第一篇：關(guān)于政企客戶事業(yè)部明年劃小承包優(yōu)化的工作思路

關(guān)于政企客戶事業(yè)部明年劃小承包優(yōu)化的工作思路

根據(jù)目前政企客戶事業(yè)部劃小承包情況，公司對轉(zhuǎn)變管理模式、建立倒三角服務(wù)支撐提出了迫切要求。因此，統(tǒng)籌推進(jìn)“劃小承包”和“倒三角”，系統(tǒng)開展倒三角服務(wù)支撐體系建設(shè)顯得尤為重要。

一、統(tǒng)一思想認(rèn)識。雖然目前政企劃小承包已經(jīng)實施，但是劃小人員還是缺乏主管的認(rèn)識。劃小需要團(tuán)隊成員在工作中相互配合，廣泛發(fā)動、精心策劃、穩(wěn)步推進(jìn)。如果是操之過急，那就是走形式。我自己來到政企已經(jīng)有二個多月，雖然我工作不在劃小，但是作為支撐人員，我深感劃小對于部門的總要性。劃小應(yīng)該是一只凝聚力強(qiáng)，富有創(chuàng)新和戰(zhàn)斗力的隊伍。而許多劃小單元缺乏團(tuán)隊意識，單兵作戰(zhàn)，這樣勢必會讓劃小成為一個形式的團(tuán)隊，成為一盤散沙，而沒有發(fā)揮它根本的作用。個人的智慧僅是草尖露珠，集體的智慧才是長河流水！劃小CEO是團(tuán)隊的主心骨，更應(yīng)該帶領(lǐng)其他成員發(fā)揮自己最大的潛力和特長，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而團(tuán)隊成員之間應(yīng)該彼此信任，配合 CEO的工作，使團(tuán)隊的客戶感受到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。要充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導(dǎo)員工增強(qiáng)為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的自豪感、責(zé)任感。為了激發(fā)基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時，還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式，加大優(yōu)秀劃小工作案例的挖掘和總結(jié)提煉、定期發(fā)布各級單位劃小工作進(jìn)度和典型經(jīng)驗，推動各級單位相互借鑒學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)。

二、優(yōu)化劃小結(jié)構(gòu)，建議劃小人才儲備。目前，銷售一線人員的績效薪酬與身份、崗級脫鉤，績效工資與發(fā)展效益掛鉤。評優(yōu)、崗位晉升等大幅度向銷售一線傾斜。部門應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)一線支撐崗位調(diào)整向雙向選擇等市場化用人方式轉(zhuǎn)變，提升人崗適配程度。通過雙向選擇牽引，強(qiáng)化支撐效能，鼓勵更多的年輕人奔赴一線建功立業(yè)。在明確小CEO責(zé)權(quán)利的同時，要在選人、用人方面給予小CEO更大的支持，小CEO可以根據(jù)工作的需要選擇自己的員工，組成高效的團(tuán)隊，團(tuán)結(jié)一致，全力以赴拓展市場；也可以根據(jù)今年自己的工作重點(diǎn)，選擇適合的上級管理人員和主管領(lǐng)導(dǎo)，使支撐更加對口，更加到位，更加有利于各項工作的順利開展。而員工也可以根據(jù)自己的特長或工作經(jīng)驗等，選擇更適合自己發(fā)展的劃小團(tuán)隊。這樣靈活的雙向交流，改變了過去人員“捆綁”固定的局面，更優(yōu)化了團(tuán)隊人員組合，又有上一級的“倒三角支撐”，更好地夯實了發(fā)展基礎(chǔ)，為劃小的發(fā)展增添了活力。其次，現(xiàn)在劃小的人才儲備還很緊缺，部分劃小因為員工休長假，工作調(diào)動或者離職，而使得劃小不能更好的展開工作，有些劃小只有兩名員工，在關(guān)鍵的時刻出現(xiàn)了用人荒。因此部門應(yīng)加緊進(jìn)行劃小人才儲備和培養(yǎng)，要以“動態(tài)蓄水“理念建立人才儲備制度，只要這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供持久的智力支持和人才保障。

三、豎立和強(qiáng)化劃小的服務(wù)理念，打造優(yōu)秀的服務(wù)理念和創(chuàng)新團(tuán)隊。服務(wù)是政企工作的核心。劃小團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備服務(wù)意識。在工作中，不僅要以是否有利于公司利益為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且要以提高客戶價值為己任。要做到讓客戶百分百滿意，最重要的就是態(tài)度,以人為本,人性化的貼心服務(wù),是顧客最喜歡的!但是部分劃小對客戶服務(wù)的重視程度還不夠。通過對政企客戶投訴處理的分析，目前主要集中在用戶對自己辦理的業(yè)務(wù)和宣傳口不一致，傳統(tǒng)電路故障處理不及時，終端售后和維系不到位等。造成部分政企用戶對電信服務(wù)的感知很差。CEO和劃小成員更應(yīng)該加強(qiáng)與客戶的溝通，尤其是在辦理團(tuán)單過程中更應(yīng)該做到讓客戶明明白白消費(fèi)，辦理后要做好客戶的維系工作，將投訴風(fēng)險將到最低。許多劃小客戶經(jīng)理在銷售過程中過度依賴公司的終端成本補(bǔ)貼政策，當(dāng)公司將機(jī)補(bǔ)轉(zhuǎn)為話補(bǔ)后，在與用戶的銷售中就陷入了被動，其實這是不正常的。劃小團(tuán)隊?wèi)?yīng)把注意力集中在對客戶期望的把握上，把無條件服務(wù)的宗旨與合理約束客戶期望的策略結(jié)合起來。企業(yè)不遺余力地滿足顧客的需要,無條件地服務(wù)顧客,是達(dá)到一流服務(wù)水平的基本原則。但在策略上必須靈活。合理約束顧客的期望常常是必要的。顧客對服務(wù)品質(zhì)的評價,容易受其先入為主的期望所影響,當(dāng)他們的期望超過企業(yè)提供的服務(wù)水準(zhǔn)時,他們會感到不滿;但當(dāng)服務(wù)水準(zhǔn)超過他們的期望時,他們會大感滿意。部門有必要嚴(yán)格控制客戶經(jīng)理顧客的承諾,以免顧客產(chǎn)生過高的期望。而在實際服務(wù)時盡可能超出顧客的期望。正確地處理無條件服務(wù)與合理約束兩者的關(guān)系,是政企工作在服務(wù)創(chuàng)新中面臨的挑戰(zhàn)。

關(guān)于對政企劃小承包的思考與優(yōu)化改進(jìn)方式還有很多，政企客戶的發(fā)展需要我們每一位員工的智慧和努力，劃小的力量也必將激發(fā)企業(yè)活力，加速企業(yè)的跨越發(fā)展。

第二篇：2018年收入類劃小承包優(yōu)化要點(diǎn)

2018年前端劃小承包優(yōu)化要點(diǎn)

施總在調(diào)度會上多次解讀了2018年前端劃小承包機(jī)制的要點(diǎn)，同時做出了一些具體的要求，現(xiàn)將2018年優(yōu)化的要點(diǎn)總結(jié)如下：

2018年前端發(fā)展類、地域收入類劃小承包方案是市場部、渠道部、寬帶電視運(yùn)營部、人力部基于工作經(jīng)驗積累，管理水平的提升，結(jié)合現(xiàn)實情況，通過多次探討選擇，并與部分渠道承包人、營業(yè)部主任、支局長、網(wǎng)格經(jīng)理等積極溝通，集思廣益才最終敲定，之后在實際工作生產(chǎn)實踐中還會不斷優(yōu)化。

一、發(fā)展類優(yōu)化要點(diǎn)

1.專業(yè)管理，屬地使用，深度協(xié)同。渠道經(jīng)理基本實現(xiàn)“一營業(yè)部一渠道經(jīng)理”模式，實行專業(yè)管理，下沉營業(yè)部。全面、深度參與營業(yè)部營銷，參與營業(yè)部的晨會，營業(yè)部安排辦公場地，渠道經(jīng)理業(yè)績?nèi)堪磳俚貭I業(yè)部業(yè)績進(jìn)行考核。

2.壯大渠道隊伍，提升渠道能力，全力促發(fā)展。在現(xiàn)有渠道人員編制99人的情況下，根據(jù)各單位網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和營業(yè)部設(shè)置情況擴(kuò)編到128人。每個縣公司增加了一名支撐人員，渠道經(jīng)理管轄的網(wǎng)點(diǎn)個數(shù)平均為6-8個。讓每個渠道經(jīng)理有精力去幫助網(wǎng)點(diǎn)提升能力，全力促發(fā)展。

3.架構(gòu)調(diào)整，成立核心商圈。平江、汨羅、岳陽縣、華容、湘陰、臨湘分別劃為核心商圈片+公眾劃片渠道片兩個片，君山、六個營銷分局每個分局劃為公眾劃片渠道一個片。核心商圈從營業(yè)部獨(dú)立出來，收入獨(dú)立核算，每個商圈配置3-5人。4.繼續(xù)調(diào)優(yōu)KPI,適配營銷組織。10%的權(quán)重與承包單位收入完成率掛鉤；業(yè)務(wù)發(fā)展60分，其中移動凈增30分，79檔及以上單產(chǎn)品30分；客戶經(jīng)營20分，其中存量高遷不限量融合15分，寬帶續(xù)費(fèi)費(fèi)5分；重點(diǎn)工作10分。以門店為核心，基于結(jié)對營業(yè)部，開展經(jīng)營活動。

5.薪酬模型調(diào)優(yōu)，團(tuán)隊共享超收激勵。一是2018年渠道經(jīng)理根據(jù)工作貢獻(xiàn)，可以享受對應(yīng)營業(yè)部超收分成。二是團(tuán)隊長津貼從300元提升到600元。三是明確了支撐經(jīng)理的待遇，渠道支撐人員根據(jù)三級單位認(rèn)領(lǐng)積分完成率排名，爭搶激勵系數(shù)。（增量增配與超量分成基數(shù)為三級單位渠道經(jīng)理的增量增配與超量分成平均數(shù)）。四是明確增收增配與超量分成與劃片承包區(qū)域業(yè)績嚴(yán)格掛鉤。

二、地域類優(yōu)化要點(diǎn)

1.堅持以四級承包為核心，明晰五級責(zé)任體系。2017年農(nóng)村支局長、各專業(yè)各自為政，沒有體現(xiàn)支局營業(yè)部團(tuán)隊的力量。2018年要求堅持以四級承包為核心，團(tuán)隊成員協(xié)同開展經(jīng)營工作。渠道經(jīng)理、裝維經(jīng)理與營業(yè)部結(jié)對，專業(yè)化運(yùn)營，屬地化管理。營業(yè)部主任提供辦公場所，保證團(tuán)隊成員每周1-2次的集中辦公，開晨會，布置相關(guān)工作。城區(qū)營業(yè)部，四位一體，逐步推行店片結(jié)合，門店是核心，渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、裝維經(jīng)理做到常態(tài)的溝通、協(xié)同。由團(tuán)隊長選擇承包類型，確定團(tuán)隊的承包性質(zhì)，風(fēng)險金也以團(tuán)隊為單位按照認(rèn)購收入規(guī)模統(tǒng)一繳納。整個承包團(tuán)隊成員在以營業(yè)部承包人為核心的團(tuán)隊內(nèi)，基于各自崗位角色，承擔(dān)匹配的責(zé)任，開展各項生產(chǎn)經(jīng)營工作。2.KPI模型管控過程。KPI模型去掉結(jié)果指標(biāo)，導(dǎo)向規(guī)模、份額、強(qiáng)調(diào)管控過程。規(guī)模發(fā)展40分、客戶經(jīng)營20分、寬帶滲透率提升20分、市場空間庫建設(shè)10分、10分掛鉤重點(diǎn)工作。如營業(yè)部完成收入的，本營業(yè)部內(nèi)的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了寬帶滲透率和市場空間庫建設(shè)指標(biāo)，要求網(wǎng)格經(jīng)理在自己的責(zé)任田內(nèi)精耕細(xì)作，不斷提升市場份額，實現(xiàn)規(guī)模突破。收入是承包結(jié)果指標(biāo)，連續(xù)三個月以上沒有完成收入，可能會調(diào)整崗位。

3.進(jìn)一步給團(tuán)隊長賦權(quán)。團(tuán)隊長權(quán)力的增加表現(xiàn)在兩個方面，一是團(tuán)隊成員集中體辦公，屬地化管理，團(tuán)隊長對網(wǎng)格經(jīng)理、渠道經(jīng)理、裝維經(jīng)理每月有考核權(quán)；二是基于網(wǎng)格核發(fā)的增收增配、超產(chǎn)分成的分配權(quán)。權(quán)力更大責(zé)任更重，對團(tuán)隊長的管理水平要求更高。要求團(tuán)隊長在年初預(yù)先拿出內(nèi)部激勵與考核方案與部內(nèi)相關(guān)人員充分溝通，上報三級單位認(rèn)定并由部內(nèi)所有成員簽字后予以實施，內(nèi)部分配方案可以季度調(diào)優(yōu)。

4.優(yōu)化激勵模型。一是承包人的基本承包薪酬并軌到普通員工薪酬體系，浮動績效按照崗位起薪等級核發(fā)；二是增收增配按照認(rèn)購網(wǎng)格收入規(guī)模分檔定額配置，與KPI掛鉤核發(fā)。增收增配按照收入規(guī)模分檔100（含）-200萬：4000元/年，200（含）-300萬：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100萬元以下的網(wǎng)格原則上不配置增收增配，有特殊情況的農(nóng)村支局可以報批審核核發(fā)。高認(rèn)購高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超產(chǎn)分成與寬帶滲透率的提升指標(biāo)掛鉤；四是增加團(tuán)隊長的班長津貼標(biāo)準(zhǔn)從以前的300元和500元兩檔提升到600元和800元兩個檔次。五是基于支局長的角色定位，基本承包薪酬的核發(fā)基于所承包的支局收入規(guī)模定檔核發(fā)（2017年是基于網(wǎng)格規(guī)模定檔核發(fā)的）。六是提升支撐人員的待遇。

5.人員編制。一是嚴(yán)控真外包承包人員。2017年考慮到一些特殊情況，農(nóng)村支局劃小承包人員有外請人員，2018年承包人應(yīng)在具備基本條件的本企業(yè)A、B、D類員工中選拔；二是控編承包收入的承包人員，擴(kuò)編發(fā)展類承包人員，100萬以下的網(wǎng)格不配置網(wǎng)格經(jīng)理。

三、政企行客類優(yōu)化要點(diǎn)

政企行客類劃小承包應(yīng)用的范圍為市本部政企客戶部，縣分公司政企客戶部，云溪、城陵磯政企客戶分部。明確政企承包是四級承包下的五級責(zé)任體系。

1.KPI模型管控過程，重過程才有好結(jié)果，2018年KPI模型去掉結(jié)果指標(biāo)，導(dǎo)向規(guī)模、存量保有、市場空間庫的動態(tài)更新，強(qiáng)調(diào)責(zé)任導(dǎo)向發(fā)展過程。移動收入增長率、移動出賬凈增各20分、高帶寬保有20分、業(yè)務(wù)發(fā)展積分20分、市場空間庫建設(shè)10分、10分掛鉤重點(diǎn)工作。明確政企客戶經(jīng)理的重點(diǎn)工作為移動攻堅，保存激增，保住高帶寬的存量，實現(xiàn)移動業(yè)務(wù)規(guī)模突破。同時個性化的設(shè)置了一個加分指標(biāo)和一個扣分指標(biāo)。物聯(lián)網(wǎng)、云業(yè)務(wù)為加分項，是為了對每個人公平對待，鼓勵客戶經(jīng)理能夠發(fā)展該項業(yè)務(wù)，給與加分激勵。普通寬帶續(xù)費(fèi)率為扣分指標(biāo)，客戶經(jīng)理必須維系網(wǎng)格內(nèi)的寬帶用戶，流失則考核扣分。如分部完成收入的，本營業(yè)部內(nèi)的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。

2.進(jìn)一步給團(tuán)隊長賦權(quán)?；谖寮壘W(wǎng)格核算的增收增配，和基于四級承包單元核算的超收分成，集約后由團(tuán)隊長來分配。

3.機(jī)制適配的營銷組織方式和營銷對象改變。一是營銷組織方式變化2018年四級團(tuán)隊收入承包，團(tuán)隊整體完成收入目標(biāo)才有超產(chǎn)分成。團(tuán)隊成員結(jié)對開展?fàn)I銷工作，體現(xiàn)團(tuán)隊的互幫互助，團(tuán)隊成員互相監(jiān)督，為達(dá)成目標(biāo)共同努力。二是基于KPI考核導(dǎo)向的，營銷對象的改變。要實現(xiàn)移動的規(guī)模突破，營銷對象要從以前的單位關(guān)鍵人員轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥挝魂P(guān)鍵人為切入點(diǎn)的單位員工，走到員工宿舍去，走到員工家屬區(qū)去，爭搶移動集團(tuán)網(wǎng)用戶。

4.激勵模型激發(fā)承包人達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的欲望?；谡蟪邪藛T對完成預(yù)算普遍信心不足的現(xiàn)狀，基于政企的短板，將超收分成比例略微調(diào)低，增收增配配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于地域類承包網(wǎng)格單元。目的是為了激發(fā)承包員工完成收入預(yù)算目標(biāo)的欲望，增收增配是0和1的關(guān)系，達(dá)成目標(biāo)則有，沒有達(dá)成則不核發(fā)、增收增配按照收入規(guī)模分檔50(含)-100萬：5000元/年；100(含)-200萬，7000元/年；200(含)-300萬：8000元/年；300(含)萬以上：10000元/年。

四、其他要求

1.一線員工必須每月完成一定的積分目標(biāo)，2017年積分單價是可變的，2018年會將單價固定，積分做正向激勵。2.責(zé)權(quán)利對等，風(fēng)險共擔(dān)。基于四級承包下的五級責(zé)任體系，承包風(fēng)險金以團(tuán)隊為單位繳納，當(dāng)承包人完不成承包認(rèn)購經(jīng)營任務(wù)，按照以下原則扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣風(fēng)險金5%；完成值小于T1值的80%的，則抵押金不予退還。

3.營業(yè)部主任組織團(tuán)隊內(nèi)成員，認(rèn)真學(xué)習(xí)新的承包方案，在團(tuán)隊內(nèi)做好解讀。

4.所有的承包團(tuán)隊?wèi)?yīng)立即按照2018年的承包模式適配營銷組織，開展歲末年初營銷活動。

5.承包方案從12月1日開始執(zhí)行，1月應(yīng)用。

第三篇：我省進(jìn)一步推進(jìn)優(yōu)化劃小承包工作（共）

我省進(jìn)一步推進(jìn)優(yōu)化劃小承包工作

【發(fā)布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【瀏覽量: 728】

12月7日下午，來自蘭州、白銀、定西三個公司的12名小CEO代表受邀走進(jìn)省公司，與省公司集體協(xié)商2016年外包協(xié)議的內(nèi)容、條款和雙方的權(quán)利義務(wù)，確保協(xié)議約定公平、公開、公正，進(jìn)一步建立健全甘肅公司協(xié)調(diào)決策機(jī)制。

與外包單元小CEO面對面協(xié)商進(jìn)行承包決策，目的就是要通過與小CEO代表的溝通，形成規(guī)范有序的契約關(guān)系，進(jìn)一步規(guī)范和推進(jìn)全省劃小承包工作。會上，省公司分別就甘肅公司2016年劃小承包優(yōu)化思路、運(yùn)營服務(wù)支撐優(yōu)化思路以及前端劃小承包方案做了詳細(xì)的說明，12名小CEO代表分別就外包協(xié)議及倒三角支撐服務(wù)等提出了意見和建議。

自2010年以來，甘肅公司始終堅持機(jī)制體制創(chuàng)新，并取得了良好的成效，尤其是在劃小承包方面，積極探索外包式承包，走在了全集團(tuán)前列，也多次受到集團(tuán)的肯定和推廣。截至目前，全省電信共有劃小承包單元1733個，其中城鄉(xiāng)支局878個、實體渠道454個、政企直銷201個、后端維護(hù)200個（不含裝維承包），小CEO的總體數(shù)量達(dá)到1497人，員工終止勞動合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包單元收入增長率超過分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增長超過30%（均不含終端差價收入）；87.83%的小CEO對承包有信心，89.72%的小CEO看好承包經(jīng)營。實踐證明，甘肅公司劃小承包及倒三角工作符合中央、國家及集團(tuán)公司的改革精神，符合企業(yè)發(fā)展實際，符合廣大員工的意愿，是經(jīng)過全省上下實踐檢驗，被證明是真正有效的，能夠促進(jìn)企業(yè)快速、持續(xù)、健康發(fā)展和業(yè)績提升，能夠激發(fā)員工活力，并受到基層一線員工的歡迎。

今年以來，為進(jìn)一步解放思想、堅定信心，持續(xù)、務(wù)實推進(jìn)全面深化改革，堅定不移、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)劃小承包和運(yùn)營服務(wù)支撐工作，更好地激發(fā)企業(yè)活力和運(yùn)作效率，提升企業(yè)核心競爭力，甘肅公司根據(jù)集團(tuán)公司務(wù)虛會精神和要求專題研究，確定在保持劃小承包基本面穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，對2016年劃小承包工作進(jìn)行優(yōu)化，并提出了優(yōu)化原則。在此基礎(chǔ)上，對外包協(xié)議做了優(yōu)化完善，并先后組織市場前端、運(yùn)維后端和財務(wù)、人力資源部門多次召開專題會議，對外包協(xié)議進(jìn)行了多輪次審定，并結(jié)合權(quán)力清單制度等多方面因素，形成了外包協(xié)議審議稿。

據(jù)悉，2016年劃小承包優(yōu)化意見共有六項優(yōu)化原則，即堅定信心，穩(wěn)中有進(jìn)，強(qiáng)化落實；收入為主，責(zé)權(quán)對等，承包經(jīng)營；大小適宜，相對穩(wěn)定，營維合一；不拘身份，自主選擇，競標(biāo)選拔；資源匹配，規(guī)則透明，穿透一線；以人為本，規(guī)范運(yùn)作，防范風(fēng)險。省公司此次專門組織合同契約雙方進(jìn)行集體協(xié)商，對進(jìn)一步規(guī)范公司劃小承包工作，形成規(guī)范有序的契約關(guān)系具有重要意義。

第四篇：中國電信維護(hù)工作站劃小承包回頭看

高臺維護(hù)工作站劃小承包回頭看

為了全面落實《張掖電信分公司后端劃小承包實施方案》的各項工作和要求，自2014年11月開始，高臺維護(hù)工作站作為一級劃小單元以集體承包的模式全面負(fù)責(zé)高臺分公司所有有線、無線設(shè)備、線路、管道等的維護(hù)工作。現(xiàn)將劃小承包近9個月以來的工作情況予以總結(jié)匯報。

一、高臺分公司維護(hù)站劃小承包實施方案概要

（一）人員核算及職責(zé)劃分

核算人員共16名，其中承包負(fù)責(zé)人1人，維護(hù)主管1名，設(shè)備維護(hù)人員6名；接入維護(hù)人員8人，分2組，一組4人。

1、馮明甲：承包負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)本單元的承包管理工作；

2、寇興武：維護(hù)主管，負(fù)責(zé)接入維護(hù)化小承包管理工作

3、殷占榮：負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)專業(yè)設(shè)備、政企客戶支撐、接入網(wǎng)設(shè)備等綜合維護(hù)工作；

4、李秀娟：負(fù)責(zé)交換專業(yè)維護(hù)管理、交換、傳輸專業(yè)的資源管理工作以及機(jī)房值班、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等綜合維護(hù)工作；

5、劉軼超：負(fù)責(zé)無線專業(yè)設(shè)備、無線專業(yè)資源管理工作和機(jī)房值班、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等綜合維護(hù)工作；

6、張瑜：負(fù)責(zé)機(jī)房值班、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等綜合維護(hù)工作、負(fù)責(zé)可視會議室維護(hù)工作；

7、鄭存?zhèn)ィ贺?fù)責(zé)管線資源管理工作；

8、周華：負(fù)責(zé)接入網(wǎng)線路維護(hù)工作以及材料管理、工程質(zhì)量監(jiān)督工作；

9、接入維護(hù)一組：承包負(fù)責(zé)人許興磊，成員雷興文、夏玉飛、張建宏，主要負(fù)責(zé)城區(qū)人民東西路以南片區(qū)和南華鎮(zhèn)、駱駝城鄉(xiāng)、新壩鄉(xiāng)、巷道鄉(xiāng)等4個農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)光電纜、管道、桿線的日常維護(hù)、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護(hù)管理等工作，同時以竟包方式承接維護(hù)工作站的其他維護(hù)工作。

10、接入維護(hù)二組：承包負(fù)責(zé)人王明海，成員周華、王剛、王曉，主要負(fù)責(zé)城區(qū)人民東西路以北和合黎鄉(xiāng)、宣化鄉(xiāng)、黑泉鄉(xiāng)、羅城鄉(xiāng)等4個農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)光電纜、管道、桿線的日常維護(hù)、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護(hù)管理等工作，同時以竟包方式承接維護(hù)工作站的其他維護(hù)工作。

（二）績效基數(shù)：

承包負(fù)責(zé)人績效基數(shù)：3000元/月； 員工績效基數(shù)：維護(hù)主管：2800元/月； A/B/C類維護(hù)人員：2000元/月；

（三）績效考核與分配

1、專業(yè)承包人、承包組工作積分掛鉤績效總額，多勞多得。由承包人進(jìn)行二次分配。

2、專業(yè)承包人、承包組工作績效主要包括基礎(chǔ)工作、量化工作兩個方面。其中量化工作主要指一些專項工作（如4G工程、光網(wǎng)改造、光網(wǎng)優(yōu)化、駐地網(wǎng)工程等工作）、階段性工作、突發(fā)性應(yīng)急搶修工作等；基礎(chǔ)工作主要是除量化工作之外的常規(guī)性、日常性維護(hù)工作（如日常維護(hù)、查障等）。

具體考核時，每個人拿出2000元績效進(jìn)行考核，方法如下：（1）單元承包人實際績效=2000*單元實際績效%(2)專業(yè)承包人（承包組）實際績效=2000*單元實際績效%*（專業(yè)承包人（承包組）量化工作績效得分%-基礎(chǔ)工作扣分%）

3、每個月維護(hù)站根據(jù)專業(yè)承包人（承包組）的工作情況，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)部的考核結(jié)果，統(tǒng)計和計算出各責(zé)任人的最終績效并報人力資源部進(jìn)行工資核發(fā)。

（1）對各專業(yè)承包人和接入維護(hù)承包組的量化工作按件量化，分組公開競包，按積分多少分配績效。

（2）對于各項量化竟包工作，竟包人必須在實際工作允許的時間內(nèi)立即做出響應(yīng)，否則，維護(hù)站將取消該項工作的量化積分并根據(jù)工作區(qū)域指定該區(qū)域承包人負(fù)責(zé)組織實施。

（3）對于各級承包工作滯后于正常進(jìn)度的情況，維護(hù)站將進(jìn)行預(yù)警管控，防止影響整體工作的進(jìn)行。對于已經(jīng)嚴(yán)重影響正常進(jìn)度的情況，維護(hù)站將進(jìn)行干預(yù)，對其剩余的部分工作以雙倍積分竟包給其他人員進(jìn)行，同時對原承包人進(jìn)行處罰。

（4）各專業(yè)承包人和承包團(tuán)隊?wèi)?yīng)在工作期間或工作完成后按資源管理的要求及時提供資源資料，對不按時提交者視為工作未完成，參照考核細(xì)則進(jìn)行考核。

（5）對竟包工作因主觀因素不能按時、按質(zhì)、按量完成的情況，視情節(jié)輕得扣罰該項工作5%-50%積分，同時根據(jù)相關(guān)規(guī)定另行處理；對于多次發(fā)生竟包實施違約的團(tuán)隊，除按上述規(guī)定處理外，更換團(tuán)隊負(fù)責(zé)人并重新組隊。

二、劃小承包方案執(zhí)行情況

從近9個月的方案執(zhí)行情況來看，承包后整個維護(hù)工作站人員的責(zé)任意識明顯增強(qiáng)，工作更加主動積極性，工作效率也明顯提高，也按照分公司的要求較好地完成了各項工作和任務(wù)，尤其在今年工程任務(wù)多而緊的狀況下，但在實際工作方面還存在一些問題，需要進(jìn)一步完善和解決，主要有以下幾個方面：

1、維護(hù)人員的大部分工作精力都用在了工程項目建設(shè)方面，維護(hù)人員相對來說維護(hù)工作做得不到位，主要還是人員少、時間不足，基礎(chǔ)維護(hù)工作相對做得較薄弱。另外取消了維護(hù)人員技能達(dá)標(biāo)補(bǔ)助，維護(hù)人員工作量增加了，但是沒有感受到劃小承包帶來的好處，員工的收入也沒有多少增加。

2、縣維護(hù)工作站工作繁雜，人員配置不足，工作量化困難：有相當(dāng)一部分工作需要兩個承包小組共同協(xié)作來過完成，而一些工作如故障查修等為了工作效率又需要有經(jīng)驗豐富的維護(hù)人員來處理，這樣在計算積分時會存在兩個小隊工作量化不平衡、無法按照方案中的表項來計算積分的情況。

３、維護(hù)人員專業(yè)水平差距大，有個別人員維護(hù)技能欠缺，無法勝任綜合維護(hù)工作需求。

4、縣維護(hù)工作站無法對工程局等 點(diǎn)。所以要建立良好的可執(zhí)行的工作計劃，分業(yè)務(wù)緩急程度，按時間先后順序，有計劃有目的地完成。另外要提高團(tuán)隊的工作效率，分頭并進(jìn)，以最快的時限響應(yīng)前端部門的需求。

高臺維護(hù)工作站 2015年８月23日