第一篇：麥德隆開業(yè)致辭

麥德龍深圳寶安商場開業(yè)慶典致辭

2011年3月17日

尊敬的各位來賓，各位朋友：

大家好！

在這個(gè)春意盎然,陽亮光媚的好日子里，麥德龍***商場開業(yè)慶典在這里隆重舉行。首先，我代表*****，向麥德龍的朋友們表示熱烈的祝賀！

作為全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為世界第二、歐洲第一的商業(yè)集團(tuán)，麥德龍自進(jìn)入我國以來的15年間，成績有目共睹。今天，麥德龍?jiān)谖覈牡?9家商場、在寶安的首家商場——麥德龍***商場的盛大開業(yè)，為**人民帶來了更豐富的商品組合及專業(yè)的服務(wù)，為我區(qū)帶來了更先進(jìn)的營銷理念和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，也填補(bǔ)了我區(qū)在自助式批發(fā)業(yè)態(tài)方面的空白，極大的豐富了我區(qū)的商業(yè)業(yè)態(tài)，標(biāo)志著又一實(shí)力雄厚的外資企業(yè)正式落戶寶安。為此，讓我們用熱烈的掌聲對(duì)蔡天樂總裁及麥德龍公司表示衷心的感謝！對(duì)麥德龍公司今后的發(fā)展，我區(qū)將一如既往、勝似以往的給予重視和支持。希望麥德龍公司在寶安這塊熱土上，面向更高的發(fā)展目標(biāo)，早日成為我區(qū)乃至我市商業(yè)零售界的又一旗艦，同時(shí)帶動(dòng)更多投資、合作伙伴到我們寶安來，為促進(jìn)我區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。

最后，祝麥德龍興旺發(fā)達(dá)！祝麥德龍寶安商場開業(yè)大吉！祝各位來賓、各位朋友身體健康，萬事如意！

第二篇：德莊火鍋開業(yè)致辭

德莊火鍋開業(yè)致辭

在2013年感恩節(jié)之際，我們德莊火鍋在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、廣大朋友的關(guān)心支持下經(jīng)過兩個(gè)月的磨合與調(diào)整后，十分欣喜地迎來了開業(yè)隆重的時(shí)刻。德莊火鍋的建成凝聚了全體建設(shè)者的汗水，凝聚著親朋好友的理解和支持，凝聚了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與厚愛。在這隆重的時(shí)刻，請(qǐng)?jiān)试S我代表全體員工向關(guān)心支持我們的各位領(lǐng)導(dǎo)和朋友表示衷心的感謝!

德莊火鍋秉承“賓客至上、服務(wù)第一”的待客宗旨，永遠(yuǎn)把客人當(dāng)作我們的上帝，以“熱情、周到、細(xì)微、高效”的服務(wù)贏得您的認(rèn)同——在這里，您的期望就是我們的關(guān)注，您的滿意就是對(duì)我們最大的肯定!我們將以最先進(jìn)的設(shè)施、一流的服務(wù)、高效的管理、高品質(zhì)的佳肴為您營造一個(gè)溫馨、舒適的驛站，為您留下美好回憶!

德莊火鍋曾獲“全國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”，“全國十佳連鎖企業(yè)”，“全國綠色餐飲企業(yè)”，“中國名火鍋”等殊榮?，F(xiàn)有連鎖加盟店300多家，2005年7月德莊集團(tuán)總裁榮登中國商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志“商界”封面領(lǐng)袖人物，它將意喻著德莊火鍋已成為火鍋界一匹騰空而起的黑馬又一次新的騰飛。

德莊火鍋擁有寶雞地區(qū)獨(dú)一無二的“三味鴛鴦鍋”、鮮香無比的德莊湯、無可比擬的德莊毛肚、最具特色的德莊酒，更有很多特色菜的絕對(duì)獨(dú)家經(jīng)營，比如。在口味上即保持了重慶火鍋麻、辣、鮮、香的特色，又因具有三味鍋而適應(yīng)各界人士口味。寶雞德莊火鍋更倡導(dǎo)綠色消費(fèi)，走科技、營養(yǎng)、健康之路，同時(shí)在就餐環(huán)境上刻意營造一種寧靜至遠(yuǎn)、幽雅古典的文化氛圍，希望各界朋友能夠常來蒞臨指導(dǎo)！

最后，祝愿各位嘉賓身體健康，萬事順意，家庭幸福，德莊火鍋愿成為您永遠(yuǎn)的朋友!謝謝!

開業(yè)慶典流程

1.開業(yè)歡迎語 【5分鐘】

2.德莊火鍋品牌負(fù)責(zé)人致辭、德莊火鍋寶雞店總經(jīng)理致辭 【4分鐘】

3.邀請(qǐng)吃貨發(fā)言評(píng)價(jià)，主持人互動(dòng) 【30分鐘】

4.抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)（+獲獎(jiǎng)感言）【20分鐘】

5.感謝辭，活動(dòng)結(jié)束?！?分鐘】

第三篇：麥隆公司財(cái)務(wù)部2008工作總結(jié)

C區(qū)C16公司財(cái)務(wù)部陳楚娟

麥隆公司財(cái)務(wù)部2008工作總結(jié)

回顧過去的一年，財(cái)務(wù)部在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和各部門經(jīng)理的通力合作及各位同仁的全力支持下，在圓滿完成財(cái)務(wù)部各項(xiàng)工作的同時(shí)，很好地配合了公司的中心工作，在如何做好資金調(diào)度，保證工程款的支付方面也取得了驕人的成績。

一、財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理工作

組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系是我部的本職工作，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，記帳、登帳工作越來越重要。財(cái)務(wù)部一直人手較少,但在我們高效、有序的組織下，能夠輕重緩急妥善處理各項(xiàng)工作。財(cái)務(wù)部每天都離不開資金的收付與財(cái)務(wù)報(bào)帳、記帳工作。這是財(cái)務(wù)部最平常最繁重的工作，一年來，我們及時(shí)為各項(xiàng)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供了應(yīng)有的支持?；旧蠞M足了各部門對(duì)我部的財(cái)務(wù)要求。全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)資金收付達(dá)5757萬元。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最終都將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方式展現(xiàn)出來。在財(cái)務(wù)核算工作中每一位財(cái)務(wù)人員盡職盡責(zé)，認(rèn)真處理每一筆業(yè)務(wù)，為公司節(jié)省各項(xiàng)開支費(fèi)用盡自己最大的努力。財(cái)務(wù)部全年審核原始單據(jù)，處理會(huì)計(jì)憑證，準(zhǔn)確無誤地出具各類會(huì)計(jì)報(bào)表無數(shù)。

財(cái)務(wù)部除要認(rèn)真負(fù)責(zé)地處理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系外，為達(dá)成本單位的任務(wù)，還要妥善處理外部各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。與外部建立并保持良好的聯(lián)系。本財(cái)務(wù)部友好妥善地處理了各單位的往來款項(xiàng)的收支。同時(shí)與銀行建立了優(yōu)良的銀企關(guān)系、與稅務(wù)機(jī)構(gòu)建立了良好的稅企關(guān)系，全面處理了保險(xiǎn)公司遺留資產(chǎn)的往來手續(xù)，并圓滿完成了對(duì)統(tǒng)計(jì)、工商等各部門有關(guān)資料的申報(bào)。

二、資金調(diào)度和信貸工作

資金對(duì)于企業(yè)來說，就如“血液”對(duì)于人體一樣重要。今年工程建設(shè)全面鋪開，各經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)逐步建立，新員工不斷加盟。資金需求日益增加。尤其在1-9月份未能取得任何經(jīng)濟(jì)收益的情況下，公司承受了巨大的資金壓力。我部根據(jù)工程建設(shè)和公司發(fā)展的要求，為確保資金使用單位各項(xiàng)工作的順利開展，與總公司一起籌劃、合理安排調(diào)度資金。同時(shí)財(cái)務(wù)部還全面承擔(dān)了10月份開始的銷售收款。在全體財(cái)務(wù)人員和招商人員的共同努力下全力以赴地做好了資金的快速回籠。保證了市場建設(shè)的順利進(jìn)行，及時(shí)償還了銀行到期貸款，全年累計(jì)償還到期貸款370萬元。資金的成功運(yùn)作保證了本公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更是繼續(xù)樹立了本公司“AAA資信企業(yè)”的良好形象。

我部于4月向銀行申請(qǐng)固定貸款1200萬元。期間收集、整理了大量資料，編制各類貸款報(bào)告，與銀行人員商談貸款工作，多次接待銀行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的視察，在完成貸款工作的同時(shí)與銀行建立了良好的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)使我們對(duì)貸款工作有了全面的了解，學(xué)到了新的業(yè)務(wù)知識(shí)。

三、全力協(xié)助招商工作

招商是本的重中之重，招商政策的優(yōu)劣與否直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。財(cái)務(wù)部協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)做了大量的財(cái)務(wù)分析和市場調(diào)查。全面參與了公司招商政策的制定，為公司制定銷售價(jià)格、租賃價(jià)格，出臺(tái)各項(xiàng)招商政策和調(diào)動(dòng)招商積極性和主觀能動(dòng)性提供財(cái)務(wù)參考。

由于管理層正確的決策和超前的預(yù)見，以及全體員工的不懈努力，招商工作取得了可喜的成績。根據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截至12月31日以簽定合同，P1銷售：2000個(gè)、P2銷售5600個(gè)，P4銷售675個(gè)。成交額7822萬元。

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03財(cái)務(wù)管理（1）班

2006年12月28日

C區(qū)C16公司財(cái)務(wù)部陳楚娟

時(shí)光飛逝，今年的工作轉(zhuǎn)瞬即為歷史。一年中，財(cái)務(wù)部有很多應(yīng)做而未做、應(yīng)做好而未做好的工作，比如在資產(chǎn)實(shí)物性管理的建章建卡上，在各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用的控制上，在規(guī)范財(cái)務(wù)核算程序、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理表格上，在及時(shí)準(zhǔn)確地向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)施財(cái)務(wù)分析等方面都相當(dāng)欠缺。在財(cái)務(wù)工作中我們也發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理工作比較薄弱；日常成本費(fèi)用支出比較隨意；公司對(duì)員工工作要么沒有很明確嚴(yán)格具體科學(xué)的要求；要么就是執(zhí)行乏力。這些應(yīng)該是第八年財(cái)務(wù)管理要重點(diǎn)思考和解決的主題，也是每一位長天人如何提高自我、服務(wù)企業(yè)所要思考和改進(jìn)的必修課。作為財(cái)務(wù)人員，我們?cè)诠炯訌?qiáng)管理、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為、提高企業(yè)競爭力等方面還應(yīng)盡更大的義務(wù)與責(zé)任。我們將不斷地總結(jié)和反省，不斷地鞭策自己，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展。

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03財(cái)務(wù)管理（1）班

2006年12月28日

第四篇：XX泰隆商業(yè)銀行XXXX支行開業(yè)致辭

XX泰隆商業(yè)銀行XXXX支行開業(yè)致辭

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，朋友們：

大家上午好！

今天，XX泰隆商業(yè)銀行XXXX支行隆重開業(yè)了，這是XX金融事業(yè)發(fā)展中的一件喜事，在此，我謹(jǐn)代表中共XX區(qū)委、區(qū)人大、區(qū)政府、區(qū)政協(xié)，對(duì)泰隆商業(yè)銀行XX支行的開業(yè)表示熱烈的祝賀！向蒞臨開業(yè)典禮的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各界朋友表示衷心的感謝！向辛勤工作的銀行員工表示親切的問候！

XX作為中國股份合作經(jīng)濟(jì)的重要發(fā)祥地，擁有大批極具成長性和發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)，這些企業(yè)的成長迫切需求金融服務(wù)的支撐。作為一家專注于中小企業(yè)服務(wù)的股份制商業(yè)銀行，XX泰隆商業(yè)銀行始終秉承“中小企業(yè)成長伙伴”的市場定位，為廣大客戶提供多樣化的金融服務(wù)，最大限度地滿足中小企業(yè)“短、頻、快”的融資需求，逐漸摸索出了一條解決中小企業(yè)融資難的可持續(xù)發(fā)展之路，贏得了社會(huì)和客戶的一致好評(píng)，在全國同行業(yè)中享有較高的知名度。我相信，泰隆銀行進(jìn)駐我區(qū)，一定會(huì)使XX的中小企業(yè)享受到更為方便、快捷、種類齊全的金融服務(wù)。

XX區(qū)委、區(qū)政府一直以來高度重視地方金融工作，著力

優(yōu)化金融發(fā)展環(huán)境，今后，我們將一如既往地為泰隆銀行在XX的發(fā)展壯大創(chuàng)造良好的環(huán)境。我們真誠地希望XX泰隆商業(yè)銀行XXXX支行開業(yè)以后，求真務(wù)實(shí)、開拓創(chuàng)新、大膽探索、扎實(shí)工作，認(rèn)真貫徹國家金融方針政策，不斷開發(fā)金融產(chǎn)品，積極創(chuàng)新服務(wù)模式，提升服務(wù)水平，為XX經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出自己的貢獻(xiàn)。

最后，我衷心祝愿XX泰隆商業(yè)銀行在XX實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏！

謝謝大家！

第五篇：德隆 案例分析

一、概述——德隆的發(fā)展歷程及其成敗原因分析

德隆是于1984年始創(chuàng)于新疆烏魯木齊，后經(jīng)18年的發(fā)展，最終成為一家跨所有制、跨行業(yè)、跨區(qū)域和跨國經(jīng)營的大型產(chǎn)業(yè)控股與金融控股集團(tuán)。隨著改革開放到中國現(xiàn)代化不斷發(fā)展，德隆從一開始的一家小型彩色照片擴(kuò)印店到中國曾經(jīng)最大的民營企業(yè)集團(tuán)，德隆一路走來，一路成長。在鼎盛時(shí)期其產(chǎn)業(yè)共跨越14個(gè),控制資產(chǎn)達(dá)1200億元。

二、德隆發(fā)展大事記

（一）創(chuàng)建

1992年5月：唐萬新在西安法人股交易市場以低價(jià)收購了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，轉(zhuǎn)賣至新疆、深圳等地，不到一年即賺得“第一桶金”。

（二）興起

經(jīng)過十多年的發(fā)展，德隆逐漸形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場、全球市場為目標(biāo)的重組和整合能力。

1.涉足金融

1993年5月，新獲金融租賃有限公司籌建，德隆參股，并于次年承包了該公司在武漢證券交易中心的席位，開始涉足金融業(yè)。

2.金新脫險(xiǎn)

1996年年底，德隆驟然面臨危機(jī)，資產(chǎn)總值3億余元，負(fù)債卻高達(dá)4億余元。為渡過危機(jī)，唐萬新隨后以金新信托名義迅速融資近3.6億元，使德隆安然脫險(xiǎn)。

3.坐莊獲利

1996年至1997年的中國股市，正是人人眼熱的“大牛市”，其間巨大的利潤空間使他決定在股市坐莊，通過左右股價(jià)來獲得巨額利潤。

4.涉足零售

2002年5月，德隆在國家工商局注冊(cè)成立了德農(nóng)超市有限公司，專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分配領(lǐng)域的投資和經(jīng)營，致力于成為中國最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國農(nóng)村的“沃爾瑪”。致力于成為中國最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國農(nóng)村的“沃爾瑪”。

5.涉足城市銀行

2002年6月，德隆通過其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤智、北京中級(jí)6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計(jì)持股近30%的大股東。

6.500強(qiáng)的美夢(mèng)

2003年9月29日，在全國工商聯(lián)成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)”。而此時(shí)，各種危機(jī)已經(jīng)縈繞在德隆周圍并一發(fā)不可收拾。

（三）鼎盛

在2002年，這些公司實(shí)現(xiàn)了銷售收入40億元，上繳利稅4.5億元，德隆國際的總資產(chǎn)也一度超過200億元。德隆涉足的領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個(gè)行業(yè)。公司擁有三個(gè)全資公司，并參股20余家公司。

產(chǎn)業(yè)整合，通向世界500強(qiáng)的橋梁？

在德隆國際戰(zhàn)略投資公司網(wǎng)絡(luò)主頁上，唐萬里致辭說：“以?創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值?為己任，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”

1997年至2002年間，德隆進(jìn)行了一些堪稱“大手筆”的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)役。其中，對(duì)新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經(jīng)典之作。

1996年10月，新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司受讓昌吉州屯河建材工貿(mào)總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權(quán)后，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控

股屯河集團(tuán)。此時(shí)的新疆屯河年產(chǎn)水泥40萬噸，在新疆僅次于年產(chǎn)水泥100萬噸的天山股份。

另一方面，脫胎于老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當(dāng)時(shí)國際先進(jìn)水平的水泥生產(chǎn)線，但債務(wù)負(fù)擔(dān)卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時(shí)，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發(fā)起人之一，持有其股份16％

同處烏魯木齊——昌吉地區(qū)的兩強(qiáng)相爭，導(dǎo)致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年后，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。

德隆利用自己在兩家企業(yè)的控制影響力，最終完成了對(duì)新疆水泥產(chǎn)業(yè)的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉(zhuǎn)讓給天山股份，同時(shí)獲得天山股份控股權(quán)。新疆屯河本身，則一心一意做自己的“紅色產(chǎn)業(yè)”番茄醬項(xiàng)目，并在此后成為世界主要番茄醬生產(chǎn)廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。

正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之后，恣肆描繪它的產(chǎn)業(yè)整合地圖。

德隆的愿景是，在戰(zhàn)略投資行業(yè)成為龍頭，3～5年內(nèi)成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一，建立一個(gè)世界級(jí)的“企業(yè)精英俱樂部”，匯集最多領(lǐng)袖級(jí)經(jīng)營人才，成為連接中國與世界經(jīng)濟(jì)主流的橋梁。

然而，德隆產(chǎn)業(yè)整合、做大做強(qiáng)企業(yè)的另一面是操縱股價(jià)。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺(tái)，使用24705個(gè)股東賬號(hào)，集中資金優(yōu)勢(shì)、持股優(yōu)勢(shì)，采取連續(xù)買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣“老三股”，嚴(yán)重?cái)_亂了證券市場秩序。

第一，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產(chǎn)相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達(dá)184%。這表明“德隆系”企業(yè)對(duì)外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)，到了欲罷不能的地步。

第二，“德隆系”企業(yè)的銀行借款主要有三個(gè)用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進(jìn)行新的擴(kuò)張(投資)、覆蓋新增的應(yīng)收款和存貨，真正用于生產(chǎn)經(jīng)營部分的貸款很少。

第三，所謂短貸長投，自有資金嚴(yán)重不足、以銀行短期借款支持長期投資現(xiàn)象嚴(yán)重，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因?yàn)橘J款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供并購用的過橋貸款，也有嚴(yán)格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應(yīng)的抵押擔(dān)保。而德隆的并購則完全依賴貸款。

第四，在并購驅(qū)動(dòng)下的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業(yè)務(wù)的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數(shù)據(jù)變化情況看，四家上市公司合計(jì)凈資產(chǎn)增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計(jì)銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款規(guī)模達(dá)到或超過銷售收入規(guī)模；也就是說，有的上市公司如果把當(dāng)期所有的銷售收入都用來還債都不夠。

相應(yīng)地，這些上市公司能夠用于償債的折舊攤銷前利潤增加并不明顯，主業(yè)經(jīng)營獲取利潤能力及以自身經(jīng)營積累還債能力很差。主營業(yè)務(wù)經(jīng)營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團(tuán)整體則達(dá)到了24年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般意義上的可接受水平(五年)。

第五，短期借款償付壓力巨大。整個(gè)德隆集團(tuán)的營運(yùn)資金需求保持在37億元左右，營運(yùn)資本卻經(jīng)常捉襟見肘(常常為負(fù)數(shù))；現(xiàn)金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴(kuò)大(由2001年底的-37.38億元擴(kuò)大到2003年9月底的-51.46億元)。

第六，業(yè)績真實(shí)性存在疑點(diǎn)。僅以新疆屯河2003年的業(yè)績?yōu)槔瑑衾麧櫞蠓黾印Ｇ叭径葍衾麧?.59億元，四季度0.6億元。但分析現(xiàn)金流量表，同時(shí)發(fā)現(xiàn)前三季度的固定資產(chǎn)折舊為0.62億元，年報(bào)中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻(xiàn)”0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產(chǎn)生了0.11億元的凈利潤？由此，應(yīng)懷疑其業(yè)績銷售的真實(shí)性。

另外，幾家上市公司和集團(tuán)還有一個(gè)很重大的問題，即大量對(duì)外提供資金。德隆集團(tuán)的其他應(yīng)收款竟高達(dá)20億元，顯示出該集團(tuán)復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易資金往來關(guān)系，說明除了屯河集團(tuán)及四大上市公司，還有巨額的隱性對(duì)外投資和資金運(yùn)作情況。

現(xiàn)在看來很清楚，這些資金暗流實(shí)際的方向是二級(jí)市場，或者所謂的“海外收購”，等等。

2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時(shí)也防止各地委托理財(cái)客戶啟用司法程序凍結(jié)資產(chǎn)，把所投資的各個(gè)項(xiàng)目通過一系列資產(chǎn)轉(zhuǎn)移合同，轉(zhuǎn)回各個(gè)上市公司內(nèi)部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務(wù)黑洞依然觸目驚心(見“德隆系上市公司對(duì)外債務(wù)表”)。

（四）危機(jī)

德隆在實(shí)施并購過程中，由于規(guī)模過于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂，并陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。其股價(jià)居高不小，股權(quán)盤根錯(cuò)節(jié)，資產(chǎn)狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴(kuò)張，導(dǎo)致在危機(jī)前參股達(dá)200余家公司。這些公司的資產(chǎn)狀況并不良好，有的可以勉強(qiáng)維持，有的資不抵債。

1.郎咸平炮轟事件

2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發(fā)生的金信信托擠兌**，唐萬新提議挽救金信信托由于他過高估計(jì)了自己的實(shí)力等緣故，德隆開始出現(xiàn)資金鏈的緊張和全面危機(jī)。

2.組建友聯(lián)

2002年1月-2003年3月友聯(lián)管理的組建和運(yùn)營，其在金融領(lǐng)域的全面進(jìn)入消耗了大量的人力、財(cái)力和物力，使德隆出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)一步惡化。

3．顯露危機(jī)

2003年7月起，德隆的核心企業(yè)——德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象，這是德隆危機(jī)的先兆。

4.擠兌危機(jī)

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。

5．無力的“老三股”

2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河最后一次上漲之后便與大盤反向而行，開始了慢慢下跌的走勢(shì)。

6.（危機(jī)的爆發(fā)）2004年4月14日，“老三股”全線下挫跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。

7.鋃鐺入獄

2004年12月14日，武漢市檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為由，簽發(fā)了對(duì)德隆核心人物唐萬新的逮捕令。毋庸置疑，德隆帝國從此崩潰，從1992年以來在中國金融證券市場上異軍突起并盛極一時(shí)的“德隆神話”就此破滅。

8.被迫托管

2004年8月26日，德隆國際、新疆德隆、新疆屯河及華融分別作為合同的

甲乙丙丁方簽訂了一份《資產(chǎn)托管協(xié)議》。

9.悄然謝幕

2004年9月18日，分別在三地向作為丁方的華融進(jìn)行了公章、財(cái)務(wù)資料的交割。

三、德隆發(fā)展的背后

在感嘆故事的同時(shí)，分析其背后存在的邏輯更有價(jià)值。我們從上面的德隆發(fā)展大事記可以看出，自2000以來德隆不斷壯大、不斷涉足新行業(yè)，其顯露出來的危機(jī)一直伴隨其旁。例如，2003年7月起，德隆的核心企業(yè)——德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象（顯露危機(jī)），這是德隆危機(jī)的先兆。

與此同時(shí)，2003年9月29日，在全國工商聯(lián)成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)”。而此時(shí)，各種危機(jī)已經(jīng)縈繞在德隆周圍并一發(fā)不可收拾。（500強(qiáng)的美夢(mèng)）德隆在做著“世界500強(qiáng)”的美夢(mèng)的同時(shí)卻不知其鼎盛的背后是隨時(shí)爆發(fā)的危機(jī)。而隨著其擴(kuò)張程度的加大，它所積攢的危機(jī)根源也越深。

（一）上市公司流通市值最高峰達(dá)206.8億元VS操縱股票

德隆從1997年5月開始以各種手法全面控制湘火炬、新疆屯河、合金投資這3個(gè)股票，通過內(nèi)部交易、市場操縱等方式，絕對(duì)控盤并持續(xù)推高股價(jià)，使得這3個(gè)股票的股價(jià)在1997年到2003年始終堅(jiān)挺不倒，高峰時(shí)期的總市值竟達(dá)到了200多億元。由此，德隆贏得了“股市第一莊”之名。

（二）官商結(jié)合VS曖昧不清

德隆的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)靠的是短貸長投來實(shí)現(xiàn)的,這極易導(dǎo)致其融資手段與方法出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象, 而監(jiān)管者多次視而不見,助長了德隆系短融長投的思維。德隆與各地政府的關(guān)系曖昧, 未能在危機(jī)來臨時(shí)獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС?相反,各地政府使用法律程序查封或者保全財(cái)產(chǎn)的行動(dòng)在德隆系出現(xiàn)危機(jī)以后急速涌現(xiàn),這也加速了對(duì)德隆系資金鏈的卡壓,使本來緊張的資金鏈條迅速斷裂。

（三）全面進(jìn)入金融領(lǐng)域VS資金短缺、擠兌風(fēng)險(xiǎn)

2002年6月，德隆通過其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤智、北京中級(jí)6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計(jì)持股近30%的大股東。（涉足城市銀行）在這之前，德隆已經(jīng)涉足金融領(lǐng)域，在此之后，德隆又對(duì)友聯(lián)管理進(jìn)行組建和運(yùn)營，這使得德隆投入了大量的人力、物力、財(cái)力，為危機(jī)的爆發(fā)埋下了伏筆。（組建友聯(lián)）

友聯(lián)危機(jī)

從消費(fèi)者的角度來說，在一個(gè)金融機(jī)構(gòu)同時(shí)實(shí)現(xiàn)銀行存貸款、票據(jù)金融、信用卡、票據(jù)、保險(xiǎn)、證券、期貨和共同基金等交易活動(dòng)，效率會(huì)大大提高。滿足這種現(xiàn)實(shí)需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢(mèng)想。

然而，在當(dāng)前政策法規(guī)限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯(lián)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心有限公司，即上海友聯(lián)），打造出類似金融控股公司的平臺(tái)。

2005年12月27日終審宣判的“德隆系刑事第一案”德恒證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信托案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信托案，揭出的幕后操控者均是上海友聯(lián)。

通過上海友聯(lián)，德隆實(shí)現(xiàn)了對(duì)金新信托、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機(jī)構(gòu)的操控。

在上海友聯(lián)的操控下，德隆旗下的金融產(chǎn)品，一度推出客戶全面金融服務(wù)，包括“委托理財(cái)”“戰(zhàn)略并購”“戰(zhàn)略退出”“MBO”“借殼上市”“杠桿收購”等一系列金融新產(chǎn)品。

但這些金融產(chǎn)品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮，最后，各家金融機(jī)構(gòu)開始了瘋狂的委托理財(cái)斂財(cái)活動(dòng)，承諾12％甚至更高的年回報(bào)率。至此，德隆的綜合金融服務(wù)名存實(shí)亡，其金融控股公司的夢(mèng)想終于落空。

2005年12月27日，重慶高法對(duì)德恒案的終審判決對(duì)德隆的“金融控股”給出了說法：

德恒證券公司以開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為名，采取承諾到期后歸還委托資產(chǎn)本金并支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯(lián)公司統(tǒng)一調(diào)撥、使用，數(shù)額特別巨大，且造成案發(fā)后尚有68億余元資金無法兌付的嚴(yán)重后果，嚴(yán)重?cái)_亂了國家金融管理秩序，其行為已構(gòu)成非法吸收公眾存款罪。

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。（擠兌危機(jī)）

（四）產(chǎn)業(yè)整合VS業(yè)績疑點(diǎn)

在德隆集團(tuán)的首頁，唐萬新寫下的是這樣一句話“德隆致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”然而，德隆的所謂德隆的產(chǎn)業(yè)整合，并經(jīng)不起推敲。德隆所謂產(chǎn)業(yè)整合，是以連續(xù)的并購來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模的迅速膨脹，但企業(yè)的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現(xiàn)出“整合”的價(jià)值。以新疆屯河2003年的業(yè)績?yōu)槔瑑衾麧櫞蠓黾?。前三季度凈利?.59億元，四季度0.6億元。但分析現(xiàn)金流量表，同時(shí)發(fā)現(xiàn)前三季度的固定資產(chǎn)折舊為0.62億元，年報(bào)中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻(xiàn)了”0.49億元凈利潤。此外，通過財(cái)務(wù)分析，德隆的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，借款依存度過高。這表明“德隆系”企業(yè)對(duì)外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)，到了欲罷不能的地步。

四、德隆失敗的原因

德隆曾是中國最大的民營企業(yè), 曾是中國產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營的先鋒, 是中國資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)整合方面的典范, 其在資本市場活躍數(shù)年, 終因擴(kuò)張過度、超出自身的承受能力引發(fā)資金鏈斷裂而轟然倒塌, 激起了市場深深的反思。按照郎咸平的說法, 德隆系末路具有內(nèi)在的必然性。但無論如何，德隆系崩潰的原因是多方面的。在我看到的眾多德隆相關(guān)資料的時(shí)候，對(duì)一句話印象極深，是唐萬龍說過的“德隆是做產(chǎn)業(yè)的，而不是做企業(yè)的”，這樣也讓我想從德隆的戰(zhàn)略模式著手，并結(jié)合上述德隆系發(fā)展背景的相關(guān)成因進(jìn)行簡單綜述。

德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，通過產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但事實(shí)上德隆系的總體戰(zhàn)略并不明確。

結(jié)合上述德隆系發(fā)展背景，我將在1996年-2004年間的德隆大事記鼎盛到危機(jī)的兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上，將其幾個(gè)大動(dòng)作分為以下幾個(gè)部分：

（一）操縱股票——鋃鐺入獄

1.2001年6月，作為取代金新信托的融資機(jī)構(gòu)上海友聯(lián)正式成立，唐萬新親任總裁。成為新的融資平臺(tái)后，上海友聯(lián)具體負(fù)責(zé)德隆對(duì)金融機(jī)構(gòu)的收購、整合旗下金融機(jī)構(gòu)的委托理財(cái)業(yè)務(wù)，通過控制金融機(jī)構(gòu)，挪用其資金，維系德隆“捧高”的股票。正是利用這種方式，在1997年3月以后的7年中，新弧德隆、德隆國際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺(tái)，利用自有資金和部分委托理財(cái)資金，使用24705個(gè)股東賬號(hào)，集中資金優(yōu)勢(shì)、持股優(yōu)勢(shì)，采取連續(xù)買賣、自買自賣等手法，長期大量買賣新弧屯河、合金投資、湘火炬，造成這三個(gè)股票的價(jià)格異常波動(dòng)，至2004年4月14日，共非法獲利98.61億元。

2.在德隆德隆贏得了“股市第一莊”之名的同時(shí)，也最終使得監(jiān)管部門對(duì)唐萬新發(fā)出了“逮捕令”，而唐萬新等高層的入獄作為危機(jī)爆發(fā)的頂點(diǎn)，使得德隆不堪一擊、不再具備抵抗能力也使公司形象到達(dá)最低點(diǎn)，而最終被托管、重組。

（二）官商結(jié)合——自身不保

德隆與地方政府關(guān)系曖昧，在危機(jī)爆發(fā)之前，德隆依靠相關(guān)勢(shì)力，在出現(xiàn)大規(guī)模操縱股票、操縱財(cái)務(wù)報(bào)表的同時(shí)，監(jiān)管部門的睜一只眼閉一只眼并沒有在真正意義上幫助德隆，確是德隆走向滅亡的催化劑。德隆正是以為適應(yīng)中國市場的生存法則，卻殊不知這是市場規(guī)則大法則下的小聰明，正是這種有靠山、有保障的心理使得德隆明知自己在采取的是一次又一次的冒險(xiǎn)行動(dòng)，確認(rèn)為能安然無恙，最終是德隆在不歸路上走得越來越遠(yuǎn)。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)，地方政府使用法律程序查封或者保全財(cái)產(chǎn)的行動(dòng)加速了德隆資金鏈的斷裂。

（三）全面進(jìn)入金融領(lǐng)域——短貸長投

1.德隆大舉進(jìn)入金融行業(yè)是想以產(chǎn)業(yè)和金融為兩大主干，互相配合，共同前進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)。這種模式本身就存在著固有的缺陷：實(shí)業(yè)與金融性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)生效益的速度一般慢于金融，因而就會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)差異，結(jié)構(gòu)失衡就會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

2.“德隆系”企業(yè)的銀行借款主要有三個(gè)用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進(jìn)行新的擴(kuò)張(投資)、覆蓋新增的應(yīng)收款和存貨，真正用于生產(chǎn)經(jīng)

營部分的貸款很少。此外，以銀行短期借款支持長期投資的模式也極其危險(xiǎn)，因?yàn)榈侣?shí)業(yè)的牌子響亮，但是實(shí)業(yè)的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與借款利率相比，短貸長頭現(xiàn)象嚴(yán)重，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。

（四）產(chǎn)業(yè)整合出現(xiàn)業(yè)績疑點(diǎn)——越整合越失衡

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實(shí)際運(yùn)作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購新的強(qiáng)大融資平臺(tái)→再融資進(jìn)行更大的并購”的模式螺旋式進(jìn)行，致使其過于倚重金融這根支柱來發(fā)展，其實(shí)業(yè)的利潤率已經(jīng)不足以償還貸款，而德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條是“并購交易完成→銷售額增加→利潤增加→股價(jià)上漲→價(jià)值提升→被并購交易完成”。此鏈條看似完整，實(shí)則遺漏了“價(jià)值創(chuàng)造過程”這一重要環(huán)節(jié)。價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的遺漏，使其戰(zhàn)略理論從根本上站不住腳。

德隆在實(shí)施多元化策略時(shí)，目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆?，一味追求無節(jié)制的并購擴(kuò)張。至于這些行業(yè)之間是否具有互補(bǔ)性，德隆則沒有進(jìn)行研究。

2.德隆僅僅抓住了具有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，卻忽視了公司高速成長所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，它單純地依靠資金進(jìn)行擴(kuò)張，忽視了商業(yè)本身的運(yùn)作模式，忽視了對(duì)企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。

3.總體戰(zhàn)略缺乏動(dòng)態(tài)修正。例如，2003 年德隆面臨因政府宏觀調(diào)控而引發(fā)的資金鏈斷裂危機(jī)時(shí)，并沒有采取放慢擴(kuò)張速度的策略，反而短融長投，擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。

五、總結(jié)

綜上所述，我將德隆的企業(yè)歷程分成了創(chuàng)建、興起、鼎盛、危機(jī)四個(gè)階段，在分析整理德隆的一些大事件的同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)，唐萬新是一個(gè)不折不扣的投機(jī)家，在1997年，股市前景很好，他便開始了長達(dá)數(shù)年的4操縱股票交易，此外，在并購新企業(yè)重組時(shí)，他還充分利用財(cái)務(wù)報(bào)告的漏洞并操縱財(cái)務(wù)報(bào)表，虛增利潤，在其創(chuàng)造了主營業(yè)務(wù)增長的表象的同時(shí)，其資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業(yè)務(wù)的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。也正是這種“德隆作風(fēng)”在我們一面看到德隆的興起和鼎盛，一面又感受到籠罩在頭頂?shù)脑骄墼胶竦臑踉?，使得德隆在風(fēng)雨中不堪一擊。

違法操作、操縱數(shù)據(jù)、忽視經(jīng)濟(jì)規(guī)律等等一系列問題使得“德隆大廈”在2003年宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)危機(jī)驟然爆發(fā)、不可收拾。它的急速擴(kuò)張是一種求量不求質(zhì)的堆砌，“德隆帝國”的兩大支柱——看似堅(jiān)挺的實(shí)業(yè)與突飛猛進(jìn)的金融業(yè)實(shí)際上很脆弱，最終沒能低得住帝國的坍塌。