第一篇：跨文化智商絆倒民企如何讓員工做到融合

在國(guó)際化征途中，“文化差異”正日漸成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)難題。除了業(yè)務(wù)整合外，民企領(lǐng)導(dǎo)者又面臨著如何理解跨文化合作伙伴的行為和管理模式及其背后的深層文化因素。“優(yōu)秀的民企領(lǐng)導(dǎo)者需要具備跨文化智商(CQ)才能成功地適應(yīng)不同國(guó)家、地域、組織和職業(yè)文化。”新加坡南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授洪洵認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要具備四個(gè)核心元素———推動(dòng)力、知識(shí)、策略和行動(dòng)，便擁有了跨文化智商。

CQ成為民企絆腳石

“跨文化管理已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步融入國(guó)際化的最大瓶頸之一?！焙殇谏虾５摹翱缥幕I(lǐng)導(dǎo)力”論壇上接受早報(bào)記者專訪時(shí)表示，許多民企在國(guó)內(nèi)發(fā)展初期一帆風(fēng)順，但隨著公司的逐步壯大，因?yàn)椤拔幕町悺睂?dǎo)致水土不服，有的開(kāi)始走彎路，而有的最終走向夭折。

張琳就是一名從國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)調(diào)到印度分公司接任人力資源工作的經(jīng)理人，她接手工作不久，就發(fā)現(xiàn)在工作過(guò)程中一些看似平常的事情，兩國(guó)員工竟會(huì)意見(jiàn)相左，有時(shí)甚至怒目以對(duì)。

這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴(yán)重的是公司業(yè)績(jī)不斷下滑。洪洵說(shuō)，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國(guó)“文化差異”而導(dǎo)致的沖突，問(wèn)題還將愈加惡化。

無(wú)獨(dú)有偶，香港力康發(fā)展有限公司在國(guó)外的一家分公司，也正面臨著一場(chǎng)前所未有的因“文化差異”帶來(lái)的挑戰(zhàn)。由于缺乏對(duì)當(dāng)?shù)貑T工待遇的了解，力康公司一段時(shí)間面臨著經(jīng)營(yíng)成本攀高，但又不得不雇傭當(dāng)?shù)貑T工的矛盾。

香港力康發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)沈欽華說(shuō)，其實(shí)公司在國(guó)內(nèi)雇傭員工生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品、工作同樣的時(shí)間，員工的待遇要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)貑T工。

如果將工作轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，這家分公司的員工將面臨失業(yè)；如果將員工的工資降低，則會(huì)遭到工會(huì)的反對(duì)，事實(shí)是該公司所在地的工會(huì)已經(jīng)聲稱要為員工的利益最大化不斷奮斗。

此時(shí)，如何解決這一矛盾就關(guān)系到公司能否在該國(guó)繼續(xù)生存的問(wèn)題。

事實(shí)上，在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，因“文化差異”而導(dǎo)致的沖突困擾著經(jīng)理人張琳和力康公司。隨著民企進(jìn)一步融入國(guó)際大潮，已有越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理中品嘗到了“文化差異”帶來(lái)的苦澀。

有數(shù)據(jù)顯示，目前世界上共有5000多種不同的文化群體。“文化差異”就像一團(tuán)漫漫迷霧，充斥著世界各個(gè)角落，讓許多民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者倍感迷茫。

“文化差異不僅存在于國(guó)家和國(guó)家之間，同樣也存在于國(guó)內(nèi)不同地域之間?！焙殇赋?，民企在發(fā)展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見(jiàn)，諸如民族信仰、種族優(yōu)越感、以自我為中心的管理、溝通誤會(huì)、不同的感性認(rèn)識(shí)和文化態(tài)度等都會(huì)給公司管理蒙上薄霧。而中國(guó)境內(nèi)也擁有眾多的民族，各個(gè)民族之間必然存有許多文化差異，民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國(guó)家文化之間的差異融合到企業(yè)的管理中。

這種困惑事實(shí)上已經(jīng)在國(guó)外有過(guò)先例。國(guó)際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。因此，民企在國(guó)際化大潮中，要想開(kāi)拓出一塊立足之地，其領(lǐng)導(dǎo)者必須掘出一條萬(wàn)全之策，那就是要讓一些擁有CQ的人才來(lái)管理企業(yè)。

洪洵的研究表明，那些具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備CQ的四個(gè)因素———推動(dòng)力、知識(shí)、策略和行動(dòng)。一旦企業(yè)在管理中遭遇文化沖突，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠正確地解決“沖突”，化干戈為玉帛。

洪洵強(qiáng)調(diào)，在CQ的四大因素中，“知識(shí)”則居于核心地位。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的任何其他行為理念，必然溯源于當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀和信念，而價(jià)值觀和信念又將涉及文化的根基。

“文化就像一棵樹(shù)，你必須從它的根基學(xué)起?！焙殇f(shuō)。

CQ化解“文化差異”

“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須增強(qiáng)化解‘文化差異’的‘免疫力’。”洪洵給中國(guó)民企指出這樣一條解決之道，為了增強(qiáng)民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當(dāng)?shù)氐膯T工，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。

“本土化”是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨文化管理中的一條捷徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將各個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定和執(zhí)行，都要參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式，而不是把企業(yè)或者集團(tuán)母公司的運(yùn)行模式強(qiáng)加于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、合資公司或者是并購(gòu)的企業(yè)之上。

這種強(qiáng)加式的“張冠李戴”有時(shí)來(lái)源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的固定思維模式。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為既然公司以原先的模式在國(guó)內(nèi)能夠發(fā)展順利，這種模式理所當(dāng)然可以移植國(guó)外?！捌鋵?shí)這種想法是完全錯(cuò)誤的。”洪洵批評(píng)說(shuō)。

因?yàn)椴煌瑖?guó)家的公司員工，由于生活習(xí)慣，其價(jià)值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應(yīng)新公司。

洪洵認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄固有文化思維方式，首先從當(dāng)?shù)氐奈幕瘜W(xué)起，認(rèn)清本國(guó)及本地的價(jià)值觀與當(dāng)?shù)貑T工價(jià)值觀的異同，然后不斷地調(diào)整，最后讓固有的價(jià)值觀和信念與當(dāng)?shù)貑T工逐步吻合。

香港力康發(fā)展有限公司就是根據(jù)各關(guān)聯(lián)企業(yè)的相應(yīng)情況，制定適合實(shí)情的管理政策。沈欽華從力康的管理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并認(rèn)為，力康在管理人員的應(yīng)用上并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍的概念，既任用香港的人員，也聘請(qǐng)大量的當(dāng)?shù)貑T工。他說(shuō)，“借助當(dāng)?shù)貑T工和管理者熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府各項(xiàng)法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，才能夠讓企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟?！?/p>

同時(shí)，“公司所有員工又不能全部從當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)，一定要留下一部分原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，否則企業(yè)整合就沒(méi)有意義?！鄙驓J華同時(shí)強(qiáng)調(diào)，在參股合作中，如果公司全部聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝藛T，其實(shí)并不利于跨文化管理，過(guò)猶不及將很難把兩國(guó)的文化整合到一起。

企業(yè)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，是為了最終將當(dāng)?shù)氐奈幕谌肫髽I(yè)管理?！斑@種融合應(yīng)該是創(chuàng)新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關(guān)聯(lián)公司文化相融后，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式?！焙殇f(shuō)。

文化融合，有時(shí)必須走一條中庸之路，由于母公司和關(guān)聯(lián)公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進(jìn)行“妥協(xié)”，但這種“妥協(xié)”必須是健康性的妥協(xié)。

沈欽華介紹說(shuō)，香港力康發(fā)展有限公司在國(guó)外的那家分公司，遭遇來(lái)自當(dāng)?shù)毓?huì)的巨大壓力，最終“妥協(xié)”了，將工資提高到符合員工的利益。

洪洵總結(jié)說(shuō)，“民企在國(guó)際化征途中，勢(shì)必會(huì)遭遇不同地域或中西

方文化沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先進(jìn)行文化整合，而后才是市場(chǎng)整合?！?/p>

增強(qiáng)跨文化領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)進(jìn)行文化整合，需要的必然是具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，而具備CQ領(lǐng)導(dǎo)者的缺乏已成不爭(zhēng)的事實(shí)。南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授JeffreyKennedy說(shuō)，能讀懂這部“文化差異”這本“經(jīng)書”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太少。JeffreyKennedy的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，文化智能型領(lǐng)袖已出現(xiàn)世界性短缺，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：對(duì)能在不同國(guó)家有效工作的領(lǐng)導(dǎo)者的需要在增長(zhǎng)；全球領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展進(jìn)程還不夠充分；國(guó)際性經(jīng)理人主管人員的脫軌；中國(guó)的快速發(fā)展和國(guó)際性的商業(yè)往來(lái)對(duì)已經(jīng)加強(qiáng)了的領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展造成了壓力。

于是，一場(chǎng)文化整合的戰(zhàn)爭(zhēng)演變?yōu)榱藢?duì)具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是不惜資金培養(yǎng)一些具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者?！盝effreyKennedy說(shuō)。但民企是否有足夠的資金來(lái)吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的人才？

洪洵建議，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)可以避開(kāi)資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經(jīng)”，學(xué)有所成，經(jīng)過(guò)考察合格，然后提升到企業(yè)的一些重要管理層中。

JeffreyKennedy進(jìn)一步指出，那些具有高潛能的經(jīng)理期望組織能夠在對(duì)他們的培養(yǎng)上主動(dòng)投資，他們對(duì)雇主有著無(wú)限的忠誠(chéng)度。

然而，許多民企的領(lǐng)導(dǎo)者似乎并不認(rèn)同JeffreyKennedy的說(shuō)法，他們擔(dān)心公司辛辛苦苦不惜資金培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，會(huì)加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。

“你投資在他們個(gè)人發(fā)展上越多，他們就有越少的可能性離開(kāi)。”JeffreyKennedy說(shuō)。

對(duì)于如何培養(yǎng)具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，JeffreyKennedy說(shuō)，“企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)在各種文化中都有效的行為，改變?cè)谌魏蔚胤蕉夹胁煌ǖ男袨?，并且要更加靈活地改變其他行為來(lái)適應(yīng)特定的文化背景?！?/p>

香港力康發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)沈欽華將其企業(yè)的價(jià)值觀總結(jié)為，“共同認(rèn)可，互相執(zhí)行，契約。”并在各地的分公司大量招聘當(dāng)?shù)貑T工和經(jīng)理人。在他看來(lái)，企業(yè)是在本民族文化的土壤中孕育成長(zhǎng)起來(lái)，管理層應(yīng)該順應(yīng)客國(guó)或客地的文化習(xí)慣，做到本土化經(jīng)營(yíng)。

“在跨文化的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合?！盝effreyKennedy說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意的是，沒(méi)有員工喜歡～、缺乏社交性、不合群、易怒和自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二篇：HR如何做到讓員工清白離職

HR如何做到讓員工“清白”離職

員工離職不“清白”原因分析

雖然我們的人力資源部門可以推脫說(shuō)車輛、辦公用品、筆記本電腦、公款等是屬于公司的后勤部門或者固定資產(chǎn)管理部門管理的，和人力資源部門無(wú)關(guān)，但實(shí)際上，公司是一個(gè)整體，公司發(fā)生這樣的損失和人力資源部門有著很大的聯(lián)系，尤其是在員工離職交接的時(shí)候，一定要等到所有的部門都交接結(jié)束了，人力資源部門才可以辦理離職手續(xù)。在很多的企業(yè)中，員工遞交辭職申請(qǐng)后就“玩失蹤”找不到人了，陷企業(yè)于被動(dòng)之中。由于物品、工作沒(méi)有及時(shí)移交，產(chǎn)生了很多的后續(xù)問(wèn)題，使工作出現(xiàn)中斷，無(wú)法正常開(kāi)展。往往這時(shí)候也是人力資源管理者最頭疼的事情，欠員工的錢一分都不能少，又不能收取員工的押金，扣留員工的檔案、材料、工資等，這些都是勞動(dòng)法律、法規(guī)中所不允許的，即使暫時(shí)扣留，那也是緩兵之計(jì)，要是一但員工告到仲裁處，告到法院，企業(yè)肯定是沒(méi)理的，何況現(xiàn)在的員工，維權(quán)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)了呢！

那么，為什么會(huì)發(fā)生員工離職不歸還公司財(cái)產(chǎn)的事情呢？

首先一點(diǎn)就是對(duì)于公司財(cái)產(chǎn)，一定要產(chǎn)權(quán)清晰，公對(duì)公，私對(duì)私，來(lái)不得半點(diǎn)含糊的。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是從固定資產(chǎn)管理的角度還是從財(cái)務(wù)管理的角度，以員工個(gè)人的名義，由公司出資購(gòu)買車輛總讓人覺(jué)得有點(diǎn)不可思議的，盡管可能以個(gè)人名義購(gòu)車會(huì)減免部分的費(fèi)用或者手續(xù)，但公司顯然沒(méi)有預(yù)計(jì)到這樣做可能會(huì)給公司造成什么后果，最終出現(xiàn)了小趙失蹤，公司措手無(wú)策的局面。受損失的是公司，很可能損失的這筆費(fèi)用比當(dāng)初節(jié)約的費(fèi)用要高出許多，得不償失啊。退一步講，即使以員工個(gè)人名義購(gòu)買了固定資產(chǎn)，那也應(yīng)有個(gè)相關(guān)的協(xié)議，給誰(shuí)使用，怎么個(gè)用法，出了事故怎么辦等等，應(yīng)明確一下雙方的權(quán)利和義務(wù)，不然就這么一筆糊涂帳，怎么說(shuō)的清楚？

其次，人力資源部門所掌握的員工的個(gè)人資料、信息不完善，沒(méi)能及時(shí)更新也是造成員工離職不歸還公司財(cái)產(chǎn)的原因之一。人力資源部門從招聘開(kāi)始，到培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)，再到薪酬發(fā)放、繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)等所有的操作過(guò)程都是在與員工打交道。公司里的每一個(gè)員工都是人力資源部的客戶，是服務(wù)的對(duì)象。關(guān)注員工的需求變化，關(guān)注員工的動(dòng)態(tài)，是人力資源部門的工作職責(zé)之一。我們很多公司都在講“以人為本”、講“人性化”，那么具體體現(xiàn)到什么地方呢，就應(yīng)該在平時(shí)的一點(diǎn)一滴上，人性化是個(gè)很具體的生動(dòng)的理論，它不是高喊的口號(hào)。比如，人力資源部門的人應(yīng)多關(guān)心員工身體狀況，家庭變故等等，多做暖人心的事情，這一方面體現(xiàn)了公司對(duì)員工的關(guān)心，另一方面其實(shí)也是為了更好的掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施，避免陷公司于被動(dòng)。

專家處方

第一，該公司要吸取財(cái)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不明晰的教訓(xùn)，一定要嚴(yán)格區(qū)分公司財(cái)產(chǎn)和私人財(cái)產(chǎn)，切不可為了貪圖一點(diǎn)點(diǎn)小便宜而放棄了原則。無(wú)論是公司的什么人，都不可以以權(quán)謀私，把公司的財(cái)產(chǎn)劃到個(gè)人的名下。由公司出資購(gòu)買的公物，任何人均只有使用權(quán)，而沒(méi)有所有權(quán)。同時(shí)在領(lǐng)取公物、辦公用品的時(shí)候一定要做好出入庫(kù)登記，每一件物品的來(lái)龍去脈都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必須有個(gè)領(lǐng)用清單。采用嚴(yán)格的出入庫(kù)制度，不僅保證了公物、辦公用品的安全，對(duì)現(xiàn)今社會(huì)所大力宣傳的節(jié)約增效也是有好處的，至少不會(huì)有人借公司的名義來(lái)處理私人的事情了。

如果說(shuō)已經(jīng)發(fā)生了公司財(cái)產(chǎn)所有權(quán)不清的狀況，那就要及時(shí)采取補(bǔ)救措施，盡早和公物的使用者簽定相關(guān)的協(xié)議，明確公物的使用者、使用方式、使用期限，使用權(quán)限等等。需要注意的是在明確使用者的權(quán)利的同時(shí)我們也不要忘了規(guī)定使用者的義務(wù)，必須對(duì)他們有一定的約束。同時(shí)，一定要采取白紙黑字，雙方簽字的形式，這既是為了保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)，也是公司對(duì)員工負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

第二，無(wú)論公司是大是小，都必須建立和完善各種規(guī)章制度，尤其是財(cái)務(wù)制度，考勤制度、固定資產(chǎn)管理制度等等。案例中的公司在長(zhǎng)達(dá)4年的時(shí)間里，竟然一直以分期付款的形式給公司的員工支付著各種車輛費(fèi)用，而沒(méi)有提出異議，可見(jiàn)該公司的財(cái)務(wù)制度是多么的形同虛設(shè)。在這4年里，難道人力資源部門就沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣的事情？要知道，在沒(méi)有專門設(shè)立審計(jì)、監(jiān)察等部門的機(jī)構(gòu)里，監(jiān)督、檢查的職責(zé)很大一部分是由人力資源部門來(lái)承擔(dān)。人力資源部門應(yīng)該主動(dòng)和其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)商，了解即將和正在發(fā)生的和公司、個(gè)人有關(guān)的事情。那么在人力資源部得知公司以小趙名義購(gòu)買了車輛，并且還款期限到2006年4月后，就可以順勢(shì)追加小趙的服務(wù)期，把勞動(dòng)合同期限延長(zhǎng)到2006年4月，這樣既保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)，避免帶來(lái)?yè)p失，對(duì)小趙也是個(gè)強(qiáng)有力的約束。

第三，人力資源部門既然是和公司內(nèi)部所有員工打交道的部門，那么他就有責(zé)任去搜集、完善員工的資料和信息，多留意員工在八小時(shí)之外的動(dòng)態(tài)，多方面去關(guān)心員工、愛(ài)護(hù)員工、幫助員工，這一方面也體現(xiàn)了公司的“人性化”，展示公司良好的企業(yè)文化，讓員工感到公司的溫暖，同時(shí)另一方面也是對(duì)員工信息的及時(shí)更新和掌握，建立起良好的溝通機(jī)制，在必要的時(shí)候能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭，采取措施，保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)。我想，案例中小趙終止勞動(dòng)合同，不歸還公司車輛，肯定事先是有“預(yù)兆”的。遺憾的是，人力資源部沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)“預(yù)兆”，在發(fā)生事情后，根據(jù)小趙曾經(jīng)登記的記錄又是查無(wú)此人，“銷聲匿跡”了。這就提醒我們?nèi)肆Y源管理者，在登記員工個(gè)人信息時(shí)，要及時(shí)主動(dòng)地更新員工最近的信息，在登記時(shí)，盡量多掌握員工固定的資料和信息，比如，家庭住址、固定電話、身份證號(hào)碼、配偶子女情況、父母情況等等，以便在發(fā)生事情后，能迅速地找到員工或者直系親屬，防止事件的進(jìn)一步惡化。

第四，人力資源部在辦理員工離職手續(xù)的時(shí)候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再辦理相關(guān)手續(xù)。尤其是對(duì)勞動(dòng)合同即將到期的員工，尤其要注意其動(dòng)態(tài)，應(yīng)在合同到期前30天內(nèi)書面發(fā)出是否續(xù)簽合同。如果員工希望繼續(xù)續(xù)簽，那么就要及時(shí)做好準(zhǔn)備；如果員工不愿再繼續(xù)續(xù)簽合同，那就要及時(shí)和部門溝通，安排換崗、調(diào)整工作等事宜。

還有，對(duì)于員工離職，離職面談是個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，員工選擇離開(kāi)公司，那么他是很愿意把心里話說(shuō)出來(lái)的，這些話是人力資源部門人員在平常的工作中很少能聽(tīng)到的，而這些話對(duì)于今后公司在管理、經(jīng)營(yíng)上都是很有裨益的。更關(guān)鍵的是，在與離職員工進(jìn)行面談的時(shí)候，會(huì)了解員工離職的真正原因，還有就是工作、公款、公物的移交情況，如果沒(méi)有移交清楚，那就一定要等所有移交結(jié)束后才能出離職證明，結(jié)算工資、轉(zhuǎn)出公積金、養(yǎng)老保險(xiǎn)，進(jìn)行終止合同備案等等，讓他們“清清白白”地離開(kāi)。

那么對(duì)于已經(jīng)發(fā)生員工離職不歸還公司財(cái)產(chǎn)的事情，公司在多次尋找未果的情況下，一是可以與當(dāng)?shù)氐墓矙C(jī)關(guān)聯(lián)系，希望他們幫助公司一起尋找和解決問(wèn)題，二是可以采取刊登報(bào)紙、發(fā)公告、請(qǐng)公證人員公證，征求證人，搜集證據(jù)等手段來(lái)維護(hù)自己的權(quán)利。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，公司出現(xiàn)了一個(gè)小趙，如果處理不當(dāng)，很可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)小趙、甚至三個(gè)小趙等，所以公司在處理這個(gè)問(wèn)題是，手段一定要強(qiáng)硬，也算是起到殺雞駭候的效果，避免發(fā)生重復(fù)類似的事情。