第一篇：物業(yè)總公司應(yīng)如何對(duì)異地分公司進(jìn)行管理才能做到高效但不失控

物業(yè)總公司應(yīng)如何對(duì)異地分公司進(jìn)行管理才能做到高效但不失控

摘要：物業(yè)總公司應(yīng)對(duì)異地分公司進(jìn)行有效的管理和控制，從而建立了完善的物業(yè)管理體系，物業(yè)總公司通過(guò)建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，建立高效而不失控的異地分公司的管理模式。通過(guò)對(duì)物業(yè)總公司管理體制的分析以及項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的概述，從而建立了有針對(duì)性的物業(yè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任體制，從而促進(jìn)了物業(yè)公司科學(xué)管理體制的建設(shè)和完善，促進(jìn)了物業(yè)公司的持續(xù)發(fā)展和不斷進(jìn)步。關(guān)鍵字：物業(yè)；分公司；異地；管理；高效；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

隨著城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展（感謝）加快，物業(yè)管理市場(chǎng)也逐漸得到了擴(kuò)大，為迅速占領(lǐng)物業(yè)管理市場(chǎng)，保持自身企業(yè)在物業(yè)管理市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，相應(yīng)的物業(yè)管理企業(yè)在異地組建了分公司，樹(shù)立了異地的自身物業(yè)管理平臺(tái)。物業(yè)公司在異地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓的初期，物流管理企業(yè)并不僅僅提供服務(wù)，更傾向與建立優(yōu)質(zhì)的全委管理項(xiàng)目，并且應(yīng)在具體的運(yùn)作和發(fā)展過(guò)程中注重降低經(jīng)營(yíng)管理的成本，從而恩能夠?qū)ο鄳?yīng)的市場(chǎng)進(jìn)行有效開(kāi)拓以及建立企業(yè)的品牌，樹(shù)立物業(yè)管理企業(yè)的良好形象。物業(yè)公司的管理體制大多延續(xù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略，全面輸出總公司的企業(yè)制度、文化、工作流程以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。要實(shí)現(xiàn)異地分公司的持續(xù)發(fā)展和有效控制，還應(yīng)通過(guò)建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，最終以物業(yè)分公司的發(fā)展促進(jìn)物業(yè)總公司的持續(xù)有效發(fā)展。

一、物業(yè)公司項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任管理體制選擇和建立的必要性

物業(yè)公司的發(fā)展大致可分為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目退出三個(gè)發(fā)展階段，針對(duì)物業(yè)公司的發(fā)展特點(diǎn)和發(fā)展要求，可選擇兩種不同的管理和運(yùn)作體制，一種模式為縱向管理體制，也就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具體指由工程項(xiàng)目的經(jīng)理負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的系統(tǒng)運(yùn)作，由項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)開(kāi)始，到項(xiàng)目的管理，最后到項(xiàng)目的退出，從而保證了項(xiàng)目管理和發(fā)展整體過(guò)程的完整性和連續(xù)性。另一種模式是橫向管理，將項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、管理和退出分為三個(gè)階段，由三個(gè)部門負(fù)責(zé)管理，通過(guò)三個(gè)部門的寫作完成了整個(gè)工程項(xiàng)目的運(yùn)作。

一般而言，傳統(tǒng)的物業(yè)公司多采用橫向的項(xiàng)目管理模式，通過(guò)多年實(shí)踐，橫向的管理體制逐漸暴露出了多種弊端，具體表現(xiàn)為：難以對(duì)三大部門的職責(zé)、權(quán)利和毅力進(jìn)行明確界定，從而也難以就單個(gè)項(xiàng)目的功與過(guò)進(jìn)行明確界定。由此造成了企業(yè)項(xiàng)目管理的混亂，造成了企業(yè)管理的權(quán)責(zé)不明，難以對(duì)相應(yīng)項(xiàng)目部門建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰體制，同時(shí)也難以對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核。

在這種背景下，現(xiàn)在許多創(chuàng)業(yè)投資公司采用縱向管理模式，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。給予項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限，從選擇項(xiàng)目、項(xiàng)目評(píng)估、跟創(chuàng)新者談判、簽定合同、撰寫商業(yè)計(jì)劃書，到參加公司董事會(huì)，選擇企業(yè)管理層，決定增資、停資和退資的時(shí)機(jī)等等，讓其全面、連續(xù)參與創(chuàng)業(yè)投資的開(kāi)發(fā)、管理、退出階段的操作。這樣不僅分清了各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，便于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全面的考核，也使每個(gè)項(xiàng)目都有專人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好與壞直接與項(xiàng)目經(jīng)理本人掛鉤，獎(jiǎng)罰分明。

二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制概述

項(xiàng)目法施工是根據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目單件性特點(diǎn)，組成一次性項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)承建工程實(shí)施全面、全員和全過(guò)程管理。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是實(shí)現(xiàn)承建工程項(xiàng)目合同目標(biāo)，提高工程效益和企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理模式。項(xiàng)目經(jīng)理是施工企業(yè)在工程項(xiàng)目上的代理人，受企業(yè)法人的委托，指揮工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素，決定項(xiàng)目?jī)?nèi)部分配方案和分配形式，處理有關(guān)的外部關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)、建設(shè)單位或建設(shè)監(jiān)理單位的檢查與監(jiān)督，及時(shí)處理工程施工中的問(wèn)題，按期匯總和上報(bào)報(bào)表、資料等。項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行持證上崗制度，對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本和文明施工等全面負(fù)責(zé)。

三、物業(yè)總公司對(duì)異地分公司的有效管理模式

1、通過(guò)非常損失金實(shí)現(xiàn)分公司的管理

項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，通過(guò)上交一定數(shù)額的非常損失金由公司代管，而后再?gòu)拿總€(gè)管理項(xiàng)目利潤(rùn)中提取一定比例的費(fèi)用作為將近。通過(guò)設(shè)定項(xiàng)目管理期限，假設(shè)期限為一年，在一年中不出現(xiàn)質(zhì)量投訴，那么物業(yè)公司可通過(guò)這樣的形式建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核體系。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)考核厚，公司將退還非常損失金，并將獎(jiǎng)金發(fā)放給項(xiàng)目經(jīng)理，若是出現(xiàn)質(zhì)量投訴，則公司首先用項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金賠付給業(yè)主，若是獎(jiǎng)金不夠，再啟動(dòng)項(xiàng)目非常損失金進(jìn)行賠付。

2、建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理監(jiān)督體制

物業(yè)總公司應(yīng)建立嚴(yán)格的項(xiàng)目監(jiān)督管理體制，一線的管理人員應(yīng)收到項(xiàng)目經(jīng)理的管理，要求管理人員按照相應(yīng)的制度進(jìn)行管理和運(yùn)行發(fā)展。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制在一定形式上致使項(xiàng)目經(jīng)理與公司之間處于相互對(duì)立的關(guān)系，從而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的業(yè)務(wù)以及職業(yè)道德要求。從一定的程度上而言，項(xiàng)目經(jīng)理的利益與其所管

理的項(xiàng)目服務(wù)的質(zhì)量保持一致。若是能在公司、項(xiàng)目經(jīng)理以及客戶三個(gè)方面之間能取得平衡發(fā)展，那么就實(shí)現(xiàn)了物業(yè)分公司管理三方共贏的發(fā)展局面。

物業(yè)總公司對(duì)異地分公司的管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)管理人員的本地化發(fā)展，在物業(yè)管理企業(yè)開(kāi)拓異地吃上建立分公司初期，在未進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，可向分公司派送相應(yīng)的高層的管理人員，從而最大限度建立了資源的共享和發(fā)展模式。隨著物業(yè)公司異地分公司的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，外派人員的管理模式與當(dāng)?shù)仡~人力資源產(chǎn)生的沖突日漸突出，為有效解決本地人力資源與總公司外派資源的矛盾，促進(jìn)分公司的持續(xù)發(fā)展和物業(yè)市場(chǎng)的不斷開(kāi)拓和發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)建立項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)責(zé)制。

3、建立項(xiàng)目經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量責(zé)任體制

物業(yè)公司對(duì)異地分公司的管理應(yīng)建立項(xiàng)目經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量的責(zé)任管理體制。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)的重要運(yùn)營(yíng)模式。具體的經(jīng)營(yíng)模式為，公司在接下物業(yè)管理項(xiàng)目厚交由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)管理項(xiàng)目付有全部的責(zé)任，物業(yè)管理的項(xiàng)目應(yīng)按照作業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量進(jìn)行完成，并對(duì)客戶合同負(fù)責(zé)，在預(yù)算范圍內(nèi)開(kāi)展有效的管理，并從每個(gè)管理項(xiàng)目中提取一定的費(fèi)用作為保證金。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)物業(yè)項(xiàng)目管理負(fù)有完善的服務(wù)質(zhì)量責(zé)任體系，通過(guò)將項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金以及項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用相關(guān)聯(lián)，從而建立了完善的監(jiān)督體系。

從項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理流程來(lái)看，公司制定的各項(xiàng)管理?xiàng)l款，是外派骨干力量中的重要環(huán)節(jié)，優(yōu)點(diǎn)是移植了物業(yè)管理企業(yè)總公司的文化，提高了物業(yè)管理項(xiàng)目的質(zhì)量，從而能夠快速占領(lǐng)物業(yè)管理市場(chǎng)。由于管理人員的工資福利占據(jù)了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中的較大比例，隨著分公司的發(fā)展和不斷擴(kuò)大，長(zhǎng)期外派骨干首先是對(duì)總部資源的削弱，其次將提高管理的成本，影響物業(yè)公司的持續(xù)快速發(fā)展。

4、為物業(yè)公司管理建立人才保障機(jī)制

為突破物業(yè)公司項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制發(fā)展中的障礙，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃培養(yǎng)企業(yè)的人力資源，在物業(yè)管理異地分公司整體運(yùn)作進(jìn)入規(guī)范化發(fā)展后，通過(guò)培訓(xùn)逐步使用本地人力資源替換外派骨干：物業(yè)總公司在對(duì)項(xiàng)目人選進(jìn)行安排過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)不痛的項(xiàng)目選擇需要外派的崗位以及人數(shù)，同時(shí)還應(yīng)對(duì)各崗位外派時(shí)間進(jìn)行限定；物業(yè)管理總公司人員的人力資源應(yīng)領(lǐng)先，要求企業(yè)人力資源部門制定本地化的人力資源管理配置，以及有效監(jiān)督體系和計(jì)劃的實(shí)施；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過(guò)招聘、培訓(xùn)以及考核等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理和配置；通過(guò)培訓(xùn)課程體系的開(kāi)展，引導(dǎo)外派崗位人員與本地人員的有效交接和管理工作；相應(yīng)的監(jiān)管部門應(yīng)支持和幫助完成工作交接，引導(dǎo)員工建立和諧征程的工作關(guān)系。

除此之外，還應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)任和外派崗位人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從而能保證工作按時(shí)、保質(zhì)、保量完成交接，保證相應(yīng)的接班人員勝任本職工作。在異地分公司逐步適應(yīng)并建立了本地化的發(fā)展體制后，物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入中期階段，管理的幅度隨之?dāng)U大，若仍采用垂直的管理模式將難以適應(yīng)本階段物業(yè)管理公司發(fā)展的實(shí)際需要。由此應(yīng)推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，從而對(duì)異地物業(yè)分公司的發(fā)展起到推動(dòng)和促進(jìn)的作用，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)制的實(shí)施應(yīng)保證與企業(yè)管理和品牌的一致性相適應(yīng)。

5、建立物業(yè)總公司的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

物業(yè)總公司通過(guò)對(duì)異地分公司的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施，促進(jìn)了分公司的初步建立和持續(xù)發(fā)展，分公司的管理也將對(duì)總公司的發(fā)展產(chǎn)生影響，從而能建立物業(yè)總公司的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制：通過(guò)董事會(huì)選拔主要負(fù)責(zé)任組成異地分公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；對(duì)異地分公司的發(fā)展進(jìn)行有效規(guī)劃；對(duì)異地分公司的年度總結(jié)進(jìn)行總結(jié)，并審批下一年的工作計(jì)劃；下達(dá)考核的指標(biāo)，簽訂異地分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的責(zé)任書；異地分公司負(fù)責(zé)任定期述職；建立不定期的異地分公司的檢查和了解機(jī)制；建立年終工作考核體制。

綜上所述，物業(yè)管理異地分公司在運(yùn)營(yíng)發(fā)展的初期，通過(guò)物業(yè)總公司實(shí)施垂直管理模式，能有效樹(shù)立企業(yè)品牌，保證物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也為物業(yè)分公司管提供了有利的條件。而后通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的推行，從而培養(yǎng)了異地分公司管理骨干，逐步建立了本地化的管理團(tuán)隊(duì)，從而有效降低了物業(yè)管理公司的經(jīng)營(yíng)管理成本，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，同時(shí)也能保證物業(yè)管理公司不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)，建立分公司對(duì)外業(yè)務(wù)和對(duì)內(nèi)管理的獨(dú)立運(yùn)行體制，從而能促使其管理體制發(fā)揮最大效益，致使物業(yè)總公司建立對(duì)異地分公司的高效且不失控的管理體制。