第一篇：關(guān)于高管管理的反思

如何構(gòu)建核心高管團(tuán)隊(duì)

王冠群

招不來人，招來人留不住人，留住人留不住心；花費(fèi)很多心血和精力培養(yǎng)的核心骨干說跳槽就跳槽，甚至還有另立門戶和老東家打?qū)ε_現(xiàn)象。這些現(xiàn)象和困惑成為企業(yè)老板聚會必談的話題。很多老板問：有沒有方法可以解決這些問題？到底能不能構(gòu)建忠誠團(tuán)隊(duì)？

市場經(jīng)濟(jì)想讓一個(gè)人一輩子忠誠于一家企業(yè)的確是很不容易的事，但并不是說就沒有辦法和可能。如果老板們在核心隊(duì)伍不同階段的需求上做功夫，隊(duì)伍的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力肯定會有很大提高。

一、分享。

智慧、人脈分享，讓核心管理人員和老板一起共同成長。很多老板達(dá)到了管理的最高境界：老板閑下來，部下忙起來。很多高管每一天除了工作、吃飯就是休息，長年累月重復(fù)同樣工作。長年累月沒有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板對高管像對待下人一樣吆來喝去，老板很會用激勵(lì)方法，卻往往忽略員工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的對話？能不能給高管創(chuàng)造社交的平臺？智慧和人脈是有時(shí)效性的，越保密越不值錢。做為老板你能不能把你的新知識毫無保留的傳授給員工？能不能介紹高管進(jìn)入你的人脈圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企業(yè)的利潤嚴(yán)格意義上是員工賺的。沒有員工就沒有老板。很多老板不懂分配。自己生活質(zhì)量不斷提高，住別墅、開寶馬、吃鮑魚，員工卻數(shù)十年如一日喝稀飯、買不起經(jīng)濟(jì)適用房、承擔(dān)不了昂貴的油費(fèi)。員工怎么可能對你忠誠？錢花出去才能體現(xiàn)錢的價(jià)值，不花是遺產(chǎn)，花了是財(cái)產(chǎn)。老板要學(xué)會分財(cái)產(chǎn)。為什么孫悟空大鬧天宮,十萬天兵天將拿他沒有辦法？西天取經(jīng)路上卻常打不過路上的妖怪,還勞觀音菩薩、太上老君等搭救?因?yàn)榇篝[天宮時(shí)碰到的都是給玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出來創(chuàng)業(yè)的,比較拚命！!所以老板需要解決：如何讓高管把工作當(dāng)自己的事業(yè)干？如何通過稀釋股份留住高管？

三、搭建平臺。

大家不會因?yàn)槟銖?qiáng)大就認(rèn)你做老大。因?yàn)槟銖?qiáng)大跟著你有飯吃，有酒喝，有肉吃，大家自然會認(rèn)你做老大。一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展，必須幫核心高管打造平臺，如果不幫核心高管打造平臺，不能實(shí)現(xiàn)他的人生價(jià)值，那高管只有三種選擇：

1、跟你打?qū)ε_；

2、把你拉下臺；

3、離開你選擇新平臺。所以作為老板需要給高管做最基本的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，什么人接受什么樣的培訓(xùn)、做出什么貢獻(xiàn)能享受什么待遇，福利，職位，一定要明確的告訴高管。在你這里能發(fā)展，能賺錢，能做股東、他為什么要跳槽？

四、感情投入。

你把員工當(dāng)人看，員工才把你當(dāng)老板看。做老板一定要養(yǎng)成“雪中送炭、錦上添花”的習(xí)慣。在員工最困難、最無助的時(shí)候你能幫他們，你能感動他們；在員工需要你捧場的時(shí)候你能放下一切事情去捧場，你能給員工多少感動，你能給員工多少有價(jià)值的捧場，你的員工就會給你多少忠誠。

五、激勵(lì)。

再優(yōu)秀忠誠的員工，面對一成不變的工作都會麻木，都會失去激情，都會厭倦。老板要有計(jì)劃有步驟的創(chuàng)新激勵(lì)方法。通過不同的激勵(lì)去調(diào)動員工的積極性。形成階段性的刺激反應(yīng)。太多老板喜歡事后激勵(lì)，美其名曰績效考核。猶太人往往事前激勵(lì)。先發(fā)獎金，告訴員工如果做的更好有更多的獎金，做得不好發(fā)的也要收回。結(jié)果是一樣的，但激勵(lì)效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的給酒保小費(fèi)，而絕不是等買單時(shí)再給小費(fèi)，你會享受到更好的服務(wù)，而且也不會喝到假酒。

跟著你干能力和職位能不斷提升，收入有保障還能分享勞動成果，你的雪中送炭和錦上添花使員工心甘情愿做你小弟，你的隊(duì)伍怎么可能沒有戰(zhàn)斗力，怎么可能不穩(wěn)定？企業(yè)怎么可能不發(fā)展？

小微企業(yè)如何建立高管團(tuán)隊(duì)（V0.1-2012）---《德魯克管理思想精要》讀書筆記培養(yǎng)企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，始終是一個(gè)企業(yè)的核心。決定一個(gè)企業(yè)生存的，不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，關(guān)注市場，最重要的是創(chuàng)始人必須從一開始建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。愛迪生是個(gè)很出色的商人，他知道如何用自己發(fā)明的燈泡來建立一家企業(yè)，也知道如何獲得資金，但是他只是一個(gè)“單獨(dú)”的企業(yè)家，他當(dāng)然地認(rèn)為管理企業(yè)就是當(dāng)老板，所以他拒絕成立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，所以他創(chuàng)立的四五家企業(yè)發(fā)展到中期就無一例外失敗了，幸運(yùn)的是由職業(yè)經(jīng)理人接受了管理團(tuán)隊(duì)，愛迪生自己下臺，企業(yè)才得以發(fā)展起來。創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)，發(fā)展到了一定的規(guī)模，已經(jīng)不是創(chuàng)始人一二個(gè)人能管理的規(guī)模，這需要需要一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)來實(shí)施有效的管理。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候再建立高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)太晚了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)能活下來以已經(jīng)屬于萬幸了，多年以后還有承受由于缺乏高層管理所帶來的負(fù)面影響。員工也開始對公司再有任何期望，開始破罐子破摔，創(chuàng)始人開始分道揚(yáng)鑣，滿心怨恨，可是后悔已經(jīng)太晚了。高層團(tuán)隊(duì)的建立至少需要3年的時(shí)間，建立在互相信任、互相理解的基礎(chǔ)上的，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮更大的作用。可是，很多時(shí)候，即使創(chuàng)始人深知需要建立一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，一個(gè)小微企業(yè)卻無力負(fù)擔(dān)建立一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的重任，尤其是6個(gè)高層管理者的應(yīng)享受的高薪。事實(shí)上，小微企業(yè)都是有很少一部分人老包辦一切事物的。那么如何才能為小微企業(yè)提供一個(gè)切實(shí)可行的解決方案呢？答案肯定是有 的，關(guān)鍵在于創(chuàng)始人是否愿意建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是自己事必躬親。當(dāng)我們預(yù)知我們的業(yè)務(wù)會有每年50%以上增長時(shí)，作為企業(yè)創(chuàng)始人的責(zé)任就是：立即著手組建一個(gè)很快能發(fā)揮作用的管理團(tuán)隊(duì)。

一、首先，創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他重要人物一起組成一個(gè)小組，共同考慮和商討企業(yè)關(guān)鍵活動，那些特定領(lǐng)域?qū)⒂绊懫髽I(yè)的生存和成功？每個(gè)人列出這些領(lǐng)域，并自己仔細(xì)加以考慮。

二、其次，從創(chuàng)始人開始，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要考慮：“我能做好哪些工作，我的這些重要的同事真正擅長哪些工作，其核心能力體現(xiàn)在什么地方那個(gè)？大家對彼此的能力及優(yōu)點(diǎn)達(dá)成共識，同時(shí)對待不同的意見，取其所長。

三、考慮問題：“不同的企業(yè)活動能發(fā)揮我們各自的長處嗎, 我們應(yīng)該各自負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵活動，某項(xiàng)具體活動應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)才合適？”諸如此類話題等。如何打造最一流的高管團(tuán)隊(duì)？】

美國著名投資公司 Andreessen Horowitz 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Horowitz近日發(fā)表博客稱，作為一家公司的CEO，你的首要任務(wù)是確保自己有一個(gè)一流的高管團(tuán)隊(duì)。

但是如同一名運(yùn)動員無法長期保持在巔峰狀態(tài)一樣，公司高管也無法一直做到最好。運(yùn)動員受年齡影響很大，公司高管在這一點(diǎn)上不會有很大影響，但是科技行業(yè)的變化非常大，因此很多高管也會變得不適應(yīng)。

對于如何打造一流的高管團(tuán)隊(duì)，Ben Horowitz 認(rèn)為有兩點(diǎn)至關(guān)重要：樹立招聘的標(biāo)準(zhǔn)以及保持對員工的忠誠。

在樹立招聘標(biāo)準(zhǔn)方面，Ben Horowitz 給出了三點(diǎn)建議：

1，你在雇傭一名高管的時(shí)候并不完全了解他，因此隨著工作的展開和你對他的了解，你完全可以提高對他的要求；

2，你必須利用杠桿原理。一開始對高管進(jìn)行一定的培訓(xùn)是很正常的，但是如果你發(fā)現(xiàn)后來自己在這名高管負(fù)責(zé)的方面仍然很忙，那證明這位高管沒有盡到自己的職責(zé)；

3，作為公司的CEO，你沒有很多時(shí)間來培訓(xùn)向你匯報(bào)的人。向你匯報(bào)的人必須有很強(qiáng)的執(zhí)行力并且到你公司的時(shí)候就應(yīng)該具備很強(qiáng)的工作能力，如果你覺得一名高管需要培訓(xùn)了，那可能是他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

在保持對員工的忠誠方面，Ben Horowitz 認(rèn)為，當(dāng)一名高管無法勝任其工作的時(shí)候，開掉他是必然的選擇。

因?yàn)榭萍脊咀兓芸?，你在招募進(jìn)來一位高管的時(shí)候他可以很優(yōu)秀，但是一年后，公司成員可能翻倍了，業(yè)務(wù)可能擴(kuò)大了10倍，這意味著這名高管在做的事情其實(shí)完全不一樣了?；蛘哒f，這名高管其實(shí)已經(jīng)在做新的工作了。而他可能無法勝任新的工作。

這個(gè)時(shí)候，你應(yīng)該為自己的員工考慮，因?yàn)樗麄冃枰凶銐蚝玫娜藢λ麄冞M(jìn)行管理。這應(yīng)該是重中之重。

第二篇：外派高管的管理規(guī)定

外派董事、監(jiān)事、高級管理人員管理制度

(經(jīng)2008年12月23日召開的第六屆董事會第八次會議審議通過)第一章 總則

第一條 為建立和完善xx（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“公司”或“本公司”）法人治理機(jī)制，科學(xué)有效地管理外派董事、監(jiān)事、高級管理人員，提高公司內(nèi)部控制與經(jīng)營管理水平，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》等相關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定本制度。

第二條 外派董事、監(jiān)事、高級管理人員（以下簡稱“外派人員”）是指本公司對外投資時(shí)，由公司按本管理制度規(guī)定的程序提名，并代表公司在全資、控股子公司或參股公司出任董事、監(jiān)事、高管的人員。第三條 本公司通過外派人員對全資、控股子公司或參股公司董事會和經(jīng)營層經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督。外派人員代表本公司行使《公司法》及其《公司章程》賦予董事、監(jiān)事、高級管理人員的各項(xiàng)責(zé)權(quán)；必須勤勉盡責(zé)，切實(shí)保障公司作為法人股東的各項(xiàng)合法權(quán)益。

第四條 凡公司派往全資、控股子公司或參股公司任董事長、副董事長、董事和監(jiān)事會主席（或召集人）、監(jiān)事以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理職務(wù)的人員均適用本管理制度。

派往全資、控股子公司或參股公司擔(dān)任中層管理干部的人員參照本制度進(jìn)行管理。

第二章 外派人員的任職條件及委派程序 第五條 公司向全資、控股子公司或參股公司派出的外派人員必須具備下列任職條件：

1.自覺遵守國家法律、法規(guī)和本公司及所任職公司的《公司章程》，勤勉盡責(zé)，誠實(shí)守信，忠實(shí)履行職責(zé)，維護(hù)本公司和所任職公司利益； 2.熟悉本公司和所任職公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，具備貫徹執(zhí)行本公司戰(zhàn)略和部署的能力，具有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識；

3.過去五年內(nèi)未在所任職的任何機(jī)構(gòu)遭受重大內(nèi)部紀(jì)律處分，亦未遭受過重大行政處罰或任何刑事處分；

4.具有足夠的時(shí)間和精力履行派出董事、監(jiān)事、高級管理人員職責(zé)； 5.公司認(rèn)為擔(dān)任派出董事、監(jiān)事、高級管理人員必須具備的其他條件。第六條 有下列情形之一的，不得擔(dān)任外派人員：

1.有《公司法》規(guī)定不得擔(dān)任董事、監(jiān)事、高管情形的人員； 2.被中國證監(jiān)會確定為市場禁入者，并且禁入處分尚未解除的人員； 3.與派駐公司存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，有妨礙其獨(dú)立履行職責(zé)情形的人員； 4.曾經(jīng)由本公司派往全資、控股子公司或參股公司擔(dān)任職務(wù)，但在履行職務(wù)時(shí)嚴(yán)重違反法律、法規(guī)或相關(guān)規(guī)定，給本公司或派往的公司造成嚴(yán)重?fù)p失，被撤銷其委派職務(wù)或勸辭的；

5.本公司董事會、監(jiān)事會認(rèn)為不宜擔(dān)任外派人員的其它情形。第七條 凡向全資、控股子公司或參股公司派出董事、監(jiān)事、高級管理人員（包括新任、連任、繼任、改任），均由公司總裁辦公會討論提名，報(bào)董事長批準(zhǔn)委派。

第八條 本公司除按上述程序提名外派人員候選人外，還可以采用公開競聘、招聘、選聘方式，擇優(yōu)產(chǎn)生外派人員候選人。但仍需按照本制度的規(guī)定履行審核、批準(zhǔn)程序。

第九條 總裁辦公會提名外派人員并經(jīng)董事長批準(zhǔn)后，由公司總裁代表公司與被委派人員簽訂《外派董事、監(jiān)事、高級管理人員承諾書》，明確外派人員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。并由董事長簽發(fā)委派文件，作為推薦委派憑證發(fā)往派駐公司，派駐公司依據(jù)《公司法》及其《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，對本公司推薦、委派的人員履行相應(yīng)的法定選、聘程序。

第十條 本公司外派人員任期未滿，派駐公司不得無故罷免其職務(wù)。當(dāng)外派人員出現(xiàn)下列情形時(shí)，本公司應(yīng)及時(shí)向派駐公司出具要求變更外派人員的公函。1.外派人員本人提出辭呈； 2.外派人員因工作變動； 3.外派人員到退休年齡；

4.本公司對外派人員進(jìn)行考核后認(rèn)為其不能勝任的，或該外派人員違反法律、法規(guī)或公司有關(guān)規(guī)定，并對本公司利益造成損失的。第十一條 變更外派人員的程序如下：

1.外派人員本人提出辭呈的，由總裁辦公會根據(jù)其辭職理由的充分與否，決定是否準(zhǔn)許其辭職；

2.外派人員因工作變動，或到退休年齡的，由總裁辦公會根據(jù)其身體及任職狀況決定是否準(zhǔn)許其卸任外派職務(wù)；

3.外派人員經(jīng)公司考核后認(rèn)為其不能勝任的，由人辦資源部出具考核意見，經(jīng)總裁辦公會研究后作出調(diào)整或撤銷其委派職務(wù)的決定； 4.外派人員違反《外派人員承諾書》及公司的批示、決議，導(dǎo)致公司的合法權(quán)益受到損害；或給本公司在派駐公司的工作造成不良影響的，由總裁辦公會研究后作出調(diào)整或撤銷其委派職務(wù)的決定； 5.外派人員違反法律、法規(guī)或公司有關(guān)規(guī)定，并對所派駐任職公司和本公司利益造成損失的，由總裁辦公會研究后作出調(diào)整或撤銷其委派職務(wù)的決定。總裁辦公會決議后報(bào)董事長審閱批準(zhǔn)。

6.變更外派人員或外派人員任期屆滿的，按本制度規(guī)定程序，重新推薦外派人員人選。

第十二條 公司人力資源部依據(jù)派出董事、監(jiān)事、高管的資格、要求建立外派人員“人選庫”，篩選適合人員將其記錄到“人選庫”中備選。

第三章 外派人員的工作報(bào)告制度

第十三條 外派人員應(yīng)按照公司《信息披露管理制度》和《重大信息內(nèi)部報(bào)告制度》的規(guī)定，及時(shí)以書面形式向公司報(bào)告派駐公司發(fā)生的重大信息，協(xié)助公司董事會秘書做好重大信息的審批及信息披露工作。

第十四條 全資子公司納入集團(tuán)總裁室日常管理。全資子公司外派董事、監(jiān)事及高管人員按照總裁室日常管理規(guī)定執(zhí)行工作報(bào)告制度。第十五條 控股、參股公司外派人員按以下要求每年專題向本公司報(bào)告日常工作，報(bào)告的內(nèi)容包括：

1.報(bào)告期內(nèi)個(gè)人主要的工作內(nèi)容及其取得的工作業(yè)績； 2.報(bào)告期被派駐公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及其存在的問題；

3.報(bào)告期內(nèi)被派駐公司董事會和經(jīng)營層在經(jīng)營管理中存在的問題； 4.本公司所要求的其他匯報(bào)內(nèi)容。

第十六條 發(fā)生可能對公司股權(quán)權(quán)益或被派駐公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大影響的事件時(shí)，外派人員必須及時(shí)向公司提交臨時(shí)工作報(bào)告。報(bào)告原則上應(yīng)以書面形式進(jìn)行，如遇緊急情況，可以先以口頭報(bào)告，之后再補(bǔ)交書面報(bào)告。

第十七條 外派人員在收到全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）、董事會的通知，或股東會、董事會的會議議題確定后，應(yīng)將會議審議的議題報(bào)告公司，向本公司請示相關(guān)議題的表決意見。

第十八條 全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）、董事會審議以下事項(xiàng)時(shí)，外派人員應(yīng)在該會議召開五日前向公司董事會秘書（或董事會辦公室）報(bào)告有關(guān)會議議題，并對相關(guān)議題作詳細(xì)的說明。

1.公司增加或減少注冊資本； 2.公司發(fā)行股票、債券； 3.利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

4.公司對外投資、對外擔(dān)保、委托理財(cái)?shù)仁马?xiàng)； 5.公司聘、免總經(jīng)理等高管人員并決定其報(bào)酬事項(xiàng)；

6.公司收購或出售資產(chǎn)；資產(chǎn)或債務(wù)重組；前五大股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓；公司合并或分立；變更公司形式或公司清算解散等事項(xiàng)； 7.與關(guān)聯(lián)自然人及關(guān)聯(lián)法人發(fā)生的的關(guān)聯(lián)交易； 8.修改派駐公司《公司章程》； 9.本公司董事會認(rèn)定的其他重要事項(xiàng)。

第十九條 外派人員的報(bào)告送交公司董事會秘書（或董事會辦公室）后，由董事會辦公室會同外派人員及相關(guān)職能部門進(jìn)行分析，并在該會議召開三日前向總裁室提供有關(guān)會議議題的表決意見報(bào)告，以供決策。總裁室根據(jù)《公司章程》規(guī)定或董事會授權(quán)做出決策，超出董事會授權(quán)范圍或《公司章程》規(guī)定須提交股東大會、董事會審議的事項(xiàng)提交董事會或股東大會審議。

經(jīng)相關(guān)決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的表決意見，由董事會辦公室存檔并下發(fā)給外派人員，不需批復(fù)的報(bào)告直接由董事會辦公室存檔。

第二十條 全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）時(shí)，公司必須明確對股東會議題的表決意見，并在授權(quán)委托書中明確指派參加會議及行使表決權(quán)的人員和相關(guān)授權(quán)事項(xiàng)。

第二十一條 外派人員應(yīng)嚴(yán)格按公司領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)意見表決。對會議追加的臨時(shí)議案，外派人員必須及時(shí)向公司報(bào)告，并經(jīng)相關(guān)決策機(jī)構(gòu)批復(fù)意見后，根據(jù)批復(fù)意見進(jìn)行表決。

第二十二條 外派董事、監(jiān)事在參加完派駐單位股東會、董事會、監(jiān)事會會議后五個(gè)工作日之內(nèi)，將會議審議議案、會議決議及本人的表決情況交給公司董事會辦公室備案，由董事會辦公室負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)一歸檔。

第四章 外派人員的考核和獎懲 第二十三條 公司根據(jù)全資、控股子公司或參股公司經(jīng)營業(yè)績以及外派人員的具體工作分工、重大事項(xiàng)報(bào)告執(zhí)行情況、對全資、控股子公司或參股公司經(jīng)營管理工作的其他貢獻(xiàn)等因素對外派人員實(shí)行考核和任期考核?？己顺煽冏鳛楣就馀扇藛T任職資格的參考依據(jù)及獎懲的依據(jù)。

第二十四條 對外派人員實(shí)行考核和任期考核的主要內(nèi)容包括： 1.履行職責(zé)過程中所提出的工作思路、方案、措施,發(fā)揮作用以及取得績效等情況；

2.執(zhí)行公司董事會、總裁的決定，依法履職的情況； 3.勤奮敬業(yè)，遵紀(jì)守法，廉潔自律的情況； 4.維護(hù)公司合法權(quán)益的情況。

第二十五條 外派人員的考核由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，考核程序?yàn)椋?/p>

1.本人按本制度的規(guī)定擬寫述職報(bào)告，并向公司總經(jīng)理辦公會述職； 2.查閱被派往公司的董事會會議記錄等有關(guān)資料；

3.征求被派往公司董事、監(jiān)事、公司經(jīng)營班子成員及職工代表的意見； 4.征求公司有關(guān)部門的意見；

5.撰寫考核材料，提出評價(jià)意見并報(bào)公司總裁辦公會；

6.經(jīng)公司總裁辦公會對考核結(jié)果形成最終獎懲意見后，執(zhí)行獎勵(lì)或處罰。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核規(guī)則、獎懲措施由人力資源部制定。第二十六條 由于外派人員的過錯(cuò)給公司造成損失的，依法負(fù)賠償責(zé)任；構(gòu)成犯罪的，提請司法機(jī)關(guān)依法追究其刑事責(zé)任。第二十七條 外派人員泄露公司和所在公司商業(yè)秘密的，給予處分；造成損失的，依法負(fù)賠償責(zé)任；構(gòu)成犯罪的，依法追究其刑事責(zé)任。第二十八條 外派人員沒有按規(guī)定向公司請示、報(bào)告，或報(bào)告不及時(shí)，或隱瞞真實(shí)情況，報(bào)告虛假信息，給公司決策造成影響的，給予處分；給公司造成損失的，依法負(fù)賠償責(zé)任。

第二十九條 全資、控股子公司或參股公司董事會決議違反法律、法規(guī)或公司章程，致使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失的，參與決議的外派人員應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；但經(jīng)證明在表決時(shí)曾表示異議并記錄在案的，該外派人員可免除責(zé)任。第五章 附 則

第三十條 本制度適用于全資、控股子公司或參股公司對外派人員的管理、考核。

第三十一條 本制度未盡事宜，按照有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范性文件和《公司章程》等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

本制度與國家法律、法規(guī)和規(guī)章不符的，則以國家法律、法規(guī)和規(guī)章規(guī)定為準(zhǔn)。

第三十二條 本制度經(jīng)公司董事會審議批準(zhǔn)后生效。第三十三條 本制度由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。

xx（集團(tuán)）股份有限公司

第三篇：企業(yè)高管人員管理暫行規(guī)定

企業(yè)高管人員管理暫行規(guī)定

一、總則

1、為加強(qiáng)集團(tuán)公司干部隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司高管人員管理的規(guī)范化、制度化，全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地考核評價(jià)公司高管人員履行職責(zé)的情況和業(yè)務(wù)能力，建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制，特制定本規(guī)定。

2、本規(guī)定適用于湖北振亞科貿(mào)發(fā)展有限公司集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)理、各版塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、集團(tuán)部長、董事長秘書以上級人員。

二、高管人員的培養(yǎng)和培訓(xùn)

1、各版塊必須認(rèn)真制定接班人計(jì)劃，做好高管人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)和考察工作。必須按照公司有關(guān)高管人員職位定編的相關(guān)規(guī)定，每一副職至少明確一名培養(yǎng)對象，作為接班人提前進(jìn)行崗位培訓(xùn)。培養(yǎng)對象一般應(yīng)選擇 40 歲以下、有大學(xué)本科以上學(xué)歷、在本公司工作三年以上的中層干部。若確定的培養(yǎng)對象不能滿足以上條件，一般同一崗位應(yīng)選擇兩名培養(yǎng)對象同時(shí)培養(yǎng)。人才較多的版塊同一崗位應(yīng)選擇兩名培養(yǎng)對象同時(shí)培養(yǎng)。培養(yǎng)對象確定后，應(yīng)報(bào)集團(tuán)綜合管理部備案。

培養(yǎng)對象應(yīng)有明確的培養(yǎng)方向即擬任崗位，中途不得隨意變更。確需變更的，要先取消培養(yǎng)對象資格，再重新推薦并確定。

培養(yǎng)對象的培養(yǎng)期一般不超過六年。六年內(nèi)培養(yǎng)對象若不能獲得晉升，則終止對該培養(yǎng)對象的培訓(xùn)、考察、考核工作。培養(yǎng)期內(nèi)考察、考核不合格的，則隨時(shí)停止其培養(yǎng)對象人選資格。培養(yǎng)對象晉升、被終止培養(yǎng)對象資格后，所在版塊應(yīng)隨時(shí)按照程序增補(bǔ)同一崗位培養(yǎng)對象。

各版塊總經(jīng)理是培養(yǎng)接班人計(jì)劃的直接責(zé)任人。總經(jīng)理應(yīng)組織每半年對培養(yǎng)對象進(jìn)行一次考核考察，并進(jìn)行至少一次面談。集團(tuán)綜合管理部和各版塊總經(jīng)理應(yīng)建立每個(gè)培養(yǎng)對象的培養(yǎng)考察工作檔案。

2、公司應(yīng)做好高管及培養(yǎng)對象的培訓(xùn)工作，持續(xù)提升高管人員隊(duì)伍素質(zhì)。集團(tuán)綜合管理部應(yīng)在董事長、總經(jīng)理的指導(dǎo)下，制定高管人員培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)不同版塊的業(yè)務(wù)性質(zhì)，選擇相關(guān)課程、安排培訓(xùn)內(nèi)容。

3、各公司高管人員應(yīng)努力提高專業(yè)化管理水平，提升工作能力和勝任力，并把培養(yǎng)復(fù)合型管理人才作為目標(biāo)。對培養(yǎng)對象可調(diào)任不同的崗位進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉。

三、任免

1、公司高管人員職務(wù)任免按照管理權(quán)限分級進(jìn)行。

2、公司高管人員可以在集團(tuán)內(nèi)聘任，也可以直接面向社會招聘。

3、集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)理由集團(tuán)公司董事長提名并決定聘任。

4、集團(tuán)總監(jiān)、部長、董事長秘書級高管人員由集團(tuán)總經(jīng)理提名，并報(bào)集團(tuán)公司董事長審批、聘任。

5、各版塊總經(jīng)理由集團(tuán)總經(jīng)理提名，并報(bào)集團(tuán)公司董事長審批、聘任。

6、各版塊副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)級高管人員由所在版塊總經(jīng)理提名，報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批、聘任。

7、集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)理的解聘，由集團(tuán)公司董事長提議并決定。

8、集團(tuán)總監(jiān)、部長、董事長秘書級高管人員的職務(wù)解聘，由集團(tuán)總經(jīng)理提議，報(bào)集團(tuán)公司董事長審批并決定。

9、各版塊總經(jīng)理的職務(wù)解聘，由集團(tuán)總經(jīng)理提議，報(bào)集團(tuán)公司董事長審批并決定。

10、各版塊副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)級高管人員的職務(wù)解聘，由所在版塊總經(jīng)理提議，報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批并決定。

四、考核

1、考核工作必須堅(jiān)持注重實(shí)績原則，公平、公開、公正原則，按照績效管理辦法進(jìn)行。

2、各版塊總經(jīng)理由集團(tuán)綜合管理部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部按照績效管理辦法，以季度和為周期進(jìn)行考核，報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批并兌現(xiàn)。

3、各版塊副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)級高管人員，由各版塊總經(jīng)理主持，所在版塊綜合管理部、財(cái)務(wù)部按照績效管理辦法，進(jìn)行周期性考核。

4、集團(tuán)總部高管人員，由集團(tuán)總經(jīng)理按照績效管理辦法，直接予以考核。

5、各級高管人員的考核，應(yīng)以年初簽訂的工作計(jì)劃書及個(gè)人的崗位職責(zé)、所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，設(shè)計(jì)績效考核表格，報(bào)集團(tuán)總部備案。

6、考核結(jié)果作為公司高管人員聘用、獎懲的重要依據(jù)。

7、考核結(jié)果應(yīng)正式通知被考核者，被考核者對考核結(jié)果若有異議，可以向集團(tuán)總經(jīng)理提出申訴。

8、考核部門及人員要認(rèn)真履行職責(zé)，按照規(guī)定的程序和要求實(shí)施考核，要全面、準(zhǔn)確、細(xì)致地了解和客觀公正地反映考核對象的情況。要嚴(yán)肅考核工作紀(jì)律，對考核工作中徇私舞弊、打擊報(bào)復(fù)、弄虛作假行為，視其性質(zhì)、情節(jié)輕重和造成后果，進(jìn)行批評教育或給予相關(guān)處分。

五、高管人員行為規(guī)范

1、公司高管人員行為規(guī)范，是指高管人員在任職期間必須遵循的基本準(zhǔn)則、工作程序、辦事規(guī)則、行政紀(jì)律及言行標(biāo)準(zhǔn)。

2、公司高管人員應(yīng)當(dāng)忠于企業(yè)，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉潔守法。不得貪污受賄、以權(quán)謀私；嚴(yán)禁利用職權(quán)和職務(wù)之便為本人及親友謀取私利；嚴(yán)禁違反規(guī)定謀取小團(tuán)體利益；嚴(yán)禁從事第二職業(yè)。

3、公司高管人員應(yīng)增強(qiáng)保密觀念，不得泄露公司秘密，不得私自轉(zhuǎn)借、復(fù)印公司秘密文件資料，不得向競爭對手提供本公司的任何技術(shù)和經(jīng)營管理信息。

4、公司高管人員應(yīng)忠誠正直，實(shí)事求是。在向上級匯報(bào)或向下級通報(bào)情況時(shí)，不得有意夸大統(tǒng)計(jì)數(shù)字，編造假情況，欺騙上級和員工。

5、公司高管人員應(yīng)當(dāng)光明磊落，作風(fēng)正派，言行一致，維護(hù)集體的統(tǒng)一與團(tuán)結(jié)。不得陽奉陰違，搞兩面派；不得拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體活動；不得打擊報(bào)復(fù)，從事有損于公司利益與安定團(tuán)結(jié)的活動。

6、公司高管人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)于律己，嚴(yán)格要求下級，堅(jiān)持原則，公道正派。堅(jiān)持干部選拔、任用程序和標(biāo)準(zhǔn)，不搞封官許愿、任人唯親；對下級的錯(cuò)誤不護(hù)短、不遷就、不包庇。

7、公司高管人員應(yīng)當(dāng)品行端正，作風(fēng)正派，生活嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章，在日常生活中發(fā)揮表率作用。

8、高管人員事假及出差規(guī)定

（1）集團(tuán)總經(jīng)理事假及出差，需報(bào)集團(tuán)董事長審批；（2）集團(tuán)副總經(jīng)理、總監(jiān)、部長級管理人員事假及出差，需報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批；（3）各版塊總經(jīng)理事假及出差，需報(bào)集團(tuán)綜合部備案，由集團(tuán)總經(jīng)理審批；（4）國外出差，一律報(bào)集團(tuán)綜合部備案，由集團(tuán)董事長審批。

公司高管人員需嚴(yán)格履行事假及出差審批程序，未按本規(guī)定辦理者，除不予報(bào)銷差旅費(fèi)外，另行在當(dāng)季績效考核中予以考核。

第四篇：國有企業(yè)高管薪酬管理制度改革

國有企業(yè)高管薪酬管理制度改革

（現(xiàn)代企業(yè)2011.1）作者楊齊

隨著我國國企改革和發(fā)展，大型國有企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)和實(shí)力得到了極大的加強(qiáng)，大型國企逐步建立起了以董事會為核心的現(xiàn)代公司制度，國企高管的薪酬也逐步由政府制定發(fā)展為由董事會或薪酬委員會確定。伴隨著“人力資本”、“管理者才能”理論的發(fā)展，國有企業(yè)高管逐漸實(shí)現(xiàn)了“人力資本化”，高管薪酬不斷增加。自2007年至今，不少國企高管爆出天價(jià)薪酬，與企業(yè)內(nèi)部普通職工和社會平均薪酬之間的差距正日益拉大，引起了全國各界對國企高管薪酬的質(zhì)疑。2009年9月份人力資源和社會保障部等六部門推出鐵腕措施，聯(lián)合出臺《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》。首次明確規(guī)定國企高管基本年薪與上中央企業(yè)在崗職工平均工資“相聯(lián)系”，績效年薪根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定，以更為變通的方式規(guī)定了高管薪酬的上限。國企高管薪酬制度是國企治理的重要內(nèi)容，事關(guān)國企的改革發(fā)展，合理的國企高管薪酬制度能夠有效促進(jìn)國企的發(fā)展，有效解決國企的委托代理問題，同時(shí)也能促進(jìn)社會的和諧發(fā)展，構(gòu)建合理的國企高管薪酬管理制度是國企改革和發(fā)展的重要內(nèi)容。

一、當(dāng)前國企高管薪酬管理制度中的問題缺乏有效監(jiān)督機(jī)制。國企高管作為國企管理經(jīng)營的受托人，其薪酬應(yīng)當(dāng)由委托人和高管協(xié)商確定，伴隨著國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、股東大會、聘任了外部獨(dú)立董事、有的企業(yè)還設(shè)立了薪酬委員會，在治理結(jié)構(gòu)上符合了現(xiàn)代企業(yè)制度。董事會或薪酬委員會作為高管薪酬制定、管理者負(fù)責(zé)對高管薪酬進(jìn)行管理，但從現(xiàn)實(shí)情況來看并未能有效管控國企高管自定薪酬，究其根源在于國企存在的內(nèi)部人控制。國有企業(yè)的所有權(quán)歸全體人民所有，但全體人民無法對國企進(jìn)行直接管理，將管理權(quán)委托給政府來執(zhí)行，政府又委托國企高管來經(jīng)營管理國有企業(yè)，形成了多重委托一代理關(guān)系。這導(dǎo)致了缺乏有效監(jiān)督，甚至存在政府官員、董事會、國企高管的合謀，致使國企出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。由于國企內(nèi)部人控制的存在，使得薪酬管理成為了高管個(gè)人的行為，薪酬自定也就成為了常態(tài)。薪酬獲得缺乏依據(jù)。首先，企業(yè)高管薪酬的獲得應(yīng)當(dāng)與高管的才能相關(guān)聯(lián)。我國國企高管借助“人力資本”、“企業(yè)家才能”理論，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬與國際接軌?！捌髽I(yè)家才能”的確是企業(yè)發(fā)展的重要資源，“人力資本”也應(yīng)當(dāng)獲得一定的收益，但是“企業(yè)家才能”和“人力資本”大小的度量是世界性難題，目前尚沒有合理和普遍接受的度量方法，在沒有度量的基礎(chǔ)上就以此為借口獲得高薪酬是其合理性必然要受到公眾的質(zhì)疑。其次，我國國有企業(yè)常常得到政府政策、資金的支持。國企取得的績效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很難估量的，但至少可以肯定的是國有企業(yè)績效不能全部歸因于高管才能。再其次，國企高管并非職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離在運(yùn)行中產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的體現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。在成熟市場經(jīng)濟(jì)體內(nèi)，由于職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機(jī)制的存在，高管薪酬通常不會出現(xiàn)太大的差距以及太大的爭議，而我國國企高管的薪酬確定之所以進(jìn)退無據(jù)、左右為難，最主要的癥結(jié)在于國企高管的“資格確認(rèn)”存在疑問，國企高管并非職業(yè)經(jīng)理人，國企高管的資格是由政府確認(rèn)而不是由市場確認(rèn)，薪酬的獲得卻要與職業(yè)經(jīng)理人接軌也就難以令人信服了。假定國企高管不是來自行政任命，而是經(jīng)過嚴(yán)格的市場篩選來產(chǎn)生，那么，國企職工和政府官員就會同意給出一個(gè)足以吸引職業(yè)經(jīng)理人的薪酬。薪酬確定缺乏標(biāo)準(zhǔn)。國企高管的薪酬應(yīng)該定多少，多少是高、多少是低是社會公眾爭議的焦點(diǎn)問題。我國國企管理部門一直對國企高管的薪酬實(shí)施嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)制。早在2002年國資委就作出規(guī)定，央企高管薪酬不得超過職工平均工資的12倍。2009年2月，財(cái)政部又出臺了《金融類國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，明確規(guī)定國有金融企業(yè)負(fù)責(zé)人最高稅前年薪為280萬。2010年4月11日，在博鰲亞洲論壇上，國資委副主任邵寧表示，中央企業(yè)一把手主要負(fù)責(zé)人平均薪酬58萬(稅前)，“我個(gè)人感覺是不高的”，但公眾卻認(rèn)為國企高管薪酬偏高，特別是與國外國企高管薪酬比較，公眾對國企高管薪酬的質(zhì)疑其核心不是在于國企高管薪酬的高低，卻是高管獲得薪酬的途徑。我國國企高管主要是通過行政任命產(chǎn)生，缺乏公開性和競爭性，國企高管的“個(gè)人才能”并未獲得公眾的普遍認(rèn)同，再加上國企的效益往往與國家政策、資源的支持有很大關(guān)系，因此公眾才會對國企高管薪酬(即使是由國資委制定)表示質(zhì)疑?？冃гu價(jià)不合理?？冃Э己耸瞧髽I(yè)高管薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)，科學(xué)、合理的國企高管績效考核體系是國企高管薪酬制度的核心。當(dāng)前我國國有企業(yè)績效評價(jià)依據(jù)是2002年頒布的《企業(yè)效績評價(jià)操作細(xì)則(修訂)》。該評價(jià)體系分為定量和定性指標(biāo)兩大類，基本涵蓋了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)提出國企要分行業(yè)評價(jià)相對業(yè)績，但是卻忽視了國企所處領(lǐng)域的不同。我國由于歷史的原因，國有企業(yè)數(shù)量眾多，并且有些處于競爭領(lǐng)域，有些處于非競爭領(lǐng)域。對于處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)以《企業(yè)效績評價(jià)操作細(xì)則(修訂)》進(jìn)行評價(jià)是合適的，但一些處于非競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)也采取同樣的辦法評價(jià)就會導(dǎo)致一些問題。因?yàn)樘幱诜歉偁庮I(lǐng)域的國企常常利用壟斷優(yōu)勢來提高企業(yè)績效，因此無法評價(jià)出企業(yè)績效的增加是由于高管的個(gè)人才能，還是由于國企所處的非競爭領(lǐng)域而獲得的，當(dāng)然，績效評價(jià)是世界性難題，要想合理確定企業(yè)績效中高管貢獻(xiàn)來確定高管能力進(jìn)而確定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定處于非競爭領(lǐng)域國企的績效與市場地位是有很大關(guān)系的，而這也是公眾對處于非競爭領(lǐng)域國企高管薪酬質(zhì)疑的主要原因。

二、國企高管薪酬管理制度的改進(jìn)國企績效分類評價(jià)。我國國企績效評價(jià)是依據(jù)《企業(yè)效績評價(jià)操作細(xì)則(修訂)》中提出的“根據(jù)《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼》和《企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)》等國家標(biāo)準(zhǔn)，按照行業(yè)重要程度和樣本數(shù)量，企業(yè)效績評價(jià)計(jì)量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值劃分為四個(gè)層次約150個(gè)行業(yè)，在各行業(yè)全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值下又劃分為大型、中型、小型三種規(guī)?！边M(jìn)行評價(jià)，但是沒有區(qū)分競爭和非競爭領(lǐng)域的企業(yè)，都以經(jīng)濟(jì)利潤的考核為主，對于處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)以經(jīng)濟(jì)業(yè)績?yōu)橹鬟M(jìn)行評價(jià)是合適的，但一些處于非競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)也采取經(jīng)濟(jì)業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價(jià)就會導(dǎo)致一些問題。處于非競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)通常是具有一定的社會公益性質(zhì)的企業(yè)，如水電煤氣；或是是處于自然、行政壟斷行業(yè)如石油、電信等。對這類企業(yè)采取以經(jīng)濟(jì)業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價(jià)方式，只能使這些企業(yè)偏離發(fā)展目標(biāo)，如脫離社會公益性質(zhì)、或利用壟斷優(yōu)勢獲取利潤。這樣的評價(jià)體系既不能很好的比較不同經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)的經(jīng)營狀況，也不利于國企社會職能的發(fā)揮。高管分類管理。我國雖然在改革之初就已經(jīng)提出要實(shí)行政企分開，但到目前為止效果并不理想，其中突出表現(xiàn)為國企高管在擔(dān)任經(jīng)理人的同時(shí)還具有行政級別。這種特殊的身份，對國企高管薪酬的管理帶來了矛盾。如果國企高管是具有行政級別的政府官員，那么他的薪酬就應(yīng)當(dāng)依據(jù)政府公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放；如果他是職業(yè)經(jīng)理人，他的薪酬獲取就應(yīng)該依照市場化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。然而這種雙重身份使得國企高管既享受了政府公務(wù)員的潛在好處(仕途

提升)，又獲得了經(jīng)濟(jì)效益，這是公眾對國企高管質(zhì)疑的主要問題。因此改變國企高管官商一體的身份對國企高管分類管理是國企改革的必然。具體來說，首先將國有企業(yè)區(qū)分為競爭性國企和公共事業(yè)型國企，對競爭性國企高管不再保留行政級別和身份，考核與薪酬的發(fā)放按照市場化進(jìn)行；對公共事業(yè)型國企高管保留行政級別和身份，考核與薪酬管理參照政府公務(wù)員進(jìn)行。這樣一來，競爭性國企高管考核依照業(yè)績實(shí)行，薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)，依靠個(gè)人經(jīng)營才能來獲得薪酬也就順理成章了，而公共事業(yè)型的國企高管的考核主要依照社會效益來進(jìn)行，薪酬參照公務(wù)員管理。市場化選聘高管。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高管通常是通過人才市場的競爭機(jī)制挑選出來的，是董事會代表投資者選定的，企業(yè)高管人員的薪酬水平實(shí)際上反映了市場對這些人的評價(jià)，即對“高管”們的經(jīng)營能力或風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力作出的一種相對客觀、公開的認(rèn)定。企業(yè)高管的薪酬由市場確定，必須具備三個(gè)條件：一是完善的經(jīng)理人市場，讓董事會在市場上選聘高管人員，并使董事會對選錯(cuò)人負(fù)起責(zé)任來；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相關(guān)信息必須對外公開，以接受政府、投資者和公眾監(jiān)督；三是強(qiáng)化制度的執(zhí)行力度，加大違規(guī)的成本，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于違規(guī)的收益。然而，當(dāng)前國企高管卻并不單純是市場選擇的結(jié)果，他們往往更多來自行政決策和政治任命，缺乏透明和競爭，沒有經(jīng)過市場的選擇，高管的市場價(jià)值無法體現(xiàn)。通過市場化選聘國企高管，將國企高管的薪酬決定權(quán)交給市場，在充分引入競爭的基礎(chǔ)上雙方雙向選擇最終確定薪酬。在公開市場化選聘國企高管方面，中組部、國資委作了不少的嘗試，近年來，中組部、國資委已先后7次組織中央企業(yè)面向海內(nèi)外公開招聘，從近萬名應(yīng)聘者中錄用了113人，同時(shí)還儲備了一批素質(zhì)優(yōu)良、年富力強(qiáng)的后備人才。截至2009年底，中央企業(yè)通過競爭性方式選聘的各級經(jīng)營管理人才，從2004年的33.4萬人增加到52.1萬人，增長56％。上海等地方也做了有益的探索，但總體來看市場化選聘程度不高。

現(xiàn)行的國企高管薪酬管理制度監(jiān)督機(jī)制的缺乏導(dǎo)致了高管自定薪酬，同時(shí)由于國企高管的任命主要是通過行政方式，缺乏市場化競爭，國企高管薪酬的確定缺乏令人信服的標(biāo)準(zhǔn)，更加劇了公眾對國企高管薪酬的質(zhì)疑。改革國企績效考評方式、國企高管分類管理、市場化選聘國企高管應(yīng)該是國企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肅政法學(xué)院重點(diǎn)項(xiàng)目(GZF2010XZDLW20)階段成果。]

(作者單位：甘肅政法學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

第五篇：銀行高管薪酬管理心得體會

銀行高管薪酬管理心得體會

通過閱讀《銀行高管薪酬相差百倍

最低20萬最高2285萬》和《2010銀行高管薪酬圖譜：低調(diào)上漲10% 過半薪酬延后支付》這兩篇文章，我對如今銀行業(yè)內(nèi)高管薪酬的管理有了許多感想。

我國目前的銀行、證券、基金和保險(xiǎn)公司等壟斷色彩濃厚的金融企業(yè)，高管人員薪酬過高，增加過快，問題突出。以銀行業(yè)為例，高管人員的年薪待遇高到令人難以置信的地步，已引起許多人的質(zhì)疑。據(jù)2007年年報(bào)的銀行情況統(tǒng)計(jì)，截至目前銀行業(yè)誕生了至少三位千萬富豪，最高稅前薪酬達(dá)到2285萬元。高管人員的全面薪酬通常包括固定薪酬（含基本工資及其他福利），年終獎金和長期激勵(lì)。本文對中國大陸銀行高管薪酬的各部分展開討論，并揭示在增加績效成分的過程中所碰到的阻力。雖然中國大陸銀行的市值在全球名列前茅，并成功地應(yīng)對了給國外銀行造成巨大損失的金融危機(jī)，但它們高管的年收入與海外同行相比卻是微不足道的。大多數(shù)中國大陸銀行的資本結(jié)構(gòu)均為國資占主要地位，而高管人員又由黨委任命，給這些人員定基本工資水平就成為挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的工作。一方面，面對國外金融機(jī)構(gòu)在人才市場構(gòu)成的嚴(yán)重威脅，基本工資水平太低會影響人才的吸引，還會給反腐倡廉帶來困難。另一方面，給系統(tǒng)內(nèi)人員較高的基本工資又會引起社會不滿，妨礙“收入公平分配”社會原則的落實(shí)。在國家財(cái)政部和中國銀監(jiān)會的干預(yù)下，銀行高管基本工資的增長或是降低就不再與各銀行的真實(shí)業(yè)績掛鉤；取而代之的則是總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和政府試圖貫徹“收入公平分配”原則的力度。基于北美和歐洲發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體在績效工資制度上所取得的經(jīng)驗(yàn)，中國大陸的銀行業(yè)在推廣類似的做法，試圖將高管薪酬與業(yè)務(wù)結(jié)果緊密相連。2010年，中國銀監(jiān)會頒布文件，指導(dǎo)中國大陸的銀行如何向高管發(fā)放獎金。根據(jù)文件內(nèi)容，獎金發(fā)放必須與特定的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)掛鉤，相應(yīng)指標(biāo)包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率。

年終獎金在全面薪酬中的占比因國而異。在中國大陸，文件明確了高管人員的績效工資（含年終獎金）不得高于基本工資的3倍。然而，與澳大利亞、香港和新加坡的亞洲同行相比，這個(gè)比例顯得非常激進(jìn)。在2009年，以薪酬水平前5名高管的平均薪酬為范本，三分之一的亞洲銀行發(fā)放的高管年終獎金不到總體薪酬水平的一半。另外三分之一的高管年終獎金發(fā)放量與基本工資持平。雖中國多數(shù)銀行均已開始使用績效指標(biāo)來考核每年的業(yè)績，并調(diào)整相應(yīng)的獎金發(fā)放，但是，在中國大陸，由利息差支撐的盈利是否也能給高管帶來大額獎金發(fā)放，我們卻并不清楚。由于有50%的績效工資應(yīng)該進(jìn)行延遲發(fā)放。延遲資體系的一部分，如果缺失了，就會潛移默化地促使高管在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ω鶕?jù)中國大陸各銀行的年報(bào)，此外，過分強(qiáng)調(diào)年終獎金會促使高管人員追逐短期的盈利而忽略對長期風(fēng)險(xiǎn)的防范，而后者恰恰是銀行和整個(gè)金融系統(tǒng)安全運(yùn)轉(zhuǎn)的罩門。

將年終獎金與風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間軸相掛鉤的方法之一是將一部分金額放入獎金代管帳戶。舉例來講，根據(jù)相關(guān)文件，針對最高管理層的人員，至少得發(fā)放的安排可以引導(dǎo)銀行的高管人員對長期業(yè)績給予應(yīng)有的重視，而非只著眼于短期的風(fēng)險(xiǎn)。這也可以防止銀行向那些產(chǎn)能過剩、能耗過高的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作出信貸。長期激勵(lì)帶來的好處很多。首先，它有助于協(xié)調(diào)銀行高管與投資人、相關(guān)方的利益。其二，在外資金融機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)資銀行狠命爭奪人才的情況下，長期激勵(lì)為國有銀行最佳的公司治理方式。采用并披露激勵(lì)計(jì)劃的細(xì)節(jié)也能更好地吸引境外戰(zhàn)略投資方的眼球。采用長期激勵(lì)也給市場傳遞了一個(gè)信號，即國有銀行正在學(xué)習(xí)接受全球布向高管人員及其他員工授予限制性股票；通常長期激勵(lì)計(jì)劃的形式是期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、或是其他股權(quán)方式。成功應(yīng)用該激勵(lì)方式的銀行通常以利等的配合使用最能發(fā)揮長期激勵(lì)計(jì)劃的作用。給予高管的長期激勵(lì)授予額超過了基本工資的金額，在某些特例中，授予額超過了基本工資的3倍。在中國大陸非國有控股的銀行里，如深圳發(fā)展銀行，薪酬額前5名高管在2009年收到的長期激勵(lì)授予額超過了他們基本工資對國有控股銀行，國資委規(guī)定了高管長期激勵(lì)計(jì)劃的授予額上限。但這更像是一個(gè)行政干預(yù)手段而非市場導(dǎo)向的建議，主要的用意還是在于控制社會收入水平的差距。

當(dāng)然，除了貨幣型激勵(lì)計(jì)劃外，中國大陸銀行的高管們也享受其他方式的長期激勵(lì)，特別是那些國有銀行的高管們，他們由政府任命，而非公開招聘。雖然貨幣型長期激勵(lì)可以驅(qū)動他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值，然而他們出色的表現(xiàn)還可以讓他們成為政府要職的繼任人。這樣的職業(yè)隨著中國大陸銀行逐步采納績效工資，銀行的人力資源部門需要明確相應(yīng)的薪酬構(gòu)成，以及位。的銀行有所不同。除了要為股東和相關(guān)方的利益服務(wù)外，中國大陸銀行的高管，從全球金融危機(jī)中所能汲取的教訓(xùn)與西方卻應(yīng)有所不同。前者及其董事會應(yīng)該重新審慎考核發(fā)展通道不會激勵(lì)高管們?yōu)槠髽I(yè)作出持久的承諾，相反，還有可能促使高管犧牲銀行的長期利益來取得最快的成績。在為這些銀行高管們設(shè)計(jì)長期激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，平衡銀行的長期利益和銀行高管的職業(yè)生涯規(guī)劃之間的關(guān)系就成為必不可少的考慮因素了。結(jié)論 市場定由于中國大陸的銀行業(yè)仍然由國家嚴(yán)格管控，用來考核高管績效的指標(biāo)與西方銀行或是在市場導(dǎo)向環(huán)境中們還需要為自己在政府系統(tǒng)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展前景奮斗。給系統(tǒng)內(nèi)的銀行高管發(fā)放過高的薪酬有悖于“收入公平分配”原則，也無助于政府縮小貧富差距的努力。所有的這些都需要在審核銀行高管績效工資體系，特別是他們的年終獎金和長期激勵(lì)授予額時(shí)，給予充分考慮。剛剛過去的全球金融危機(jī)給不同國家的銀行帶來了嚴(yán)重的后果，而引起這樣惡果的行為恰恰是高風(fēng)險(xiǎn)放貸和過于追逐利潤，而其背后還有不恰當(dāng)?shù)男匠暝O(shè)計(jì)。對于中國大陸的銀行業(yè)高管的績效指標(biāo)，并制定長期激勵(lì)計(jì)劃以鼓勵(lì)他們?yōu)闃I(yè)務(wù)創(chuàng)造高回報(bào)，同時(shí)用相應(yīng)的計(jì)劃來抑制腐敗培養(yǎng)廉潔。

銀行高管人員薪酬確定不合理，說明這些企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)還不完善。公司治理中的一個(gè)核心問題是中小股東的利益是否得到充分保護(hù)。因此，要加快建立使眾多中小股東利益能得到切實(shí)維護(hù)的機(jī)制。應(yīng)借鑒西方國家金融監(jiān)管的成功經(jīng)驗(yàn)，通過外部力量強(qiáng)化監(jiān)管來約束經(jīng)營者的行為或提高高層管理人員的素質(zhì)。金融企業(yè)的中小股東和投資者不僅有權(quán)知道高層管理人員的薪酬情況，而且還必須獲得眾多中小股東的認(rèn)可。銀行高管人員薪酬確定不合理，說明這些銀行治理結(jié)構(gòu)還不完善。公司治理中的一個(gè)核心問題是中小股東的利益是否得到充分保護(hù)。因此，要加快建立使眾多中小股東利益能得到切實(shí)維護(hù)的機(jī)制。應(yīng)借鑒西方國家金融監(jiān)管的成功經(jīng)驗(yàn)，通過外部力量強(qiáng)化監(jiān)管來約束經(jīng)營者的行為或提高高層管理人員的素質(zhì)。金融企業(yè)的中小股東和投資者不僅有權(quán)知道高層管理人員的薪酬情況，而且還必須獲得眾多中小股東的認(rèn)可。

銀行等壟斷行業(yè)高管人員的過高收入，刺痛著許許多多低收入者的敏感的神經(jīng)，特別是強(qiáng)化了低收入者的不公平感，加大了他們社會心理失衡狀況出現(xiàn)的幾率，從而削弱了社會的凝聚力和對改革的支持度。因此，銀行等壟斷行業(yè)高管人員年薪過高的問題，是影響社會和諧的因素，不能視而不見，更不能任其擴(kuò)大，針對金融等行業(yè)高管人員收入過高的問題，政府有關(guān)部門應(yīng)采取有效措施，加大對這些行業(yè)收入分配制度改革的力度，規(guī)范收入分配秩序，構(gòu)建科學(xué)、公正的收入分配體系，這是構(gòu)建和諧社會的題中應(yīng)有之義?？朔杖敕峙洳还膯栴}，關(guān)呼著廣大社會公眾的利益和積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，關(guān)乎到全面建設(shè)小康社會和建設(shè)有中國特色社會主義事業(yè)的全局。