第一篇：關(guān)于沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報(bào)告

關(guān)于沃爾瑪推行低成本戰(zhàn)略原因的分析報(bào)告

班級(jí)：經(jīng)管系09級(jí)（1）班 組名：T8023 組員：陳雄 王少波 邢豆 趙健康 朱盛東 時(shí)間：2011/3/27

案例：沃爾瑪經(jīng)過40多年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是：低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%，而競爭者則需要4.5%~5%；一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。

問題：結(jié)合相關(guān)資料分析，為什么沃爾瑪可以推行低成本戰(zhàn)略？

分析方法：關(guān)于沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，我們采用比較分析法，比較其在同行業(yè)中所具有的優(yōu)勢和有利條件。

時(shí)間：2011/3/26

地點(diǎn)：思賢樓508教室 人物：全體組員

主持：邢豆

記錄：陳雄 朱盛東

打?。黑w健康 王少波

沃爾瑪分別在以下幾方面優(yōu)于其它超市，降低了費(fèi)用：

購貨環(huán)節(jié)：沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)到點(diǎn)的貨物流通方式，從而消除中間流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配，進(jìn)貨量大從而和廠商之間有充分的討價(jià)權(quán)和談判權(quán)，進(jìn)而享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。

信息物流環(huán)節(jié)：充分利用了現(xiàn)代物流與現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)相結(jié)合的新型銷售模式。沃爾瑪自身擁有完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對各大超市的信息化管理；沃爾瑪采用自身擁有車隊(duì)的方法并輔助全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿載的運(yùn)輸狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%而競爭者則需要4.5%~5，從而降低了運(yùn)輸成本。

存貨環(huán)節(jié)：合理布局商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，建立了高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了最短距離貨物供應(yīng)并且設(shè)法降低庫存，從而使存貨環(huán)節(jié)的費(fèi)用降低。

日常經(jīng)費(fèi)環(huán)節(jié)：沃爾瑪嚴(yán)格控制日常經(jīng)費(fèi)，嚴(yán)守辦公、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，日常經(jīng)費(fèi)只占營業(yè)額2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，從而降低了費(fèi)用。

企業(yè)文化：沃爾瑪在長期的發(fā)展中形成了一套自身的企業(yè)文化，沃爾瑪?shù)膯T工勤勞、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新，他們熱愛沃爾瑪，默默地為服務(wù)顧客的事業(yè)而奉獻(xiàn)，這也從另一個(gè)角度闡釋了沃爾瑪?shù)牡统杀韭肪€，給企業(yè)職工灌輸了“天天平價(jià)”的思想，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。

分析結(jié)論：沃爾瑪能夠推行低成本戰(zhàn)略模式，其根本是建立在沃爾瑪從各個(gè)環(huán)節(jié)降低費(fèi)用的基礎(chǔ)上。

第二篇：案例1：沃爾瑪和邯鋼的低成本戰(zhàn)略

沃爾瑪和邯鋼的低成本戰(zhàn)略案例

對現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一是低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成本累計(jì)低于競爭對手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢對于競爭者而言是難以模仿和復(fù)制的，那么其低成本優(yōu)勢就會(huì)持久。如果企業(yè)向買方提供可以真接受的價(jià)格水平，以使其低成本優(yōu)勢不為售價(jià)低于競爭者而抵消，成本優(yōu)勢就會(huì)帶來超額的收益。

低成本競爭的戰(zhàn)略價(jià)值取決于它的持久性。低成本優(yōu)勢只有在企業(yè)維持它時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業(yè)的相對成本地位，那么企業(yè)只能是保持成本等價(jià)或成本近似，企業(yè)要獲得低成本優(yōu)勢就必須找到低成本優(yōu)勢的持久來源。企業(yè)的低成本優(yōu)勢源于其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結(jié)內(nèi)性因素，包括企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)能力、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互選擇、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置以及機(jī)構(gòu)因素等等。這些結(jié)性因素結(jié)合起來決定一種既定生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成本，因此，保持對成本起主要作用的基本因素的長期優(yōu)勢，就可能實(shí)現(xiàn)低成本競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。本文介紹并分析保持低成本競爭的優(yōu)勢的兩個(gè)成功案例，從全面成本管理的角度對企業(yè)低成本競爭戰(zhàn)略作一闡述。

一、兩個(gè)案例

（一）沃爾瑪案例

1962年，山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL-MART）商店。迄今為止沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《幅布斯》雜志的估算，1989年山姆·沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元并且沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪51位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在是讓人驚嘆。

沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對顧客服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品的售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切可能的辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供貨商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美一共有16個(gè)供貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到—天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)送到各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家兩場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)山購買信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排得井井有條，有條不紊。商場發(fā)出 訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了資金生成本和倉儲(chǔ)成本。

壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50-100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客購買1美元的東西，就得承擔(dān)20-30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會(huì)對華而不實(shí)的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率力2%，從而使沃爾瑪降低大量成本。

沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略。在激烈的市場競爭中取勝。

（二）邯鋼案例

我國的邯鄲鋼鐵總廠(簡稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損。1991年開始實(shí)行低成目標(biāo)管理略，以“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，使得實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場核算”的具體做法：首先是確定目標(biāo)成本，由過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)。按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法。改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價(jià)減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。其次是國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)，近而每一個(gè)產(chǎn)品部定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)。再次是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損但是有市場的產(chǎn)品要做到不虧或微利。原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。最后是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體作法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利 2 計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一是精簡機(jī)構(gòu)，1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，僅此一項(xiàng)，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

二、比較分析

（一）從行業(yè)競爭角度分析

低成本競爭戰(zhàn)略有力地抵抗了買方討價(jià)還價(jià)的威脅。顧客在購買商品過程中，其還價(jià)頂多只能將價(jià)格壓到市面上的最低價(jià)格。沃爾瑪?shù)拿恐芪宓慕?jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾瑪商場商品價(jià)格最低的地位。邯鋼堅(jiān)持以市場價(jià)格為依據(jù)，確定自己的目標(biāo)成本，而在實(shí)際經(jīng)營中，其實(shí)際成本大大低于目標(biāo)成本，在同行業(yè)中獲得成本優(yōu)勢，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅(jiān)持之，從而長期保持低成本優(yōu)勢，確定他們的競爭優(yōu)勢地位。

邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進(jìn)貨量相對增多，增強(qiáng)了邯鋼、沃爾瑪?shù)挠憙r(jià)還價(jià)能力，使供應(yīng)商不能輕易漲價(jià)。如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能有失去強(qiáng)有力的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場銷量下降、市場占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。在正常情況下，供應(yīng)商是不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)的。而且供應(yīng)商也會(huì)計(jì)算由于邯鋼、沃爾瑪信譽(yù)好、銷量大，可以在增大的銷量中補(bǔ)償單位利潤的下降，使總利潤不減少。

沃爾瑪、邯鋼低成本競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位形成也歸功于規(guī)模經(jīng)營。邯鋼1990年鋼產(chǎn)量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤35.3億美元。規(guī)模經(jīng)營使邯鋼和沃爾瑪?shù)牡统杀靖偁帒?zhàn)略成為可能。

邯鋼、沃爾瑪?shù)牡统杀靖偁帒?zhàn)略不同于一般意義上的降價(jià)策略，它的低成本是加強(qiáng)管理、3 苦練內(nèi)功的結(jié)果。

（二）從價(jià)值鏈角度分析

邯鋼是一個(gè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售、售后服務(wù)。內(nèi)部后勤是指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)的活動(dòng)，如原材料采購、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。在這一價(jià)值鏈中原材料價(jià)值是關(guān)鍵，邯鋼抓住這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在采購上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降低成本，采購供應(yīng)部門下達(dá)最高采購限價(jià)（經(jīng)預(yù)測的市場價(jià)格），只準(zhǔn)低買不許高進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)，堵住管理上的漏洞，與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎(jiǎng)，超支懲罰，把進(jìn)貨成本壓到最低。

生產(chǎn)作業(yè)是指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式有關(guān)的各種活動(dòng)。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力上，使主體設(shè)備從燒結(jié)機(jī)、高爐、到煉鋼轉(zhuǎn)爐、連鑄機(jī)、軋鋼機(jī)等的利用效率都達(dá)到和超過設(shè)計(jì)能力。其次放在技術(shù)改造上，如邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產(chǎn)線進(jìn)行改造，軋鋼的產(chǎn)量從1993年的15萬噸提高到1994年的22萬噸，比目標(biāo)成本降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材生產(chǎn)線，除主體設(shè)備外，輔助設(shè)備全用原有的設(shè)備改造而成，即保證了質(zhì)量又不影響生產(chǎn)效率，同樣的生產(chǎn)線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了成本優(yōu)勢。第四放在工序環(huán)節(jié)的投入上，邯鋼把燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機(jī)型號(hào)分類，以全國同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前三名為目標(biāo)。經(jīng)過兩年的努力，在43項(xiàng)可比的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，邯鋼有40項(xiàng)進(jìn)入前10名，其中9項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前3名。同時(shí)，在生產(chǎn)過程中，人們從節(jié)約一度電、一升油、一個(gè)螺絲釘做起，全面節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，在生產(chǎn)工藝上保證低成本。

外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強(qiáng)庫存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低產(chǎn)品成本。

市場銷售是指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購買有關(guān)的各種活動(dòng)，如報(bào)價(jià)、定價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格，任何人無權(quán)降價(jià)，鼓勵(lì)在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價(jià)格出售，從而使低成本的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。

沃爾瑪是商品銷售業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤（采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏）、生產(chǎn)企業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場營銷（廣告、服務(wù)）和高度發(fā)達(dá)的分銷體系。沃爾瑪在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都保證了低成本。尤其是高度發(fā)達(dá)的分銷體系和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使采購及時(shí)，庫存即不積壓也不斷貨，保持在一個(gè)合理水平。沃爾瑪培養(yǎng)職工勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從小事做起，使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，降低了營業(yè)成本。另外，沃爾瑪節(jié)省廣告開支，節(jié)約了費(fèi)用。

由此可見，一個(gè)企業(yè)必須找準(zhǔn)自己的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫，降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在競爭中取勝。

（三）從成本驅(qū)動(dòng)因素角度分析

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)是這兩個(gè)企業(yè)的重要成本驅(qū)動(dòng)因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對我們的啟示，一是企業(yè)要取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式；二是在對規(guī)模敏感的活動(dòng)中制定政策加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三是根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形式；四是重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形式所驅(qū)動(dòng)的價(jià)值活動(dòng)。

2、學(xué)習(xí)。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)由于學(xué)習(xí)提高其效率從而使成本下降，邯鋼通過學(xué)習(xí)在制度改變、進(jìn)度改進(jìn)，勞動(dòng)效率提高和使原材料更適合于工藝流程等方面使成本都大幅度下降。沃爾瑪通過學(xué)習(xí)降低零售商店和其它設(shè)施的成本。學(xué)習(xí)對我們的啟示，一是企業(yè)要利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；二是保持學(xué)習(xí)的專有；三是向競爭對手學(xué)習(xí)。

3、生產(chǎn)能力利用模式。當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定成本，改造陳舊設(shè)備，提高設(shè)備利用率，則必然增大產(chǎn)品的單位成本。生產(chǎn)能力利用模式對我們的啟示，一是提高設(shè)備利用率；二是進(jìn)行技術(shù)改造，減少產(chǎn)量波動(dòng)造成的惡果。

4、聯(lián)系。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常受到其他活動(dòng)實(shí)施情況的影響。從價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系看，邯鋼利用直接活動(dòng)和間接活動(dòng)（生產(chǎn)和維修）、質(zhì)量保證和其他活動(dòng)（檢查和購買）之間的聯(lián)系，沃爾瑪利用協(xié)調(diào)活動(dòng)（內(nèi)部后勤和營業(yè)）、取得成果可以相互替換的活動(dòng)（廣告和各種推銷）之間的聯(lián)系等，都大大降低了成本。從與供應(yīng)商和銷售渠道的價(jià)值鏈之間的聯(lián)系看，與供應(yīng)商聯(lián)系對成本影響重大，如供應(yīng)商交貨頻繁度和及時(shí)性與原材料庫存之間的聯(lián)系，供應(yīng)商的包裝材料與企業(yè)的原材料管理成本之間的聯(lián)系。聯(lián)系對我們的啟示，一是企業(yè)要充分利用價(jià)值鏈內(nèi)部的成本聯(lián)系，二是企業(yè)要充分與供應(yīng)商和銷售渠道合作。

5、相互關(guān)系。相互關(guān)系最重要的形式是當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)可以與一個(gè)兄弟業(yè)務(wù)單元共享時(shí)的相互關(guān)系。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)增強(qiáng)了該活動(dòng)的生產(chǎn)能力。如果該活動(dòng)的成本對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)是敏感的，或者如果由于不同的業(yè)務(wù)單元在不同的時(shí)間對價(jià)值活動(dòng)提出需求而使共享改善了生產(chǎn)能力利用模式，如邯鋼某些基礎(chǔ)設(shè)施和某些經(jīng)驗(yàn)在廠內(nèi)共享，結(jié)果降低成本。另一種相互關(guān)系即在分離的活動(dòng)之間共享專門知識(shí)也會(huì)降低成本，如沃爾瑪各個(gè)分店共享的經(jīng)驗(yàn)和專門知識(shí)。相互關(guān)系對我們的啟示是共享活動(dòng)可以降低成本。

6、整合。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的縱向整合的程度影響其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通過整合可以使企業(yè)回避擁有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的供應(yīng)商和買方，可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如鋼直接從煉鋼工序運(yùn)送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低成本。整合也可以避免利用市場的成本，如沃爾瑪自己擁有強(qiáng)大的分銷體系，擁有自己的車隊(duì)，外部后勤成本就大大降低。整合對我們的啟示是整合和解散整合都具有降低成本的潛力。

7、時(shí)機(jī)選擇。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對時(shí)機(jī)的選擇。有時(shí)，企業(yè)作為率先行動(dòng)者之一可以獲得捷足先登的優(yōu)勢，但遲后行動(dòng)者也可以有所收益。如購買最先進(jìn)的設(shè)備在鋼鐵行業(yè)就是一種優(yōu)勢。時(shí)機(jī)選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經(jīng)濟(jì)周期或市場條件有關(guān)的時(shí)機(jī)。如鋼鐵業(yè)在工業(yè)周期低谷時(shí)購買設(shè)備，不僅可以降低買價(jià)，而 5 且對財(cái)務(wù)費(fèi)用都有著巨大影響。時(shí)機(jī)選擇對我們的啟示，一是利用率先行動(dòng)者和遲后行動(dòng)者的優(yōu)勢；二是在商業(yè)周期中選擇購買時(shí)機(jī)。

8、自主政策。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本總是受到企業(yè)政策選擇的影響。對成本影響最大的政策選擇包括：產(chǎn)品的選型、性能和特點(diǎn)、所提供的產(chǎn)品組合與種類；所選用的工藝技術(shù)、獨(dú)立性或規(guī)模、時(shí)機(jī)選擇或其他成本驅(qū)動(dòng)因素；所使用的原材料或其他外購?fù)度氲囊?guī)格；生產(chǎn)速度安排、維修、推銷隊(duì)伍和其他活動(dòng)的程序；其他人力資源政策，包括招聘、培訓(xùn)和雇員的激勵(lì)；相對于普遍標(biāo)準(zhǔn)而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場營銷和技術(shù)開發(fā)的效果，開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率；所提供的服務(wù)水平；所服務(wù)的買方；交貨時(shí)間等。自主政策對我們的啟示是，政策選擇在決定成本中起關(guān)鍵作用，政策選擇能立即產(chǎn)生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置對所有的價(jià)值活動(dòng)的成本都有影響。各種活動(dòng)相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常對如工資、后勤效率和貨源供應(yīng)等方面具有顯著的影響。如對供應(yīng)商的地理位置是內(nèi)部后勤成本的一個(gè)重要因素，而相對買方的地理位置又影響了外部后勤成本。沃爾瑪正是把握地理位置這一理論，在全美以及全世界設(shè)立分店，在各分店與供應(yīng)商相對最短距離點(diǎn)上設(shè)立配送中心，從而降低成本。地理位置的啟示是，企業(yè)應(yīng)達(dá)到地理位置最優(yōu)化。

10、機(jī)構(gòu)因素。包括政府法規(guī)、免稅、關(guān)稅、財(cái)政刺激手段及本土化規(guī)定等機(jī)構(gòu)因素構(gòu)成了最后一個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素。在某些產(chǎn)業(yè)一項(xiàng)或幾項(xiàng)機(jī)構(gòu)因素就可能成為最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。對于沃爾瑪全世界分銷店來講，關(guān)稅和本土化等機(jī)構(gòu)因素就成為重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。對于邯鋼來講，財(cái)政刺激手段可能是最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。所以說有利的機(jī)構(gòu)因素能降低成本，不利的機(jī)構(gòu)因素能加大成本。

三、小結(jié)

在沃爾瑪和邯鋼保持競爭優(yōu)勢的比較分析中，我們可以得出這樣的結(jié)論：不同國家、不同行業(yè)的企業(yè)都可以采取低成本競爭戰(zhàn)略，在競爭中取勝。

在市場經(jīng)濟(jì)中，競爭是正常的商業(yè)行為，而每個(gè)企業(yè)要想競爭取勝，必須制定競爭戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢地位，而競爭有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅(qū)動(dòng)因素，不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，從而決定價(jià)值活動(dòng)的成本地位。因此，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來源，在競爭中取勝。這或許是上述論述給我們的最重要啟示。

第三篇：實(shí)驗(yàn) 企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析 沃爾瑪

企業(yè)信息化戰(zhàn)略分析

一、沃爾瑪如何利用信息技術(shù)整合資源？

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場；只針對會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降

低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

沃爾瑪也采用了倉儲(chǔ)式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉儲(chǔ)式經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價(jià)倉儲(chǔ)商店紛紛開業(yè)。目前最關(guān)鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn)，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷的作用。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和

配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心：20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對市場快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

沃爾瑪應(yīng)用射頻技術(shù)/RF，在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

二、沃爾瑪通過信息系統(tǒng)獲得怎樣的競爭優(yōu)勢？

1.沃爾瑪通過完善的物流管理系統(tǒng)，形成了獨(dú)特的自動(dòng)配送體系，推行?°統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送的原則，不僅加快了存貨周期，節(jié)省了人力和存儲(chǔ)空間，而且大大降低了成本。

2.沃爾瑪通過客戶關(guān)系管理，既管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，依據(jù)顧客期望及時(shí)改進(jìn)服務(wù)，營造良好的購物環(huán)境，堅(jiān)持了?°讓顧客滿意?±這一原則，獲得了一大批忠誠顧客。

3.沃爾瑪利用信息系統(tǒng)的支持開發(fā)出先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系，在顧客，供應(yīng)商及合作伙伴之間

形成良好的交互關(guān)系，達(dá)到充分的信息共享，保證了及時(shí)的供應(yīng)。

4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，開始進(jìn)行網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，符合了信息化時(shí)代的要求，同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)提供的商機(jī)，加大網(wǎng)絡(luò)宣傳，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，不斷發(fā)展經(jīng)營規(guī)模，迅速提高了企業(yè)的競爭力。

沃爾瑪通過信息系統(tǒng)獲得怎樣的競爭優(yōu)勢？

5.沃爾瑪利用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，對商品進(jìn)行市場類組分析，分析顧客最希望一起購買的商品，從而擴(kuò)大自己的銷售，如著名的尿布與啤酒案例，就充分說明了這項(xiàng)技術(shù)對商品分組布局，降低庫存成本，了解市場全局，提高商品銷售的重要作用。

三、對我國零售業(yè)的借鑒作用

沃爾瑪信息系統(tǒng)的應(yīng)用對中國零售業(yè)的借鑒作用可以從三個(gè)方面來看：

第一，從發(fā)展史，由1974年的實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫存控制，到由沃爾瑪開發(fā)的現(xiàn)在幾乎全世界的零售業(yè)都在使用的條形碼掃描系統(tǒng)，再到用EDI與客戶建立起自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，這些無不歸功于它強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心管理系統(tǒng)。可以說沃爾瑪?shù)某晒w功于很好的適應(yīng)了信息時(shí)代的要求，運(yùn)用MIS，是其成功的關(guān)鍵。

第二，完善的物流管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系、網(wǎng)上零售以及數(shù)據(jù)倉庫這些有效成分被滲透到企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的每一個(gè)角落，節(jié)約了成本，節(jié)省了人力，去掉很多繁瑣的程序步驟，非常好的強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭能力，也是沃爾瑪?shù)氖澜缌闶蹣I(yè)中立于不敗之地的一個(gè)重要砝碼。

第三，除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨，和天天平價(jià)這些知名的系統(tǒng)之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化對一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意義

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息越來越重要；面對激烈的市場競爭，掌握及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息，是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，信息是企業(yè)的生命。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息化是企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是企業(yè)提高自身競爭力的良好機(jī)遇，是其提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的未來之路。企業(yè)在信息化

過程中，面對不斷推進(jìn)的信息化大潮，除了積極迎接挑戰(zhàn)而別無選擇，為此我們要充分利用信息技術(shù)，搶先把全球性的知識(shí)變成技術(shù)上的創(chuàng)新，才能保持旺盛的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展，做出正確的決策，確保企業(yè)能保值、協(xié)調(diào)和健康可持續(xù)發(fā)展，更要以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息為依托，通過各種方式和渠道獲取與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的大量信息，走全面信息化道路，才能及時(shí)做出有效的決策，提高企業(yè)自身的競爭力和企業(yè)的整體效益，使企業(yè)得以發(fā)展和壯大。因此企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，直接關(guān)系到企業(yè)在充滿競爭和變數(shù)的市場中的生死存亡，在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

第四篇：沃爾瑪企業(yè)文化分析報(bào)告

沃爾瑪企業(yè)文化分析報(bào)告

班級(jí)：工管**姓名：***

學(xué)號(hào);2011093***

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

每次到沃爾瑪商場購物,我們可以看到這樣的一個(gè)情景;商場人頭攢動(dòng),員工熱情似火,但商場繁忙爾有序的場景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個(gè)商業(yè)大機(jī)器,而運(yùn)作這太大機(jī)器的人的力量從何而來？ 這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化！

沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

一、核心價(jià)值觀

1.顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

二、堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。

1.公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

2.激勵(lì)員工

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。

3.上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這 個(gè)人的能力。

4.信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱三、三米微笑

這是沃爾瑪一個(gè)不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃爾頓提出的,而是他的一個(gè)女同事提出的。后來經(jīng)過慎重考慮被沃爾頓采納。由此可見沃而瑪?shù)暮ｂc之量,門戶開放政策正是這一點(diǎn)的體現(xiàn),沃兒瑪通過吸納基層員工及管理層意見而不段創(chuàng)新成長。在這一點(diǎn)上我想這正是我們中國企業(yè)直的學(xué)習(xí)的一個(gè)方面。

四、真誠回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠地回報(bào)社會(huì)。

1.生態(tài)商店

沃爾瑪時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實(shí)施了一系列的行動(dòng)。此外，沃爾瑪還專門任命了一些有環(huán)保工作經(jīng)驗(yàn)的人士做綠色協(xié)調(diào)員，綠色協(xié)調(diào)員的工作就是未來店里參觀的人做向?qū)?，同時(shí)，要經(jīng)常與消費(fèi)者和居民保持聯(lián)系，了解他們對商店環(huán)保工作的意見和要求，及時(shí)組織生態(tài)商店環(huán)保座談和講座等活動(dòng)。

2.慷慨捐贈(zèng)公益事業(yè)

沃爾瑪在為顧客提供更多的實(shí)惠，盡量縮減廣告費(fèi)用、行政開支等等各方面的成本的同時(shí)，另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動(dòng)。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會(huì)、長老教會(huì)、藝術(shù)館、大學(xué)等等。這些活動(dòng)無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

3.關(guān)心教育事業(yè)

山姆認(rèn)為，教育關(guān)系到國家的未來，美國要與世界各國競爭，教育必須能夠增強(qiáng)美國的競爭能力，而現(xiàn)在的教育存在很多問題，必須改進(jìn)，沃爾瑪希望能夠盡一份力量。山姆說，以前，只要聰明努力的員工就可以做好工作，但隨著組織和技術(shù)的日益復(fù)雜，必須要有很多方面的知識(shí)和訓(xùn)練才能夠勝任。因此，沃爾瑪公司和山姆基金會(huì)捐助的重點(diǎn)首先是教育，然后是社區(qū)服務(wù)和支持美國的自由企業(yè)制度。

正因?yàn)槲譅柆敧?dú)特的企業(yè)文化，所以它成為目前世界上最大的零售商！

第五篇：沃爾瑪信息化分析報(bào)告

沃爾瑪信息化分析報(bào)告

沃爾瑪公司簡介：

沃爾瑪百貨有限公司公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。[1]

零售業(yè)的特點(diǎn)和不同階段信息技術(shù)的作用：世紀(jì)70 年代，沃爾瑪率先將衛(wèi)星通訊系統(tǒng)運(yùn)用于公司的發(fā)展，新世紀(jì)開始，沃爾瑪又投資 90 億美元開始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。

沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了積極投資的經(jīng)典事例：1969年，最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨；197 年，全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫存控制；1980 年，最早使用條形碼；1984年，最早使用CM品類管理軟件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用無線掃描槍；1989年，最早與寶潔公司（Procter&Gamble）等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。

從行業(yè)的生產(chǎn)要素來看，零售行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)發(fā)展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動(dòng)密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。在采購生產(chǎn)方面，大部分是由零售商直接下訂單，由生產(chǎn)商完成生產(chǎn)。

在物流方面，由于銷售渠道壓縮變短，批發(fā)商幾乎不再起什么決定性的作用，而大多改由零售商自身進(jìn)行物流系統(tǒng)的建設(shè)，或是將物流直接交由第三方承擔(dān)，通過分工協(xié)作提高商品流通的效率。

在營銷方面，由于零售商自有品牌商品增多，因此大多是由零售商獨(dú)自負(fù)責(zé)完成。零售業(yè)信息化的發(fā)展歷程零售業(yè)信息化管理是商業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程的必然結(jié)果。從80年代

中期開始，POS機(jī)、條形碼技術(shù)、色碼技術(shù)、基于PC的MIS、財(cái)務(wù)管理軟件、系統(tǒng)集成產(chǎn)品廣泛進(jìn)入零售業(yè)應(yīng)用。

90年代后期，以光纖通訊、局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、Internet為載體的現(xiàn)代通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)管理技術(shù)得到極大發(fā)展，以IBM第三代POS及 RS6000小型機(jī)被引進(jìn)到大型零售企業(yè)為標(biāo)志，由制造業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)生的ERP軟件系統(tǒng)思想和技術(shù)在零售領(lǐng)域的開發(fā)和應(yīng)用成為可能。

隨著商業(yè)ERP、商業(yè)智能BI、供應(yīng)鏈管理SCM與客戶關(guān)系管理CRM等高端產(chǎn)品應(yīng)用不斷被推向零售企業(yè)應(yīng)用，極大地?cái)U(kuò)展了企業(yè)的信息化管理范圍，使大批量、多品類的統(tǒng)一采購和分散銷售得以實(shí)現(xiàn)，并代替了傳統(tǒng)零售業(yè)的大量手工制單和紙質(zhì)化的交易結(jié)算方式。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略和信息技術(shù)戰(zhàn)略：

沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司的大量數(shù)據(jù)，由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3％，而其他競爭對手則高達(dá)4.5%～5%。這意味著沃爾瑪平均每年可以比競爭對手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。

沃爾瑪之所以能夠在零售市場戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對手，迅速脫穎而出，并多年活力不減，最重要的是因?yàn)樗苷嬲秊轭櫩凸?jié)省每一分錢，以“低價(jià)銷售、保證滿意”作為經(jīng)營宗旨，向顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”等響當(dāng)當(dāng)?shù)某兄Z。而沃爾瑪之所以能夠提供“每日低價(jià)”和“最周到的服務(wù)”，又是因?yàn)樗绕渌魏胃偁帉κ指懈咝Ч?jié)省開支的能力。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過對信息流、物流、資金流的有效調(diào)控，利用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商、直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理?？梢哉f，沃爾瑪是最早嘗試現(xiàn)代企業(yè)式管理和信息傳輸技術(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)代表。

沃爾瑪制訂了“提升企業(yè)核心競爭力，降低總體成本”的新經(jīng)營策略和理念，把電子商務(wù)和企業(yè)信息資源管理（ERP）提升到提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度。

肯尼·斯通教授花了20年之久的時(shí)間，專門研究沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式，提出了沃爾瑪成功的“五大戰(zhàn)略”：

小城鎮(zhèn)和郊區(qū)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時(shí)候悄然長大成林。后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。

市場飽和戰(zhàn)略。每到一地，就以20英里左右為間隔，密密麻麻地開滿沃爾瑪?shù)?，使該地零售市場趨于飽和。這樣既可避免外公司進(jìn)入，又可充分發(fā)揮配貨中心效率，降低配貨成本。

天天低價(jià)戰(zhàn)略。有利于在消費(fèi)者中建立良好商譽(yù)。而且，當(dāng)價(jià)格更低的倉儲(chǔ)俱樂部漸成氣候的時(shí)候，沃爾瑪立即介入，并成了排頭兵和壟斷者。

人才戰(zhàn)略。對于沃爾瑪來說，把在某些方面比自己強(qiáng)的人吸引進(jìn)公司，是他永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。正是這些人才的進(jìn)入，推進(jìn)并保持了公司的可持續(xù)發(fā)展。

高新技術(shù)戰(zhàn)略?，F(xiàn)代高效的配貨中心、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、全美最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)、信用卡和條形碼設(shè)備使用......高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?，而且成了公司核心競爭力的一部分，它的競爭對手們在跟進(jìn)的過程中，不僅動(dòng)作遲緩，而且步履沉重。

在不同時(shí)期，沃爾馬采用信息技術(shù)的決策和效果：

早在60年代中期，山姆·沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。如：某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌?？上周的銷售量呢？昨天呢？去年呢？訂購了多少商品？什么時(shí)候可以到達(dá)？在管理信息系統(tǒng)應(yīng)用之前，這樣的工作必須通過大量的人工計(jì)算與處理才能得到。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢想而已。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進(jìn)步。

70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫存控制。實(shí)現(xiàn)了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。

80年代，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制，又走在了其他零售商前面。采用商品條碼代替了大量手工勞動(dòng)，大幅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個(gè)處置過程中總計(jì)節(jié)約了60％的人工成本。1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)

商。1985年 建立地區(qū)的分銷中心,最早使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）集中采購，沃爾瑪開始利用EDI與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應(yīng)商中的1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美最大用戶。到上世紀(jì)80年代末，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行已完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。

到90年代，整個(gè)公司銷售的8萬種商品中，85％由這些配送中心供應(yīng)，而競爭對手只有大約50％～65％的商品集中配送。信息化裝備先進(jìn)的沃爾瑪還不斷開拓新的技術(shù)應(yīng)用，該公司此前對100家最大的供貨商提出，要求他們在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用RFID（無線射頻）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中使用這項(xiàng)技術(shù)。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無缺。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

沃爾馬在中國市場信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀和發(fā)展策略的意見： 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。

但是，現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息應(yīng)用未成規(guī)?；?，無法與沃爾瑪信息進(jìn)行對接。同時(shí)，又受中國政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外一樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有效率?？绲貐^(qū)的連鎖貨物調(diào)節(jié)難度高，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本,但這在中國本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。

沃爾瑪在中國的發(fā)展不能按照在美國本土的發(fā)展策略實(shí)行。應(yīng)結(jié)合中國的文化和習(xí)俗還有政策跟國外有相當(dāng)大的差距制定相應(yīng)策略。

沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一，所以有必要修改一下結(jié)算方式，以便適合中國擴(kuò)張需要。

另外，對于中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣而且信息化程度使用率不高的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。如果想發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用必須讓所有參與到這個(gè)零售業(yè)的商家都進(jìn)行信息化改造。

沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。