第一篇：中國銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）

中國銀行人力資源管理改革總體方案

根據(jù)中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國人才工作會(huì)議精神，以及國務(wù)院對(duì)我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會(huì)有關(guān)指引的要求，為實(shí)現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動(dòng)用工人事制度改革，建立市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)

（一）指導(dǎo)思想

1、堅(jiān)持以人為本

堅(jiān)持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點(diǎn)。要用“三個(gè)代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅(jiān)持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會(huì)平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實(shí)公開、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、促進(jìn)績效進(jìn)步

促進(jìn)績效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動(dòng)，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價(jià)值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競爭力，提高我行經(jīng)營效益，促進(jìn)我行各項(xiàng)事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3、重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制

轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實(shí)的態(tài)度，堅(jiān)決破除不合時(shí)宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動(dòng)用工、薪酬管理、績效管理和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。堅(jiān)持市場(chǎng)配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對(duì)銀行的忠誠度與貢獻(xiàn)度。

4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)

統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，解放思想，實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對(duì)人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢(shì)，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯(cuò)機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。

（二）總體目標(biāo)

按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對(duì)等的價(jià)值回報(bào)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

（三）主要任務(wù)

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分類，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場(chǎng)招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時(shí)，吸引國際國內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級(jí)體系，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍。

2、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

對(duì)各種形式的用工實(shí)行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場(chǎng)化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門人員，充實(shí)業(yè)務(wù)一線崗位，實(shí)現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對(duì)各部門、各分行進(jìn)行分類指導(dǎo)，不搞一刀切。對(duì)我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動(dòng)合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)不符合續(xù)簽勞動(dòng)合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場(chǎng)化薪酬體系與有效的激勵(lì)約束機(jī)制

堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場(chǎng)化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合、精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤，加大對(duì)重要崗位的激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)與保障作用。

4、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

強(qiáng)化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工個(gè)人績效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績效溝通，定期開展績效評(píng)估與反饋，公正運(yùn)用績效管理結(jié)果，積極培育良好的績效管理文化，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵(lì)約束作用明顯的績效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

5、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動(dòng)學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機(jī)制。

6、建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實(shí)現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅(jiān)持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。

（四）實(shí)施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實(shí)施。總行本部率先進(jìn)行改革，計(jì)劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時(shí)，啟動(dòng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營體系建設(shè)。

境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個(gè)階段推進(jìn)：2004年8-11月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項(xiàng)目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時(shí)，部署全轄開展勞動(dòng)合同調(diào)整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項(xiàng)目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優(yōu)化職位設(shè)置

1、職位設(shè)置原則、職位分類與職位評(píng)估

根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則和管理扁平化的需要，對(duì)職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要?jiǎng)討B(tài)管理，不斷優(yōu)化。總行將指導(dǎo)境內(nèi)一級(jí)分行在明確部門關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)各級(jí)各類職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級(jí)、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)和任職條件，確定各部門、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。

按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個(gè)職位可根據(jù)實(shí)際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職位劃分為三大類、13個(gè)序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項(xiàng)目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實(shí)際情況確定）。

三大類、13個(gè)序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個(gè)人特點(diǎn)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實(shí)現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。

各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)通過職位評(píng)估的方式確定。職位評(píng)估采用翰威特公司提供的“要素評(píng)分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)環(huán)節(jié)的共性，選取“知識(shí)技能”等六大要素作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級(jí)，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過評(píng)估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級(jí)和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評(píng)估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對(duì)位置，并通過與外部市場(chǎng)的對(duì)比，確定其崗位工資等級(jí)。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：

知識(shí)技能：衡量職位對(duì)任職者在專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)方法掌握程度等方面的要求，權(quán)重為15%；

溝通：衡量職位對(duì)任職者在書面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求，權(quán)重為15%；

資源調(diào)配與監(jiān)管：衡量職位的管理控制權(quán)限、工作的獨(dú)立性、實(shí)施或接受監(jiān)督與指導(dǎo)的范圍等，權(quán)重為20%；

工作條件與壓力：衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動(dòng)的強(qiáng)度、所承受的精神壓力程度等，權(quán)重為10%；

解決問題與制定決策：衡量職位所承擔(dān)職責(zé)任務(wù)的復(fù)雜程度，以及在任務(wù)完成中進(jìn)行決策判斷的層次和難度，權(quán)重為20%；

影響與責(zé)任：衡量職位的工作結(jié)果對(duì)于組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對(duì)結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小，權(quán)重為20%。

2、經(jīng)營管理類職位的設(shè)置

經(jīng)營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責(zé)和一定的管理幅度，主要負(fù)責(zé)組織和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和人員管理職能的職位。經(jīng)營管理類職位對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)主要責(zé)任，同時(shí)賦有與管理層級(jí)、管理幅度相對(duì)應(yīng)的管理權(quán)限。

全行取消各級(jí)職務(wù)與行政級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系，取消處長、副處長、科長、副科長等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂，取消巡視員、總經(jīng)理級(jí)干部、副總經(jīng)理級(jí)干部、正處級(jí)干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副處級(jí)干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、正科級(jí)干部（監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副科級(jí)干部（監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、主任科員、副主任科員等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營管理類職位主要設(shè)置有：

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O(shè)置：總行行長（CEO）、副行長、紀(jì)委書記、工會(huì)主任（兼職）、行長助理、首席運(yùn)營總監(jiān)（COO）、首席財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)（CRO）、首席技術(shù)總監(jiān)（CTO）、總法律顧問（CLC）等職位（具體由董事會(huì)根據(jù)實(shí)際需要從中選取或增加）。

總行各部門設(shè)置：總經(jīng)理、總監(jiān)（或副總經(jīng)理）、助理總經(jīng)理（根據(jù)實(shí)際需要確定是否設(shè)置）、高級(jí)經(jīng)理（對(duì)內(nèi)可稱主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關(guān)系、產(chǎn)品部門設(shè)置；高級(jí)經(jīng)理（主管）實(shí)行單一負(fù)責(zé)制，不設(shè)副職?？傂懈鞑块T高級(jí)經(jīng)理（主管）及以上經(jīng)營管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。

境內(nèi)一級(jí)分行管理層設(shè)置：行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)綜合管理部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)支持保障部門管理職責(zé)），紀(jì)委書記與總稽核職位合并設(shè)置（現(xiàn)有班子中同時(shí)有紀(jì)委書記、總稽核的，在兩年內(nèi)逐步過渡到一個(gè)職位），行長助理根據(jù)需要可設(shè)置1名。工會(huì)主任職位由其他同級(jí)副職兼任，不再單設(shè)。

境內(nèi)一級(jí)分行內(nèi)設(shè)部門改稱“部”，設(shè)置主管、副主管、主任（部門內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）等職位（其對(duì)外稱謂可采用市場(chǎng)化的稱謂，在樣板分行改革項(xiàng)目咨詢工作結(jié)束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對(duì)應(yīng)的總行部門總經(jīng)理、總監(jiān)（副總經(jīng)理）職數(shù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)遞減。

境內(nèi)直屬分行、二級(jí)以下分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理職位設(shè)置，由總行統(tǒng)一制訂指導(dǎo)原則和意見，各一級(jí)分行根據(jù)總行的指導(dǎo)原則和意見，確定具體設(shè)置方案。其中，二級(jí)分行（含一級(jí)分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級(jí)分行管理層職數(shù)，并須報(bào)總行備案（對(duì)業(yè)務(wù)量大的二級(jí)分行，可以適當(dāng)增加職數(shù)，授權(quán)一級(jí)分行在不突破總量的情況下，在轄內(nèi)調(diào)劑）?？h支行（含二級(jí)分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級(jí)分行管理層職數(shù)。

海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理職位設(shè)置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會(huì)同海外機(jī)構(gòu)管理部提出意見，報(bào)總行黨委審批后執(zhí)行。

掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。

3、專業(yè)技術(shù)類職位的設(shè)置

專業(yè)技術(shù)類職位是指在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對(duì)專業(yè)理論、知識(shí)技能或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作的職位。專業(yè)技術(shù)類職位在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)具有一定的管理、決策和指導(dǎo)他人的權(quán)限。

專業(yè)技術(shù)類職位對(duì)應(yīng)專業(yè)技術(shù)序列按需設(shè)置。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，從高到低可根據(jù)需要設(shè)4個(gè)層級(jí)，即：資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)。專業(yè)技術(shù)職位的層級(jí)代表所從事工作任務(wù)、職責(zé)的高低。

各部門、各分行設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位序列、等級(jí)和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)難度、工作負(fù)荷相一致。原則上，資深級(jí)專業(yè)技術(shù)職位只在總行部分部門、境內(nèi)一級(jí)分行、直屬分行和部分海外機(jī)構(gòu)設(shè)置，并由總行核定。境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)高級(jí)（含）以下專業(yè)技術(shù)職位的設(shè)置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導(dǎo)下，參照上述原則確定，但其中的高級(jí)專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置方案，需報(bào)總行備案。設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位后，不再聘任專業(yè)技術(shù)職稱，原行內(nèi)評(píng)定的專業(yè)技術(shù)資格或在社會(huì)上取得的專業(yè)技術(shù)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉(zhuǎn)換為我行新設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位。

4、技能操作類職位的設(shè)置

技能操作類職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對(duì)單

一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括： 柜員：負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)辦理的職位，直接為客戶提供相對(duì)固定的產(chǎn)品服務(wù)。主要在營業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置。技術(shù)員：負(fù)責(zé)有關(guān)機(jī)器設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)具體操作的職位，為內(nèi)外部客戶提供清算、設(shè)備維護(hù)、技術(shù)操作等支持保障服務(wù)。在有關(guān)部門設(shè)置。

文員：負(fù)責(zé)文檔及后勤事務(wù)處理的操作職位。具體負(fù)責(zé)文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內(nèi)部的綜合后勤事務(wù)處理。在各有關(guān)部門設(shè)置。

其它：根據(jù)需要設(shè)置。

技能操作職位根據(jù)技能水平和經(jīng)驗(yàn)，設(shè)6個(gè)層級(jí)，最低為1級(jí)，最高為6級(jí)。

設(shè)置技能操作職位后，取消原工人和技術(shù)工人的技術(shù)等級(jí)，原行內(nèi)評(píng)定的技術(shù)等級(jí)資格或在社會(huì)上取得的技術(shù)等級(jí)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)各類人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學(xué)測(cè)算工作負(fù)荷、資產(chǎn)總量和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮機(jī)構(gòu)歷史水平和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（二）實(shí)行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規(guī)范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實(shí)現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內(nèi)，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗(yàn)，在過渡期內(nèi)，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度，通過選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場(chǎng)招聘。

2、分級(jí)聘任、分級(jí)管理

根據(jù)職位的匯報(bào)關(guān)系和管理層級(jí)，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負(fù)責(zé)”的原則，分級(jí)聘任、分級(jí)管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會(huì)決定。

建議總行財(cái)會(huì)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽核部總經(jīng)理的聘任，經(jīng)行長提名，總行黨委研究同意，由董事會(huì)決定?？傂衅渌块T總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業(yè)技術(shù)職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行決定。

總行部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理及各級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人，按照規(guī)定的程序逐級(jí)聘任下屬經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經(jīng)過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個(gè)人說了算。

加強(qiáng)職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內(nèi)具體任務(wù)目標(biāo)和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會(huì)規(guī)定?？傂胁块T總經(jīng)理的聘期一般為四年，境內(nèi)一級(jí)分行行長、直屬分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的聘期一般為五年，二級(jí)（含）以下分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的聘期一般為三年。聘期結(jié)束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實(shí)際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內(nèi)由聘任方對(duì)受聘方定期進(jìn)行考核，對(duì)不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個(gè)聘期結(jié)束前兩個(gè)月內(nèi)進(jìn)行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進(jìn)行）。

實(shí)行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責(zé)令辭職。辭職不是紀(jì)律處分，是任職者退出崗位的一個(gè)重要通道。

3、加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職位的任職資格管理

專業(yè)技術(shù)職位是支持銀行經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴(yán)格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的重要渠道。

逐步建立與各專業(yè)技術(shù)職位序列相適應(yīng)，與崗位職責(zé)要求相一致的專業(yè)技術(shù)職位任職資格管理制度。任職資格從知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為特征、業(yè)績等方面，對(duì)從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴(yán)格資格準(zhǔn)入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評(píng)價(jià)、上崗培訓(xùn)與職位聘任相結(jié)合。

4、加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理

在各級(jí)各類職位的聘任工作中，要堅(jiān)持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增強(qiáng)工作的透明度和公正性，建立對(duì)聘任工作全過程的專業(yè)輔導(dǎo)、監(jiān)督制約、后評(píng)價(jià)以及責(zé)任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實(shí)現(xiàn)擇優(yōu)聘任。

各級(jí)管理者在人員聘任中要真正堅(jiān)持原則，嚴(yán)格履行程序，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)遵守紀(jì)律，并承擔(dān)用人的主要責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)問題的要接受問責(zé)，即使卸任后也要對(duì)任職期間的人員聘任決策承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。有關(guān)人力資源管理和監(jiān)督部門負(fù)責(zé)做好聘任工作的事前輔導(dǎo)、事中監(jiān)督與結(jié)果后評(píng)價(jià)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)問題時(shí)，要依法合規(guī)及時(shí)介入，獨(dú)立開展盡職調(diào)查，客觀公正地作出結(jié)論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進(jìn)行反映或申訴，并及時(shí)給予答復(fù)。對(duì)違反程序和紀(jì)律的行為，按有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅懲處。

三、積極穩(wěn)妥地做好股改過渡期間境內(nèi)分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應(yīng)自上而下進(jìn)行，為積極穩(wěn)妥地啟動(dòng)這項(xiàng)工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設(shè)置后，指導(dǎo)各分行根據(jù)職位設(shè)置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權(quán)限，采取雙向選擇與公開競聘相結(jié)合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內(nèi)一級(jí)分行行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實(shí)施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權(quán)限，逐級(jí)組織實(shí)施。

為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調(diào)人員參加，并外聘有關(guān)咨詢公司和中介機(jī)構(gòu)人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)總行管理的職位聘任工作的組織實(shí)施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報(bào)和投訴。各分行也要成立相應(yīng)的工作組，負(fù)責(zé)本轄職位聘任工作的組織實(shí)施。

（一）雙向選擇 具體程序?yàn)椋?/p>

公布職位：公布各分行職位設(shè)置方案，明確職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級(jí)。

選擇申報(bào)：符合申報(bào)條件的員工，根據(jù)職位要求和個(gè)人意愿，選擇申報(bào)擬任職位，填寫申報(bào)表，最多可填報(bào)兩個(gè)志愿。

資格審查：組織者對(duì)申報(bào)人的情況進(jìn)行核實(shí)，并對(duì)照擬選職位進(jìn)行基本任職資格審查，并通知申報(bào)人。個(gè)人述職：申報(bào)人進(jìn)行個(gè)人述職，說明個(gè)人以往的工作經(jīng)歷、業(yè)績、能力和對(duì)所選職位的工作打算，以及擬承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)等。

民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進(jìn)行民主推薦，并在一定范圍內(nèi)公布申報(bào)情況，對(duì)申報(bào)人進(jìn)行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權(quán)限，進(jìn)行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結(jié)果在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示，接受群眾監(jiān)督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、權(quán)利義務(wù)、績效考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對(duì)于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個(gè)職位有多個(gè)申報(bào)人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開競聘工作。具體程序?yàn)椋?公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級(jí)，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報(bào)：由符合競聘條件的人員自愿申報(bào)擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測(cè)評(píng)：根據(jù)需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測(cè)評(píng)競聘者與競聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選?？荚嚋y(cè)評(píng)根據(jù)需要聘請(qǐng)外部咨詢公司參與組織實(shí)施。

確定候選人：由工作組根據(jù)考試測(cè)評(píng)結(jié)果與聘任方意見，報(bào)上級(jí)同意后提出候選人名單（至少兩人），并進(jìn)行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關(guān)政策

根據(jù)尊重歷史、實(shí)事求是、平穩(wěn)過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內(nèi)各級(jí)各類職位的聘任工作中，對(duì)現(xiàn)任各級(jí)經(jīng)營管理人員、現(xiàn)已聘任專業(yè)技術(shù)職稱或已取得專業(yè)技術(shù)職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應(yīng)層級(jí)專業(yè)技術(shù)職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。

各級(jí)機(jī)構(gòu)要高度重視和關(guān)心外派人員的工作和生活，外派人員調(diào)回境內(nèi)行后，可以參加境內(nèi)行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調(diào)回前的海外職務(wù)，比照境內(nèi)行同職級(jí)人員相關(guān)政策辦理。今后，外派人員調(diào)回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實(shí)際工作需要，作出適當(dāng)安排，避免外派人員調(diào)回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報(bào)黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級(jí)管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認(rèn)真開展耐心細(xì)致的思想政治工作，鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)變觀念，努力學(xué)習(xí)，爭取培訓(xùn)后重新上崗。分行人力資源部門要通過對(duì)落聘人員的分析考察，逐個(gè)提出方案，報(bào)黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

（一）建立以合同管理為基礎(chǔ)的用工機(jī)制

取消干部身份，根據(jù)《勞動(dòng)法》及國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律法規(guī)，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議，實(shí)現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉(zhuǎn)換，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場(chǎng)化用工機(jī)制。

經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和市場(chǎng)替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議。市場(chǎng)替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊(duì)伍、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)發(fā)展水平，逐步過渡到勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內(nèi)部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)懲處、黨團(tuán)生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。

海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工合同實(shí)行屬地化管理，適用當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。

（二）股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動(dòng)合同

1、股份公司成立前的勞動(dòng)關(guān)系銜接

新的股份公司成立后，境內(nèi)行將統(tǒng)一調(diào)整與變更勞動(dòng)合同。在股份公司成立前，原勞動(dòng)合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動(dòng)合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動(dòng)合同的，原勞動(dòng)合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動(dòng)合同統(tǒng)一調(diào)整、變更時(shí)；勞動(dòng)合同當(dāng)事人一方提出終止合同的，依法終止勞動(dòng)合同。

原勞動(dòng)合同未到期，但符合勞動(dòng)合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動(dòng)合同管理辦法，解除或終止勞動(dòng)合同。

勞務(wù)派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務(wù)派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟?nèi)外分行領(lǐng)導(dǎo)與總行簽訂勞動(dòng)合同。

經(jīng)組織批準(zhǔn)在境內(nèi)外附屬機(jī)構(gòu)以及其它單位長期工作的總行本部和境內(nèi)分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險(xiǎn)、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機(jī)構(gòu)工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內(nèi)退條件的可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機(jī)構(gòu)工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動(dòng)關(guān)系。但附屬機(jī)構(gòu)的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利，承擔(dān)股份公司員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。上述人員如一直在附屬機(jī)構(gòu)工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。

原由我行分離到東方資產(chǎn)管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動(dòng)關(guān)系解除手續(xù)的，應(yīng)補(bǔ)辦解除勞動(dòng)關(guān)系手續(xù)。

2、股份公司成立后的勞動(dòng)合同調(diào)整與變更

我行股份制改造導(dǎo)致用工主體變更，依照《勞動(dòng)法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，依法調(diào)整、變更原勞動(dòng)合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務(wù)作為勞動(dòng)合同的重要內(nèi)容。

（1）無固定期限勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更

已簽訂無固定期限勞動(dòng)合同并愿意與我行變更勞動(dòng)合同的，根據(jù)《勞動(dòng)法》和國家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動(dòng)合同。

股份公司成立前勞動(dòng)合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動(dòng)合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動(dòng)合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無固定期限勞動(dòng)合同；不能勝任勞動(dòng)合同約定工作的，終止原勞動(dòng)合同。

（2）有固定期限勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更 勞動(dòng)合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動(dòng)合同剩余期限的合同。

勞動(dòng)合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動(dòng)力市場(chǎng)稀缺度和員工績效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動(dòng)合同。

勝任勞動(dòng)合同約定工作，且經(jīng)所在單位審核同意，同時(shí)符合下述條件之一的，勞動(dòng)合同期限一般不超過5年：在中層以上經(jīng)營管理崗位或高級(jí)（含）以上專業(yè)技術(shù)崗位工作的。

在基層經(jīng)營管理崗位或初、中級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位工作的，勞動(dòng)合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動(dòng)合同期限一般為1-2年。

新接收的指令性計(jì)劃復(fù)轉(zhuǎn)軍人，簽訂2年期限勞動(dòng)合同，地方上有特殊規(guī)定的從其規(guī)定。對(duì)掌握我行客戶資源的人員，可以根據(jù)其客戶資源變動(dòng)情況確定合同期限，原則上一年一簽。對(duì)特殊崗位人員，可以根據(jù)不同對(duì)象約定不同的勞動(dòng)合同內(nèi)容和期限。合同期限最長不超過5年。海外機(jī)構(gòu)外派人員的勞動(dòng)關(guān)系銜接、合同調(diào)整與變更，參照上述原則，由派出單位進(jìn)行處理。（3）編外員工勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更

在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)崗位工作的，經(jīng)嚴(yán)格考核認(rèn)定，可以根據(jù)我行勞動(dòng)合同管理規(guī)定，簽訂相應(yīng)期限的勞動(dòng)合同。

在技能操作崗位工作的勞務(wù)派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務(wù)派遣用工管理辦法。

逐步擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實(shí)行勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動(dòng)合同處理

對(duì)于與我行存在勞動(dòng)關(guān)系但實(shí)際上不在崗工作，以及相關(guān)手續(xù)不完善、存在遺留問題的各類人員，要區(qū)分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動(dòng)合同條件的，依法簽訂勞動(dòng)合同。符合變更勞動(dòng)合同條件的，依法變更勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動(dòng)合同條件的，依法解除、終止勞動(dòng)合同。

（5）有關(guān)政策及要求

崗位協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，隨勞動(dòng)合同一起簽訂，員工在合同期內(nèi)工作崗位、工作內(nèi)容等發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)變更崗位協(xié)議。

在勞動(dòng)合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實(shí)際情況，在保持員工隊(duì)伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動(dòng)合同續(xù)簽比例，并報(bào)總行審核批準(zhǔn)。準(zhǔn)確理解勞動(dòng)關(guān)系續(xù)延、勞動(dòng)合同簽訂或變更過程中的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題。根據(jù)國家有關(guān)政策規(guī)定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權(quán)利和義務(wù)，與股份公司繼續(xù)保持勞動(dòng)關(guān)系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計(jì)算，因此在此次改制進(jìn)行的勞動(dòng)合同變更中，不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動(dòng)關(guān)系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國家有關(guān)政策規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（三）減少人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道

對(duì)各種形式的用工以及辦理內(nèi)部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類管理（但內(nèi)退人員不計(jì)入績效考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合的實(shí)際情況，總行繼續(xù)向境內(nèi)一級(jí)分行下達(dá)人員年度計(jì)劃。除少數(shù)重點(diǎn)地區(qū)分行外，均要下達(dá)減員計(jì)劃。

大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)一線產(chǎn)品、營銷和業(yè)務(wù)操作崗位，精干職能管理隊(duì)伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺(tái)人員比例。人員配置向效益好、產(chǎn)量高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對(duì)效益良好的重點(diǎn)地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴(yán)格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員總量。調(diào)整人員在不同層級(jí)機(jī)構(gòu)的分布，削減機(jī)關(guān)人員，充實(shí)基層機(jī)構(gòu)。

建立人員分流和競爭淘汰機(jī)制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動(dòng)合同（或勞務(wù)派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內(nèi)分行繼續(xù)執(zhí)行《中國銀行員工內(nèi)部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅(jiān)持本人申請(qǐng)、組織批準(zhǔn)的原則下，內(nèi)退條件作適當(dāng)放寬：工作年限滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對(duì)于特殊地區(qū)，國家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請(qǐng)內(nèi)退，因病或非因工負(fù)傷人員的內(nèi)退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請(qǐng)內(nèi)退，由各一級(jí)分行黨委逐個(gè)研究決定。各分行黨委要以高度負(fù)責(zé)的精神和認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度，嚴(yán)格掌握政策，謹(jǐn)慎操作實(shí)施，保持內(nèi)退待遇的前后一致，維護(hù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內(nèi)退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場(chǎng)化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場(chǎng)化的分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格為參照，實(shí)行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

堅(jiān)持以崗定薪，按績?nèi)〕辍T工收入以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果確定崗位工資等級(jí)，體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工收入與銀行、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的績效掛鉤，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵(lì)”理念，提高薪酬激勵(lì)與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵(lì)的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據(jù)經(jīng)營效益和市場(chǎng)情況自主確定。實(shí)行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測(cè)算人工成本投入的產(chǎn)出和效益。

對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻(xiàn)”的原則，突出績效，保障重點(diǎn)，同時(shí)適當(dāng)兼顧歷史和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素。各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效和對(duì)全行的利潤貢獻(xiàn)，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實(shí)行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對(duì)效益好、貢獻(xiàn)大的重點(diǎn)地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，加大薪酬總額投入；對(duì)經(jīng)營效益差的機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制其薪酬總額增長，努力實(shí)現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實(shí)行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個(gè)別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績效獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成。

崗位工資主要體現(xiàn)崗位價(jià)值和對(duì)銀行貢獻(xiàn)的差別，崗位工資的級(jí)別和水平根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果確定。員工比照目標(biāo)崗位的崗位職責(zé)、績效目標(biāo)和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個(gè)人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應(yīng)的崗位工資等級(jí)內(nèi)所獲得的個(gè)人崗位工資水平越高。

績效獎(jiǎng)金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場(chǎng)慣例，不同序列的職位將進(jìn)入不同的薪酬激勵(lì)體系，其崗位工資與績效獎(jiǎng)金的組合及所占比例不同。同一職位序列內(nèi)部，職位等級(jí)不同，其崗位工資與績效獎(jiǎng)金的組合及所占比例也不同。員工實(shí)際得到的績效獎(jiǎng)金，根據(jù)其績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度確定。每個(gè)職位的績效指標(biāo)通常包括銀行、部門（或團(tuán)隊(duì)）及員工個(gè)人績效指標(biāo)三個(gè)方面。職位等級(jí)越高，其績效獎(jiǎng)金的實(shí)際給付與銀行整體績效結(jié)果掛鉤的比例越高。高級(jí)經(jīng)營管理職位，其績效獎(jiǎng)金的一部分實(shí)行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機(jī)構(gòu)員工工資制度

海外機(jī)構(gòu)外派人員薪酬待遇逐步實(shí)行屬地化，根據(jù)海外機(jī)構(gòu)分級(jí)情況，合理確定薪酬級(jí)別，根據(jù)實(shí)際情況確定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。在績效掛鉤的基礎(chǔ)上，增加浮動(dòng)工資比例，適當(dāng)拉開收入差距。同時(shí)適當(dāng)增加對(duì)環(huán)境艱苦及高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)外派人員的地區(qū)補(bǔ)助。海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工工資制度，由各海外機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規(guī)范福利制度

規(guī)范國家法定福利項(xiàng)目。對(duì)國家政策規(guī)定的各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)（目前包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、基本工傷保險(xiǎn)）、住房公積金等法定福利，嚴(yán)格按照國家及地方有關(guān)規(guī)定，及時(shí)為符合條件的員工辦理有關(guān)手續(xù)，保障員工合法權(quán)益。

依法合規(guī)，精簡和規(guī)范自建福利項(xiàng)目。逐步實(shí)現(xiàn)福利項(xiàng)目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，嚴(yán)格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對(duì)現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質(zhì)的），除國家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項(xiàng)目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。

規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，在條件成熟時(shí)，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。嚴(yán)格執(zhí)行國家及我行公車管理使用規(guī)定，清理糾正超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍配備公車現(xiàn)象，在國家政策指導(dǎo)下，盡快推行公車改革。簡化、規(guī)范職務(wù)消費(fèi)，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)包括離退休領(lǐng)導(dǎo)更要嚴(yán)格要求，嚴(yán)禁違反規(guī)定搞公款消費(fèi)，嚴(yán)禁利用本行資源經(jīng)商，或從事其它經(jīng)營活動(dòng)。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對(duì)穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系按其曾經(jīng)擔(dān)任過的最高職位向社保部門轉(zhuǎn)移（對(duì)因違規(guī)違紀(jì)受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。

六、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

（一）加強(qiáng)績效過程管理

績效管理是我行激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和員工個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合的科學(xué)管理方法。我行績效管理體系是一個(gè)完整的管理循環(huán)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行績效溝通、實(shí)施績效考核、運(yùn)用考核結(jié)果。

1、科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)（指標(biāo)）

設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理體系和流程的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，每年年初，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)，行長與各單位負(fù)責(zé)人在充分溝通的基礎(chǔ)上確定各單位當(dāng)年績效目標(biāo)；單位績效目標(biāo)在主要負(fù)責(zé)人的授權(quán)下逐層分解到各團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人?？茖W(xué)有效地制定績效目標(biāo)是經(jīng)營管理職位的重要職責(zé)。

績效目標(biāo)與單位、團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人的職責(zé)緊密相關(guān)，其中單位或團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)可參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)；員工個(gè)人績效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。

不同職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)職位的具體類別和層次確定。其中，對(duì)于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)；對(duì)于運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進(jìn)、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤；對(duì)于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位，可通過項(xiàng)目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)；對(duì)于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時(shí)，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)；對(duì)于各級(jí)經(jīng)營管理職位，其個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)要與所在團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)緊密掛鉤。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

2、經(jīng)常進(jìn)行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標(biāo)按計(jì)劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理過程中?？冃繕?biāo)確定后，各級(jí)管理者要與下屬進(jìn)行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)績效目標(biāo)實(shí)際完成情況與計(jì)劃不相符（通常是目標(biāo)完成情況沒有達(dá)到計(jì)劃要求）時(shí)，要及時(shí)作出相應(yīng)的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時(shí)采取措施激勵(lì)下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，或者適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)。各級(jí)管理者要系統(tǒng)掌握績效輔導(dǎo)與溝通的方法和技巧。要加大對(duì)各級(jí)管理者的績效管理培訓(xùn)力度，幫助其盡快掌握與下屬進(jìn)行績效溝通的技能與藝術(shù)。

3、合理實(shí)施績效考核

對(duì)績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評(píng)估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？傂斜静俊⒏鞣中忻磕昴甑捉y(tǒng)一組織實(shí)施一次部門和員工個(gè)人的年度績效考核。各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的實(shí)際特點(diǎn)，組織實(shí)施對(duì)各團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的月度、季度考核，并將平時(shí)考核作為年底考核的重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄒ?，執(zhí)行要公正，過程要公開，結(jié)果要反饋本人。

在員工個(gè)人年度績效考核中，各部門是實(shí)施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負(fù)責(zé)具體制訂符合自身經(jīng)營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實(shí)施過程中，人力資源部門提供必要的技術(shù)輔導(dǎo)與問題解答，為各部門考核的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門要公正合理地評(píng)價(jià)每位員工的工作成績，并給出科學(xué)的考核結(jié)果。

加強(qiáng)考核過程監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓屯该鳌１豢己苏邔?duì)考核結(jié)果有申訴的權(quán)利。對(duì)于考核申訴，要由有關(guān)部門以事實(shí)為根據(jù)，經(jīng)過調(diào)查及時(shí)給予回復(fù)，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。

4、公正運(yùn)用考核結(jié)果

按照單位（團(tuán)隊(duì)）和員工個(gè)人的績效表現(xiàn)，績效考核結(jié)果可以劃分為四個(gè)基本等級(jí)：“顯著超出績效目標(biāo)”、“完成績效目標(biāo)”、“需要改進(jìn)”、“離績效目標(biāo)有很大差距”。在員工績效考核中，各等級(jí)人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績效目標(biāo)”和“離績效目標(biāo)有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過員工總數(shù)的30%。

公正合理地運(yùn)用考核結(jié)果，將員工的考核等級(jí)與其績效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同類型員工的情況，實(shí)施不同的管理措施，如職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等。通過多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法、提高工作質(zhì)量與效率，在提高能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上為銀行作出更大貢獻(xiàn)。在運(yùn)用考核結(jié)果前，考核者與被考核者要進(jìn)行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進(jìn)績效的方式，并為第二年績效目標(biāo)的制訂奠定基礎(chǔ)。

對(duì)經(jīng)過一年的績效過程管理，考核結(jié)果為“離績效目標(biāo)有很大差距”的勞動(dòng)合同制員工，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設(shè)置三個(gè)月的績效改進(jìn)期，提出明確的績效改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)。同時(shí)，允許被考核者向上級(jí)申訴。在績效改進(jìn)期內(nèi)，考核者必須至少每兩周與被考核者進(jìn)行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進(jìn)情況。三個(gè)月后，被考核者績效沒有明顯改進(jìn)的，應(yīng)依據(jù)其勞動(dòng)合同有關(guān)條款，解除勞動(dòng)合同。在三個(gè)月期限內(nèi)，被考核者簽字確認(rèn)績效改進(jìn)計(jì)劃，態(tài)度良好，且績效有明顯改進(jìn)的，可暫不解除勞動(dòng)合同，鼓勵(lì)他們努力改進(jìn)，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團(tuán)隊(duì)）或員工個(gè)人的績效，將直接影響全行整體績效。各級(jí)管理者和員工，要正確認(rèn)識(shí)績效管理這個(gè)科學(xué)的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應(yīng)市場(chǎng)競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實(shí)全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)分解的關(guān)聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績效管理氛圍，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

七、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

（一）堅(jiān)持全員培訓(xùn)，提高員工職業(yè)發(fā)展能力

建立完善經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大類員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內(nèi)有平等的晉升機(jī)會(huì)，以及不同通道之間的轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)行行出狀元、人人作貢獻(xiàn)、個(gè)個(gè)能成才。

完善全行崗位培訓(xùn)體系。建立銀行按需調(diào)訓(xùn)和個(gè)人主動(dòng)選訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)機(jī)制，使員工能在銀行需要和個(gè)人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上，獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)的個(gè)性化培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)世界觀、人生觀、價(jià)值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力和實(shí)踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工正確處理奉獻(xiàn)與回報(bào)、銀行與個(gè)人的關(guān)系，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、競爭意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對(duì)部分經(jīng)營管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位實(shí)行定期強(qiáng)制輪崗。嘗試建立個(gè)人導(dǎo)師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專家擔(dān)任導(dǎo)師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導(dǎo)等角色示范，加快人才成長。

要重視對(duì)老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)符合他們實(shí)際需要的培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，鼓勵(lì)他們終身學(xué)習(xí)，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛護(hù)經(jīng)驗(yàn)豐富、思想穩(wěn)定的老員工。

（二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級(jí)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫。核心人才庫實(shí)行兩級(jí)管理、動(dòng)態(tài)調(diào)整?？傂泻诵娜瞬艓烊藬?shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內(nèi)，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心人才庫人數(shù)控制在本機(jī)構(gòu)（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內(nèi)。每年對(duì)核心人才隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，建立科學(xué)有效的進(jìn)出機(jī)制，核心人才庫流動(dòng)率不低于10%。

加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h(yuǎn)期后備，并不限職級(jí)和職類。人力資源部門和各有關(guān)部門對(duì)后備人選要進(jìn)行評(píng)估，并按管理權(quán)限分別納入后備人才庫。各級(jí)管理者負(fù)責(zé)后備人選培養(yǎng)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，人力資源部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

對(duì)中高級(jí)經(jīng)營管理人才，有計(jì)劃、有針對(duì)性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗(yàn)和多崗位的工作經(jīng)歷。將黨校培訓(xùn)與管理者任職培訓(xùn)進(jìn)行整合，形成中高級(jí)管理課程（含政治素質(zhì)和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級(jí)管理者在任職前后6個(gè)月內(nèi)參加管理課程學(xué)習(xí)。對(duì)中級(jí)管理人員，開展以管理理論與技能為基礎(chǔ)的管理素質(zhì)培訓(xùn)。對(duì)高級(jí)管理人員，開展以增強(qiáng)銀行核心競爭力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。每年選派優(yōu)秀管理者到國內(nèi)外著名高校進(jìn)修或到國際先進(jìn)銀行研修。

對(duì)專業(yè)技術(shù)人才，通過脫產(chǎn)集中面授、電子化遠(yuǎn)程培訓(xùn)、以崗代訓(xùn)、個(gè)人導(dǎo)師輔導(dǎo)等形式，開展其上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)培訓(xùn)，提高其理論水平和實(shí)際工作能力。鼓勵(lì)其通過自學(xué)、參加專業(yè)培訓(xùn)班、參加職業(yè)資格證書考試等方式進(jìn)行自我開發(fā)，及時(shí)更新專業(yè)知識(shí)。為優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才提供國內(nèi)外專業(yè)交流機(jī)會(huì)，提高專業(yè)聲譽(yù)，造就一批在國內(nèi)外金融界有影響的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。

認(rèn)真貫徹以我為主、按需引進(jìn)、突出重點(diǎn)、講求實(shí)效的方針，對(duì)我行少數(shù)關(guān)鍵職位，積極引進(jìn)海內(nèi)外高級(jí)專門人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。

改進(jìn)外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專業(yè)類別、職務(wù)序列和外語語種，采取考試與考察相結(jié)合的方式，實(shí)施差異化選拔，提高外派人員選派的針對(duì)性和適崗率。

繼續(xù)整合、完善技能競賽、崗位練兵活動(dòng)，激勵(lì)技能操作序列員工精通崗位知識(shí)和技能。

（三）加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度

安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：境內(nèi)一級(jí)分行部門、二級(jí)分行、一級(jí)分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內(nèi)各一級(jí)分行、各海外機(jī)構(gòu)管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對(duì)優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點(diǎn)設(shè)計(jì)、優(yōu)先實(shí)施，確保其輪崗、海外以崗代訓(xùn)、掛職鍛煉、外派外訓(xùn)等得到優(yōu)先安排。各級(jí)管理者以及年輕人才的個(gè)人導(dǎo)師要主動(dòng)、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動(dòng)態(tài)，分析其績效表現(xiàn)和能力建設(shè)情況，提出改進(jìn)建議，認(rèn)真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。

逐步實(shí)施“管理培訓(xùn)生項(xiàng)目”和“管理素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目”，分別從經(jīng)過一段時(shí)間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，在一段時(shí)間內(nèi)通過黨校學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、短期外派、脫產(chǎn)專項(xiàng)進(jìn)修、個(gè)人導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式進(jìn)行培養(yǎng)。

（四）完善考核評(píng)價(jià)，提高培訓(xùn)專業(yè)能力

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)實(shí)施”的人才培養(yǎng)管理原則，強(qiáng)化各級(jí)管理者在人才培養(yǎng)中的職責(zé)。在各級(jí)管理者績效考核指標(biāo)中，納入人才培養(yǎng)的四項(xiàng)指標(biāo)：員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)、后備人才梯隊(duì)建設(shè)、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓(xùn)完成情況，未達(dá)標(biāo)者不得評(píng)為“完成績效目標(biāo)”及以上檔次。專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員未能滿足崗位準(zhǔn)入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)等對(duì)培訓(xùn)經(jīng)歷要求的，不得從事相應(yīng)的崗位工作。

推行分類管理和專業(yè)指引相結(jié)合的培訓(xùn)管理方法，逐步推出提高人員整體素質(zhì)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的“培訓(xùn)指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓(xùn)中心的優(yōu)勢(shì)，合理利用其它培訓(xùn)基地，逐步形成布局合理的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。建立核心人才到培訓(xùn)基地輪崗進(jìn)行課程開發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請(qǐng)行內(nèi)外專家定期到培訓(xùn)基地?fù)?dān)任“客座講師”或?qū)Ｂ毥處煛?/p>

開發(fā)高質(zhì)量的培訓(xùn)產(chǎn)品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓(xùn)課程開發(fā)，形成企業(yè)文化與價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)與管理、銀行專業(yè)知識(shí)、通用技能四個(gè)公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓(xùn)前嚴(yán)格選拔、訓(xùn)中考核監(jiān)督、訓(xùn)后跟蹤評(píng)價(jià)”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓(xùn)效果考核辦法。完善在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)集中面授培訓(xùn)和自我開發(fā)相結(jié)合的培訓(xùn)形式。加快電子化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)，大力制作、引進(jìn)教學(xué)課件，發(fā)揮其在培訓(xùn)體系中的重要作用。

八、建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系

（一）強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略管理功能

新的股份公司成立后，董事會(huì)設(shè)立提名與薪酬委員會(huì)，承擔(dān)人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機(jī)構(gòu)人力資源政策協(xié)調(diào)等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內(nèi)一級(jí)分行、直屬分行人事教育處、二級(jí)分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進(jìn)行矩陣式管理。

境內(nèi)一級(jí)分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級(jí)分行人力資源部在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。直屬分行、二級(jí)分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和前端服務(wù)機(jī)構(gòu)。

海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。

（二）提高人力資源部門的專業(yè)化水平

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門職能。重點(diǎn)強(qiáng)化規(guī)劃、指導(dǎo)和服務(wù)職能。要配合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強(qiáng)對(duì)人力資源管理專業(yè)和技能的研究，為各部門和分行提供專業(yè)化的指導(dǎo)，設(shè)計(jì)專業(yè)化的管理政策和服務(wù)產(chǎn)品；集中提供基礎(chǔ)操作層次的各類事務(wù)性服務(wù)，規(guī)范客戶服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

優(yōu)化人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。改變?nèi)肆Y源部門單一的直線職能制設(shè)置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動(dòng)、提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在人力資源部門內(nèi)部實(shí)行前、中、后臺(tái)適度分離，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的相對(duì)獨(dú)立和有機(jī)結(jié)合。內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)按領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)、海外關(guān)系、信息檔案與人事服務(wù)等專業(yè)來設(shè)置。

調(diào)整人力資源部門人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的骨干力量，建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍全員培訓(xùn)，全面提高其能力素質(zhì)和工作績效。加快培養(yǎng)熟悉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人員招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效管理、人才測(cè)評(píng)、員工培訓(xùn)、薪酬福利等專門技術(shù)的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)制度。按照公道正派的要求，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風(fēng)建設(shè)。

再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)全面導(dǎo)入人力資源管理，從國際成熟的系統(tǒng)供應(yīng)商引進(jìn)適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應(yīng)商招標(biāo)和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務(wù)，為各級(jí)管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責(zé) 業(yè)務(wù)部門全面承擔(dān)本部門人員計(jì)劃與調(diào)配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等職責(zé)，人力資源部門提供專業(yè)輔導(dǎo)和基礎(chǔ)服務(wù)。真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理關(guān)口前移，構(gòu)建人力資源部門與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據(jù)職位評(píng)估和薪酬改革的結(jié)果，將人力成本進(jìn)行量化測(cè)算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標(biāo)，增強(qiáng)各部門做好人力資源管理的動(dòng)力和壓力。

2005年起，總行將在部分業(yè)務(wù)部門逐步設(shè)立人事經(jīng)理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務(wù)部門。人事經(jīng)理全面參與業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實(shí)，引導(dǎo)本部門員工進(jìn)行自主管理，調(diào)動(dòng)員工積極性。個(gè)別業(yè)務(wù)部門內(nèi)部還可建立人力資源管理團(tuán)隊(duì)。境內(nèi)一級(jí)分行可比照總行的做法，根據(jù)實(shí)際情況在部分業(yè)務(wù)部門設(shè)立人事經(jīng)理崗位。

加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者尤其是團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人的人力資源管理培訓(xùn)。通過培訓(xùn)和宣傳，增強(qiáng)各級(jí)管理者的人員管理意識(shí)，提高其管理技能和管理藝術(shù)。建立和完善管理者與員工的經(jīng)常溝通制度，明確各級(jí)管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進(jìn)行員工輔導(dǎo)、激勵(lì)培養(yǎng)下屬等方面的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和人員管理的有機(jī)結(jié)合。

提高員工的自主管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工在人際溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

第二篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內(nèi)容摘要隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和機(jī)構(gòu)改革的深入，國企事事依靠政府的時(shí)代一去不

返了，針對(duì)人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發(fā)出了需要專業(yè)化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發(fā)管理作為企業(yè)發(fā)展的重要資源越來越受到企業(yè)的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統(tǒng)管理問題的基礎(chǔ)上，針對(duì)性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設(shè)等方面的改革思路。

關(guān)鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外企甚至民企。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體

化進(jìn)程的加快，人力資源已經(jīng)成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進(jìn)的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當(dāng)一部分企業(yè)尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學(xué)完整的基礎(chǔ)性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個(gè)方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號(hào)，但國企人事部門的活動(dòng)卻往往限于工作調(diào)動(dòng)，而非開發(fā)員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導(dǎo)致了諸多不合理的人才浪費(fèi)。比如，因人設(shè)崗，很多企業(yè)的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復(fù)設(shè)置，以致個(gè)人的權(quán)責(zé)利界定模糊。有關(guān)國企人才“流失”、“跳槽”等報(bào)道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化，進(jìn)行凝聚力建設(shè)，使得職工個(gè)人的價(jià)

值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進(jìn)行大幅度的創(chuàng)新，才能使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應(yīng)有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達(dá)能力和心理觀察能力、能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)情況、法律法規(guī)方面的知識(shí)等等，這些都絕對(duì)不是靠老一套人事管理經(jīng)驗(yàn)所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統(tǒng)建設(shè)

絕大多數(shù)的國企都有招聘、培訓(xùn)、工資待遇、人員調(diào)配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個(gè)配套的系統(tǒng)工程，需要各職能部分形

成一個(gè)完整的循環(huán)鏈，缺少任何一部分都不能正常進(jìn)行。并須建立以人為中心的協(xié)調(diào)機(jī)制。然而，國企中不是系統(tǒng)不完善，就是系統(tǒng)內(nèi)的職能部分有缺陷。很多企業(yè)的系統(tǒng)能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，可具體涉及到某一環(huán)節(jié)時(shí)，就容易出現(xiàn)問題。例如，招聘工作進(jìn)行得很圓滿，但崗前培訓(xùn)設(shè)計(jì)不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進(jìn)目標(biāo)而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內(nèi)部的問題。有些雖然是系統(tǒng)內(nèi)部某些職能完善，但整個(gè)系統(tǒng)不完整，也阻礙著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。這就像人體，其每一個(gè)器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯(lián)系，一個(gè)人要維持好自己的身體健康，不僅要重點(diǎn)保護(hù)自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協(xié)調(diào)性差。而各類器官又必須經(jīng)脈相連、血脈相連，不然營養(yǎng)和信息都無法傳遞，最多像個(gè)植物人。為了避免國企中“植物人”的出現(xiàn)，國企必須加強(qiáng)人力資源管理的系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)和協(xié)調(diào)好各職能部門之間的聯(lián)系，使各職能部門間建立有機(jī)的聯(lián)系和制約關(guān)系，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系，逐漸擺脫國企當(dāng)前的困境，朝著良性的方向發(fā)展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規(guī)劃的剛性特點(diǎn)，其實(shí)是國有企業(yè)人才管理的致命傷。按照企業(yè)正常發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在擴(kuò)張期內(nèi)往往招聘全額的員工，而在不景氣的時(shí)候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵(lì)員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國有企業(yè)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代承擔(dān)了太多的社會(huì)功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員。存在著重復(fù)設(shè)崗的現(xiàn)象。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌，這些負(fù)擔(dān)沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構(gòu)建社會(huì)保障體系以保障國企改革的順利進(jìn)行之外，國企自身也應(yīng)該抓住契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性。

第二，國有企業(yè)應(yīng)該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮員工主動(dòng)性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機(jī)制方面保持一定的良性循環(huán)。

第三，人才的開發(fā)是一個(gè)長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個(gè)重要表現(xiàn)就是對(duì)人才的培訓(xùn)投入。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們深刻感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對(duì)職工的培訓(xùn)，應(yīng)該是系統(tǒng)化的。調(diào)查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓(xùn)的企業(yè)中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業(yè)在實(shí)踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓(xùn)”的人才戰(zhàn)略來確保企業(yè)的發(fā)展。所謂宏觀選擇，就是堅(jiān)持把“對(duì)事業(yè)的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強(qiáng)調(diào)人才的基本素質(zhì)、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對(duì)所有新員工先要進(jìn)行拓展訓(xùn)練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，盡快適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)老員工則注重不斷加強(qiáng)知識(shí)的更新，從而提高員工素質(zhì)和管理素質(zhì)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

第四，在上述基礎(chǔ)上，企業(yè)可以著手塑造活潑進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過凝聚作用，把職工個(gè)人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。企業(yè)文化是企業(yè)建設(shè)的無形文化資源。因此國企應(yīng)該營造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取，務(wù)實(shí)求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，個(gè)人對(duì)自己的工作負(fù)完全責(zé)任，后者強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與合作，是一組雇員對(duì)一組任務(wù)承擔(dān)責(zé)任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應(yīng)該注重運(yùn)用各種方法激勵(lì)職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個(gè)很大的組織資源未被充分利用，那就是工會(huì)。工會(huì)作為職工自己信任的組織，應(yīng)該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的橋梁，用一種民主的機(jī)制促進(jìn)職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法，也應(yīng)是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內(nèi)部或從外部引進(jìn)管理人才，完善對(duì)管理者的考核選拔任用機(jī)制。同時(shí)采用全新的人才管理方法，吸納有志之識(shí)加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實(shí)事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設(shè)是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容

如前面所述，HR管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)只承擔(dān)HR管理職能的部門。它要實(shí)現(xiàn)的是從后臺(tái)式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)化、軸心式管理模式的轉(zhuǎn)變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時(shí)調(diào)整。因此，國企在進(jìn)行人力資源管理工作中，要仔細(xì)認(rèn)真，不可忽視每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，真正形成一個(gè)體系建設(shè)。

2.2.1招聘工作要謹(jǐn)慎

第一，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)企業(yè)未來的發(fā)展方向。核定企業(yè)共需多少個(gè)崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個(gè)崗位長期或短期內(nèi)所需要什么學(xué)歷、技能和經(jīng)驗(yàn)的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動(dòng)態(tài)，并發(fā)展與勞務(wù)市場(chǎng)、專業(yè)院校、人才交流中心的長期合作關(guān)系，努力開發(fā)全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時(shí)也可以把現(xiàn)代人事測(cè)量手段多方位地運(yùn)用到招聘工作中，對(duì)每一個(gè)人的能力、專業(yè)水平、特長、道德等情況進(jìn)行專業(yè)的分析。使國企真正能招聘到適應(yīng)本企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。

2.2.2培訓(xùn)和開發(fā)是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓(xùn)與開發(fā)來提高人員素質(zhì)。完善的培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長，內(nèi)部培訓(xùn)人才，建立人才儲(chǔ)備的重要保障，同時(shí)也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓(xùn)體系建設(shè)內(nèi)容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內(nèi)外的人才結(jié)構(gòu)，明確當(dāng)前與未來人才需求狀況

培訓(xùn)只能建立在熟悉企業(yè)人才結(jié)構(gòu)和人才需求的基礎(chǔ)之上，否則，結(jié)果只能是勞民傷財(cái)，達(dá)不到預(yù)期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動(dòng)態(tài)化的培訓(xùn)模式

全方位就是指培訓(xùn)的對(duì)象全方位，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位職員都必須有均等的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)。不能偏離一方。如果一部分員工經(jīng)常有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，而另一部分人卻連一次機(jī)會(huì)都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓(xùn)主要是一種新式培訓(xùn)法，就是要進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、終身培訓(xùn)。在崗一天，必須堅(jiān)持培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。永遠(yuǎn)跟上國企的發(fā)展步伐，不落伍。動(dòng)態(tài)化的培訓(xùn)就是指培訓(xùn)的內(nèi)容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應(yīng)讓受訓(xùn)者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)管理方法

由于培訓(xùn)監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓(xùn)對(duì)象、方式、內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、管理程序等要素，有一個(gè)明確的培訓(xùn)管理方法。培訓(xùn)管理方法不一定在企業(yè)培訓(xùn)時(shí)才開始計(jì)劃，要做到“未雨綢繆”。應(yīng)在培訓(xùn)前計(jì)劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學(xué)的培訓(xùn)管理方法，相信培訓(xùn)一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓(xùn)考核體系

在培訓(xùn)結(jié)束后評(píng)估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進(jìn)行評(píng)估。其中效果評(píng)估是培訓(xùn)評(píng)估的重點(diǎn)。它主要從四個(gè)層面上評(píng)估培訓(xùn)的成效：

反應(yīng)：即受訓(xùn)者培訓(xùn)后的總體感受、態(tài)度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識(shí)：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲悉到多少原理、事實(shí)、技能，究竟學(xué)習(xí)和掌握了那些知識(shí)。行為：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中所得是否能改變員工的工作行為，并同時(shí)提高工作技能。

效果：培訓(xùn)的目的就是改進(jìn)受訓(xùn)者的工作行為，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，究竟達(dá)到了一個(gè)什么樣的效果。

還可以通過效率評(píng)估，與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋c企業(yè)實(shí)際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基準(zhǔn)比較，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。

2.2.2.5完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)

國企應(yīng)當(dāng)做到為每一位員工建立培訓(xùn)檔案。事實(shí)上，培訓(xùn)檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據(jù)。培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動(dòng)和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費(fèi)用報(bào)銷、評(píng)估結(jié)果等，能反映企業(yè)的員工培訓(xùn)工作是否到位、每一個(gè)員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開支以及培訓(xùn)設(shè)計(jì)是否合理等信息，而且，它對(duì)于加強(qiáng)培訓(xùn)費(fèi)用的管理以及理順勞資關(guān)系，也很見效。2.2.3健全績效考評(píng)制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制

目前國企中由于考評(píng)制度、激勵(lì)措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有最大限度發(fā)揮。因此國企應(yīng)當(dāng)完善考核評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)人力資源價(jià)值的正確定位。考核方面包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等。正確的考評(píng)是促進(jìn)合理競爭的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者和員工能夠?qū)嵭膶?shí)意地為企業(yè)工作。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括：（1）薪酬激勵(lì)通過調(diào)整國企內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產(chǎn)要素分配二者有機(jī)結(jié)合，達(dá)到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時(shí)輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調(diào)節(jié)節(jié)奏。增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時(shí)融洽人際關(guān)系，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以科技人員為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域的成就，名譽(yù)及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。（2）事業(yè)激勵(lì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應(yīng)的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動(dòng)機(jī)。（3）學(xué)習(xí)激勵(lì)有計(jì)劃、針對(duì)性地對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對(duì)員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。

2.2.4勞資關(guān)系要法制化、程序化

勞資關(guān)系的內(nèi)容涉及到整個(gè)HR系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設(shè)是雙方權(quán)益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內(nèi)容。國企必須與每一位員工都簽定勞動(dòng)合同，以法律的形式明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，而且不能隨意改變執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。合同、職位變動(dòng)、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設(shè)計(jì)要科學(xué)，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機(jī)密、企業(yè)財(cái)產(chǎn)、個(gè)人債務(wù)、工作交接、合同轉(zhuǎn)移等問題，最好以可記錄的形式設(shè)計(jì)“離職人員應(yīng)辦手續(xù)清單”，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對(duì)話。通常，員工辭職時(shí)要在申請(qǐng)書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當(dāng)員工提出辭職申請(qǐng)后，所在部門主管應(yīng)主動(dòng)與員工接觸，了解辭職的真實(shí)情況，并進(jìn)行一定形式的挽留。并報(bào)請(qǐng)人力資源部經(jīng)理與員工進(jìn)行辭職面談，讓員工體驗(yàn)到企業(yè)對(duì)人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對(duì)辭職人員尤其是業(yè)務(wù)骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對(duì)員工個(gè)人重大事務(wù)的人文化關(guān)懷方式，增強(qiáng)員工的歸屬感。外企對(duì)員工的婚、喪、嫁、娶、產(chǎn)、病、傷、退等個(gè)人大事的管理很細(xì)致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會(huì)、集體進(jìn)行外出和退休員工在本企業(yè)內(nèi)的歷年業(yè)績展示活動(dòng)等，都可謂是企業(yè)人文化關(guān)懷的先進(jìn)典范。國企在這些方面應(yīng)適當(dāng)?shù)匾靡恍把笕潯保囵B(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎(chǔ)好，職工素質(zhì)高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優(yōu)勢(shì)。相信國企一定會(huì)經(jīng)受住全球化改革的風(fēng)暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態(tài)，不去過多的的強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境的影響，不去過多地患得患失，同時(shí)充分發(fā)揮人力資源自身的專業(yè)潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區(qū)”，因?yàn)槲覀円呀?jīng)從很多優(yōu)秀國企的成功實(shí)踐中看到了曙光。

參考文獻(xiàn)：

[1].安鴻章主編，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理.北京：中國勞動(dòng)出版社，1994

[2].張德主編，人力資源開發(fā)與管理.北京：清華大學(xué)出版社，2001

[3].張順主編，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].張志鴻主編，現(xiàn)代培訓(xùn)理論與實(shí)踐，北京：中國人事出版社，1999

[5].武志鴻主編，績效考評(píng)方法，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002

[6].胡小勇主編，勞動(dòng)合同與員工保障管理，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002

第三篇：中國民營企業(yè)人力資源管理改革初探

企業(yè)人力資源管理改革是提高現(xiàn)代民營企業(yè)競爭力適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)需求的重要方面。本文試對(duì)人力資源管理改革必須注意的五個(gè)誤區(qū)作一分析。

一、人力資源管理有沒有風(fēng)險(xiǎn)？

在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪資等各個(gè)具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險(xiǎn)問題。其實(shí)，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。規(guī)避人力資本管理中的產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，促使人才資本保值增殖

針對(duì)每一位員工的風(fēng)險(xiǎn)因素是：他是否對(duì)他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發(fā)展？他在公司是否有良好的人際關(guān)系？他是否感到公司對(duì)他與別人是公平的？他是否認(rèn)為他在公司的地位與他對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比？他是否對(duì)公司的發(fā)展和個(gè)人在公司的發(fā)展充滿了信心？他是否有機(jī)會(huì)與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關(guān)心？他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會(huì)導(dǎo)致職工誤認(rèn)為制度本身不公平；應(yīng)該向各部門發(fā)放公司制度合訂本，否則員工由于對(duì)某些制度的細(xì)節(jié)不很清楚，會(huì)誤以為制度本身執(zhí)行不公平；應(yīng)該將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開，使工資晉升透明化，否則會(huì)使員工產(chǎn)生待遇不公平感；應(yīng)該增加部門間的交流，否則會(huì)使員工誤認(rèn)為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產(chǎn)生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術(shù)創(chuàng)新者，一是市場(chǎng)營銷經(jīng)理。決定企業(yè)競爭勝負(fù)的核心技術(shù)首先是由技術(shù)創(chuàng)新者創(chuàng)造的，一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新成果出來以后不能沒有市場(chǎng)，這要靠市場(chǎng)營銷經(jīng)理來完成。由于我國加入wto，外企以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅以上兩種人才，“挖墻角”，實(shí)際上是在為將來爭奪中國市場(chǎng)作準(zhǔn)備。一批較早進(jìn)入外企工作的本地專才多年受到外企先進(jìn)技術(shù)和管理的培訓(xùn)，同時(shí)熟悉本土文化和人際關(guān)系，已成為外企在中國開展業(yè)務(wù)的中堅(jiān)力量。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，必須盡快應(yīng)對(duì)跨國公司挖掘本土化人才的挑戰(zhàn)，加快體制、機(jī)制、人才三位一體改革，通過建立報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制行之有效的改革，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留住人才，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

二、培訓(xùn)員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報(bào)地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們?cè)谔嵘约旱耐瑫r(shí)也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進(jìn)一步教育和培訓(xùn)，不斷更新擴(kuò)展自己的知識(shí)，提高自身就業(yè)能力，實(shí)際上也同時(shí)使公司具備了進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性和升級(jí)擴(kuò)展的能力。這事實(shí)上是幫助了公司挽留住最優(yōu)秀的員工。因?yàn)榻邮芘嘤?xùn)和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個(gè)很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關(guān)心提高員工價(jià)值的公司里，那么在技術(shù)更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時(shí)而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識(shí)技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機(jī)制的觀念是不是超前意識(shí)？

現(xiàn)在固定薪酬體制已經(jīng)過時(shí)了，比如在傳統(tǒng)的工廠里工作，工人所使用的資本設(shè)備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，依賴相同的資本設(shè)備，個(gè)人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報(bào)酬才是合理的。但只有當(dāng)管理層選擇了合適的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)薪酬差距的評(píng)估才會(huì)合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點(diǎn)就是追求美好的生活。一個(gè)人在追求個(gè)人利益的時(shí)候，不一定會(huì)損害別人的利益。但一個(gè)人追求個(gè)人利益的時(shí)候也可能會(huì)損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因?yàn)樽非髠€(gè)人利益而損害他人利益，而不是強(qiáng)制性地不讓他去追求個(gè)人利益?！熬訍圬?cái)，取之有道”?！熬訍圬?cái)”，這是客觀事實(shí)，管理就是要給它限定一個(gè)“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業(yè)文化承信人要高薪、要權(quán)力、要成就，然后給員工一個(gè)通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)才行。

四、以規(guī)章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理，這是20世紀(jì)通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。

以人為中心可以激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會(huì)，主要財(cái)富來源于資產(chǎn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要財(cái)富來源于知識(shí)。知識(shí)根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識(shí)和隱生知識(shí)，前者主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識(shí)，后者則指員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想的體現(xiàn)。顯性知識(shí)人所共知，而隱性知識(shí)只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識(shí)、思想奉獻(xiàn)給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“知識(shí)共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機(jī)制，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃是不是員工個(gè)人的事情？

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)于員工個(gè)人的人生道路來說至關(guān)重要，但這不僅是員工個(gè)人的事情，更是企業(yè)行為。企業(yè)匯集著大量訓(xùn)練有素的人才是發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)更要留住并激勵(lì)這些高級(jí)人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機(jī)會(huì)。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是一個(gè)重要因素。

職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源的一項(xiàng)重要工作。做好這項(xiàng)工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實(shí)現(xiàn)等的內(nèi)在需求，使員工更安心地在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎(chǔ)上才能真正做好這項(xiàng)工作。比如，在職場(chǎng)上，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因?yàn)閱T工本身有著五種不同的職業(yè)定位，即技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨(dú)立型、安全型，員工只有在適合自己的職業(yè)定位上才能發(fā)揮得最好。優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳，就是這個(gè)道理。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)其實(shí)就是這樣一個(gè)過程，讓員工根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行自我評(píng)估，然后根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件確立自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)而制作可操作的短期目標(biāo)與相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)員工的自我評(píng)估，經(jīng)理人應(yīng)結(jié)合員工目前的任職情況，當(dāng)公司對(duì)未來需要的預(yù)測(cè)與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符時(shí)，經(jīng)理人可據(jù)此幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的縱向或橫向發(fā)展的路徑圖，標(biāo)明每一變遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。在實(shí)施過程中，員工需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)變化不斷調(diào)整職業(yè)生涯目標(biāo)與計(jì)劃，經(jīng)理人則負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，并對(duì)其提供盡可能的幫助與支持。這是一個(gè)企業(yè)與員工相互溝通、相互配合的過程。

第四篇：中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有控股商業(yè)銀行之一。改革開放以來，中國銀行的信譽(yù)和業(yè)績，得到了銀行同業(yè)、國內(nèi)外客戶和權(quán)威媒體的廣泛認(rèn)可。目前，中國銀行曾先后8次被《歐洲貨幣》評(píng)選為“中國最佳銀行”和“中國最佳國內(nèi)銀行”，連續(xù)19年入選美國《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”企業(yè)。在2008財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，中國銀行以389.04億美元的營業(yè)收入，位居第187位。作為四大國有商業(yè)銀行之一，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，就在于堅(jiān)持以人為本的管理理念和人力資源戰(zhàn)略管理的正確思路，體制改革與機(jī)制改革并舉，積極推進(jìn)職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，全面推進(jìn)傳統(tǒng)人事管理工作向現(xiàn)代人力資源管理工作轉(zhuǎn)型。

一、以人為本，強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任

中國銀行從長遠(yuǎn)考慮，適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略、股份制改革和人力資源管理現(xiàn)狀的客觀要求，引進(jìn)了一些現(xiàn)代人力資源管理的理念和工具，兼顧改革的效率與承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任，改革不追求轟動(dòng)效應(yīng)，不以上市為惟一目標(biāo)，不以裁員為目的。而是實(shí)行整體改制，不留存續(xù)公司，不實(shí)行大規(guī)模裁員，不把員工簡單地推向社會(huì)。中國銀行現(xiàn)任中行股份公司董事長肖鋼在改革之初就鄭重承諾：中行將不因改革而大規(guī)模裁員，員工是中行寶貴的資源，中行人力資源改革將以結(jié)構(gòu)調(diào)整為突破口。這樣的改革思路，體現(xiàn)了中國銀行長期以來堅(jiān)持以人為本的理念，始終把充分調(diào)動(dòng)員工的積極性作為改革的第一要?jiǎng)?wù)，關(guān)注和維護(hù)員工利益作為改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，將改革的力度、發(fā)展的速度和員工的承受程度三者有機(jī)結(jié)合起來。

二、實(shí)行全員崗位聘任制度

中國銀行人力資源改革徹底打破了“終身制”，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機(jī)制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中國銀行結(jié)合職位體系改革對(duì)不同類別和層級(jí)的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個(gè)人申報(bào)、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進(jìn)行人才選拔。在一些關(guān)鍵職位，還引進(jìn)能力測(cè)評(píng)、結(jié)構(gòu)化面試等科學(xué)化的人才測(cè)評(píng)方法，提高選人用人的準(zhǔn)確性。

三、建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的職位體系

中國銀行將職位劃分為三大類、13個(gè)序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘等序列。通過這樣的職位劃分方式，引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展，促進(jìn)人崗合理匹配。員工可以根據(jù)工作需要和個(gè)人特點(diǎn)，可以選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，有的人可以走經(jīng)營管理類，而大批人可以走專業(yè)技術(shù)類發(fā)展道路。并且把專業(yè)技術(shù)類職位從高到低劃分為四個(gè)等

級(jí)：資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)，高級(jí)別專業(yè)技術(shù)類職位，他們一樣有責(zé)有權(quán)，在業(yè)務(wù)權(quán)限范圍內(nèi)被賦予了相應(yīng)的管理、決策、指導(dǎo)的權(quán)力。這種職位分類設(shè)置，就是為員工提供一個(gè)“干事有舞臺(tái)、創(chuàng)業(yè)有機(jī)會(huì)、發(fā)展有空間、社會(huì)有地位”的良好環(huán)境。

專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍是銀行人才隊(duì)伍的核心，是最寶貴的銀行“資產(chǎn)”。中國銀行特別強(qiáng)調(diào)要根據(jù)銀行的特點(diǎn)，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人才的成才和發(fā)展空間，規(guī)范其任職資格管理，提升其職業(yè)地位，落實(shí)其在專業(yè)領(lǐng)域的決策和管理職責(zé)，提高其待遇，使其成為銀行人才隊(duì)伍的主體。

四、構(gòu)建市場(chǎng)化的薪酬管理體系

在薪酬體系的設(shè)計(jì)上，中國銀行強(qiáng)調(diào)以崗位價(jià)值為核心依據(jù)來設(shè)計(jì)薪酬水平，兼顧薪酬標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部公平性、外部競爭性和個(gè)人激勵(lì)性。薪酬管理改革方面，中國銀行一是堅(jiān)持市場(chǎng)化分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格為參照，實(shí)行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。二是堅(jiān)持以崗定薪、按績?nèi)〕?。中國銀行改變了傳統(tǒng)的按行政級(jí)別確定薪酬的做法，通過科學(xué)的職位評(píng)估，確定崗位價(jià)值，“按需設(shè)崗，以崗定薪，績效掛鉤，崗變薪變”。在職位評(píng)估中，選取知識(shí)技能、資源調(diào)配與監(jiān)管、工作條件與壓力、責(zé)任與影響等要素，根據(jù)不同要素的權(quán)重和分值，并參照市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)確定全行各職位的薪酬等級(jí)，具體到每位員工的薪酬水平。還將根據(jù)其能力、經(jīng)驗(yàn)、績效表現(xiàn)和與職位要求的匹配度實(shí)行人崗匹配，引導(dǎo)員工能力發(fā)展。三是樹立“全面激勵(lì)”理念，提高薪酬激勵(lì)與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵(lì)的范疇。另外，中國銀行將考慮根據(jù)員工的個(gè)性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。

五、構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

績效管理是激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了“責(zé)、權(quán)、績、利”相對(duì)等的原則，將銀行整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和員工個(gè)人績效有機(jī)地結(jié)合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標(biāo)以團(tuán)隊(duì)、員工業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個(gè)人績效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。員工績效的考核結(jié)果，要與其績效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績效進(jìn)步。

六、完善人才培養(yǎng)與招聘

股份制改革過程中，中國銀行注重抓班子建設(shè)和人才培養(yǎng)。在班子建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，中國銀行結(jié)合聘任制改革，通過開展創(chuàng)建政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好的“四好班子”活動(dòng)，加強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子配備。同時(shí)，面向未來建立管理人才后備庫，加強(qiáng)繼任管理。結(jié)合實(shí)際制定了高級(jí)管理人員培訓(xùn)開發(fā)3年規(guī)劃，把提高各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和控制力，作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點(diǎn)。

不搞大規(guī)模裁員

堅(jiān)持這一承諾，是中行社會(huì)責(zé)任感的充分體現(xiàn)。同時(shí)，也是源于該行一直信守的“人才觀”，那就是相信“人力資源是第一資源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有員工22萬左右，其中將近70%的員工都具有大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷。中行認(rèn)為，員工中蘊(yùn)藏著巨大的潛力，人員數(shù)量不在多少，關(guān)鍵是有沒有很好的機(jī)制將員工的能力和積極性發(fā)揮出來，如果沒有好的機(jī)制，即使淘汰了一部分員工，不僅會(huì)損害這部分人的利益，造成一定的不穩(wěn)定因素，同時(shí)也不一定能吸引、留住和發(fā)揮人才的積極性。

在歷時(shí)近兩年的改革過程中，中行信守了這一承諾，沒有主動(dòng)裁員，保證了改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

競爭擇優(yōu)上崗

中國銀行此次改革徹底打破了“終身制”，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機(jī)制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中行結(jié)合職位體系改革對(duì)不同類別和層級(jí)的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個(gè)人申報(bào)、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進(jìn)行人才選拔。在一些關(guān)鍵職位，還引進(jìn)能力測(cè)評(píng)、結(jié)構(gòu)化面試等科學(xué)化的人才測(cè)評(píng)方法，提高選人用人的準(zhǔn)確性。

通過聘任制度改革，一批優(yōu)秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業(yè)技術(shù)崗位的員工學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)也得到了改善。對(duì)未競聘上職位的同志，中國銀行通過調(diào)整或創(chuàng)設(shè)新的職位、掛職鍛煉等方式進(jìn)行妥善安排，并鼓勵(lì)他們通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷增長知識(shí)和才干，今后再次參加競聘，找到適合自己的崗位。

經(jīng)過不斷改革與實(shí)踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到業(yè)內(nèi)和輿論的充分肯定。

歷經(jīng)了股份制改革的中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發(fā)展，在廣大青年求職者眼中愈加煥發(fā)著勃勃生機(jī)，愈發(fā)具有吸引力。正是憑借良好的口碑和強(qiáng)大的品牌，中國銀行源源不斷地吸納了國內(nèi)外眾多優(yōu)秀人才，為持續(xù)發(fā)展奠定了雄厚的人力資源基礎(chǔ)。

第五篇：高校后勤改革人力資源管理研究論文

高校后勤改革人力資源管理研究

摘 要：隨著科教興國、人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的實(shí)施，深化高校后勤改革的步伐進(jìn)程日益加快。高校后勤的人力資源管理，是管理改革的瓶頸，也是改革滯后的環(huán)節(jié)。本文針對(duì)高校后勤人力資源的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及一些存在的問題進(jìn)行了分析與研究，試尋一條高校人力資源管理快捷的途徑及充分發(fā)揮高校后勤人力資源給后勤企業(yè)帶來最大效益的新思路。

關(guān)鍵詞：高校后勤；人力資源；管理

高校后勤社會(huì)化改革已經(jīng)取得了階段性成果,但高校后勤人力資源管理還處于較低水平。高校后勤人力資源管理是人力資源管理的重要組成部分，隨著高等教育的不斷發(fā)展和高校后勤社會(huì)化改革的不斷深入，人力資源管理的觀念也要隨之更新。這對(duì)正處于后勤實(shí)體由原來的事業(yè)型管理單位向經(jīng)營企業(yè)型實(shí)體轉(zhuǎn)變的發(fā)展，更有基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性和決定性意義。因此，分析現(xiàn)階段高校后勤人力資源現(xiàn)狀及存在的問題，探索如何解決現(xiàn)存問題，實(shí)施好人力資源管理，進(jìn)一步促進(jìn)和完善后勤社會(huì)化改革是擺在我們后勤人面前的一門重要課題。

一、高校后勤人力資源管理的現(xiàn)狀

目前絕大部分高校后勤，由于沒有把人上升到資本的高度來認(rèn)識(shí)，所以對(duì)人力資源在高校后勤發(fā)展中所起的作用認(rèn)識(shí)不足，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源是高校后勤發(fā)展的關(guān)鍵，更意識(shí)不到人力資源管理在現(xiàn)代高校后勤管理中的核心地位，因而就不可能從戰(zhàn)略的高度來部署人力資源管理工作。此外，高校后勤缺少一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍[1]。

長期以來，高校后勤人事、財(cái)物、經(jīng)營都隸屬學(xué)校管理，實(shí)行統(tǒng)管統(tǒng)分模式，后勤所有工作完全依賴于學(xué)校，再加上眾多歷史性原因，后勤隊(duì)伍的建設(shè)始終滯后于學(xué)校前進(jìn)的整體步伐。后勤人員大多來源于學(xué)校教工親屬、接轉(zhuǎn)的下崗職工、部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員以及學(xué)校改革分流的部分員工。年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次、能力水平參差不齊，使得高校后勤人力資源管理存在諸多問題。后勤人員的觀念更新困難。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的用人模式在高校后勤人員的頭腦中根深蒂固，傳統(tǒng)觀念與看法成為思維定勢(shì)，與當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下高校后勤社會(huì)化運(yùn)作模式極不適應(yīng)，后勤人員的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)。根據(jù)高校后勤用人制度改革的“無情分離，有情操作”原則，絕大部分后勤隊(duì)伍繼續(xù)保留。高校后勤社會(huì)化改革實(shí)行公司化運(yùn)營后，中層以上管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，管理理念與管理方法跟不上時(shí)代，后勤運(yùn)行還只是在原有模式上徘徊，真正做出新舉措、新突破不多。高校后勤引進(jìn)人才難，留住人才更難。高校后勤要發(fā)展、壯大，關(guān)鍵是人才問題。求實(shí)創(chuàng)新、開拓進(jìn)取的人才，比任何資源都更珍貴。然而，高校后勤實(shí)行企業(yè)化經(jīng)營的同時(shí)卻又與學(xué)校行政管理難舍難分，后勤的企業(yè)化經(jīng)營范圍受到市場(chǎng)空間的限制，要想發(fā)展成真正意義上的大型現(xiàn)代企業(yè)比較困難。有抱負(fù)、有才能的現(xiàn)代企業(yè)管理型人才，難以在高校后勤生根發(fā)芽、開花結(jié)果。社會(huì)化改革后的高校后勤實(shí)施獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)化經(jīng)營，缺乏一系列行之有效的制度體系。高校后勤社會(huì)化改革后，符合企業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)制度缺位或不健全、不完善。即使建立了一系列制度，但因傳統(tǒng)的用人觀念和管理制度等多種原因的影響而無法有效執(zhí)行。如何做到人事制度完善合理與切實(shí)有效執(zhí)行相結(jié)合，是高校后勤社會(huì)化改革的一項(xiàng)重點(diǎn)和難點(diǎn)。如果不更新觀念，樹立危機(jī)感，而對(duì)服務(wù)質(zhì)量和水平的提高漠然置之，那么高校后勤產(chǎn)業(yè)不僅會(huì)失去信譽(yù)，還

會(huì)失去生存空間，被淘汰出局[2]。

二、構(gòu)建高校后勤企業(yè)現(xiàn)代人力

資源管理體系的一些思路隨著高校后勤社會(huì)化的進(jìn)一步深入，現(xiàn)有高校后勤企業(yè)必將面臨激烈的市場(chǎng)競爭。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何吸引和留住管理人才和技術(shù)骨干，如何調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，是高校后勤企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。高校后勤管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)人的管理，即通過民主管理手段，最大限度地激發(fā)全體職工的責(zé)任心、使命感、創(chuàng)新精神和服務(wù)意識(shí)，不斷增強(qiáng)凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，使科學(xué)的管理機(jī)制散發(fā)的活力長久不衰[3]。

(一)合理調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

高校后勤的經(jīng)營管理需要?jiǎng)?chuàng)新型人才，即在具備經(jīng)營和管理才能的同時(shí)，還要能熟悉教育規(guī)律、學(xué)校情況、師生需求和學(xué)校后勤現(xiàn)狀，這樣才能制定出切合實(shí)際的經(jīng)營管理戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，應(yīng)選拔那些黨性、事業(yè)心、責(zé)任心強(qiáng)，熱愛后勤服務(wù)事業(yè)、擅長經(jīng)營管理、具有創(chuàng)新精神的人才。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學(xué)校共享。如學(xué)生勤工儉學(xué)、年青教師兼職、輔導(dǎo)員充當(dāng)宿舍管理員等都可以在一定程度上優(yōu)化后勤人力資源結(jié)構(gòu)。通過這種途徑，既可以降低成本，減少對(duì)新職工的觀察期，還可以讓參與后勤工作的師生增進(jìn)對(duì)后勤服務(wù)具體項(xiàng)目的了解，理解后勤服務(wù)、支持配合后勤工作。后勤部門也可激發(fā)參與后勤工作的師生創(chuàng)新意識(shí)，用他們的敏捷思維為后勤出謀劃策，制定出受師生們歡迎、貼近師生實(shí)際需要的服務(wù)措施，利用他們文化程度高、易于接受現(xiàn)代文明和新生事物的特點(diǎn)，給員工們樹立一個(gè)文明禮儀典范和積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，達(dá)到“雙贏”效果。[論文網(wǎng) 004km.cn]

(二)重視人力資源管理，創(chuàng)新人力資源管理理念

1.要?jiǎng)?chuàng)新人力資源管理理念，以人為本，視員工為資源而非成本。以人為本，就是要將員工作為價(jià)值創(chuàng)造的主體，注重員工的工作滿意感和工作生活質(zhì)量的提高，盡可能地減少對(duì)員工的控制與約束，更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個(gè)人在組織中成長與發(fā)展。更加注重管理人才；實(shí)踐證明，留住人才，不僅要待遇留人，而還必須事業(yè)留人、感情留人。并為他們提供可施展才能的舞臺(tái)。

2.要把人力資源管理納入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，從戰(zhàn)略高度重視現(xiàn)代人力資源管理體系的構(gòu)建。以充分分析和考慮現(xiàn)有人力資源狀況為基礎(chǔ)，確定不同時(shí)期的人力資源計(jì)劃。堅(jiān)持群體結(jié)構(gòu)合理化原則，使人員組合能夠發(fā)揮出群體優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)人才綜合效益的提高[4]。

3.要加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，建設(shè)一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍。針對(duì)后勤人員學(xué)歷低、知識(shí)水平差，一可根據(jù)實(shí)際工作需要，引進(jìn)有較高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人才，二有計(jì)劃組織后勤職工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，采取“走出去”外出學(xué)習(xí)，也可“請(qǐng)進(jìn)來”把專家請(qǐng)來對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，來提高后勤人員的思想和業(yè)務(wù)水平。

4.建立健全新型的人才管理機(jī)制，建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制。應(yīng)對(duì)每個(gè)員工以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，注重他們的能力，應(yīng)從“伯樂選馬”轉(zhuǎn)向公開賽馬。

(三)優(yōu)化人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，重視核心員工隊(duì)伍建設(shè)，創(chuàng)新人力資源激勵(lì)機(jī)制，完善績效考核

1.要優(yōu)化人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，循序漸進(jìn)。建立員工保障體系和構(gòu)建企業(yè)化的薪酬體系。優(yōu)化人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，要根據(jù)國家政策的要求，逐步建立全員聘任制，建立員工保障體系；要淡化身份管理，強(qiáng)化崗位管理，建立人員能進(jìn)能出，管理干部能上能下的用人機(jī)制，打造適才適用、發(fā)揮才干的用人環(huán)境；要脫離事業(yè)單位的工資體系，建立后勤企業(yè)實(shí)際的企業(yè)化的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬。

2.要充分重視核心員工隊(duì)伍的建設(shè)。企業(yè)的各級(jí)管理者和重要技能崗位人員屬于核心員工。核心員工的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不僅決定著整個(gè)后勤人力資源的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，而且決定著后勤經(jīng)營管理水平和服務(wù)水平，決定著整個(gè)后勤事業(yè)的發(fā)展成敗。要根據(jù)核心員工的特點(diǎn)和專長，把每個(gè)人都合理地安排到相應(yīng)崗位上，并賦予相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，給他們以施展才能的空間；在日常工作和生活上要真正用心地給予他們充分的信任、理解、支持、關(guān)心和照顧。

3.要進(jìn)一步建立和完善各種激勵(lì)制度。人都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)。也是激勵(lì)因素。有效的激勵(lì)不僅可以激發(fā)員工潛能、鼓舞員工士氣，而且可以增強(qiáng)組織凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。高校后勤在實(shí)施人力資源開發(fā)的過程中，要總結(jié)以往實(shí)施激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，提高對(duì)激勵(lì)作用與功能的認(rèn)識(shí)，豐富和健全激勵(lì)手段，正確把握激勵(lì)方向、激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度，著力形成一套科學(xué)有效的激勵(lì)制度。

4.績效考核采用全方位考核方法，定性和定量相結(jié)合，將業(yè)績考核與員工利益掛鉤，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)和約束，從績效考核發(fā)展到績效管理。

(四)建立健全機(jī)制，實(shí)現(xiàn)高校后勤人力資源的有效配置

人力資源的優(yōu)化配置就是根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的客觀需要，科學(xué)合理地調(diào)配人力資源，提高人力資源使用效率和使用價(jià)值，謀求人與事、人與物的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源、自然資源的科學(xué)結(jié)合。包括人力資源的教育、培訓(xùn)、管理以及人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用與調(diào)劑等諸多環(huán)節(jié)，通過政策、法律、制度和科學(xué)方法的運(yùn)用，提高人的素質(zhì)和能力，力求人盡其才、才盡其能，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。以人為本的管理理念為高校后勤人力資源的有效配置提供了新思路，它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài)，更多地對(duì)員工實(shí)行民主的、自主的管理，強(qiáng)調(diào)自我與團(tuán)隊(duì)合作的協(xié)同，充分尊重員工自我及其發(fā)展，注重對(duì)員工積極性的調(diào)動(dòng)，鼓勵(lì)員工參與組織的管理活動(dòng)。[論*文*網(wǎng)]

參考文獻(xiàn)：

[1] 齊宏欣．高校后勤人力資源管理中的問題和對(duì)策研究[J]．河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào)，2008(3)．

[2] 諸桂莢．高校后勤產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的問題和對(duì)策[J]．產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008(1)．

[3] 趙界歡．高校后勤人力資源管理重在理念創(chuàng)新[J]．煙臺(tái)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006(12).[4] 吳國存，李新建．人力資源開發(fā)與管理概論[M]．天津：南開大學(xué)出版社，2001．