第一篇：田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平

田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平

大唐淮南田家庵發(fā)電廠是一個有著近70年歷史的國有電力企業(yè)。2007年，為響應(yīng)國家節(jié)能減排號召，主動關(guān)停了總?cè)萘?1.5萬千瓦的4臺老機組，目前僅有2臺300MW機組在網(wǎng)運行，企業(yè)經(jīng)營形勢舉步維艱。為在復(fù)雜多變的市場競爭中，探索建立一套促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展的管理新機制，使老企業(yè)重新煥發(fā)出新活力，最大限度激發(fā)員工潛力，與企業(yè)步調(diào)一致、同頻共振，該廠實施了全員績效考核管理。幾年來，效果非常顯著，職工的思想觀念有了根本轉(zhuǎn)變，由以往的“要我干”變成“我要干”，從而為企業(yè)注入了活力。

分級考核 全面提升企業(yè)管理能力

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的, 運用特定的標準和指標, 采取科學(xué)的方法, 對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。為徹底改變過去績效工資分配大鍋飯、平均主義等種種不利調(diào)動廣大員工積極性的弊端，充分體現(xiàn)分層、分級管理模式以及責(zé)任、貢獻、能力與收入掛鉤的原則，全面調(diào)動各級人員的積極性，在經(jīng)過了三年的探索，該廠于2009年6月份實行了全員績效考核。

三級管理，層層考核。該廠著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照“分級管理”的原則，從企業(yè)績效、部門績效和員工績效三個層面通盤綜合考慮，“三位一體”進行分級考核。在考核中，實行“由廠部對廠屬二級單位中的責(zé)任部室進行考核、各部室代表廠部按其管理職責(zé)對其他廠屬單位中的責(zé)任單位或個人進行考核、再由分場對所屬班組或個人進行考核”的三級考核管理模式。為此，專門成立了以廠長、書記為組長的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，負責(zé)組織、審定和監(jiān)督績效考核工作的有關(guān)制度和事項，并根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，對廠屬各單位的年度、月度績效考核目標進行分解和確定。

分步實施，全員參與。2006年9月，該廠率先在集團公司系統(tǒng)運行崗位實行績效考核管理。不僅制定了考核制度，權(quán)重，并在線投入運行《在線績效考核管理系統(tǒng)》。當(dāng)年，即超額完成電量。

有了運行試點的成功經(jīng)驗，該廠又大膽探索，積極創(chuàng)新，又將績效考核逐步推廣到檢修、機關(guān)、三產(chǎn)乃至全廠實行。目前已實現(xiàn)全員的績效考核。

三年來，機組大小修圓滿完成，機組揭缸提效效果明顯，綜合廠用電率等各項小指標顯著下降，供電煤耗年年下降。2009年，該廠積極應(yīng)對金融危機的影響，仍然完成發(fā)電量39.05億千瓦時，完成電網(wǎng)計劃106.08%，設(shè)備利用小時高于全省統(tǒng)調(diào)機組平均利用小時1547小時，供電煤耗完成327.18克/千瓦時，同比下降4.69克/千瓦時，其他主要經(jīng)濟技術(shù)指標也在可控在控之中。如今，績效考核已成為該廠提升企業(yè)競爭力、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要手段，彰顯出人盡其才、人企雙贏的巨大效能，使田電在科學(xué)發(fā)展的道路上生機勃勃、永遠年輕。

多崗共振 動態(tài)反饋企業(yè)贏利能力

指標是電力企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“生命線”，電廠各項指標完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞。通過對指標的層層分解量化，將員工收入與企業(yè)效益緊密捆綁，使各崗位相互制約、同頻共振，并將指標完成的多少與員工的收益掛鉤，體現(xiàn)多能多得，按勞分配，是該廠績效考核最顯著的特點。

（1）指標為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系。該廠各職能部室按照職責(zé)分工，對安全生產(chǎn)、發(fā)電量、供電煤耗、綜合廠用電率、燃油、設(shè)備管理等各項指標進行嚴格考核，用指標為各崗位“牽線搭橋”，使各崗位的績效“同頻共振”。在對各崗位的考核過程中，全面系統(tǒng)地將各項指標作為重要參考因素，縱橫交織于績效考核的全過程，從而產(chǎn)生“牽一發(fā)而動全身”的“蝴蝶效應(yīng)”。

縱向貫穿，一項指標考核多崗位。以供電煤耗指標為例，僅這一項指標的考核，就涉及到有計劃營銷部、發(fā)電部、燃料管理部、煤質(zhì)檢驗中心、燃料運行分場等多個崗位。其中，對發(fā)電部的考核最為復(fù)雜，作為設(shè)備、運行側(cè)供電煤耗指標完成的直接責(zé)任部門，以廠部下達的設(shè)備、運行側(cè)月度供電煤耗計劃值為目標，以入廠煤熱值計算的實際完成供電煤耗，在扣除燃料側(cè)和供熱影響因素后與目標值相比，每下降1克/千瓦時獎勵發(fā)電部當(dāng)月績效考核系數(shù)0.1；每上升1克/千瓦時扣罰發(fā)電部當(dāng)月績效考核系數(shù)0.1，同時由發(fā)電部根據(jù)運行或設(shè)備影響供電煤耗指標的大小對責(zé)任單位進行考核。在這種科學(xué)合理的績效激勵下，2009年，集團公司系統(tǒng)22臺300MW供熱機組中，5號、6號機組供電煤耗分別排在第7和第3位。

橫向作用，多指標疊加于一崗位。以點檢崗位為例，其績效考核指標由日常管理、動態(tài)指標和檢修管理三大部分。其中，日常管理包括設(shè)備安全性指標、可靠性指標、經(jīng)常性工作任務(wù)等；動態(tài)指標包括設(shè)備主要技術(shù)監(jiān)控指標和主要經(jīng)濟性指標；檢修管理包括機組大、小修規(guī)范性工作任務(wù)。這三項考核得分的總和即為點檢崗位的績效考核總得分。而僅動態(tài)指標這一項就涉及到有閥門內(nèi)漏、轉(zhuǎn)動設(shè)備振動、轉(zhuǎn)動設(shè)備軸承溫度、開關(guān)不正確動作率等大大小小共計26項指標的考核。由于目標明確，考核細致，＃6機組已連續(xù)運行超過300天，機揭缸提效效果明顯，熱耗率較修前下降185KJ/(KWh)；修后高缸效率達83.16%，比修前提高3.96個百分點，中缸效率達到91.3%；過橋漏汽率下降到3.3%，機組的各項經(jīng)濟技術(shù)指標明顯優(yōu)化。（2）指標在線，“一目了然”搭建直通平臺。利用IT考核軟件，對可控的各項實時指標進行在線考核，將指標與結(jié)果直接 “貨幣化”，是企業(yè)績效得以“T”升的重要手段。為此，田廠依托SIS平臺，自主開發(fā)了“全能值班崗位”和“點檢定修崗位”兩套績效考核系統(tǒng)，使考核得分得以“現(xiàn)場直播”。運行人員在監(jiān)盤時，可隨時了解目前考核得分，及時調(diào)整，做到“壓紅線”運行。

過程跟進 深度挖掘員工成才潛力

為員工“量身定做”績效目標，給予“按勞分配”的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報什么，全過程動態(tài)追蹤其成長歷程，讓企業(yè)的每條“腿”都變得強壯有力、和整體協(xié)調(diào)一致，最終實現(xiàn)人盡其才、人企雙贏，是田電績效管理的創(chuàng)新之舉。

（1）持續(xù)溝通，為員工“量體裁衣”。美國績效管理專家羅波特〃巴克沃曾這樣說過，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”從中不難發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是管理者持續(xù)與員工溝通的過程。田家庵發(fā)電廠的決策層和管理層，從設(shè)定績效目標開始一直到績效診斷與提高，始終將“持續(xù)溝通”作為一種管理思想貫穿于績效管理全過程。

一是媒體宣傳，“自上而下”解讀目標。該廠通過在網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)刊、櫥窗、開辟“績效專欄”、論壇討論專欄、召開績效動員大會、定期召開座談會等多種形式，讓員工及時、全面地了解企業(yè)發(fā)展目標和考核指標，讓每個員工在理解企業(yè)經(jīng)營目標及經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在工作中自覺地將自我目標與企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，使其有明確的方向感。

二是反復(fù)溝通，“自下而上”設(shè)計目標。激勵的目的在于協(xié)調(diào)組織目標與個人目標的不一致性,找到二者的契合點。只有員工與企業(yè)通過同步互動達成需要契合、能力匹配、情感共鳴進而產(chǎn)生目標共振時,員工才會“想干、能干和愿干”。在該廠各部門績效指標的設(shè)計過程中，員工就親自參與自身崗位績效計劃的設(shè)計，與部門負責(zé)人反復(fù)溝通，結(jié)合實際自下而上選擇自己的發(fā)展目標，讓愿景計劃既“看得見”，又“摸得著”。

三是反饋面談，“由低到高”改進目標。全過程動態(tài)績效管理的過程并不是到績效管理打出一個分數(shù)就結(jié)束了，更多的溝通在分數(shù)打出以后，尤其在班組的績效考核中。以檢修班組為例，通過與績效工資掛鉤的工分高低，可直接反映出該員工當(dāng)月?lián)屝蕖⒓影?、辦票等檢修工作的“質(zhì)”和“量”。通過和班組長績效反饋面談，使員工更了解自己的績效和有待改進的方面，能夠看到自己的不足，并且提出自己在完成績效目標中遇到的困難，虛心向先進學(xué)習(xí)，并共同制定績效改進計劃。

（2）同崗分級，引入“標桿”管理。合理引入競爭機制，實現(xiàn)同崗分級，一崗多薪，徹底打破了過去干多干少一個樣，干與不干一個樣的“大鍋飯”現(xiàn)象?？冃Э己说某雠_,猶如一劑強心針,極大激發(fā)了員工的工作能動性和學(xué)習(xí)積極性，大家你追我趕，相互“攀比”，涌現(xiàn)出大量“標桿”人物。我廠運行青工胡紅兵于2008年11月份，代表集團公司參加國資委舉辦的2008年“華電杯”中央企業(yè)職工技能大賽30萬機組集控值班員決賽，奪得大賽銅獎，被國資委授予“中央企業(yè)技術(shù)能手”、“中央企業(yè)青年崗位能手”稱號。在集團公司2009年焊工技術(shù)競賽中，該廠3名“80后”小將楊昆、張乃旺、周鵬載譽歸來，分獲個人第四、十一和十七名，被集團公司授予“集團公司技術(shù)能手”和“集團公司優(yōu)秀焊工”稱號。

不僅如此，在物質(zhì)和精神的雙重激勵下，連年來，員工創(chuàng)新創(chuàng)效的激情持續(xù)高漲。其中，電氣創(chuàng)新創(chuàng)效小組撰寫的科技論文《提高電機軸承游隙測量精度》，先后獲得了集團公司青年創(chuàng)新創(chuàng)效優(yōu)秀成果獎，安徽省乃至華東電力行業(yè)優(yōu)秀QC成果推廣一等獎。該廠5號機除灰、除塵系統(tǒng)經(jīng)過重大技改，每年可減少灰塵排放1500噸，節(jié)約廠用電300多萬千瓦時；新上氣力除灰系統(tǒng)每年可收集干灰15萬噸進行綜合利用，減少灰水排放2400萬噸，經(jīng)濟環(huán)保效益顯著。

（3）共同進步，幫助“短板”成長。這種打破“大鍋飯”、拒絕“搭便車”的績效考核，的確真正實現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的按勞分配制度，切實體現(xiàn)了“能者上、庸者下”的科學(xué)用人機制，但這只是其一。其最終目的是以績效為誘餌，通過部門崗位的競爭，不僅僅要在員工中樹立“趕超標桿”，鼓勵先進，更要關(guān)注“短板”，以先進帶動后進，以榜樣激勵平庸，注重團隊協(xié)作與幫扶，避免出現(xiàn)強者更強、弱者更弱的“馬太效應(yīng)”，從而帶動整個團隊競爭意識、技能水平、學(xué)習(xí)氛圍、績效成績的整體跨越，打造出一支“戰(zhàn)無不勝、攻無不克”的高績效團隊。

形神合一 同心彰顯文化競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。集團公司同心文化以其“潤物細無聲”的獨特魅力，帶領(lǐng)田廠全體員工樹立與企業(yè)一致的奮斗目標,并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致,為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產(chǎn)生一個鼓勵積極創(chuàng)造的績效考核制度。

反過來，企業(yè)文化必須通過科學(xué)有效的管理載體得以踐行?！翱儭?、“效”掛鉤，“分”、“合”相濟，盡顯了同心文化中“責(zé)權(quán)對等、高效協(xié)同”的管理理念；指標量化，考核細化，無不凸顯“資源最優(yōu)化、效益最大化”的經(jīng)驗理念；引入競爭機制，實現(xiàn)崗位成才，做到人人都是人才，人人都可以成才，則完美地體現(xiàn)了“大唐大舞臺、盡責(zé)盡人才”的人才理念。

總的說來，優(yōu)秀的企業(yè)文化加上優(yōu)秀的績效管理，必定會取得“1+1＞2”的優(yōu)秀“績效”?？冃Ч芾砼c同心文化有機相融、相互輝映，逐步形成了同心大文化與績效小指標相互促進、企業(yè)大發(fā)展與員工小進步共同跨越的動態(tài)格局，使田廠績效考核成為推動企業(yè)與員工共同進步、和諧發(fā)展的科學(xué)手段。（王曉燦、鄭文婧）

第二篇：安徽淮南田家庵發(fā)電廠簡介

關(guān) 于 田 電

安徽電力股份有限公司淮南田家庵發(fā)電廠始建于1941年，至今已有六十多年的歷史，先后經(jīng)過了7期擴建和技術(shù)改造：

――1954年，田家庵發(fā)電廠進行了首期擴建――安裝4臺國產(chǎn)6000千瓦中壓中溫汽輪發(fā)電機組。由我國自行設(shè)計制造的第一臺６000千瓦機組就安裝在該廠，并于1956年4月投產(chǎn)發(fā)電。

――1958年到1977年近二十年間，田家庵發(fā)電廠又進行了四次擴建，先后安裝了國產(chǎn)三臺

2.5萬千瓦，1臺1.2萬千瓦汽輪發(fā)電機組，2臺引進型12萬千瓦氫冷發(fā)電機組，2臺國產(chǎn)12.5萬千瓦雙水內(nèi)冷氣輪發(fā)電機組。

――進入二十世紀九十年代，為節(jié)約能源，改善環(huán)境，提高發(fā)電可靠性，1993年初，對8臺中壓站機組進行技術(shù)改造，利用場地建設(shè)2臺30萬千瓦國產(chǎn)高參數(shù)燃煤機組，這也是當(dāng)年全國最大的技術(shù)改造項目。技改一期工程建設(shè)的第一臺30萬千瓦亞臨界中間再熱燃煤機組于1996年底投運。

――1999年，安徽省電力公司發(fā)起設(shè)立安徽省電力股份有限公司，對田家庵發(fā)電廠進行資產(chǎn)重組和整體改制，該廠更名為安徽電力股份有限公司淮南田家庵發(fā)電廠；2002年電力體制改革，該廠歸屬中國大唐集團公司管理。

――2002年和2003年，田家庵發(fā)電廠分別對2臺12.5萬千瓦機組實施增容技術(shù)改造，并取得了成功，機組容量提高10％，機組運行的可靠性和經(jīng)濟性顯著提高。

――2004年，技改二期工程（一臺30萬千瓦）6號機組開工建設(shè)，并于2005年11月投產(chǎn)發(fā)電。至此，田家庵發(fā)電廠機組總?cè)萘窟_到111.5萬千瓦，跨入“百萬大廠”行列。

――2007年，隨著國家“上大壓小”、節(jié)能減排力度加大，該廠總?cè)萘?1.5萬千瓦的四臺老機組逐步關(guān)停，現(xiàn)有兩臺30萬千瓦機組運行。

――近幾年來，面對“轉(zhuǎn)型與發(fā)展”的歷史使命，田家庵發(fā)電廠認真落實科學(xué)發(fā)展觀，實施“內(nèi)強筋骨，外拓發(fā)展”戰(zhàn)略。對現(xiàn)有兩臺30萬千瓦機組進行供熱改造，全力推進新建兩臺300MW熱電聯(lián)產(chǎn)機組進度。2008年1月27日正式實現(xiàn)向淮南市供熱目標，成功實現(xiàn)由單一發(fā)電向熱電聯(lián)產(chǎn)轉(zhuǎn)型，有力促進了淮南市的節(jié)能減排、經(jīng)濟發(fā)展和居民生活質(zhì)量的提高。開拓了馬鞍山第三發(fā)電廠、安慶生物質(zhì)能電站兩個國內(nèi)運行維護基地，印尼芝拉扎電廠、土耳其SILOPI電廠兩個國外運行維護基地。

第三篇：淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術(shù)措施

附件

淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術(shù)措施

為了扎實開展迎峰度夏工作，樹立“保人身、保電網(wǎng)、保設(shè)備”的安全意識，根據(jù)集團公司、省公司及電網(wǎng)公司要求，結(jié)合我廠設(shè)備實際運行情況，制定《淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術(shù)措施》，各單位要認真組織學(xué)習(xí)，層層分解落實責(zé)任制，切實做到精心策劃，合理安排，確保迎峰度夏工作組織到位、措施到位、人員到位，發(fā)電機組安全、經(jīng)濟、穩(wěn)定運行。

一、組織措施及職責(zé)

（一）成立領(lǐng)導(dǎo)小組 組

長：孫洪濤

丁

勇

副組長：胡根生

丁鵬飛

王

飚

徐玉龍

楊紅光

鄧

勇

成員：陳華安

劉學(xué)良

蔡世穩(wěn)

孫顯啟

吳本柱

孔令朝

孫士光

潘聲群

鄔文軍

李懷杰 王安才

徐善勇

夏候成葉福兵

黃

光 聶

磊

張

濤

楊曉軍

（二）職責(zé)：

1.全面負責(zé)迎峰度夏期間的組織協(xié)調(diào)和管理工作。2.制定迎峰度夏工作方案及技術(shù)措施。3.制定全廠停電時保廠用電措施。

4.負責(zé)制定迎峰度夏期間相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，并落實應(yīng)急預(yù)案演練工作。

二、迎峰度夏方案

（一）準備階段：4月15日至6月10日。

1.認真開展季節(jié)性檢查工作。重點查防全廠停電及保廠用電措施落實情況；查電氣設(shè)備防污閃措施落實情況；查設(shè)備預(yù)試定檢工作措施落實情況；查汛前物質(zhì)準備及防止灰壩垮壩、水淹廠房、泵房措施落實情況。

2.認真開展涉網(wǎng)設(shè)備春季安全大檢查工作。按照《安徽電網(wǎng)2017年電廠春季安全大檢查項目表》，重點查涉網(wǎng)設(shè)備措施落實情況。

3.按照邊查邊改、立查立改的原則，進行全面的自查自改。暫不能完成整改的問題，按照輕重緩急和“五落實”要求，對照標準，制定整改計劃，確保實效性。

（二）實施階段：6月11日至9月10日。

1.全面啟動迎峰度夏期間安全的各項組織措施、技術(shù)措施和應(yīng)急保障措施，二級領(lǐng)導(dǎo)班子要按照各自職責(zé)，靠前指揮，深入一線，加強監(jiān)督，及時了解機組設(shè)備運行狀況，掌握煤炭儲存及生產(chǎn)信息，加強與煤炭、電網(wǎng)等相關(guān)企業(yè)的溝通，確保一切事態(tài)盡在可控中。

2.嚴格執(zhí)行迎峰度夏期間值班制度。領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭值班，及時了解掌握生產(chǎn)、天氣、汛情等出現(xiàn)的異常情況，及時采取措施，解決問題，控制局面。各級領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)人員和搶修人員必須24小時保持手機處于開機狀態(tài)，做到有呼必應(yīng)。

3.嚴格執(zhí)行安全信息報告制度。迎峰度夏期間，每天17點之前，向省公司總值班室匯報當(dāng)天本廠的安全信息和生產(chǎn)情況；發(fā)生各種突發(fā)安全事件和異常情況必須在第一時間報告，行政正職必須在第一時間掌握事態(tài)發(fā)展狀況，第一時間采取措施，第一時間控制局面，為積極有效應(yīng)對電力突發(fā)事件創(chuàng)造條件。

（三）總結(jié)階段：9月10日-9月30日。

對2017年迎峰度夏期間工作進行全面分析總結(jié)，分析存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，推動我廠迎峰度夏期間安全生產(chǎn)、防汛安全和應(yīng)急管理水平的提高。

三、重點要求

1.建立以值長為中心生產(chǎn)指揮調(diào)度系統(tǒng)，嚴格調(diào)度操作，強化值班紀律，服從調(diào)度命令，嚴守調(diào)度紀律，樹立“保人身、保電網(wǎng)、保設(shè)備”的安全意識。

2.各生產(chǎn)單位要成立迎峰度夏組織機構(gòu)并明確迎峰度夏責(zé)任人，制定相應(yīng)的迎峰度夏措施。

3.迎峰度夏前完成全廠停電應(yīng)急預(yù)案、黑啟動應(yīng)急預(yù)案演練工作。

4.各生產(chǎn)單位的領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)技術(shù)管理人員要經(jīng)常深入現(xiàn)場監(jiān)督檢查，重點檢查運行人員值班紀律、定期工作執(zhí)行情況、設(shè)備存在的缺陷及設(shè)備檢修維護情況。

5.遇有重大作業(yè)和操作各級管理人員必須按照《淮南田家庵發(fā)電廠重要操作或作業(yè)管理人員到位管理規(guī)定》，到場監(jiān)督指導(dǎo)重大作業(yè)和操作，確定操作安全、作業(yè)順暢。

6.存在缺陷的重要設(shè)備，運行人員必須增加巡檢次數(shù)，并做好事故預(yù)想；點檢和檢修人員應(yīng)及時到場進行消除，短時無法消除時應(yīng)做好防范措施。

7.安全監(jiān)察部汛期來臨前應(yīng)對各單位防汛設(shè)備、器材進行一次全面監(jiān)督檢查，完成防汛應(yīng)急預(yù)案的演練，確保防汛工作準備充分、落實到位。

8.設(shè)備部要加強機組的檢修管理和缺陷管理，保證設(shè)備的健康水平，確保我廠防汛、迎峰度夏期間各發(fā)電機組的安全、經(jīng)濟、靈活、穩(wěn)定運行和充分滿足用電市場及調(diào)度需求。

9.燃料管理部要做好煤炭采購工作，確保電煤供應(yīng)。

10.物資供應(yīng)部做好汛期防汛物資采購工作，確保防汛物資及時到位。

11.綜合分場應(yīng)保證所有廠房的門窗玻璃應(yīng)完好無損，完成下水管道、地溝的清淤工作。

四、技術(shù)措施

（一）發(fā)電運行部

1.運行人員應(yīng)做好季節(jié)性事故預(yù)想（如低負荷、甩負荷、雷擊、暴雨、系統(tǒng)振蕩、倒桿等），防止重大事故的發(fā)生；認真執(zhí)行值長命令，加強專業(yè)聯(lián)系。

2.運行崗位人員應(yīng)嚴格執(zhí)行“兩票三制”，開展危險點分析與控制工作，認真做好冷油器、濾油網(wǎng)、濾水網(wǎng)的定期切換等工作，發(fā)現(xiàn)贓物等缺陷應(yīng)及時聯(lián)系檢修清洗消除，以保證油、水暢通，輔機溫度在不超限下安全運行。對主輔設(shè)備的冷卻水系統(tǒng)（冷卻風(fēng)機、冷卻水、冷油器、空調(diào)及通風(fēng)設(shè)備等）定期檢查，確保能在高溫季節(jié)下正常運行。

3.各崗位人員應(yīng)認真檢查所管轄設(shè)備的運行狀況，加強對各輔機軸承溫度、磨煤機大瓦、氫溫、電動機靜子溫度、偶合器等參數(shù)的監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)溫度異常升高或各溫度表、巡測裝置故障失靈，應(yīng)及時聯(lián)系消除。

4.每日巡視各開關(guān)室、保護小室、蓄電池室、柴油發(fā)電機小室、脫硝MCC小室、集控室、工程師站、DCS及DEH小室等場所的通風(fēng)設(shè)備及空調(diào)的運行情況，記錄室內(nèi)溫度，發(fā)現(xiàn)通風(fēng)設(shè)備及空調(diào)異常時，及時聯(lián)系檢修消除。

5.主、輔設(shè)備的冷卻水系統(tǒng)啟停、切換操作及設(shè)備存在缺陷，當(dāng)班的副值長及有關(guān)值班崗位應(yīng)詳細記錄交班，加強運行的交接班檢查，發(fā)現(xiàn)油站、油坑積油、積水應(yīng)立即消除干凈。

6.暴雨前應(yīng)檢查廠房的門窗玻璃完好無損并關(guān)閉，廠房內(nèi)漏水點要及時匯報，對危及設(shè)備安全的漏水處，應(yīng)采取臨時安全措施。

7.認真組織學(xué)習(xí)《燒潮煤措施》，燒潮煤和劣質(zhì)煤時要注意防止熄火等不安全事件的發(fā)生。

8.進入汛期，淮河水位超過18米時，每日匯報一次淮河水位。

9.加強對循泵房濾水網(wǎng)、開式水濾網(wǎng)、大小機冷卻濾水網(wǎng)的清洗。

10.加強對灰漿泵房、補水泵房、循泵房排污坑、凝泵坑、循環(huán)水坑水位的監(jiān)視，盡量保持低水位。凝汽器循環(huán)水坑水位不得漫出集水坑，排污泵和潛水泵應(yīng)輪流開停，交接班時應(yīng)認真檢查，發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)記錄交班。同時注意對電纜隧道、電纜溝、磨煤機油坑等地下室進行檢查，發(fā)現(xiàn)有水要查明原因并設(shè)法排除積水。

11.正常運行時要關(guān)閉汽機房零米層大門，大雨時可將大門微開便于向外排水。

12.雷雨前要對室外設(shè)備的巡視，各值班室、開關(guān)室、開關(guān)箱、端子箱門應(yīng)關(guān)好，雷雨后注意檢查避雷器動作情況。

13.汽機主廠房頂排氣風(fēng)扇應(yīng)適量開啟，大雨前要注意關(guān)閉主廠房0m、6.3m、12.6m層及給粉機層、輸粉機層的門窗。

14.雷雨時加強對廠房頂、廠房內(nèi)窨井排水情況的檢查，及時清理堵塞，以便消除雨水對設(shè)備的影響。檢查各廠用電室不應(yīng)漏水，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施。

15.加強監(jiān)視和調(diào)整發(fā)電機冷卻系統(tǒng)的運行，保證發(fā)電機線圈溫度、勵磁機通風(fēng)溫度及發(fā)電機氫溫在允許范圍內(nèi)運行。注意檢查開關(guān)室內(nèi)的空調(diào)、廠變風(fēng)扇運行正常。

16.油站油罐的噴淋裝置及時投入運行。

17.加強機組瓦溫、油溫、油壓的監(jiān)視、記錄，重點加強對轉(zhuǎn)動設(shè)備的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報、解決。

18.加強公用灰漿泵和聯(lián)箱、輸灰管全面檢查，使設(shè)備處于良好的運行和備用狀態(tài)。

19.加強灰漿泵及沖灰水系統(tǒng)調(diào)整，在全廠設(shè)備較高負荷運行狀態(tài)下，盡可能利用灰水治理系統(tǒng)進行灰水調(diào)整，保持系統(tǒng)平衡，嚴禁溢流水外排。

20.雷雨時灰漿泵不能滿足運行要求、排漿困難時，可通過減少減少沖灰水量或雨水泵等措施保證廠內(nèi)灰水、廢水的排放。

21.按照防汛工作要求及措施，認真做好事故預(yù)想，防止水淹泵房。

（二）設(shè)備維修部

1.完成各開關(guān)室、保護小室、蓄電池室、柴油發(fā)電機小室、集控室、工程師站、DCS及DEH小室等場所的通風(fēng)設(shè)備及空調(diào)的檢查維護工作。

2.完成廠房及各泵房內(nèi)的排污泵全面的檢查、檢修和調(diào)試，確保排污泵完整、好用，并準備一定數(shù)量的排澇潛水泵。

3.完成雨水泵和防汛泵的定期維護和檢查、調(diào)試工作，保證汛期廠房和廠區(qū)及時排水、排澇。

4.加強補充水進水口攔污柵及一次濾網(wǎng)的清洗工作，認真檢修沖洗泵，使之正常投用。在大雨時及生活垃圾較多時，派人24小時值班清洗。

5.加強對河下補水泵進水口及#

5、#6機循環(huán)水泵冷卻水系統(tǒng)進行清理疏通工作，確保補水及循環(huán)水正常。

6.加強汛期對淮河水位和水質(zhì)變化情況的監(jiān)視，及時維護排污排澇設(shè)備；完成所屬轄段大壩安全的檢查工作。

7.關(guān)注冷水塔運行工況，必要時對冷水塔及周圍進行部分清污、清理雜物工作。

8.加強循環(huán)水泵的定期檢查和維護工作，對循環(huán)水泵檢修工作要提高驗收標準，保證其良好的運行水平。

9.加強各冷卻水系統(tǒng)的清理工作，同時加強各油系統(tǒng)設(shè)備的切換、清污工作。

10.認真做好雨水泵房、循環(huán)水泵房、給水泵坑、凝泵坑、電纜隧道等易受水淹設(shè)備的定期巡視工作，尤其是知道汛情后應(yīng)加強檢查次數(shù)，確保萬無一失，并做好記錄。

11.檢查、檢修各機組膠球清洗裝置，確保其正常投運，以改善凝汽器換熱效果。

12.對各機組真空泵進行檢修、檢查，提高其出力和效率，以提高凝汽器真空。

13.加強全廠輔機溫度巡測表的維護，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，確保準確反映輔機運行狀況。

14.加強現(xiàn)場設(shè)備的檢查，尤其是高溫環(huán)境里的設(shè)備，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。

15.加強對電纜層、電纜隧道的清潔檢查，消防器材完好，防火封堵良好。

16.加強升壓站及高低壓開關(guān)室內(nèi)開關(guān)、閘刀的定期檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；加強室外控制箱、柜的檢查工作并做好防雨措施，以防雨天造成回路短路。

17.對重要變壓器，特別是主變、廠總變、廠變以及冷卻裝置的檢查，確保重要變壓器安全度夏。

18.加強對煤粉管、防爆門等制粉系統(tǒng)的檢查并及時消除漏點，防止因設(shè)備密封不嚴、天氣不良、雨水滲漏而造成的煤粉結(jié)塊或自燃。

19.利用機組停役機會加強對鍋爐“四管”的防磨檢查，防止因檢修維護不當(dāng)造成“四管”泄漏，并制訂防磨措施。

20.充分利用機組停役機會，對機組DCS系統(tǒng)的電源系統(tǒng)進行徹底檢修，電容、風(fēng)扇、開關(guān)及時檢查更換，電源裝置負載能力試驗等；對鍋爐風(fēng)量測量裝置清灰、引送風(fēng)機動葉執(zhí)行器進行校對；對機組汽機疏水系統(tǒng)汽動閥門空氣壓力進行校調(diào)等工作。

21.加強定期試驗工作，如對熱控信號、電源系統(tǒng)、聯(lián)鎖保護系統(tǒng)的試驗工作，確保熱控設(shè)備可靠運行。

22.加強備品、備件的管理，對現(xiàn)場設(shè)備的易損件，尤其是因汽溫升高而易損的配件，及早購置、備足，以便現(xiàn)場消缺。

（三）煤場管理部

1.加強煤場管理。煤場周圍防汛排水溝要進行全面清理，以確保暢通無阻，發(fā)現(xiàn)有雜物積煤要及時清除。夏季煤堆不宜堆積過高，一般不超過5米，防止汛期暴雨造成煤堆塌方。

2.防止汛期煤場塌方埋沒斗輪機軌道，影響斗輪機安全運行。要求#1斗輪機運行后停放在南側(cè)位置，#2斗輪機運行后停放在北側(cè)位置，并且兩尾車降至取料位置，處于取料備用。

3.加強煤場管理部調(diào)度組管理工作，確保來煤及時接卸。充分發(fā)揮調(diào)度組功能，加強與燃料管理部及車站調(diào)度聯(lián)系，及時、準確了解當(dāng)天來煤情況。

4.加強與當(dāng)班值長聯(lián)系，及時、準確了解運行機組負荷情況。

5.根據(jù)煤槽煤量及來煤情況，下達正確的運行方式。

6.及時聯(lián)系卸煤隊人員進場作業(yè)，確保重車及時排空。

7.因煤質(zhì)揮發(fā)份或發(fā)熱量不夠需進行配煤摻燒時，要及時聯(lián)系運行人員進行配煤摻燒，在配煤摻燒過程中，要求配比適當(dāng)，并及時與值長、副值長聯(lián)系，了解鍋爐燃燒情況。

8.入爐煤要進行全過程采樣，樣品要真實、可靠，不得以點代面，嚴禁弄虛作假。

9.煤場機械要進行每周四定期檢查和維護，確保煤場機械安全可靠。

（四）燃運分場

1.對皮帶及所屬的輔助設(shè)備進行檢查維護工作，確保正常投運。

2.針對來煤緊張狀況，認真執(zhí)行廠部下發(fā)的來煤緊張的應(yīng)急預(yù)案。

3.對斗輪機、翻車機進行檢修維護，確保正常。

4.對所屬排污泵進行全面檢查并試驗正常。

5.為了防止輸煤棧橋地下室積水，燃運所屬排污泵必須保持良好的運行狀況，確保積水及時排出，排污泵出口管道應(yīng)加裝逆止閥以防雨水倒灌地下室。

6.電

七、電八場煤槽兩邊排水溝保持清潔無雜物，#

5、#

6、#7棧橋地下室門前要備有粘土、草袋，確保各地下室不會進水。

7.運行人員在汛期加強巡視檢查和定期試驗工作，對重點防汛部位進行重點檢查，并做好巡檢記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報。

8.運行班組嚴格執(zhí)行調(diào)度組命令，服從調(diào)度工作安排。

9.在配煤摻燒過程中，要求配比適當(dāng)，并及時與值長、副值長聯(lián)系，了解鍋爐燃燒情況。

10.運行機組的原煤倉要保持高煤位運行，以確保運行機組安全用煤。

11.加強檢修班組管理，提高輸煤系統(tǒng)設(shè)備安全可靠性。

12.檢修班組要及時對現(xiàn)場缺陷進行消缺，確保系統(tǒng)安全、可靠運行。

（五）化學(xué)分場

1.根據(jù)夏季源水水質(zhì)濁度變化大，被污染現(xiàn)象時有發(fā)生的特點，加強對源水處理加凈水劑的調(diào)整，及時加大或降低凈水劑的用量，切實保證后級除鹽設(shè)備的正常制水。

2.加強監(jiān)視機組凝結(jié)水運行溫度，溫度大于55℃，應(yīng)開啟旁路運行，以保護高速混床樹脂和系統(tǒng)水質(zhì)。

3.加強對水樣溫度的監(jiān)視和冷卻器運行的維護，保證水樣不超溫，保護在線化學(xué)儀表。

4.針對夏季蚊蟲多的特點，注意水樣的采集和藥品的存放，防止水樣和藥品被污染。

5.加強除鹽設(shè)備制水工況的監(jiān)督，保質(zhì)保量供給除鹽水。

6.保證酸堿庫區(qū)不積水，排澇潛水泵正常。

7.加強水質(zhì)的化學(xué)監(jiān)督力度，保證運行人員及時了解運行時的水質(zhì)。

8.加強脫硫效率等化學(xué)儀表監(jiān)督力度，確保運行人員及時了解運行中的脫硫效率。

（六）通信信息中心

1.檢查電力調(diào)度、行政、遠動、會議等各信號通道質(zhì)量，確保正常，尤其要保證遠動—省局、省局—遠動的信號質(zhì)量。

2.檢查遠動所有遙測信號是否正確，確保遙信動作合格達100％。

3.對遠動機房UPS電源、載微波及程控交換機開關(guān)電源做一次自動切換試驗，確保備用電源在故障情況下的正常供電。

4.檢查各設(shè)備機柜內(nèi)的電源散熱情況是否良好，確保夏季正常運行。

5.檢查遠動、載微波、程控交換機等機房環(huán)境是否符合設(shè)備運行條件，檢查機房空調(diào)正常運行。

6.檢查關(guān)鍵設(shè)備的備品備件，確保設(shè)備有問題時能及時恢復(fù)。做好防汛電話的電纜檢查測試工作。

7.對MIS系統(tǒng)的服務(wù)器、交換機進行一次全面的檢查，確保網(wǎng)絡(luò)暢通無阻。

8.對各應(yīng)用系統(tǒng)和硬件設(shè)備進行一次檢查及優(yōu)化，確保機組的實時數(shù)據(jù)、SCADA系統(tǒng)、SIS系統(tǒng)、生產(chǎn)運行、技術(shù)管理系統(tǒng)等正常運行。

9.對機房UPS電源做一次自動切換試驗，確保備用電源在故障情況下的正常供電。

10.做好設(shè)備薄弱環(huán)節(jié)的事故預(yù)想，制定切實可行的搶修方案。

第四篇：淮南田家庵發(fā)電廠多產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷程簡介(二)

淮南田家庵發(fā)電廠多產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷程簡介

（二）（1994年——1998年）

□方小平

1994年上半年，公司在黨委、廠部支持下，加大了拓寬經(jīng)營門類、占有外部市場的力度，并以此增加就業(yè)機會，充分體現(xiàn)出開展多種經(jīng)營的安置效益。

瞄準市場需求，公司組織人員試制出符合GA-25-92標準的住宅防盜門，后經(jīng)省公安廳防技辦批準生產(chǎn)銷售，該產(chǎn)品很快在本市地區(qū)享有較高聲譽。

5月份，多種經(jīng)營公司飲料廠正式掛牌營業(yè)，瓶裝、袋裝飲料大量供應(yīng)到本廠生產(chǎn)、生活區(qū)以及本市市場。

因30萬機組組建拆遷新建的田源化工廠也于5月份更新設(shè)備和技術(shù)工藝改產(chǎn)高效凈水劑一聚合硫酸鐵鋁。

在增加新產(chǎn)品的同時，公司非常重視無形資產(chǎn)的價值，以強烈的品牌意識為以上三個門類的產(chǎn)品分別申請注冊了以“東豪”、“明旭”、“田源”命名的商標。因基建拆遷新建的鑄造廠于95年9月份恢復(fù)鋼球生產(chǎn)。

汽車運輸公司于1995年12月25日創(chuàng)安全行駛4000天的好成績； 為了適應(yīng)企業(yè)“三項制度改革”的需要，使我廠“第三產(chǎn)業(yè)”各項工作再上一個新臺階，1994年成為我廠多種經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展上的一個重要時期。根據(jù)省電力局的批準，1994年8月30日廠部以淮田電人字（1994）113號文宣布成立副處級建制的“淮南田家庵中發(fā)實業(yè)總公司”，同時撤消原“田家庵發(fā)電廠多種經(jīng)營總公司”及其直屬二級機構(gòu)。總公司總經(jīng)理由田家庵發(fā)電廠副廠長黃祖安兼任。常務(wù)副總經(jīng)理倪望新，副總經(jīng)理三人：魏濯清、吳正前、劉年祥?？偣緳C關(guān)設(shè)副科組建的辦公室、生產(chǎn)經(jīng)營科、財務(wù)科、技 術(shù)開發(fā)部。總公司直屬單位為鑄造廠、防盜門廠、田源化工廠、綜合利用廠、綜合服務(wù)公司、文具勞保供應(yīng)站、小吃部、田源商店、飲料廠。直屬單位不另設(shè)法人代表。直屬單位建立黨總支，書記段茂昌。總公司常務(wù)副總經(jīng)理倪望新負責(zé)直屬單位全面經(jīng)營管理，總公司下設(shè)7個具有二級法人資格的經(jīng)濟實體：物資公司、電力工程公司、土建公司、生活服務(wù)公司、汽車運輸公司、亞美食品公司淮南分公司（之后名稱變更）、大華服務(wù)公司?？偣緦θ珡S多種經(jīng)營企業(yè)行使組織、管理和指導(dǎo)職能?？偣緦嵭薪?jīng)理負責(zé)制，生產(chǎn)經(jīng)營方面的重大決策、重大項目審批以及重大項目的資金投入、支出上實行總經(jīng)理“一支筆”審批審簽。

1996年，為加強財務(wù)管理，總公司將各法人公司的核算員全部集中到總公司大樓辦公，給下一步財務(wù)管理改革奠定了基礎(chǔ)。

總公司不斷強化管理，就人事、財務(wù)、經(jīng)營、安全以及黨的組織和廉政建設(shè)、職工隊伍建設(shè)、民主管理建設(shè)等方面出臺了一系列管理制度。內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制的實施，自上而下地調(diào)動起全員的生產(chǎn)積極性。新的經(jīng)營項目不斷得到開發(fā)，1994年10月至1997年6月，總公司經(jīng)營項目已超過40個，其中許多項目取得了良好的經(jīng)營成果。如電力設(shè)備安裝維修業(yè)，不僅年年完成主業(yè)機組大小修、臨修搶修中艱苦的工程項目，而且組織人員到福建漳平、廣東大亞灣核電站以及省內(nèi)一些發(fā)電廠家承接檢修工程，多次創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程；田源化工廠大膽開展技術(shù)“聯(lián)姻”，與蚌埠化工局化工研究所聯(lián)合生產(chǎn)獲得國家星火計劃獎的BS-特種防粘劑；物資公司嚴抓購物渠道的管理，為發(fā)電機組和新上馬的30萬千瓦機組基建達標，提供了物資供應(yīng)上的保證。成立于1997年2月17日的田源綜合服務(wù)中心，開展高、中檔餐飲、住宿服務(wù)，成為田家庵發(fā)電廠一道靚麗的服務(wù)風(fēng)景線；生活服務(wù)公司立足為本廠職工服務(wù)的基礎(chǔ)上，開設(shè)了臺球城、舞廳、糧油門市部以及郵政儲蓄代辦所、郵電代辦所，極大地方便了職工的生活。以嚴抓管理，嚴抓教學(xué)出了名的幼兒園，成為職工的好幫手“貼心人”，不僅教學(xué)工作多次被省局和地方表彰，該園演排的少兒節(jié)目還分別登上省市乃至中央電視臺春節(jié)晚會的演播大廳。

總公司建立起職代會制度是從1996年開始的。這一年的9月20日召 開了中發(fā)實業(yè)總公司首屆一次職工代表大會。會上，總經(jīng)理黃祖安作了題為“堅定信心、知難而進、努力開創(chuàng)總公司多經(jīng)工作新局面”的工作報告。會議通過了“淮南田家庵發(fā)電廠中發(fā)實業(yè)總公司全面實行勞動合同制實施辦法”等決議。之后，總公司所屬各公司、單位也分別召開了職工代表大會或職工大會。

在全員職工的努力下，總公司1994年總收入完成4462.2萬元，1995年總收入完成5017.6萬元，1996年總收入為5886萬元。

這一年，安徽淮南田源發(fā)電有限責(zé)任公司宣告成立，中發(fā)實業(yè)總公司成為其股東之一。

鑄造廠廠長、共產(chǎn)黨員王洪賓同志在1996年5月份被安徽省勞動廳授予“安徽省勞動就業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟、促進就業(yè)先進個人”稱號。10月份，安徽省電力工業(yè)局、安徽省電力工會授予他“江淮電業(yè)職工職業(yè)道德建設(shè)十佳標兵”。

1997年6月，新一屆廠黨委領(lǐng)導(dǎo)班子陳國良（廠長）、柏磊（黨委書記）、汪榮學(xué)（黨委副書記、紀委書記）、朱同斌（副廠長）、吳瀛芳（副廠長）、黃祖安（副廠長）、王慧（工會主席）、李義祥（總工程師）、沈奇陽（組干科科長）從以原黨委書記陳啟發(fā)和原廠長張炳忠為主要領(lǐng)導(dǎo)的黨委班子手中接過率領(lǐng)全廠黨員、群眾繼續(xù)奮進的重擔(dān)。從此，田家庵發(fā)電廠多種經(jīng)營事業(yè)也邁入一個新的發(fā)展階段。

1997年7月，我廠新的領(lǐng)導(dǎo)班子明確要求中發(fā)實業(yè)總公司要加快實現(xiàn)“五統(tǒng)一”管理的步伐，并對總公司領(lǐng)導(dǎo)班子重新作了調(diào)整：總經(jīng)理黃祖安兼任黨總支書記，副書記段茂昌協(xié)助主持日常黨務(wù)工作；吳正前擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理；撤消原總公司技術(shù)開發(fā)部成立人事科、生產(chǎn)經(jīng)營科、財務(wù)科。生產(chǎn)經(jīng)營科一科代行三種職能：一是具有黨政辦公室職能；二是具有生產(chǎn)經(jīng)營管理職能；三是具有安全管理職能，而全科僅有4人。精干的管理隊伍在總公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，僅在一個多月的時間內(nèi)出臺了加強工資總額管理、生產(chǎn)經(jīng)營獎懲辦法、安全例會制度、各科室管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營管理若干規(guī)定、財務(wù)結(jié)算中心資金管理辦法、關(guān)于分包工程的若干規(guī)定、加強對外宣傳報道工作 等9個方面的管理措施，從而結(jié)束了總公司自1994年9月份以來對下屬公司實行松散型管理的狀態(tài)。財務(wù)上迅速實現(xiàn)統(tǒng)一管理，各公司、單位財務(wù)操作及原有帳號一律歸財務(wù)科，各種資金、費用的支出得到了嚴格的審核。資金的集中為統(tǒng)一調(diào)配、盤活“家底”，開發(fā)投資創(chuàng)造了條件。生產(chǎn)經(jīng)營上各項措施的出臺，實現(xiàn)了“把三關(guān)”即安全考核關(guān)、合同規(guī)范關(guān)、二次分配公正關(guān)。人事管理上，面對服務(wù)對象猛增到1700余人，人事科兩名同志一方面規(guī)范各種登記、制表的審核工作，一方面匯同財務(wù)科為公司范圍內(nèi)的全民、集體、協(xié)議工辦理養(yǎng)老保險統(tǒng)籌，完整建立各種養(yǎng)老保險臺帳，并為248名失業(yè)人員提供了登記、辦證、驗證服務(wù)。各部門之間團結(jié)協(xié)作，不少工作人員身兼數(shù)職，先后完成了電力執(zhí)法大檢查、企業(yè)工資內(nèi)外收入監(jiān)督檢查、公司清產(chǎn)核資產(chǎn)權(quán)界定、物價大檢查、粉煤灰有限責(zé)任公司募股等十多項緊急任務(wù)。整個總公司管理隊伍出現(xiàn)前所未有的干勁和積極性。

為取得應(yīng)有的管理效應(yīng)，總公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入各公司、班組，并要求三個職能科室實行“動態(tài)靜態(tài)”雙重管理法，管理和監(jiān)督一定要到位、有務(wù)、見實效?？偣军h總支緊鑼密鼓配合抓思想政治工作，以抓精神文明建設(shè)為主線，加強職工隊伍建設(shè)，在全員中掀起了“爭做貢獻，爭創(chuàng)佳債”的熱潮。

1997年總公司年收入首次突破億元大關(guān)。這一年職工總數(shù)已達1141人，其中集體、協(xié)議工325人?？偣举Y產(chǎn)總額已達到5446.7萬元。

這一年，公司的辦公現(xiàn)代化建設(shè)也走上新臺階，財務(wù)和人事分別配備了電腦設(shè)備共計12套，并進入手工與微機雙軌操作階段。

年底，總公司增設(shè)行政辦公室。

鑄造廠廠長王洪賓在這一年5月被淮南市人民政府授予淮南市勞動模范稱號。田源化工廠凈水劑班被淮南市人民政府授予淮南市模范班組稱號。電力工程公司安全管理QC小組在淮南市第十六次QC成果發(fā)布會上獲優(yōu)秀獎。

1998年，根據(jù)黨委、廠部的要求，總公司進入改組、改制的重要年份。1月16日，田源粉煤灰有限責(zé)任公司正式成立。投資600萬元的生產(chǎn)設(shè)備于9月份投產(chǎn)。當(dāng)年該公司銷售超細粉煤灰3000噸，漂珠567.4噸，濕灰綜合利用43.5萬噸。1月25日，原廠機修分場改建成具有法人資格的中發(fā)電力修造廠。針對淮河水污染嚴重，總公司生產(chǎn)經(jīng)營部門配備直屬公司開展市場調(diào)研，立項上馬純凈水生產(chǎn)線。8月28日直屬公司純凈水廠18公升大瓶罐裝純凈水生產(chǎn)線投入批量生產(chǎn)，到年底共生產(chǎn)純凈水2萬余桶。次年6月28日該廠上馬的小瓶裝純凈水生產(chǎn)線生產(chǎn)第一批產(chǎn)品，注冊商標為“田甜”牌。

11月份，總公司根據(jù)上級關(guān)于清理整頓公司的規(guī)定，將原中直公司勞保文具供應(yīng)站和6部大客車、1部中巴客車及駕駛、檢修人員分別劃撥物資公司和汽車運輸公司歸口管理。

為提高總公司部門管理的嚴密性，98年2月18日，總公司對財務(wù)科人員的業(yè)務(wù)范圍作了調(diào)整。同年，為認真貫徹落實《安徽省電力公司多種經(jīng)營安全管理實施細則》，加強對安全工作的領(lǐng)導(dǎo)，8月份成立了中發(fā)實業(yè)總公司安全生產(chǎn)委員會?？偣旧a(chǎn)經(jīng)營科為了使安全工作進一步宣傳到位，集安全生產(chǎn)責(zé)任制、各專業(yè)安全管理、安全職責(zé)、安全操作規(guī)定等內(nèi)容，首次編輯印刷出《安全管理制度匯編》，發(fā)至總公司各科室、班組，以供學(xué)習(xí)、宣傳和監(jiān)督執(zhí)行，受到了基層的普遍歡迎。

總公司高度重視質(zhì)量管理工作，并大力支持基層開展各種專業(yè)的QC小組活動。1998年5月電力工程公司職工培訓(xùn)管理QC小組在全省勞服企業(yè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組成果發(fā)布會上榮獲一等獎。6月份，國家勞動和社會保障部、中國勞動就業(yè)服務(wù)企業(yè)協(xié)會授予該小組為優(yōu)秀質(zhì)量“信得過”班組稱號。

5月份，國家電力公司以[1998]182號文《關(guān)于發(fā)起設(shè)立安徽電力股份有限公司建議書的批復(fù)》同意對田家庵發(fā)電廠整廠進行改制，并作為國家電力公司推薦上市候選企業(yè)。為此，按證券委、國電公司關(guān)于規(guī)范股份公司的要求，中發(fā)實業(yè)總公司于10月7日將在安徽淮南田源發(fā)電有限責(zé)任公司中占有的11%出資全部轉(zhuǎn)讓給安徽康源電熱有限公司。

1998，總公司組織廣大黨員、群眾認真學(xué)習(xí)黨的十五大文獻，認真按照黨委統(tǒng)一部署學(xué)習(xí)鄧小平理論。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下全體黨員、干部不斷轉(zhuǎn)變觀念，廉潔勤政，發(fā)揚“務(wù)實高效”的企業(yè)精神，帶頭苦干，率領(lǐng)全員圍繞經(jīng)濟任務(wù)和安全指標齊心奮斗。全年完成總收入1.25億元，比1997 年增加了2500多萬元，為創(chuàng)業(yè)初期頭三年收入之和的14.66倍。職工總數(shù)1199人為1987年職工總數(shù)的10倍。

簡介之二（完）

第五篇：打破“鐵飯碗” 全員績效考核——解析廣西基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)分配制度改革

打破“鐵飯碗”

全員績效考核

——解析廣西基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)分配制度改革

當(dāng)前，事業(yè)單位改革總的方向是由?固定用人?向?合同用人?轉(zhuǎn)變。

醫(yī)改啟動后，為改變傳統(tǒng)用人方式，按照?定編定崗不定人?的思路，我區(qū)在科學(xué)核定編制的基礎(chǔ)上，對基層醫(yī)療機構(gòu)實行?按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理?。

?不管是編內(nèi)還是編外人員，改革后一律競聘上崗、全員聘用。?自治區(qū)醫(yī)改辦主任韓慶東告訴記者，編制不再跟人走，只是作為聘用人員和核定收支、確定補助的重要依據(jù)，基層醫(yī)務(wù)人員原有的?鐵飯碗?被打破。

為充分調(diào)動基層醫(yī)務(wù)人員的積極性，讓他們?yōu)槔习傩仗峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到更多的實惠，除進行人事制度改革外，我區(qū)還同步推行了分配制度改革，實行以?托低不限高?為核心的績效工資制度。

既要?；?又要合理拉開差距

近日，記者又一次來到隆安縣那桐中心衛(wèi)生院，這里是全區(qū)最早開展基層醫(yī)療機構(gòu)人事、分配制度改革試點。

吳國燦是該衛(wèi)生院一名住院醫(yī)師，大學(xué)畢業(yè)到衛(wèi)生院工作已經(jīng)6年，一直沒有編制。在這一輪的公開競聘中，他通過競爭上崗入了編。

他告訴記者，原來自己的基本工資就700元，?但干的活一點不比別人少?，現(xiàn)在基本工資提到了1050元，有了?托低不限高?的績 效考核政策，加上獎勵性績效工資，現(xiàn)在一個月總收入能達到2500元左右。

?目前，衛(wèi)生院所有醫(yī)務(wù)人員都實行績效考核。?那桐中心衛(wèi)生院院長農(nóng)田同告訴記者，他們的收入由基本工資加績效工資組成，而后者取決于服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量和群眾的滿意度。

?從過去的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的崗位管理，醫(yī)務(wù)人員如果工作不努力，以后可能就競聘不上。?農(nóng)田同介紹，改革后，衛(wèi)生院醫(yī)生最高年收入與最低年收入相差達1.5倍，有了公平競爭的環(huán)境，大家的干勁也更足了。

記者了解到，實行績效工資后，基層衛(wèi)生院還可將收支結(jié)余的30%拿出來作為獎勵性績效工資，使醫(yī)務(wù)人員多勞多得，在收入上拉開檔次。同時，由于競聘上崗時，包含有群眾測評的項目，因此醫(yī)務(wù)人員也更加專注于服務(wù)質(zhì)量提高，使得門診人次數(shù)和住院人次數(shù)都有所上升，雖然藥品銷售收入降低了，但衛(wèi)生院整體收入?yún)s提高了。

為保證所有基層醫(yī)療機構(gòu)平穩(wěn)?轉(zhuǎn)型?，我區(qū)還增大了基層醫(yī)療機構(gòu)自主分配權(quán)，完善績效工資資金來源渠道，建立起以考核結(jié)果為導(dǎo)向的政府補助資金分配機制，既保障基層醫(yī)務(wù)人員的基本收入，又合理拉開差距，形成了收入?能高能低?、?多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬?的分配新機制，充分調(diào)動起了基層醫(yī)務(wù)人員的積極性。

目前，我區(qū)所有政府辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革已進入鞏固階段，隨著基層醫(yī)療機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員角色本位的回歸，基層群眾?看得上病、看得起病、看得好病?將不再是難題。

既要“托低” 又不“限高”

績效工資制度的實施，既要有利于保障基層醫(yī)療機構(gòu)的公益性，又要能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。

但是，由于改革前我區(qū)絕大部分基層醫(yī)療機構(gòu)是差額撥款單位，工資未能納入財政全額保障，醫(yī)務(wù)人員待遇與藥品銷售提成?掛鉤?，所以，基層醫(yī)療機構(gòu)在破除?以藥養(yǎng)醫(yī)?舊機制的基礎(chǔ)上，還必須建立起與之相適應(yīng)的以財政為主導(dǎo)的多渠道經(jīng)費保障分配制度。

因此，我區(qū)在總結(jié)永福、興安、隆安等縣改革試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究制定了以?托低不限高?為核心內(nèi)容的績效工資分配辦法。

究竟何為?托低不限高?？

記者從自治區(qū)人力資源和社會保障廳了解到，?托低不限高?堅持與當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位工作人員平均工資水平相銜接、不低于改革前醫(yī)務(wù)人員合理收入水平的原則，以縣為單位合理設(shè)定財政托低線，對低于財政托低水平線的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，由財政補助提高到財政托低水平線，高出托低線合理部分和當(dāng)年收入結(jié)余的30%部分則納入獎勵性績效工資，不受績效工資結(jié)構(gòu)比例限制。

?托低，就是?；?。?劉建宏副廳長告訴記者，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效工資所需資金來自財政，包括基本藥物?零差率?銷售專項補助、基本工資補助、基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費、績效工資補助等，?財政資金的落實到位是‘托低’的前提，是‘托低不限高’績效工資制度實施的可靠保障。?

?不限高，就是要突出激勵性。?據(jù)劉建宏介紹，既合理設(shè)定托 低線以下獎勵性績效工資比例，又要對托低線以上的獎勵性績效工資分配比例敢于突破，拉開收入差距，充分發(fā)揮獎勵性績效工資的激勵作用。

在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和作出突出成績的醫(yī)務(wù)人員傾斜，實際操作過程中獎勵性績效工資部分可以占到績效工資70%以上，充分調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員積極性，鼓勵醫(yī)務(wù)人員在確保完成基本公共衛(wèi)生服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)了醫(yī)療為主轉(zhuǎn)向基本醫(yī)療和公共服務(wù)并重，確保骨干醫(yī)務(wù)人員穩(wěn)定在基層。

以桂林市永?？h羅錦鎮(zhèn)衛(wèi)生院為例，實行?托低不限高?的績效工資政策后，2011年該衛(wèi)生院績效工資最高值幾乎是最低值的兩倍，衛(wèi)生院人員平均收入比2010年增長14.1%，基層醫(yī)務(wù)人員積極性明顯提高。

據(jù)統(tǒng)計，實行績效考核之后，2011年全區(qū)基層醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員年收入平均達2.8萬多元，比醫(yī)改實施前增長了11%，基層醫(yī)務(wù)人員參與改革的主動性增強，基層醫(yī)療服務(wù)水平得到顯著提升。

（記者 董文鋒）