第一篇：人力資源管理之我見

水務(wù)（集團(tuán)）公司人力資源管理

之我見

人力資源處：王敏 2003年從事人力資源管理工作迄今已有十個(gè)年頭，這十年間我見證了集團(tuán)公司由國(guó)企改制為股份制企業(yè)后脫胎換骨的巨變，也親歷了集團(tuán)公司人事勞資工作向人力資源管理漸進(jìn)的蝶變過程。

我一直在思考這樣一個(gè)問題：人力資源管理到底是什么？有人做過這樣一個(gè)比喻：說人力資源管理就象是一件奢侈品，在企業(yè)生存都成問題的階段，對(duì)它的需求似乎不是那么緊迫，吃飯都成問題了是不會(huì)考慮家里的擺設(shè)是否上檔次。而一旦企業(yè)成了規(guī)模，它的必要性就凸顯出來，系統(tǒng)專業(yè)的人力資源管理是可以為企業(yè)解決實(shí)際問題的，它可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終支持到經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增長(zhǎng)。

我的理解是，人力資源處是集團(tuán)公司戰(zhàn)略執(zhí)行單位，人力資源管理工作必須做到支撐戰(zhàn)略層面才具備根本的意義,不能為做人力資源而做人力資源工作，而是要服務(wù)于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的達(dá)成。集團(tuán)公司決策層指出，公司未來幾年的指導(dǎo)思想是：繼續(xù)堅(jiān)持“立足水行業(yè)，多元發(fā)展、主業(yè)三產(chǎn)相互依托”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“做好，做大，做活，做強(qiáng)大集團(tuán)”的經(jīng)營(yíng)思路，堅(jiān)持以人為本、持續(xù)創(chuàng)新、安全第一、和諧發(fā)展的基本理念，改善外部環(huán)境，整合內(nèi)外資源，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的跨越。

根據(jù)這一總的指導(dǎo)思想，我認(rèn)為集團(tuán)公司當(dāng)前的人力資源管理工作應(yīng)著重解決以下幾個(gè)問題：

一、將人力資源管理提升至戰(zhàn)略層面

目前集團(tuán)公司的人力資源管理工作，80％在做事務(wù)性的工作，20% 才 1

是對(duì)基層人力資源管理提供支持與幫助，基本沒有做到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。這個(gè)比例調(diào)配到40％做事務(wù)性的工作，40％提供指導(dǎo)、輔導(dǎo)、教練，20％在研究配合企業(yè)戰(zhàn)略是比較合理的。目前人力資源處主要是在執(zhí)行具體事務(wù)，尚談不上對(duì)人力資源的規(guī)劃、調(diào)配與開發(fā)，所以說整個(gè)人力資源管理還處于較為初級(jí)的事務(wù)性管理階段。

因此，我們要迅速打造一支專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，提升對(duì)企業(yè)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等人力資源管理方面的專業(yè)度，規(guī)范化管理，在子公司或分公司建立人力資源直線管理體系，加強(qiáng)溝通，服務(wù)于基層管理，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供專業(yè)化支持。

除總體發(fā)展戰(zhàn)略和五年規(guī)劃外，集團(tuán)公司決策層應(yīng)制訂系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略方案，據(jù)此擬定配套的人力資源戰(zhàn)略，將人力資源管理工作納入戰(zhàn)略規(guī)劃，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、為中高層管理人員提供系統(tǒng)的職業(yè)化訓(xùn)練，特別是加強(qiáng)對(duì)三產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人才的甄選與培養(yǎng)

一個(gè)企業(yè)不可被復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是人才的力量，企業(yè)的擴(kuò)張，其本質(zhì)就是人才的復(fù)制。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們需要大量職業(yè)化的三產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人才和具備超強(qiáng)執(zhí)行力的中層管理人員。

執(zhí)行力關(guān)乎一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗，對(duì)企業(yè)中起到承上啟下作用的中層管理人員來說尤為重要。企業(yè)需要人才，更需要執(zhí)行力。目前我們對(duì)管理人員的培養(yǎng)大多是放在崗位上靠悟性在實(shí)踐工作中探索，從一個(gè)人做事到帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事是需要全方位轉(zhuǎn)變的。因此應(yīng)制訂出系統(tǒng)的管理人員選、育、用機(jī)制，提供專業(yè)的管理能力提升訓(xùn)練，培養(yǎng)一支具有超強(qiáng)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的中層管理團(tuán)隊(duì)。

三產(chǎn)發(fā)展的速度取決于經(jīng)營(yíng)人才的成長(zhǎng)速度，因此我們必須規(guī)劃設(shè) 2

計(jì)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理訓(xùn)練體系，培養(yǎng)和貯備一批能夠獨(dú)當(dāng)一面創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)型經(jīng)營(yíng)管理人才，以滿足企業(yè)做大做強(qiáng)的需要。

三、打通雙重職業(yè)發(fā)展通道，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 人才是激勵(lì)和培養(yǎng)出來的，我們要建立暢通的人才成長(zhǎng)通道。就管理的核心任務(wù)來說，修路先于修人。

目前存在的一個(gè)很重要的問題，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑單一，員工只有通過崗位的升遷才能體現(xiàn)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)薪酬收入的增長(zhǎng)。這限制了許多員工在專業(yè)上更好的發(fā)展，不利于公司核心人才的培養(yǎng)。

我們應(yīng)建立技術(shù)崗位以技術(shù)員、助工、工程師、高級(jí)工程師、資深專家為等級(jí)的職稱聘任制度;普通崗位建立以初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師為等級(jí)的晉級(jí)制度。不同的崗位建立系數(shù)，同一崗位建立等級(jí)，確保員工有價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感。鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家的職業(yè)發(fā)展通道，這類人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬的增長(zhǎng)。

雙重職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)，有利于鼓舞和激勵(lì)更多的在各崗位上學(xué)有專長(zhǎng)的員工安心崗位，有利于企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)。

四、完善多元化、多樣化、靈活的薪酬分配機(jī)制，激勵(lì)廣大員工工作熱情

個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)前首要做的人力資源管理工作就是變革薪酬分配模式，薪酬調(diào)節(jié)是最立竿見影的激勵(lì)方式。

根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，供水主業(yè)是依托，利潤(rùn)提升空間有限，因此管理策略是求穩(wěn)，可在增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量，提升企業(yè)整體形象上下功夫，薪酬政策上以內(nèi)部公平、穩(wěn)定、差異化不大為主導(dǎo)。

而三產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)提升器，應(yīng)鼓勵(lì)開拓創(chuàng)新。薪酬政策應(yīng)以外部公平、激勵(lì)、多樣化的分配機(jī)制為主導(dǎo)，采用股權(quán)期權(quán)、彈性福利政策等靈活 3

多樣的薪酬福利分配方式，激發(fā)創(chuàng)造力。三產(chǎn)的薪酬分配機(jī)制必須有絕對(duì)落差，有用的未必合理。

我們可以從三個(gè)維度考慮薪酬方案的設(shè)計(jì)，即崗位、能力和績(jī)效。企業(yè)付薪，主要應(yīng)基于這三點(diǎn)。之前一定要清晰為企業(yè)帶來最大價(jià)值的是哪部分人，需要激勵(lì)的是哪些行為，如何激勵(lì)才能最終讓企業(yè)獲取最大的利潤(rùn)。

當(dāng)然，薪酬變革是企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的重大舉措，推行不好往往適得其反。我們應(yīng)充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，采用漸進(jìn)式推行，不必苛求一步到位。我覺得柳傳志的比喻非常貼切：變革應(yīng)該象一條河流，整體向前，局部迂回。

五、建立系統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

就個(gè)人的體悟，培訓(xùn)永遠(yuǎn)不能解決問題，但很多問題可以通過培訓(xùn)來進(jìn)行溝通和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)是潤(rùn)滑劑或者說萬金油，有益無害。

近年來培訓(xùn)工作得到集團(tuán)公司普遍關(guān)注并被提到重要的日程，但仍然存在不成體系等硬傷。我們應(yīng)繼續(xù)加大對(duì)培訓(xùn)的投入，融合企業(yè)內(nèi)外的資源，建立健全內(nèi)部培訓(xùn)體系，根據(jù)企業(yè)需求，為全體人員設(shè)計(jì)分層次、有針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)。

毋庸質(zhì)疑，在資源有限的情況下，我們首先應(yīng)保證中高層管理者的提升需求，同時(shí)引領(lǐng)和創(chuàng)造出分享傳授的氛圍。阿里巴巴的馬云說過：“不會(huì)做教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)充其量是一個(gè)高級(jí)監(jiān)工?！迸嘤?xùn)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，學(xué)習(xí)型組織的建立，有賴于來自中高層管理者的倡導(dǎo)和躬行。

同時(shí)我們要發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源，打造一支內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)課程設(shè)計(jì)和授課指導(dǎo)能力。將來逐步建立助理、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)培訓(xùn)師論證制度，規(guī)范培訓(xùn)流程，實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)舉措。同時(shí)完善各項(xiàng)配套的管理制度，培養(yǎng)企業(yè)的核心人才，為公司持續(xù)發(fā)展提供不竭的人力資本支 4

持。

六、企業(yè)文化決定著企業(yè)是否能做大做強(qiáng)

企業(yè)戰(zhàn)略得不到文化的支撐，很難施行。我認(rèn)為，集團(tuán)公司目前存在的一個(gè)很大問題是員工整體缺乏激情，而只有充滿激情的團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造更大的可能。在一個(gè)企業(yè)中，決策層的職責(zé)是造夢(mèng)，人力資源管理的任務(wù)是為夢(mèng)造勢(shì)，而中基層管理人員的工作則是引領(lǐng)、激勵(lì)員工追夢(mèng)，幫助員工把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這幾者之間，需要一個(gè)很好的銜接，企業(yè)文化恰恰貫穿其間。

企業(yè)文化需要變化，但很難變化，強(qiáng)制的變化永遠(yuǎn)無法帶來真正的改變。我們需要從員工的心態(tài)引導(dǎo)入手，逐步植入現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，引領(lǐng)員工塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。沒有不存在問題的企業(yè)，正如人力資源管理的實(shí)質(zhì)是達(dá)到人與事的最佳匹配一樣，我們可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做我們最應(yīng)該做的，沒有最好，只有最適合的。

我提出的觀點(diǎn)并不新穎，有些甚至是老生常談，目前我們需要的恰恰只是落地和執(zhí)行，把基本的框架先搭建和規(guī)范起來。眼下我們最需要的是一種思維，而不僅僅是工具和方法。我認(rèn)為一旦信念有了，其他都不是問題，我們會(huì)找到適用的方法。距離構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，我們還有很長(zhǎng)的一段路要走，集團(tuán)公司決策層對(duì)人力資源管理的深刻理解是一件令人興奮的事情，我看到了希望的曙光。

以上謹(jǐn)為個(gè)人觀點(diǎn)與思路，未免狹隘淺陋，有失偏頗，我深知做為員工站在點(diǎn)上看問題與決策者站在面上看問題會(huì)有很大的反差與不同。

敬請(qǐng)斧正。

2012.5.30 5

第二篇：企業(yè)人力資源管理之我見

企業(yè)人力資源管理之我見

我在這里談企業(yè)的人力資源管理，因?yàn)槲沂冀K堅(jiān)信，人才是企業(yè)最重要的資源，這

個(gè)不是因?yàn)槲沂菍W(xué)人力資源管理的，我們完全可以從世界那些優(yōu)秀的企業(yè)可以看出，他們?cè)谶M(jìn)入新世紀(jì)以后，對(duì)人才的重視才使得他們長(zhǎng)盛不衰，如IBM、京瓷、通用、、、甚至很多企業(yè)都建立了自己的人才培養(yǎng)學(xué)校，以及一個(gè)完整的人才培養(yǎng)體系。

既然把人力當(dāng)成了一種重要的資源，那我們的想一想怎樣發(fā)揮這種資源的作用，怎樣才能使他高效的發(fā)揮？我想一個(gè)企業(yè)當(dāng)他聽到自己公司的名字的時(shí)候它是一種自豪的心，不管是因?yàn)樵摴镜漠a(chǎn)品還是服務(wù)時(shí)。我想這個(gè)公司至少在人力方面的投入那應(yīng)該不會(huì)差。如果一個(gè)企業(yè)連自己內(nèi)部的員工都存在這自己利益集團(tuán)的小九九時(shí)，我想這個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，想做大。那是有一段很長(zhǎng)的距離的，因?yàn)樗紱]有統(tǒng)一好員工的思維，即在人力方面的管理絕頂是有一定的問題的，如果一個(gè)人只從自己的利益出發(fā)，我們可以認(rèn)為這個(gè)人是自私。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有一群人都只想到自己利益時(shí)。難道不是企業(yè)的人力資源管理的失敗嗎？那么我們?cè)撛鯓尤ヌ岣吡?

首先我們得建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這是每一個(gè)企業(yè)的老板都想的，特別是在當(dāng)前招工難的情況下。員工的忠誠(chéng)度是又很多因素來影響的，比如有的企業(yè)以高工資、高福利來提高員工的忠誠(chéng)度。而有的企業(yè)是對(duì)員工人性化的管理，和對(duì)員工的尊重來贏得員工的忠誠(chéng)。還有的企業(yè)是自己有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，員工看見自己有將來當(dāng)然對(duì)企業(yè)也有忠誠(chéng)度。還有的企業(yè)是因?yàn)橛幸环N精神在哪里，牽引著員工愿意為企業(yè)而工作。就想豐田的工程師一樣在路邊看見自己公司的汽車出了問題，會(huì)毫無思考的走上去幫司機(jī)解決問題。當(dāng)然還有一些企業(yè)通過對(duì)員工家屬的優(yōu)待，這里對(duì)家屬的優(yōu)待我認(rèn)為不是在福利的范圍只能?？傊岣邌T工的忠誠(chéng)度，你得讓員工明白他是有價(jià)值的，他是被認(rèn)可的。能夠滿足或者超過他的心里預(yù)期。畢竟根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)員工被自己的企業(yè)認(rèn)可，就認(rèn)為自己的社會(huì)地位需要的滿足。因此當(dāng)前的企業(yè)在管理上，要明白尊重和認(rèn)可員工的價(jià)值的魅力。那么要想提高員工的忠誠(chéng)度，就結(jié)合自己當(dāng)前那些方面做得不是很到位，哪些方面需要改善。比如我拿一個(gè)餐飲公司來說，他的服務(wù)員的流失率很高，且最長(zhǎng)的服務(wù)員工作時(shí)間都沒有超過半年，通過的調(diào)查得知，該餐飲公司自有所謂的領(lǐng)班和大堂經(jīng)理才工作有半年以上。通過我對(duì)該公司了解，該公司的服務(wù)員有諸多抱怨，比如說遲到幾分鐘那么一個(gè)的全勤獎(jiǎng)就沒有了且扣工資以分鐘計(jì)算，員工的工資也不是很高，且員工的工資都是固定的。員工工作上有一點(diǎn)差錯(cuò)也是扣工資。本來員工的工資就是不高，這樣下來服務(wù)員還有多少工資。我想這就是該公司流失率高的原因吧。如果一個(gè)企業(yè)只知道埋頭做事，而不來考慮和思考總結(jié)自己公司存在的問題并想一些辦法解決，我想該公司也不會(huì)有多大進(jìn)步。

其次，還要調(diào)動(dòng)他們工作的熱情，積極性。讓他們敢于去為企業(yè)的發(fā)展付出努力。當(dāng)然這個(gè)在以后的績(jī)效管理和薪酬管理方面我會(huì)提到。我在這里只想簡(jiǎn)單說一下，對(duì)員工的做出的成果要在第一時(shí)間給予肯定，且要當(dāng)這其他員工的面給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅可以對(duì)該員工的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他員工也有一定的激勵(lì)作用。我想大家都聽說過一個(gè)故事吧，就是一個(gè)世界500強(qiáng)的企業(yè)，在發(fā)展初期當(dāng)一名工程師設(shè)計(jì)出來一個(gè)很好的產(chǎn)品，提交給經(jīng)理時(shí)，該經(jīng)理突然沒有什么好的獎(jiǎng)勵(lì)給該員工，于是該經(jīng)理將自己正在接水的杯子送給了改工程師。我想這位工程師也會(huì)繼續(xù)他的努力。因此獎(jiǎng)勵(lì)要在第一時(shí)間上給予。但是對(duì)于懲罰也不能延遲。

第三篇：英國(guó)企業(yè)人力資源管理之我見

英國(guó)企業(yè)人力資源管理之我見

根據(jù)國(guó)資委的安排，筆者參加了由國(guó)資委組織的“國(guó)外大型企業(yè)人力資源管理英國(guó)培訓(xùn)團(tuán)”，于2006年9月1日至9月21日，在英國(guó)進(jìn)行為期21天的培訓(xùn)和考察。這里結(jié)合自己這次赴英參加培訓(xùn)考察的感受和分析比較我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，作一些粗淺的思考。

人力資源管理戰(zhàn)略的選擇必須隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同選擇而變化。在這次培訓(xùn)考察中，無論是授課老師還是英國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門負(fù)責(zé)人，他們?cè)诮榻B如何選擇企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)都強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略必須為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，必須隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇或調(diào)整而作出相應(yīng)的變動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)在權(quán)衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上，是采用鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)健型戰(zhàn)略，還是在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上去培育或開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域的發(fā)展型戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)人力資源的技能素質(zhì)要求、層次結(jié)構(gòu)及配置方式的現(xiàn)實(shí)和潛在的需求是不同的。以蘇格蘭企業(yè)聯(lián)合會(huì)所介紹的蘇格蘭皇家銀行為例，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上有三種選擇：一是通過吸引和保留高端客戶以追求更高的附加值以提高企業(yè)效益，二是通過擴(kuò)大普通用戶量而增加收入，三是更多地使用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)量降低成本以增加利潤(rùn)。針對(duì)上述三種不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，他們制定了不同的人力資源管理戰(zhàn)略。對(duì)于第一種選擇，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略取向是減少員工數(shù)量，提高員工為高端客戶的服務(wù)能力；對(duì)于第二種選擇，則需要增加員工數(shù)量，著重提高員工的推銷能力；對(duì)于第三種選擇，則是在減少現(xiàn)有員工數(shù)量、提高員工信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平的同時(shí)，吸引IT方面的人才。在對(duì)其他企業(yè)考察中談及其各自的人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)方也總是強(qiáng)調(diào)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性。例如英國(guó)某啤酒釀造集團(tuán)公司，當(dāng)其作出將市場(chǎng)開發(fā)重點(diǎn)從歐洲轉(zhuǎn)向全球，尤其是重點(diǎn)開拓中國(guó)和印度兩大市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整后，其涵蓋駐中、印等國(guó)的分支機(jī)構(gòu)工作人員的招聘條件、甄選程序、績(jī)效考核內(nèi)容與方法、激勵(lì)方式等內(nèi)容的人力資源

管理戰(zhàn)略，也隨之發(fā)生了相應(yīng)的改變，其目的就是為了使之更能適應(yīng)這些國(guó)家的政策、法規(guī)、人文環(huán)境、市場(chǎng)規(guī)則和人的需求特征等客觀需要，更好地為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

對(duì)企業(yè)所需人力資源的細(xì)分，是規(guī)劃好企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的前提。如何才能制定出符合企業(yè)實(shí)際、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的正確的人力資源管理戰(zhàn)略，是每個(gè)企業(yè)管理者所力求得到解答的一個(gè)重要問題。在我們考察的英國(guó)行政管理部門和企業(yè)中，他們大多數(shù)采用了“對(duì)所需人力資源進(jìn)行細(xì)分”的做法，這給了我們十分有益的啟示。

第一類是智力和技能水平高、但不可能或不愿意為某個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)的特殊型人才，如外聘專家、兼職顧問、咨詢機(jī)構(gòu)等，他們只能短時(shí)間地為企業(yè)服務(wù)，雖然其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值因服務(wù)時(shí)間有限而不可能很大，但與其合作對(duì)企業(yè)解決某些技術(shù)領(lǐng)域的難題是很必要的，這個(gè)資源對(duì)企業(yè)的依存度很小，所以只能作為合作伙伴；第二類是智力和技能水平低、企業(yè)對(duì)其需求量小而且隨時(shí)都可以從社會(huì)上雇用、從事企業(yè)輔助性工作的員工，如門衛(wèi)、清潔工及一般勤雜人員等，企業(yè)不依靠這部分員工創(chuàng)造多大的價(jià)值，所以將其歸為輔助員工；第三類是具有較高智力和技能水平又愿意或已經(jīng)長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)、能夠持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造很大的價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展不可缺少且高度依賴的核心人才資源，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心員工；第四類所具備的智力和技能水平不高、從事企業(yè)非重要技術(shù)或管理崗位工作的員工群體，他們具有一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，可以長(zhǎng)期穩(wěn)定地為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值，因此他們與企業(yè)之間具有一定的相互依存度，這個(gè)普通員工群體是企業(yè)可以依靠的較為穩(wěn)定的人力資源。將企業(yè)的人力資源作上述劃分后，企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，就可以有針對(duì)性地制定一些措施和辦法，量力而行地按照市場(chǎng)等價(jià)交換規(guī)律來利用合作伙伴的智力和技能優(yōu)勢(shì)為企業(yè)服務(wù)；最大限度地激勵(lì)并充分利用核心員工的積極性和創(chuàng)造性來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)；穩(wěn)定、培訓(xùn)、鼓勵(lì)普通員工群體長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；對(duì)輔助員工給予基本的工作和生活關(guān)注，可作為企業(yè)動(dòng)態(tài)管理的輔助

人力資源。

高度重視并切實(shí)加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，是搞好人力資源管理工作的基礎(chǔ)。無論是英國(guó)政府還是英國(guó)企業(yè)，都十分重視對(duì)人的培訓(xùn)。從政府層面來說，英國(guó)政府在今年上半年剛通過一項(xiàng)法律，要對(duì)16～19歲的青年進(jìn)行技能培訓(xùn)。為了做好這項(xiàng)工作，同時(shí)用法律條文明確規(guī)定，員工年工資總額超過30萬英鎊的企業(yè)，要按工資總額一定的比例上交專項(xiàng)稅金，用以建立培訓(xùn)基金，專門用于對(duì)無業(yè)青年和其他失業(yè)人員的技能培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)自行組織的、符合政府培訓(xùn)指導(dǎo)方向的轉(zhuǎn)崗技能培訓(xùn)，政府將從培訓(xùn)基金中撥付一定的經(jīng)費(fèi)予以資助，這大大調(diào)動(dòng)了企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的積極性，為多渠道做好人員培訓(xùn)工作，為政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)儲(chǔ)備和輸送人力資源創(chuàng)造了有利條件。從企業(yè)層面看，許多企業(yè)都制定有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的計(jì)劃和實(shí)施辦法，在具體形式上比較靈活，學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育相結(jié)合，綜合培訓(xùn)與專項(xiàng)培訓(xùn)相結(jié)合，在崗培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，傳統(tǒng)面授與網(wǎng)上培訓(xùn)相結(jié)合，長(zhǎng)期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)相結(jié)合。這次考察接觸到的幾家企業(yè)，對(duì)于接受培訓(xùn)的員工，都實(shí)行了帶薪培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用統(tǒng)一由公司承擔(dān)。這種政府與企業(yè)協(xié)調(diào)一致加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，為確保企業(yè)擁有較高素質(zhì)和數(shù)量足夠的人力資源奠定了基礎(chǔ)。

堅(jiān)持以人為本理念，是加強(qiáng)人力資源管理、提升企業(yè)及其管理者公信力、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、強(qiáng)化企業(yè)管理行為執(zhí)行力的關(guān)鍵。在這次培訓(xùn)期間，無論從教授講課所闡述的人力資源管理理論中，還是從蘇格蘭行政管理局、英國(guó)貿(mào)易部培訓(xùn)中心、英國(guó)萬寶盛華人才中介公司和英國(guó)某啤酒釀造集團(tuán)公司的人力資源管理工作實(shí)踐來看，都始終貫穿了“以人為本”的基本理念。他們?cè)诠蛦T招聘、員工滿意度調(diào)查、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及制定獎(jiǎng)勵(lì)、升遷機(jī)制等人力資源管理的各個(gè)重要環(huán)節(jié)中，處處以尊重員工、了解員工、信任員工、服務(wù)員工及公平對(duì)待員工作為人力資源管理的基本準(zhǔn)則。注意員工全方位、多層次的內(nèi)心需求，不僅從積極的方面了解員工的正向需求，而且通過滿意度調(diào)查等手段了解員工的負(fù)面反映；不僅了解外在表現(xiàn)的結(jié)

果，而且關(guān)注產(chǎn)生積極或消極效果的原因。對(duì)于一些帶有普遍性的消極結(jié)果，充分聽取、吸納員工的意見，及時(shí)改進(jìn)組織的工作。以人為本的管理實(shí)踐，促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者公信力、企業(yè)凝聚力和執(zhí)行力的提升，較好地實(shí)現(xiàn)了員工在企業(yè)成長(zhǎng)中得到利益，企業(yè)在員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中得到發(fā)展?，F(xiàn)代信息技術(shù)為提高人力資源管理效率和管理水平提供了條件。從所考察的蘇格蘭行政管理局和英國(guó)的幾個(gè)行政部門和公司人力資源管理情況來看，電話、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于人力資源管理工作中。蘇格蘭行政管理局人力資源管理信息中心充分利用電話和電子信箱來準(zhǔn)確、快速地收集、分類匯總和反饋信息，大大提高了管理工作的效率，減少了管理層次和管理人員，有效降低了管理成本。分析比較我國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，雖然也有一些企業(yè)已經(jīng)嘗試應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)來進(jìn)行人力資源管理，但還屬少數(shù)。大多數(shù)大型的、管理層次比較多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)類企業(yè)，無論是在各個(gè)不同的獨(dú)立法人層面上，還是在企業(yè)所屬各層次獨(dú)立法人企業(yè)上下級(jí)人力資源管理部門之間，只建立有反映人員基本狀況的檔案資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而并未真正建立起能及時(shí)、準(zhǔn)確、全方位收集每個(gè)員工信息、與員工實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的人力資源現(xiàn)代信息管理體系。所以，企業(yè)最高決策層在考慮和設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，很難準(zhǔn)確地判斷出企業(yè)的人力資源數(shù)量和質(zhì)量能否滿足這種發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的要求，也很難作出決定應(yīng)該首先開發(fā)或培訓(xùn)哪方面的人才和人力資源，才能更好地支持自己認(rèn)為理想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。因此，人力資源管理的理念、戰(zhàn)略和技術(shù)的滯后，嚴(yán)重影響和制約了這些企業(yè)制定科學(xué)、合理的發(fā)展戰(zhàn)略，也阻礙著這些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了能夠逐步改變目前的人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單、僵化的人事檔案管理和主觀、武斷的長(zhǎng)官意志管理的局面，要有計(jì)劃、有步驟地推動(dòng)企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化和信息化步伐。

第四篇：人力資源管理的困惑之我見

人力資源管理的困惑之我見

當(dāng)傳統(tǒng)的人事管理名字被現(xiàn)代的人力資源管理取代之后，人力資源管理部門的身份地位似乎一夜之間獲得了提升。大家可能深受鼓舞。

現(xiàn)代人力資源管理來源于傳統(tǒng)人事管理，是在傳統(tǒng)人事管理基礎(chǔ)上的升華，而不是新開發(fā)的一個(gè)新的職能部門。而是在傳統(tǒng)職能上進(jìn)行拓寬職能，將職能重心由事務(wù)型的人事管理上升到參謀咨詢服務(wù)的人力資源管理。這樣的定位可能不能完美，但應(yīng)該符合現(xiàn)實(shí)。其實(shí)，這并不是單純的引進(jìn)西方的管理理論，更重要的是社會(huì)對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，人們才真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，才有現(xiàn)代人力資源管理的誕生。

雖然，現(xiàn)代人力資源管理職能上提升了一個(gè)檔次。但我們依舊無法擺脫傳統(tǒng)事務(wù)性工作的糾纏。因此，工作中不免有很多困惑。

困惑一:現(xiàn)代人力資源管理工具的設(shè)計(jì)開發(fā)與應(yīng)用。目前有人才測(cè)評(píng)技術(shù)、開發(fā)技術(shù)、績(jī)效管理、激勵(lì)等技術(shù)工具，每一樣都有很多種，能切實(shí)有效讓我們實(shí)施的卻很少，此為困惑之一。

理念指導(dǎo)我們實(shí)踐，只有實(shí)踐才能吸收更好的養(yǎng)分來充實(shí)理論。如果有理論卻無法實(shí)施，我們又何來的研究提升呢！

困惑二:電子計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用功能的更新?lián)Q代，能否為我們傳統(tǒng)人事事務(wù)工作提供幫助呢！因我們目前仍無法有效利用現(xiàn)代電子計(jì)算技術(shù)輔助做好人事事務(wù)類報(bào)表等工作。此為困惑之二。

困惑三:如何融會(huì)貫通，將人力資源管理技術(shù)有效的連成一根線，將人力資源充分利用，避免人才浪費(fèi)。當(dāng)我看到很多人混日子，工作不出力時(shí)，感覺很痛心。如此浪費(fèi)，犧牲的是雙方，企業(yè)與員工都損失。此為困惑三。

相信人生可能就是從困惑中成長(zhǎng)的，希望能早突破這些困惑的限制，將我們的人力資源管理工作更上一個(gè)臺(tái)階。

第五篇：人力資源管理

《摩登時(shí)代》觀后感

學(xué)號(hào)：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時(shí)代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個(gè)批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價(jià)值以及這樣一種生產(chǎn)方式對(duì)人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時(shí)代”是一個(gè)十份特殊的時(shí)期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會(huì)徹底取代了農(nóng)業(yè)社會(huì)，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會(huì)化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動(dòng)分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時(shí)代，那個(gè)時(shí)代對(duì)于資本主義國(guó)家的低層階級(jí)而言是苦不堪言的，面對(duì)機(jī)器時(shí)代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時(shí)代》十分生動(dòng)而真實(shí)地再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)社會(huì)生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個(gè)工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動(dòng)作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動(dòng)作工作著，這其實(shí)就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對(duì)他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個(gè)角色，以工作中出錯(cuò)、詼諧的舞蹈與動(dòng)作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會(huì)使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時(shí)的美國(guó)工業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個(gè)時(shí)代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機(jī)器時(shí)代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運(yùn)動(dòng)的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運(yùn)。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動(dòng)替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個(gè)女孩的愛?，F(xiàn)實(shí)生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個(gè)橋段，就是卓別林被迫使用“自動(dòng)喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品般的操弄，即使機(jī)械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強(qiáng)威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個(gè)片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動(dòng)作變成了一個(gè)不經(jīng)大腦思索的直接反射動(dòng)作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對(duì)于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對(duì)，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時(shí)還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時(shí)體制下的人們，一舉一動(dòng)皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因?yàn)檫@是一個(gè)資本主義社會(huì)，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點(diǎn)小小的激勵(lì)吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報(bào)酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時(shí)期社會(huì)化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個(gè)時(shí)期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動(dòng)手段的匹配：強(qiáng)調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的主要手段；同時(shí)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實(shí)行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時(shí)，采取計(jì)件工資制作為對(duì)工人的激勵(lì)手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實(shí)現(xiàn)的可能；同時(shí)，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時(shí)，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。機(jī)器成為整個(gè)生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會(huì)人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動(dòng)性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡(jiǎn)單勞動(dòng)與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時(shí)典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會(huì)化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會(huì)財(cái)富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計(jì)劃生育政策實(shí)行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對(duì)生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級(jí)制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個(gè)性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤(rùn)越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。