第一篇：海爾6位副總同時(shí)被免 張瑞敏“千日再造”撞上企業(yè)文化暗礁

海爾6位副總同時(shí)被免 張瑞敏“千日再造”撞上企業(yè)文化

暗礁

流程再造的“陣痛”，張瑞敏早有預(yù)料，但一心想“讓流程而不是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理企業(yè)”的他忍“痛”堅(jiān)持繼續(xù)再造。

經(jīng)歷連續(xù)四年的低速增長(zhǎng)，如今終于跨過(guò)1200億元的銷(xiāo)售“門(mén)檻”。但此時(shí)的海爾集團(tuán)非但未感覺(jué)溫暖，反而更加寒冷。

2008年12月中下旬，海爾集團(tuán)以內(nèi)部文件的形式，正式發(fā)布了6位副總裁免職的消息。他們分別是主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。據(jù)來(lái)自海爾集團(tuán)內(nèi)部的消息稱(chēng)，這6人是受經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核排名靠后影響而被免職。這是海爾集團(tuán)于2007年4月啟動(dòng)“1000天流程再造”工程后最大的一次人事調(diào)整。

業(yè)界認(rèn)為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團(tuán)隊(duì)管理模式遭遇尷尬，是海爾在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下重新審視流程再造，調(diào)整、精簡(jiǎn)架構(gòu)的信號(hào)。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾的問(wèn)題僅靠流程是難以根治的，相對(duì)強(qiáng)勢(shì)和封閉的企業(yè)文化才是海爾真正的危機(jī)。

上下來(lái)去皆因流程“革命”

海爾青島總部一管理層人士在接受本刊記者采訪時(shí)表示：“這種事情(領(lǐng)導(dǎo)層降職)在我們集團(tuán)很普遍，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好，達(dá)不到考核指標(biāo)。我們集團(tuán)每個(gè)人都有自己的指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)尤其責(zé)任重大，不達(dá)標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，要降職，絕不循私，副總裁上上下下的很正常?！?/p>

據(jù)了解，負(fù)責(zé)彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)和負(fù)責(zé)電腦業(yè)務(wù)的高以成，當(dāng)初就是因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出才從本部長(zhǎng)提升為副總裁。

在外界看來(lái)，6位副總裁同時(shí)下課頗有些詭異，但在海爾內(nèi)部人士眼里，這再平常不過(guò)。上述人士表示，海爾內(nèi)部人事變動(dòng)一向較為頻繁，這次6位副總裁同時(shí)被免職的情況雖然以前從未發(fā)生過(guò)，但也屬于正常情況。集團(tuán)內(nèi)部并沒(méi)有引起太大的反響，身邊的人都見(jiàn)怪不怪了，甚至有些“工作太認(rèn)真”的員工根本就不知道這件事。

事實(shí)正是如此。剛過(guò)去的2008年，海爾集團(tuán)的人事調(diào)整確實(shí)一直不斷，甚至高管人員的變遷也讓人眼花。2-4月，由于業(yè)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，甚至王召興、張智春、張世玉三位創(chuàng)業(yè)元老就曾先后離職。

數(shù)月前，“空降”來(lái)的人力資源部負(fù)責(zé)人(IBM公司前員工)離開(kāi)了海爾；2008年12月初，則務(wù)總監(jiān)葉偉明離職；海爾集團(tuán)IT事業(yè)部原部長(zhǎng)梁旭已在數(shù)月前離開(kāi)海爾；張瑞敏的“座上賓”惠普系專(zhuān)家陳廣乾也因“身體原因”離職。

據(jù)海爾內(nèi)部人員稱(chēng)，流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。

海爾集團(tuán)的流程再造始于2007年4月26日，張瑞敏提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建”，被稱(chēng)為海爾的“1000天流程再造”。海爾集團(tuán)希望借流程再造，實(shí)現(xiàn)一個(gè)信息化體系，以增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾的流程再造是在諸多來(lái)自惠普、IBM等跨國(guó)咨詢企業(yè)的知名外部專(zhuān)家指導(dǎo)下進(jìn)行的。

2007年4月，“1000天流程再造”在海爾鋪天蓋地地展開(kāi)，持續(xù)了近十年之久的矩陣式結(jié)構(gòu)得以徹底再造。在此過(guò)程中，為了改善人力資源的狀況，海爾開(kāi)創(chuàng)了“1+1+N”模式。

在張瑞敏的規(guī)劃中，“1+1+N”模式是指，1名外聘專(zhuān)家，加上1名原來(lái)的業(yè)務(wù)干部，再輔之以“N”個(gè)員工共同組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)還為此高薪聘請(qǐng)了國(guó)際著名咨詢公司的成員擔(dān)任集團(tuán)、部門(mén)、各本部的助理等職，常年為海爾國(guó)際化擔(dān)任智囊。

該模式出臺(tái)后，一批“外腦”高管開(kāi)始成為張瑞敏的座上賓。IBM亞太區(qū)前副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國(guó))前副總裁展舸等都先后來(lái)到青島。

“這種用人方式在海爾可以說(shuō)是顛覆性的。海爾過(guò)去都是自己培養(yǎng)人才。跟張瑞敏一起打拼了十幾年的核心管理團(tuán)隊(duì)一貫以‘穩(wěn)定’著稱(chēng)，正因?yàn)槿绱?，‘外部?zhuān)家’要立足海爾難度不可謂不大?！逼髽I(yè)文化專(zhuān)家李健說(shuō)。

陳廣乾與梁旭的融合曾是張瑞敏引以為榮的，并成為這一模式成功的典型案例，“陳廣乾和我們?cè)冗@塊工作的負(fù)責(zé)人(指梁旭)一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標(biāo)是一個(gè)，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好?！睆埲鹈粼?jīng)為自己的杰作感到滿意。但現(xiàn)在，陳、梁二人相繼離去，其他部門(mén)的“外腦”們也紛紛離開(kāi)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳、梁一度成功的融合屬于個(gè)案，例如很多海爾的中層對(duì)此就很不認(rèn)可。他們認(rèn)為，“外腦”根本不了解海爾，不理解海爾文化，甚至他們的到來(lái)對(duì)海爾的元老構(gòu)成了重大“威脅”。

而現(xiàn)在，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部，在陳廣乾到任后，IT事業(yè)部劃歸進(jìn)來(lái))的工作遭遇重創(chuàng)，從而使這種帶有理想色彩的管理模式出現(xiàn)了變數(shù)。

對(duì)此，曾擔(dān)任過(guò)海爾海外品牌營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家韓鋒表示，海爾文化是個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)和封閉的“自循環(huán)系統(tǒng)”，根本無(wú)法接收外來(lái)的其他文化，并且對(duì)外來(lái)文化有本能的排斥。

不過(guò)，海爾集團(tuán)IT事業(yè)部有關(guān)人士卻有另外的看法：盡管不少外腦流失，但他們當(dāng)初訂立的框架目前依然在推進(jìn)，而1000天流程創(chuàng)新目前的主導(dǎo)權(quán)將重新回到張瑞敏、楊綿綿等傳統(tǒng)的管理團(tuán)隊(duì)手中，“剩余的500多天將關(guān)系到這場(chǎng)改革能否成功”。

重新審視流程再造

不久前，張瑞敏曾公開(kāi)表示，海爾目前采取的措施就是現(xiàn)金為王、網(wǎng)絡(luò)為王，完全根據(jù)客戶的要求來(lái)制造產(chǎn)品。后面的努力顯示，過(guò)去一年半的流程創(chuàng)新也讓公司擁有了更穩(wěn)健的現(xiàn)金流，海爾集團(tuán)2008年的利潤(rùn)比上年實(shí)現(xiàn)了20.6％的增幅，也為海爾接下來(lái)的擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。

在2008年前9個(gè)月中，除了奧運(yùn)會(huì)和流程創(chuàng)新創(chuàng)造的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)提高外，2007年底開(kāi)始的“家電下鄉(xiāng)”，也讓海爾受益頗多，海爾投資控股的日日順電器連鎖2008年的銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)超過(guò)100億元。

由于采取“日清制”，海爾即便與國(guó)美等強(qiáng)勢(shì)渠道合作時(shí)也可以在最短的時(shí)間內(nèi)回籠資金；2008年海爾在庫(kù)存管理上也取得了成效，不允許庫(kù)存，要求必須按訂單來(lái)生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫(kù)存損失。

為此，海爾集團(tuán)還發(fā)動(dòng)了“瘦身”之舉，大規(guī)模壓縮倉(cāng)庫(kù)面積。2008年第四季度，海爾彩電對(duì)全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了梳理，取消了各地的倉(cāng)庫(kù)，只剩下青島總部一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。一位接近海爾集團(tuán)的人士告訴記者，海爾冰箱、空調(diào)等其他業(yè)務(wù)也有類(lèi)似行動(dòng)，這場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)“瘦身”行動(dòng)從2007年底就已經(jīng)開(kāi)始。

就這一點(diǎn)而言，目前在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫(kù)存一直處于最好狀態(tài)。

此外，海爾還面臨著一些機(jī)會(huì)，青島海爾、海爾電器的外銷(xiāo)收入比例都在15％之內(nèi)，這使其可以避免過(guò)多受到金融海嘯的沖擊，而內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)的相對(duì)穩(wěn)定則可以為其提供新的機(jī)會(huì)。

盡管如此，隨著金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)的影響越來(lái)越深入，海爾仍然難以獨(dú)善其身。青島市統(tǒng)

計(jì)局提供的信息顯示，2008年10月和11月，海爾集團(tuán)連續(xù)兩個(gè)月的銷(xiāo)售收入規(guī)模從此前的平均70億元下降到30億元內(nèi)。

而據(jù)本刊記者了解，2008年海爾集團(tuán)各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)不但超額完成了銷(xiāo)售指標(biāo)，而且市場(chǎng)份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻不如預(yù)期。與之對(duì)應(yīng)的是，海爾集團(tuán)主管白電業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁梁海山，及主管商業(yè)流通的高級(jí)副總裁周云杰，在這次調(diào)整中沒(méi)有變化。

值得惋惜的是負(fù)責(zé)海爾PC事業(yè)本部的高以成。據(jù)介紹，高的銷(xiāo)售成績(jī)其實(shí)并不錯(cuò)，在市場(chǎng)不景氣的情況下，海爾電腦在2008年增長(zhǎng)超過(guò)30％，橫向比較已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大市，但由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)年初制定的目標(biāo)還是要被免職。

因此，有分析人士認(rèn)為，從某種意義上說(shuō)，上述免職之舉，或許也可理解為海爾集團(tuán)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)困難的主動(dòng)“瘦身”，借高層調(diào)整，可以減少中間環(huán)節(jié)，以提高管理效率。

這一看似簡(jiǎn)單的“免職”舉動(dòng)，也被業(yè)界看做是務(wù)實(shí)的需要。如今面臨金融危機(jī)對(duì)家電行業(yè)的沖擊，“流程再造在金融危機(jī)新形勢(shì)下，也需要重新審視和設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)不需要搭得那么大”。

不應(yīng)過(guò)于“迷信”流程

海爾張瑞敏曾總結(jié)過(guò)：我們首先要改掉靠領(lǐng)導(dǎo)做管理的毛病!精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)管，而是靠流程?？苛鞒滩拍芙档统杀荆绻款I(lǐng)導(dǎo)，提升了效率，一定降低了效益。

也許張瑞敏過(guò)于“迷信”流程再造。業(yè)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾目前的問(wèn)題不僅是管理模式的問(wèn)題，更多的應(yīng)歸咎于企業(yè)人員素養(yǎng)和相對(duì)封閉的企業(yè)文化。

不過(guò)，國(guó)內(nèi)知名管理專(zhuān)家陳明亮就表達(dá)了不同看法，海爾流程再造僅屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。“如果專(zhuān)家無(wú)力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨椋兏锞推鸩坏较鄳?yīng)的效果。而專(zhuān)家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)，是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有大的關(guān)系。”陳明亮說(shuō)。

青島一位企業(yè)界人士認(rèn)為張瑞敏恐怕壓力很大。依據(jù)他的分析，張瑞敏首先面臨的是業(yè)績(jī)壓力。近年來(lái)其進(jìn)入世界500強(qiáng)的預(yù)期目標(biāo)一再落空，這難免讓海爾為之“著急”。另一個(gè)壓力則是張?jiān)诠芾砩线M(jìn)行傷筋動(dòng)骨的再造，以期達(dá)到用流程對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合乎這一宏偉藍(lán)圖的發(fā)展要求。

顯然、后者的壓力大于前者，“人”的問(wèn)題已成為海爾發(fā)展的“瓶頸”所在。

“海爾是海，但海爾現(xiàn)在這個(gè)‘?！罅耍枰蠹叶籍?dāng)舵手?！边@是海爾對(duì)于中層的期許。楊綿綿也曾表示，“目前對(duì)于海爾發(fā)展來(lái)說(shuō)，人員素養(yǎng)成為最大的難題。”顯然海爾目前的很多中層被認(rèn)為與企業(yè)發(fā)展匹配度不夠。

一位海爾聘請(qǐng)的“外部專(zhuān)家”亦不無(wú)擔(dān)憂地表示，海爾亟需解決的或許不是流程問(wèn)題，而是文化問(wèn)題，海爾企業(yè)文化中存在一些不健康的成分，具體體現(xiàn)在一些管理人員目中無(wú)人、不尊重合作方、不善待員工甚至謾罵員工、只報(bào)喜不報(bào)憂等等。這些文化問(wèn)題可能會(huì)慢慢導(dǎo)致企業(yè)真正的危機(jī)。

第二篇：海爾張瑞敏說(shuō)的自以為非的企業(yè)文化是怎么樣的

據(jù)了解，由于海爾持續(xù)自以為非的模式創(chuàng)新，人單合一模式的戰(zhàn)略效果正在逐步釋放。目前，人單合一模式已得到國(guó)際管理學(xué)界的積極關(guān)注和認(rèn)可，眾多管理學(xué)家表示海爾的探索方向是對(duì)的，包括哈佛商學(xué)院等著名管理院校將海爾的探索做成了教學(xué)案例，海爾模式已在日本、俄羅斯、澳洲等國(guó)家和地區(qū)得到了實(shí)踐和驗(yàn)證。

2016年三季度，海爾集團(tuán)上市公司之一青島海爾營(yíng)業(yè)收入單季度增長(zhǎng)超過(guò)50%，三季度扣非后歸屬母公司凈利潤(rùn)同比提升22.00%。海爾的“網(wǎng)器+社群”模式也進(jìn)展明顯，公司推出的馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱已擁有超過(guò)65萬(wàn)粉絲，活躍用戶近85%，公司前三季度網(wǎng)器銷(xiāo)售數(shù)量266萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)66%，海爾U+APP累計(jì)用戶數(shù)超過(guò)2100萬(wàn)。

近期，由《中外管理》和海爾集團(tuán)共同主辦的《中外管理》雜志發(fā)展眾籌項(xiàng)目啟動(dòng)儀式在青島舉行，多位長(zhǎng)期關(guān)注《中外管理》的企業(yè)家以眾籌的創(chuàng)新形式，成為《中外管理》雜志的聯(lián)合出品人。在發(fā)布會(huì)儀式上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞c眾多優(yōu)秀企業(yè)家互動(dòng)，就海爾的人單合一管理模式創(chuàng)新做了深入闡釋和交流。

“扭秧歌也是前進(jìn)”

海爾的人單合一模式探索已經(jīng)進(jìn)行了11年，在模式推進(jìn)過(guò)程中常有曲折和反復(fù)，但海爾張瑞敏認(rèn)為“扭秧歌也是前進(jìn)”。戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走，而戰(zhàn)略上“人單合一”之后，則要求組織從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)顛覆為沒(méi)有層級(jí)的開(kāi)放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，將組織流程從串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)，這種顛覆是全世界所有大企業(yè)都沒(méi)有探索過(guò)的，因此面臨著巨大阻力。

在面臨巨大阻力的企業(yè)變革中，海爾的優(yōu)勢(shì)在于擁有自以為非的企業(yè)文化。海爾張瑞敏認(rèn)為，無(wú)論是上世紀(jì)80年代的砸冰箱還是今天的“砸組織”，兩者反映的文化內(nèi)核是一脈相承的。創(chuàng)業(yè)30余年來(lái)，海爾的企業(yè)文化就是持續(xù)自以為非，永遠(yuǎn)要挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾張瑞敏認(rèn)為企業(yè)必須通過(guò)不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新來(lái)滿足用戶需求，永遠(yuǎn)追求成為“時(shí)代的企業(yè)”。

“我是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”

海爾人單合一模式的目標(biāo)是讓每個(gè)人都能與用戶零距離，讓人人成為自己的CEO。海爾張瑞敏將自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為9個(gè)字，“企業(yè)即人，管理即借力”，海爾創(chuàng)業(yè)30余年始終把人放在第一位。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾轉(zhuǎn)型為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，創(chuàng)客們能在平臺(tái)上整合全球一流資源快速滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”“世界就是我的人力資源部”。

在交流現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)有人問(wèn)起海爾張瑞敏是否可稱(chēng)為“大創(chuàng)客”時(shí)，海爾張瑞敏的回答是，“我應(yīng)該是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”。德魯克曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)25年內(nèi)可能消亡，但組織不會(huì)消失。因此海爾正“親手顛覆和破壞自己的企業(yè)，變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織”，通過(guò)打造創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的生生不息。據(jù)了解，目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過(guò)億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過(guò)130萬(wàn)個(gè)。

打造后電商時(shí)代的商業(yè)模式

海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。傳統(tǒng)電商是交易平臺(tái)，只承擔(dān)交易場(chǎng)所的功能，仍然是基于單邊市場(chǎng)的零和博弈。而后電商時(shí)代一定是社群經(jīng)濟(jì)，通過(guò)用戶交互形成雙邊市場(chǎng)或多邊市場(chǎng)，企業(yè)、供應(yīng)商以及用戶都能在生態(tài)圈中實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

為此，海爾將智能產(chǎn)品作為連接件，將電器變網(wǎng)器再變成網(wǎng)站，不再單純賣(mài)硬件，而是打造吸引用戶交互的平臺(tái)。例如，海爾智慧烤箱是創(chuàng)客推出的一款網(wǎng)器產(chǎn)品，用戶可以通過(guò)手機(jī)APP“烤圈”與云端智能連接，從而獲取訂制菜譜，享受生鮮食材、烘焙半成品、準(zhǔn)成品送貨上門(mén)服務(wù)。智慧烤箱聚焦于烘焙生態(tài)圈的搭建，目前已吸引到B輪融資。