目擴展的短期化經(jīng)營行為。二是完善制度建設(shè)和后評價。引導(dǎo)建立體現(xiàn)風(fēng)險成本和可持續(xù)發(fā)展的薪酬考核指標(biāo)體系，健全以資本利潤率為核心的績效考核機制，考核方法上切實把規(guī)模考核、時點考核轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值考核，把單線考核變?yōu)殡p線考核，把階段型考核變?yōu)橹芷谛涂己?。同時加大內(nèi)控合規(guī)、案件防范在績效考核的比重，修正前、中臺考評后臺的不合理做法，提高內(nèi)審合規(guī)部門履職的獨立性和有效性。

（三）加強監(jiān)管評價，推動銀行機構(gòu)落實《指引》“同步走”。建議銀監(jiān)會加強對大型銀行總行薪酬制度建設(shè)的窗口指導(dǎo)，自上而下推動，整體同步實施；各級監(jiān)管部門要加強對分支機構(gòu)績效考核管理的監(jiān)管，甚至納入每年的現(xiàn)場檢查立項，將現(xiàn)場檢查評價結(jié)果與高管任職資格、機構(gòu)網(wǎng)點增設(shè)相結(jié)合，切實防止銀行業(yè)績效薪酬無序競爭和攀比現(xiàn)象的發(fā)生以及由此產(chǎn)生的人才非正常流動，不斷優(yōu)化金融環(huán)境，維護公平競爭。

（四）加強績效激勵，促進大型銀行穩(wěn)健經(jīng)營和科學(xué)發(fā)展。進一步強化績效管理的正向激勵作用，豐富績效考核應(yīng)用范疇的內(nèi)涵，并使之與勞動合同管理、員工崗位和職務(wù)晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理領(lǐng)域相結(jié)合，為員工提供加強自身發(fā)展的動力，培養(yǎng)員工長期忠誠度和行為自覺性，以實現(xiàn)銀行業(yè)速度與效益并舉、數(shù)量與質(zhì)量同重的經(jīng)營目標(biāo)。