第一篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試下午題精編2

系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

第4章 項目管理一般知識 4.1 項目經(jīng)理的選擇

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】（5分）請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（100字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（200字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（200字以內(nèi)）

[問題1]（10分）請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

答：（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；

（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；

（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法；

（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制；

[問題2]（10分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；

（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面；

（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求；

（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則；

（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；

[問題3]（5分）請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）

答：參加書上147－148頁內(nèi)容

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4.2 項目的組織結(jié)構(gòu)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

【問題1】（7分）在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿

足客戶的要求？

【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？ 【問題3】（3分）在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1）溝通，強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

2）從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。3）增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工

4）并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5）趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度

6）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7）優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題 2】

（1）系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

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（3）最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。

（4）另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

（5）委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機(jī)會。（2）參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

4.3 項目組織結(jié)構(gòu)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.7

答題思路：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。

2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★ 能夠以項目為導(dǎo)向

★ 有了客戶問題處理中心

★ 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)

★ 能夠明確責(zé)任

★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸” 2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

－－在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴(yán)格加強(qiáng)項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性

－－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

－－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核

內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

－－項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源提供的決策問題；

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2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5 加強(qiáng)項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項目生命周期模型 2009上

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨(dú)自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：

項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【問題1】（6分）

根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。

【問題2】（6 分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作？

【問題 1】

1、軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個項目，缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能；

2、小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；

3、在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。

4、對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；

5、在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實施范圍；

6、小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清

7、實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上162頁

1、瀑布模式的優(yōu)點是

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2、為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【問題 3】

小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

(1)項目管理過程文檔—項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。

(2)項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔—概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。

第5章 立項管理

5.1 項目可行性分析—分析報告

閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

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參考答案：

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第6章 項目整體管理 6.1 項目整體（綜合）管理

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制

4、建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

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【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對項目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

6.2 項目整體 2009上

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。

【問題 1】（6分）

請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

【問題 2】（5分）

針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；

2、項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6、對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。

【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項目驗

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。

3、在項目組內(nèi)部，加強(qiáng)項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。

第7章 項目范圍管理 7.1 范圍定義

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.1 M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。

【問題1】（5分）

請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點評? 【問題2】（5分）

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字 【問題3】（5分）

請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點評？

工作的優(yōu)點：

1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨(dú)特性的特征；

2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點：

1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價；

4、團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。

2、范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求

3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

【問題 3】

答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化

1、針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；

2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

7.2 需求評審

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.5 答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

<上述案例的問題小結(jié)> 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：

◇ 需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚；

◇ 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低；

◇ 需求評審的節(jié)奏無法控制；

◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；

……

<上述案例的原因分析> 問題所在：

?

評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。?

產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。?

目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。?

缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。

?

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。?

沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

?

參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。

<針對以上問題，提出一些建議> 那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次： ?

目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)； ?

功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

? 操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合

正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評審

應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。

建議四：精心挑選評審員

需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)

在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時間，是一個獨(dú)立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。

建議六：充分利用需求評審檢查單

需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程

對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。

建議八：做好評審后的跟蹤工作

在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。

建議九：充分準(zhǔn)備評審

評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。

常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實每項準(zhǔn)備工作。7.3 工作分解結(jié)構(gòu) 7.4 范圍管理

2009下

閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。

就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。

W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

經(jīng)是不可能的任務(wù)了?！締栴}1】（6分）

請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分）

請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

【問題3】（3分）

作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？ 〔問題1〕

詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：

1、項目的目標(biāo)；

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；

3、項目的可交付物；

4、項目邊界；

5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；

6、項目的約束條件；

7、項目的假定。

C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：

1、項目的目標(biāo)：H以為是實現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；

2、項目的可交付物：同上；

3、驗收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標(biāo)準(zhǔn)。〔問題2〕

S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。

導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：

1、W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；

2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；

3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；

4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好?！矄栴}3〕

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。

（以上為書本上的，me考試寫的是：

1、重新編制項目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；

2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第8章 項目進(jìn)度管理 8.1 項目進(jìn)度 【說明】

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1）6月1日～6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。

【問題1】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。

【問題2】（5分）

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。

【問題3】（6分）

請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程

和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。

答： 【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2）項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

（3）項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5）在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間

（3）臨時加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間

（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地

（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免

后期頻繁出現(xiàn)變更。

（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用

【問題 3】

1、進(jìn)度管理的過程

2、資源對進(jìn)度的影響

（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律

（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

8.2 項目進(jìn)度

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

【問題1】（5分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（150字以內(nèi)）？

【問題2】（5分）請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008

年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？

【問題3】（5分）請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠

按進(jìn)度計劃完成？

【問題1】

答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算

（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。

[問題2] 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機(jī)制，提高員工工作效率

（5）必要時進(jìn)行趕工

[問題3]

答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃

（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較

進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。

（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。

8.3 進(jìn)度控制

2009年上

閱讀下列說明，針對項目的進(jìn)度管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

2008年9月 19日B 市政府決定實施智能交通管理系統(tǒng)項目，對路面人流和車流實現(xiàn)實時的、量化的監(jiān)控和管理。項目要求于2009年2月1日完成。

該項目由某公司承建，小李作為該公司項目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項目為參考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項目的技術(shù)方案。

可是到了2009年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項目進(jìn)度拖后已成定局。

【問題1】（8 分）請簡要分析項目進(jìn)度拖后的可能原因?

【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度計劃包括的種類和用途。

【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。

[問題1]答：

（1）歷時估算不準(zhǔn)確；

（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有安排應(yīng)急時間；（4）沒有做好進(jìn)度控制。[問題2] 書267頁

[問題3]答：

完成項目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波浪式計劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個周期，大小合適。

8.4 進(jìn)度管理 2009年下

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實施的W市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。

李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調(diào)研和方

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案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計。

最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項目組人員也多有抱怨。【問題1】（6分）

請簡要分析該項目一再拖期的主要原因?！締栴}2】（6分）

請簡要說明項目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具?！締栴}3】（3分）

請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期?！矄栴}1〕

項目一再拖期的主要原因：

1、李工的項目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項目計劃有問題，或未經(jīng)過評審；

2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；

3、所有開發(fā)人員加班加點，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；

4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時糾偏；

5、需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計缺陷和變更；

6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重?！矄栴}2〕 書264頁 1-10 〔問題3〕 書270頁與263頁 第9章 項目成本管理 9.1成本估算

9.2 成本控制 2009下 試題四（15分）

閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某信息系統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項目總預(yù)算20萬元。目前項目實施已進(jìn)行到第8個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當(dāng)前的項目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報。截止第8個月末項目執(zhí)行情況分析表如下：

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

【問題1】（8分）

請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。【問題2】（7分）

請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。

【問題1】 參加計算題部分的答案 【問題2】書290頁

第10章 項目質(zhì)量管理 10.1 質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量控制

閱讀下列說明，針對項目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心?！締栴}1】（4分）

客戶對項目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么? 【問題2】（5分）

一般地，項目的質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容? 【問題3】（6分）

張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證?項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?

【問題 1】

1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項目”中沒有看到和項目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。

2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

【問題 2】

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；

2．組織實際運(yùn)作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；

3．在項目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配；

4．采用的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；

5．適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱；

6．隨項目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序；

7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施。

【問題 3】

質(zhì)量保證的措施

1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2、制定質(zhì)量控制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。

3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)

（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證計劃、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等

（2）質(zhì)量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。

（3）確定保證范圍和登記

（4）質(zhì)量活動分解

4、建立質(zhì)量保證體系。

5、項目質(zhì)量審計。識別在項目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。

質(zhì)量保證實質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分可靠的證據(jù)。

質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。因為質(zhì)量要求是隨著時間的進(jìn)展而不斷變化，為滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動態(tài)性。10.2 質(zhì)量控制 2009年上

閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在 2007 年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項目，該項目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個月。

因濱海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題 1】（5分）

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。

【問題 2】（6分）

針對該項目，請簡要說明在項目建設(shè)時可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。

【問題 3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實施項目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。

[問題 1] 請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；（2）沒有質(zhì)量管理計劃；（3）沒有實施質(zhì)量保證；（4）沒有實施質(zhì)量控制；（5）工期太短，人手不夠。

[問題 2] 書上317頁

[問題 3] 公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。

答：（1）給小李增加人手；

（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；

（3）對小李實施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。

10.3 質(zhì)量管理 2009下

閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項目經(jīng)理。

張工在承擔(dān)此新項目的項目經(jīng)理同時，所負(fù)責(zé)的原項目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質(zhì)量計劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項目質(zhì)量計劃書，并按照質(zhì)量計劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。

在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過。【問題1】（4分）

請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。【問題2】（6分）

請簡述項目質(zhì)量控制過程的基本步驟。

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【問題3】（5分）

請簡述制定項目質(zhì)量計劃可采用的方法、技術(shù)和工具。

〔問題1〕

A公司在項目管理過程中的不妥之處：

1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項目間資源平衡機(jī)制不完善；

2、單個項目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨意；

3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個項目暫且不提），質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，甚至項目管理的一部分——編制項目質(zhì)量計劃。

4、項目質(zhì)量計劃未經(jīng)過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審。

〔問題2〕書317頁

〔問題3〕書308頁

第11章 項目人力資源管理 11.1 項目團(tuán)隊管理

閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。

【問題1】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目 經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】（6分）

請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控 【問題2】

（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題3】

（1）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：

管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實施人員：

行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等

（2）結(jié)合項目實際，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：

組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）

建設(shè)項目團(tuán)隊

－－提高項目團(tuán)隊成員的個人績效；

－－提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工

作效率

（3）管理項目團(tuán)隊

－－跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，提供反饋

－－協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度

－－項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；

－－評估團(tuán)隊成員的績效

11.2 激勵理論

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】（4分）

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。【問題2】（7分）

針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)? 如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目? 【問題3】（4分）

請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間 的關(guān)系?

【問題 1】答題要點：

因項目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊時積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員；用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。

在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵制度沒有得到高層支持；項目實施中應(yīng)獎勵那些被認(rèn)可的，積極的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵計劃鼓舞團(tuán)隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式

【問題 2】

錢某應(yīng)該用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)：

1、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能）取分析形勢并恰當(dāng)?shù)嘏c項目團(tuán)隊溝通，通過了解項目團(tuán)隊成員的感情，預(yù)測其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。

2、因項目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)－外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團(tuán)隊成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng)，增進(jìn)項目團(tuán)隊成員能力。

3、在項目團(tuán)隊平時建設(shè)中，除采用聚餐這種方式外，還可以采用其他團(tuán)隊建設(shè)活動，如：野外生存訓(xùn)練，娛樂活動，團(tuán)隊智力活動。

4、在管理項目團(tuán)隊過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和表彰。

正確運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項目：

1、McGregor的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實現(xiàn)，愿意主動承擔(dān)責(zé)任?；赮理論對人的認(rèn)識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。

2、用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項目團(tuán)隊發(fā)展的階段而異。

3、在項目團(tuán)隊開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊目標(biāo)和項目共識。當(dāng)項目團(tuán)隊進(jìn)入執(zhí)行階段時，團(tuán)隊成員對項目目標(biāo)已經(jīng)了解，都愿意努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊完成所需工作。

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【問題 3】

1、招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪

2、將項目新技術(shù)架構(gòu)的工作包，外包－費(fèi)用、利潤考慮

3、設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎，獎勵對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員

4、通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對新技術(shù)的掌握程度，提綱技術(shù)技能。

11.3 沖突管理

閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】（5分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】（5分）簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

【問題 1】

（1）單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；（2）副總裁承攬了更重要的項目；

（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；（4）可能是本項目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；

（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬； 【問題 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內(nèi)容進(jìn)行社會外包。

（3）如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊加班趕工來完成項目。【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項目

（3）外包

（4）必要時，增加資源

（5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目；

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第12章 項目溝通管理 12.1 溝通管理計劃

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理。客戶的意見如下：

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】（5分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

答題思路： 【問題 1】

（1）自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。（2）系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進(jìn)行直接溝通；

（3）沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚；

（5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責(zé)任；（6）客戶自己本身的原因如資金，管理水平；（7）本項目的監(jiān)理工作沒有到位；

【問題 2】

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（1）承建方要認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項目搞好；（2）雙方都采用項目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目“四控三管一協(xié)調(diào)”（3）中間成功的評審；（4）周期性的溝通；（5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。（2）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；（6）采用項目管理信息系統(tǒng)

12.2 有效溝通措施－項目例會

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲??！締栴}1】（5分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因?！締栴}2】（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率?！締栴}3】（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？

【問題 1】

（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（2）缺乏完整的會議規(guī)章，會議目的，會議議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏成果；

（3）會議沒有產(chǎn)生記錄（4）會議沒有引起相應(yīng)的行動（5）溝通方式單一（6）沒有進(jìn)行沖突管理

【問題 2】

（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

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（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。

（4）發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

（5）在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

（6）可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

（7）明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音 主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

?會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

?會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

?做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

【問題 3 】

可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下：

（1）對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式

（3）除了進(jìn)行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具

進(jìn)行溝通

（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實

（5）可以引入一些溝通模板

（6）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

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12.3 項目干系人（客戶關(guān)系）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.4 【問題 1】

1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多

2、招投標(biāo)時，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，方案雖全面，但缺乏可行性

3、項目驗收出現(xiàn)需求問題時，應(yīng)參與需求沖突的協(xié)調(diào)工作 【問題 2】

項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項目客戶應(yīng)該參與項目整個過程，客戶提供項目；客戶為項目有提供主要信息，表達(dá)自己的需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審核變更；客戶接收項目交付物并使用產(chǎn)品?？蛻艄芾淼哪繕?biāo)和項目管理的目標(biāo)是統(tǒng)一的，即實現(xiàn)客戶的全面滿意。一個項目的核心戰(zhàn)略與客戶也是密不可分的。

（一）項目客戶關(guān)系管理有助于項目的獲取

項目客戶關(guān)系管理通過對項目客戶的管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項目，項目組織會在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過邀請項目發(fā)起者參觀高滿意度的客戶已實施的類似項目，也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強(qiáng)競爭力。這些在項目申請環(huán)節(jié)對項目的獲取是很有幫助的。

（二）項目客戶關(guān)系管理有利于項目的順利實施

通過項目客戶關(guān)系管理，可以實施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項目團(tuán)隊與客戶之間的不信任，動搖合作基礎(chǔ)，影響項目的順利實施，嚴(yán)重時還可能導(dǎo)致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶關(guān)系管理的運(yùn)用使客戶參與了項目的管理，利于其對項目的情況產(chǎn)生更清楚地認(rèn)識，減少沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證了項目的順利實施。

（三）項目客戶關(guān)系管理有助于項目成果的交付

客戶從一開始就參與到項目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項目交付物目標(biāo)的一

（四）項目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力 致，校正偏差。項目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。

通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時，也提高項目組織的市場聲譽(yù)，不僅開發(fā)了客戶的終身價值，還通過客戶資產(chǎn)化，實現(xiàn)其增值和保值。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)的過程中，持續(xù)改進(jìn)人員、過程和產(chǎn)品，并建立能及時響應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，從而提高組織在市場的競爭力?！締栴} 3】

1、在銷售人員已簽署的需求中，進(jìn)行需求分類，劃分不同優(yōu)先級別，2、與甲方溝通討論需求實現(xiàn)的優(yōu)先級要求，對不同要求的需求進(jìn)行開發(fā)實現(xiàn)先后順序

排序

3、簽訂合同后，對用戶進(jìn)行需求培訓(xùn)，明確合同中所包含的需求與售前項目建議書中的需求，二者內(nèi)容不同的地方。

4、將項目實現(xiàn)目標(biāo)分解為兩個部分實現(xiàn)，每部分都設(shè)定需求內(nèi)容和項目目標(biāo)，確定兩

部分的需求目標(biāo)，即先實現(xiàn)技術(shù)上可完成的需求，進(jìn)行驗收，然后在實現(xiàn)技術(shù)上有

難題的需求

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12.4 溝通渠道 第13章 項目合同管理 13.1 合同管理

閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題1至問題3 【說明】

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題1】（6分）

請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

試題分析：

【問題 1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務(wù)承諾；

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： 項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交

給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字

確認(rèn)。

（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保障。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】

根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題：

（1）就項目驗證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收；

（2）就驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識；

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)試用報告，請客戶簽字；

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶沒有后顧之憂。

【問題 3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制

加強(qiáng)變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更得評估、審核、實施、記錄和確認(rèn)工作。加強(qiáng)項目溝通管理－－包括及時向客戶提交項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，是項目進(jìn)展有據(jù)可查。

加強(qiáng)項目計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度計劃、成本管理計劃等），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

13.2 合同索賠

2009下 試題一（15分）

閱讀下列說明，針對項目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】

系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市政府B部門的信息系統(tǒng)集成項目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。

A公司為了把項目做好，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。

在項目實施了2個星期后，由于政府B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機(jī)房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。

在機(jī)房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠?！締栴}1】（4分）

請指出A公司與政府B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。【問題2】（5分）

請簡要敘述合同的索賠流程。【問題3】（6分）

請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應(yīng)如何處理。

〔問題1〕

不妥。因為政府采購法規(guī)定：金額超過原始合同的10％，需要重新招標(biāo)。127>1150×10％

〔問題2〕書第380頁（1）-（6）〔問題3〕

1、A公司受理政府B部門的索賠申請，2、依據(jù)合同及涉及索賠原因的各條款內(nèi)容，明確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費(fèi)用索賠和項目延期的決定，雙方協(xié)商確定具體索賠事宜，給予賠付；

3、A公司依據(jù)與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向C公司申請索賠

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

第15章 信息文檔和配置管理 15.1 配置管理

閱讀下列說明，從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi) 【說明】

老高承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。

【問題1】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋?！締栴}3】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明針對目前情況可采取哪些補(bǔ)救措施。

答題思路： 【問題 1】

（1）缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）（2）缺乏整體變更控制流程；（3）缺乏項目干系人之間的溝通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整體版本管理

（6）缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】

（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。

（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄配置項進(jìn)入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項登記管理。

（3）建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。

（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。

（6）變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

【問題 3】

（1）針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；

（2）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；（3）梳理配置項及其歷時版本；

（4）對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷時版本的符合情況；（5）根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃和實施；（6）加強(qiáng)單元測試與系統(tǒng)集成測試或聯(lián)調(diào)；（7）加強(qiáng)整體版本管理；

第16章 變更管理 16.1 變更控制

閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題1至問題3 【說明】

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理（4）修改完后未進(jìn)行驗證

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通

【問題 2】

由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

（2）缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程： 16.2 變更控制

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.8

產(chǎn)生問題的原因：

1．是因為項目的范圍確定，一定要關(guān)鍵用戶的參與，并且達(dá)成一致才可以的，這樣才能避免許多無意義的需求提出。

2．項目團(tuán)隊的建立，一定要把關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊，這樣才能在前期明確需求，減少后期的需求變更。

3．項目經(jīng)理最好是業(yè)務(wù)經(jīng)理，信息中心主任無法對具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行整體分析。

4．變更是一定會產(chǎn)生的，但是變更的流程一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，對各個變更進(jìn)行整體的分析，就會避免前后矛盾的變更了。

5．變更發(fā)生分歧的時候，要注意溝通，不能簡單的認(rèn)為范圍中沒有，就不在工作范圍之內(nèi)，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和客戶詳細(xì)說明，如果變更會造成那些問題，投入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會接受不變更的理由。

解決方法：

合同談判

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

1． 在談合同的時候，對合同的目標(biāo)，預(yù)算，時間，范圍，組織有明確的說明。

2． 有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，明確的交付物規(guī)定。

3． 在項目計劃和項目執(zhí)行的階段，不斷完善合同的條款。

項目計劃

1． 組建項目團(tuán)隊，選擇企業(yè)的實權(quán)人物，作為項目經(jīng)理，把關(guān)鍵用戶的領(lǐng)導(dǎo)納入團(tuán)隊。

2． 團(tuán)隊參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達(dá)成共識，并且簽字確認(rèn)！

3． 根據(jù)范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進(jìn)度計劃，這個過程也要項目團(tuán)隊集體參與評估的。

4． 當(dāng)大家對項目的范圍，預(yù)算，進(jìn)度都達(dá)成共識后，才能進(jìn)行下一步的工作！

5． 建立變更團(tuán)隊，對所有的需求變更總體分析。

執(zhí)行階段

1． 根據(jù)執(zhí)行的實際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。

2． 對變更做好版本管理。

3． 定期檢查實際實施情況和計劃有無偏差，如果出現(xiàn)偏差要作出相應(yīng)的措施進(jìn)行糾正。第18章 風(fēng)險管理 18.1 風(fēng)險識別和控制

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.6

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

答題思路： 1 項目失敗的原因

1）在項目前期沒有進(jìn)行風(fēng)險評估，以便預(yù)測項目潛在風(fēng)險的可能；

2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP進(jìn)行仔細(xì)分析，并及時與C公司溝通；

3）在與C公司簽訂商務(wù)合同時，沒有選擇合適的合同類型，對設(shè)備服務(wù)和技術(shù)支持條款

在合同中沒有明確雙方的權(quán)責(zé)；和發(fā)生問題時的應(yīng)急措施

4）當(dāng)發(fā)生由于設(shè)備原因，無法達(dá)到甲方RFP的需求指標(biāo)時，L公司沒有采取果斷的三方

協(xié)調(diào)措施，對項目進(jìn)行變更，以至后期發(fā)生不必要的成本和資源的浪費(fèi)

5）當(dāng)C公司中斷中國業(yè)務(wù)后，L公司沒有對因此造成的后果進(jìn)行評估，沒有及時和C公

司協(xié)商原有設(shè)備的服務(wù)和支持工作，并用法律保護(hù)自己的利益；也沒有和甲方溝通；

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 總結(jié)項目經(jīng)驗后，應(yīng)采取得措施

1）項目前期進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險記錄

－－商務(wù)風(fēng)險：合同類型和內(nèi)容

－－技術(shù)風(fēng)險：硬件、技術(shù)能力

－－人員風(fēng)險

－－項目管理風(fēng)險：第一次參與此類工程

對分析到的風(fēng)險，提出解決方案和應(yīng)急計劃。

2）具體應(yīng)對措施

2.1 作為C公司的國內(nèi)集成代理商，在簽訂產(chǎn)品采購合同時，應(yīng)積極考慮產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險，在商務(wù)合同中加入產(chǎn)品技術(shù)支持和服務(wù)條款，降低自己的商務(wù)風(fēng)險。

2.2 應(yīng)要求C公司對項目成員進(jìn)行采購產(chǎn)品的技術(shù)培訓(xùn)，掌握實施項目所需的技術(shù)能力，保證項目實施和降低技術(shù)風(fēng)險；

2.3 L公司第一次實施此類工程，項目管理方面沒有經(jīng)驗，所以應(yīng)事先建立嚴(yán)格的項目管理流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方面的風(fēng)險。

2.4 在項目實施、測試過程中發(fā)生，應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險記錄，并對發(fā)生的分險（指標(biāo)沒達(dá)到，可能不驗收?。┻M(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險評估；然后與三方溝通進(jìn)行協(xié)商處理，從在技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)備上進(jìn)行完善，或者從商務(wù)上在項目合同款上做讓步。

2.5 針對C公司的產(chǎn)品問題，明確責(zé)任，要求C公司進(jìn)行賠償或者服務(wù)和技術(shù)上的承諾；

2.6 當(dāng)C公司停止中國業(yè)務(wù)時，與C公司協(xié)商遺留項目與產(chǎn)品的售后服務(wù)、技術(shù)支持問題進(jìn)行商談，對于今后L公司對C公司產(chǎn)品的服務(wù)支持工作要求C公司進(jìn)行商務(wù)賠付。同時，與甲方就此情況進(jìn)行協(xié)商，解決今后的服務(wù)事宜。

系統(tǒng)集成項目管理工程師典型13案例分析（下午試題保過版）1.實施項目中擅自變更，好心辦壞事

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題： 問題

一、說明上述情況中存在哪些問題？ 問題

二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？ 問題

三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：

問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗證；

5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進(jìn)行溝通。問題

二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的；

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

4、修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；

5、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。

3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更

4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實施變更，5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應(yīng)予以保存。2.如何開好例會

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲馈栴}一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。

問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效果。

問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。問題解答：

問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果

3、會議沒有產(chǎn)生記錄

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動

5、溝通方式單一

6、沒有進(jìn)行沖突管理

問題二：提高項目例會的效果的方法

1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案。

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間。

6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應(yīng)該對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通。

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實。

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。

6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。3.人力資源管理在實施項目中的應(yīng)用

王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項目的失控。

一、請分析軟件子項目失控的原因。

二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控

三、概述典型的項目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成，敘述在組建項目團(tuán)隊，建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊所需的活動。問題解答：

一、軟件子項目失控的原因:

1、小張缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗和能力

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理

4、高級項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督

二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控

1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

2、高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色

4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

三、項目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成

一）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下

1、管理類崗位：項目經(jīng)理

2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員

3、行業(yè)專家

4、支援類：文檔管理員、秘書

二）、組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊所需的活動

1、組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

2、建設(shè)項目團(tuán)隊 提高項目團(tuán)隊的個人績效

提高項目團(tuán)隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率

3、管理項目團(tuán)隊

跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進(jìn)度

項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊成員的績效

4.為什么甲方總是不驗收項目？

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項目的未完成項目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了.在驗收過程中老劉提出了一些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項.問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。問題解答：

問題一：這件事情可能的原因如下：

1、合同缺乏以下內(nèi)容：

（1）項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2）項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）（3）對客戶的售后服務(wù)承諾

2、項目實施過程控制中出現(xiàn)問題：

（1）在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2）沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認(rèn)

3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。

1、就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過。

2、就驗收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。

3、就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)。

4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

1、項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收步驟，驗收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。

2、加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。

加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作。

加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。

加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃），按計劃實施和檢查。

3、項目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。5.如何完成獻(xiàn)禮項目

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。

問題

一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期。

問題

二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008年7月1日前完成。問題

三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目按時交付。問題解答：

問題

一、強(qiáng)某可以估算項目的工期的方法：

1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法

3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算

4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題

二、使項目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：

1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作

4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效

5、必要時，進(jìn)行趕工

問題

三、強(qiáng)某跟蹤項目的進(jìn)度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃

2、建立對項目的監(jiān)督和測量機(jī)制

3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制

4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理

5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 6.如何保證項目按期完工

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。

在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)

（1）1月5日-2月5日，需求分析

（2）2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計（3）3月27日-5月10日編碼

（4）5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗收

（1）6月1日—6月20日，試運(yùn)行（2）6月28日，系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計 問題

一、分析問題的可能原因

問題

二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進(jìn)度不拖延

問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。問題解答：

問題

一、問題的可能原因：

1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置

5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素

問題

二、，保證項目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：

1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員

2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地

5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶?，以及需求、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工

此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義，2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進(jìn)度計劃

6、進(jìn)度控制

資源配置對進(jìn)度的制約：

在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。

在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項目工期。7.副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息，項目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期，當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調(diào)走去從

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事新的項目。

問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 問題

三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。問題

二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)當(dāng)：

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊成員加班趕工完成項目。問題

三、處理多個項目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。8.如何讓甲方對項目質(zhì)量放心和滿意

某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項目的實施，張先生認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量，在項目實施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項目的質(zhì)量管理計劃包括哪些內(nèi)容？

問題

三、張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證，項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 問題解答：

問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質(zhì)量管理計劃并積極地實施

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）

2、組織結(jié)構(gòu)

3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）

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5、質(zhì)量管理所需的資源

6、驗收標(biāo)準(zhǔn)

問題

三、張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等

3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。

項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系

1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。

2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入

4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）

6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）9.如何定量的管理項目的進(jìn)度

一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、請計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答：

問題

一、計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？

三參數(shù)關(guān)系 分析 措施

圖1 AC>PV>EV 效率低 進(jìn)度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控

圖2 PV>AC>=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延

成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度

圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進(jìn)度超前

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制

圖4 EV>PV>AC 效率高 進(jìn)度提前

投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制 11.與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目的實際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目？ 問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合

3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員

4、風(fēng)險分析與防范 12.中途接手的項目如何完成

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

工，期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度

3、你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)

5、???.聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？

問題

三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？ 問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：

1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好

2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項目的四控三管一協(xié)調(diào)。

3、中間成果的評審

4、周期性的溝通

5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)

問題

三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項目管理信息系統(tǒng) 13.如何簽訂和履行合同

小李是國內(nèi)某知名IT公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設(shè)的管理。

在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能

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系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析

簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題

一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因

問題

二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理 問題

三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系 問題解答：

問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理

3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則

4、由于乙方對項目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確

5、甲乙雙方對項目認(rèn)可和承諾

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制

7、缺乏客戶/用戶參與

問題

二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該： 合同談判階段

1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的 計劃階段

1、編制項目范圍說明書

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)

3、制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

1、在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄

2、建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

4、加強(qiáng)對項目階段性成果的審核確認(rèn) 項目全生命周期變更管理

1、在項目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理 問題

三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。

項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。

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第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成 項目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督 與控制、項目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關(guān)項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內(nèi)容?？忌鷳?yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。（2）對照問題要點仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因?！締栴} 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經(jīng)理甚至高級項目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經(jīng)驗。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項目經(jīng)理，在實際工作中，很可能會 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張在擔(dān)任了軟件子項目的項目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計算人員的工作負(fù) 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔(dān) 2 個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題

高級項目經(jīng)理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓(xùn)。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項目經(jīng)理 M 不能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，從而造成項 目失控?！締栴} 2】 問題 2 要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子 項目失控。根據(jù)問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以 下事情：

（1）根據(jù)項目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項目的項目經(jīng)理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行 崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。

（4）在項目進(jìn)行過程中，高級項目經(jīng)理 M 應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成，以及在組建項目團(tuán)隊、建 設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控?！締栴} 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重，需要找人 代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴} 3】 1．針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實際項目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：

（1）組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項目團(tuán)隊。提高項目團(tuán)隊成員的個人績效；提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團(tuán)隊。跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的 績效、保證項目的進(jìn)度；項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團(tuán)隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個 項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計方案或是設(shè)計的細(xì)節(jié)。也許是項目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護(hù)帶來很多問題。

【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應(yīng)該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到 CCB 的批準(zhǔn)后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn) 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進(jìn)行驗證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內(nèi)。一個配置項出現(xiàn)變更，可能會涉及到一 些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會 導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損 耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織 財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗證，難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功 能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）由于未與項目干系人進(jìn)行溝通，可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗證；

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。

【問題 2】 可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn) 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造 成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法 得到承認(rèn)。（5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而 影響項目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán) 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上 已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經(jīng)理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”“未完成任務(wù)、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗收時沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項目驗收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關(guān)問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！?！?三是老劉對項目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn) 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān) 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝?劉不斷提出相同的問題，這說明項目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān) 系處理得太差?！締栴} 2】 問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。項目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應(yīng)的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗收計劃等方式，將驗收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關(guān)項目干系人外，項目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項目結(jié)項對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗。

根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾?！び捎诤贤p方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進(jìn)行階段性驗收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關(guān)系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量 信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。（1）就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴} 3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù) 承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展；設(shè)置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展 有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集 在 中項目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理 整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度 較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加 了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內(nèi)）?！締栴} 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就某公司項目管理工作的 持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300 字以內(nèi)）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結(jié)構(gòu)、項目管理流程等方面存在的問題 進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實施）銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實施部門參 與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案 中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評 審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設(shè)計方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗教訓(xùn)是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題 3】，應(yīng)主要針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標(biāo)前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好?！締栴} 2】

（1）改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)。【問題 3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對項目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū) 的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3 個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟 件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐 年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn) 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。

【問題 2】你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內(nèi)）

例題 5 分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經(jīng)理，建設(shè)項目的管理團(tuán)隊，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”“李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊。成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進(jìn)一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團(tuán)隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務(wù)緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗，不能說章某作為高級項目經(jīng)理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng) 理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對項目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題 3】的基本內(nèi)容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制。【問題 2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項目管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.6 例題 6：項目進(jìn)度管理

某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起 來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三 個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個 網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？

【問題 2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內(nèi)）？

【問題 3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？

例題 6 分析

本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進(jìn)度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng) 普遍的。項目工期緊、項目經(jīng)理包括團(tuán)隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地 估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進(jìn)行進(jìn)一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完 成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工?！締栴} 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對項目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技 術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出 關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用如圖 22-1 所示的樣圖標(biāo)識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖。圖 22-2 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6?；顒?C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5?！締栴} 3】

活動 G 的歷時變?yōu)?8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng) 集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以 往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施 不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

【問題 1】 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改 進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯 定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商 B 負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理” 以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”導(dǎo)致整個項目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目 機(jī)會。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商 B 的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。【問題 2】

（1）目前系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@ 得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的 項目機(jī)會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng) 集成商 B 的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項 目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月，其校園網(wǎng) 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另 一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某 3 個 項目經(jīng)理。客戶的意見如下： 你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經(jīng)理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商 B 的內(nèi)部管理有問題，對整個項 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)?！捌陂g因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況?！爸劣诳蛻舻钠渌缚兀P(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明系統(tǒng)集成商B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱?他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責(zé)任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們” 這說明系統(tǒng)集成商 B 沒建立現(xiàn)，場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個 項目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽 訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要 正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就 是完成項目目標(biāo)。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理 方法來對項目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn) 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項目溝通管 理計劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第 12 章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統(tǒng)集成商 B 內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好?！締栴} 2】

（1）承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的 “四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通?！締栴} 3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項目管理信息系統(tǒng)。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部 獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設(shè)的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現(xiàn)這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明 可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng) 導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項目暫?；蛘呦埋R。最后，在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，人員被調(diào)走，也說明了項目經(jīng)理可能忽視了單 位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險，在人員、時間的預(yù)算上做得不到位。

【問題 2】 當(dāng)前的狀況是完成 90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項 目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經(jīng)理的職責(zé)就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據(jù)問題 1 的分析，項目經(jīng)理要組 織有關(guān)專家評估該項目，評估之后，如果認(rèn)為項目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn) 備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項目繼續(xù)推進(jìn)，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經(jīng)理應(yīng)該說服原 來的團(tuán)隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進(jìn)行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和 企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進(jìn)展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬?！締栴} 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

第三篇：2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題答案

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2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

項目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負(fù)責(zé)宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務(wù)開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進(jìn)行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡(luò)圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構(gòu)成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》制訂了工作計劃，預(yù)計總工期為（1）天。按此計劃，預(yù)留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡(luò)目的關(guān)鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達(dá)給活動C的開工時間是3月(6)日。

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問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進(jìn)行施工），請進(jìn)行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達(dá)的進(jìn)度計劃，該工作包的進(jìn)度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》編制了過度計劃和工作包預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)布。在第12天的工作結(jié)束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費(fèi)為7萬元。請做如下計算和分析：

（1）當(dāng)前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進(jìn)度計劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關(guān)鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因為C活動9日開始，13日下午下班才能結(jié)束（9、10、11、11、13)。而關(guān)鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進(jìn)行施工。所以會導(dǎo)致關(guān)鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進(jìn)度延期1天，但工作

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包整體進(jìn)度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進(jìn)度，進(jìn)行趕工；c)指派經(jīng)驗更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬；PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進(jìn)度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進(jìn)行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標(biāo)了該網(wǎng)站開發(fā)項目。該項目即要考慮一般網(wǎng)站建設(shè)的共性，又要考慮融入人的藝術(shù)創(chuàng)意和構(gòu)思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經(jīng)理小曹負(fù)責(zé)該項目。項目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計，包括藝術(shù)風(fēng)格與主頁設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計等活動。

項目進(jìn)入編碼階段后，承辦單位為了擴(kuò)大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設(shè)方代表直接找到小曹提出增加項目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費(fèi)用，但要確保項目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了如下

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處理：

(1)小曹見到其領(lǐng)導(dǎo)時轉(zhuǎn)述了建設(shè)方的要求，(2)領(lǐng)導(dǎo)考慮了一會兒，對小曹說“答應(yīng)客戶要求”，(3)小曹通知商務(wù)人員與建設(shè)方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，(4)因建設(shè)單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進(jìn)度計劃不變，(5)小曹找來設(shè)計工程師小廖，把新增部分全權(quán)委托給了他，讓他加班加點確保進(jìn)度。交付期至?xí)r，項目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進(jìn)度不受拖延，小曹應(yīng)該如何執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法，我認(rèn)為有如下不妥之處：

1、小曹應(yīng)該要求建設(shè)方提交書面的變更申請；

2、項目方?jīng)]有對需求變更影響進(jìn)行分析；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不應(yīng)自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應(yīng)組織項目組人員、甲方代表對變更進(jìn)行評估：變更不僅會對進(jìn)度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風(fēng)險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準(zhǔn)，小曹應(yīng)及時調(diào)整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進(jìn)行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結(jié)果進(jìn)行確

7、小曹不應(yīng)該將變更任務(wù)口頭布置給小組成員，應(yīng)該把新增內(nèi)容進(jìn)行合理分配后，正式通知相關(guān)人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

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為確保進(jìn)度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強(qiáng)與客戶等干系人的溝通，達(dá)成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進(jìn)行書面確認(rèn)；

3、根據(jù)新的需求進(jìn)行進(jìn)度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補(bǔ)充協(xié)議(主要涉及增加費(fèi)用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當(dāng)增加相應(yīng)人員完成新增項目工作；

6、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，提高團(tuán)隊的整體績效水平；

7、進(jìn)行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費(fèi)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點計費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)中提供硬件平臺及相應(yīng)軟件產(chǎn)品，并由A公司負(fù)責(zé)系統(tǒng)總集成，以及后期相關(guān)的運(yùn)維工作。由于感覺技術(shù)比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術(shù)總體要求，并約定依據(jù)項目的大致進(jìn)展進(jìn)行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)需求與市區(qū)網(wǎng)點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進(jìn)行調(diào)整，項目預(yù)算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進(jìn)度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上

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線網(wǎng)點的運(yùn)維服務(wù)支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準(zhǔn)備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設(shè)的費(fèi)用。由于合同中對相關(guān)的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務(wù)器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務(wù)器，然后再談應(yīng)付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務(wù)器。銀行甚至準(zhǔn)備重新購買一批服務(wù)器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗收的A公司服務(wù)器，讓B公司重新進(jìn)行該項目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應(yīng)約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務(wù)器是否恰當(dāng)?

問題4(3分)

銀行放棄已經(jīng)通過驗收的服務(wù)器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應(yīng)該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應(yīng)約定的內(nèi)容有：

1、當(dāng)事人的法律資格、當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)。

2、項目費(fèi)用及工程款的支付方式。

3、項目變更約定。

4、賠償損失。

5、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。

6、驗收時間。

7、技術(shù)支持服務(wù)。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

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【問題2】

可以。這是合同法規(guī)定的。當(dāng)事一方經(jīng)對方同意可以將自己在合同中的權(quán)利和義務(wù)一并轉(zhuǎn)讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉(zhuǎn)交給B公司。因為，在合同雙方協(xié)調(diào)一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當(dāng)。A公司為了項目購買了服務(wù)器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收。

【問題4】

不合適。應(yīng)該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因為銀行已經(jīng)對該批服務(wù)器進(jìn)行驗收，表示已經(jīng)認(rèn)可，應(yīng)該與A協(xié)商移交及付款問題，接受該批服務(wù)器，讓B公司繼續(xù)將服務(wù)器用于該項目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領(lǐng)域的信息系統(tǒng)集成和售后服務(wù)。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運(yùn)維服務(wù)。公司最近與某法院簽訂了份運(yùn)維服務(wù)合同（公司負(fù)責(zé)該法院相關(guān)系統(tǒng)的集成、售后服務(wù)）。服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器。服務(wù)級別要求7*24小時服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%，服務(wù)滿意度要達(dá)到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務(wù)經(jīng)驗的張某為項目經(jīng)理，全權(quán)授權(quán)張經(jīng)理負(fù)責(zé)該項目，并要求他負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)維服務(wù)能力建設(shè)和提升。張經(jīng)理也學(xué)習(xí)了大量項目管

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理知識和運(yùn)維管理知識，并將相關(guān)知識運(yùn)用在該項目中。項目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認(rèn)為做好運(yùn)維的核心是運(yùn)維人員的維修水平。由于運(yùn)維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關(guān)設(shè)備維修經(jīng)驗，并指派本公司有系統(tǒng)集成實施經(jīng)驗的若干名人員加入運(yùn)維團(tuán)隊，要求團(tuán)隊成員滿負(fù)荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運(yùn)維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設(shè)備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運(yùn)維人員遇到無法解決的技術(shù)問題向項目經(jīng)理匯報時，項目經(jīng)理回答“你們招進(jìn)來就是解決設(shè)備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關(guān)運(yùn)維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設(shè)備恢復(fù)運(yùn)行。

3.項目經(jīng)理認(rèn)為團(tuán)隊管理的核心是團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)，不發(fā)生沖突。項目經(jīng)理利用工作和業(yè)務(wù)時間進(jìn)行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運(yùn)維實施期間，成員關(guān)系比較融洽。但在季末法院信息中心進(jìn)行的服務(wù)滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設(shè)施綜合可用性指標(biāo)只達(dá)到98%。

問題1（5分）

指出該項目經(jīng)理在運(yùn)維團(tuán)隊建設(shè)上存在哪些問題。

問題2(8分)

結(jié)合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應(yīng)作為團(tuán)隊管理的評判依據(jù)。()

(2)團(tuán)對管理不僅要關(guān)注團(tuán)隊績效，還應(yīng)關(guān)注個人績效。()

(3)團(tuán)對管理不包括解決問題()

(4)項目經(jīng)理對團(tuán)隊管理的認(rèn)識是正確的()

(5)服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器；服務(wù)級別要求7*24小時

系統(tǒng)集成項目管理工程師

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服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%.服務(wù)滿意度要達(dá)85%屬于《服務(wù)級別協(xié)議》()

(6)運(yùn)行維護(hù)能力的建立應(yīng)由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，不應(yīng)交給項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。()

(7)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)對象不應(yīng)包括供配電系統(tǒng)。()參考答案

問題1

團(tuán)隊建設(shè)存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標(biāo)不應(yīng)該僅僅是設(shè)備維修經(jīng)驗，還應(yīng)該注重能力的考查。

2、團(tuán)隊成員應(yīng)該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負(fù)荷工作。

3、客服、維修人員要有服務(wù)意識，自己解決不了的問題，應(yīng)該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項目經(jīng)理應(yīng)該給予必要的幫助和輔導(dǎo)，加快團(tuán)隊成員的成長。

5、項目經(jīng)理要注重團(tuán)隊績效和個人績效的考核，要加強(qiáng)過程的監(jiān)督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試背誦題

項目建議書的內(nèi)容

1、項目名稱；

2、必要性與依據(jù)；

3、項目目的、作用與意義（目標(biāo)）；

4、國內(nèi)外現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢；

5、關(guān)鍵技術(shù)、開發(fā)方法和技術(shù)方案；

6、現(xiàn)有的工作基礎(chǔ)；

7、負(fù)責(zé)人和主要技術(shù)人員；

8、時間；

9、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、10、其他 項目整體管理的主要活動

1、分析和理解范圍；

2、把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)記錄在文檔里；

3、利用計劃過程組，結(jié)合項目的實際情況，制訂系統(tǒng)的項目管理計劃；

4、把完成項目的工作分解為可管理的更小部分；

5、采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w管理計劃來實施；

6、對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量與監(jiān)督；

7、分析與監(jiān)控風(fēng)險 項目章程的內(nèi)容

1、干系人的要求與期望；

2、業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求；

3、項目目的或立項的理由；

4、對項目經(jīng)理授權(quán)；

5、里程碑進(jìn)度計劃；

6、干系人的影響；

7、職能組織及其參與；

8、假設(shè)；

9、約束；

10、論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率；

11、概要預(yù)算 初步范圍說明書的內(nèi)容

1、項目目標(biāo)；

2、產(chǎn)品或服務(wù)的需求；

3、項目需求與可交付物；

4、項目邊界；

5、驗收標(biāo)準(zhǔn)；

6、約束；

7、假設(shè)；

8、最初的項目組織；

9、初步分解；

10、最初定義的風(fēng)險；

11、進(jìn)度里程碑；

12、初步成本估算；

13、配置管理的需求；

14、審批要求 詳細(xì)范圍說明書的內(nèi)容

1、項目目標(biāo)；

2、產(chǎn)品或服務(wù)的范圍描述；

3、可交付物；

4、項目邊界；

5、驗收標(biāo)準(zhǔn)；

6、約束；

7、假設(shè) 項目計劃編制工作流程

1、明確目標(biāo)；

2、成立初步團(tuán)隊；

3、工作準(zhǔn)備與信息收集；

4、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模版編寫初步的概要的項目計劃；

5、編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計劃；

6、將分計劃納入項目計劃，然后進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化；

7、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項目計劃；

8、評審和批準(zhǔn)項目計劃；

9、獲得批準(zhǔn)后的項目計劃稱為項目的基準(zhǔn)計劃 項目管理計劃的內(nèi)容

1、項目背景（項目名稱、客戶名稱等）；

2、項目組織（經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)小組、實施團(tuán)隊等）；

3、總體技術(shù)解決方案；

4、所使用的項目管理過程，每個過程的實施程度，完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；

5、選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段（為項目選擇的生命周期模型，對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分的）；

6、最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；

7、進(jìn)度計劃；

8、項目預(yù)算；

9、變更流程與CCB；

10、溝通管理計劃；

11、為了解決某些遺留問題和未來的決策，對于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評審 范圍管理計劃的內(nèi)容

1、編制詳細(xì)范圍說明書的方法；

2、創(chuàng)建WBS的方法；

3、確認(rèn)和認(rèn)可完成的可交付物的方法；

4、通過控制需求變更如何落實詳細(xì)范圍說明書的方法 WBS的目的和意義

1、是管理項目范圍的基礎(chǔ)，詳細(xì)描述了項目所要完成的工作；

2、有助于項目干系人檢查項目的最終產(chǎn)品；

3、WBS的最底層元素是能夠被評估的、可以安排進(jìn)度的和被追蹤的；

4、工作包是定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費(fèi)用、估算時間周期和安排進(jìn)度的基礎(chǔ)； WBS制定的過程

1、識別和分析可交付物；

2、構(gòu)造和組織WBS；

3、分解WBS；

4、為WBS單元分配代碼；

5、核實確認(rèn)分解程度是否充分和必要 WBS制定的原則

1、各層上保存項目完整，避免遺漏；

2、一個單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬；

3、相同層上的單元具有相同的性質(zhì)；

4、工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和工作內(nèi)容；

5、分解便于項目管理計劃和控制的管理需要；

6、最底層的工作應(yīng)具有可比性，是可管理的，可定量檢查的；

7、應(yīng)包括項目管理工作和分包出去的工作；

8、早期、復(fù)雜度高、規(guī)模大的項目，WBS分解粒度大一些，粗一些 WBS元素應(yīng)該說明的內(nèi)容

1、編號；

2、名稱；

3、工作說明；

4、相關(guān)活動列表；

5、里程碑列表；

6、承辦組織；

7、開始和結(jié)束日期；

8、資源需求、成本估算、負(fù)載量；

9、規(guī)格；

10、合同信息；

11、質(zhì)量要求；

范圍控制關(guān)注的內(nèi)容

1、確認(rèn)范圍變更已經(jīng)發(fā)生；

2、對造成范圍變更的因素施加影響，確保變更獲得一致認(rèn)可；

3、變更發(fā)生時，管理實際的變更 進(jìn)度控制關(guān)注的內(nèi)容

1、確定進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；

2、對造成進(jìn)度變更的因素施加影響，保證變更朝有利的方向發(fā)展；

3、確認(rèn)進(jìn)度已變更；

4、變更發(fā)生時，管理實際的變更 縮短工期的方法

1、投入更多的資源；

2、指派經(jīng)驗豐富的人去完成；

3、減小活動范圍或降低要求；

4、改進(jìn)方法、技術(shù)；

5、趕工；

6、快速跟進(jìn)；

7、改變活動的邏輯關(guān)系 成本管理計劃的內(nèi)容

1、精確等級；

2、度量單位；

3、組織程序鏈接；

4、控制下限；

5、掙值規(guī)則；

6、報告格式；

7、過程說明；

8、成本變更控制系統(tǒng)和整體變更控制系統(tǒng)之間的關(guān)系； 成本估算的步驟

1、識別并分析成本構(gòu)成科目；

2、估算每一科目的成本大??；

3、分析估算的結(jié)果，找出可替代的成本，協(xié)調(diào)成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算的步驟

1、將總成本分?jǐn)偟絎BS的工作包；

2、將工作包成本分配到各活動；

3、確定各成本預(yù)算支出的時間計劃和項目成本預(yù)算計劃 成本預(yù)算的特征（原則）

1、以項目需求為基礎(chǔ)；

2、體現(xiàn)項目目標(biāo)，同時考慮質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)；

3、要切實可行；

4、要留有彈性 成本控制包括的內(nèi)容

1、對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；

2、確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意；

3、變更發(fā)生時，管理實際的變更；

4、確保潛在的成本超支不超過項目階段資金和總體資金；

5、監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差；

6、準(zhǔn)確記錄偏差；

7、防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更納入成本使用報告；

8、將審定的變更通知項目干系人；

9、采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 質(zhì)量管理的基本原則

1、以實用為核心的多元要求；

2、系統(tǒng)工程；

3、職工參與管理；

4、管理層和一把手重視；

5、保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益；

6、面向國際市場 項目質(zhì)量管理的目標(biāo)

1、顧客滿意度；

2、預(yù)防勝于檢查；

3、各階段內(nèi)的過程 質(zhì)量管理的流程

1、定標(biāo)準(zhǔn)體系；

2、監(jiān)控；

3、對照；

4、糾偏糾錯 制定質(zhì)量管理計劃包含的主要活動

1、收集資料；

2、編制項目分質(zhì)量計劃；

3、學(xué)會使用工具和技術(shù)、4、形成項目質(zhì)量

計劃書

保證產(chǎn)品的質(zhì)量要做好的工作

1、清晰的規(guī)格說明；

2、使用完善的標(biāo)準(zhǔn)；

3、歷史經(jīng)驗；

4、合格的資源；

5、公正的設(shè)計復(fù)審；

6、變化控制

管理過程的質(zhì)量保證的基本內(nèi)容

1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2、制定質(zhì)量控制流程；

3、提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)；

4、建立質(zhì)量保證體系

項目質(zhì)量保證活動包括的內(nèi)容

1、如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2、如何確立質(zhì)量控制流程；

3、如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估； 質(zhì)量保證人員應(yīng)該完成的工作

1、制定質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2、實施檢查，是否按標(biāo)準(zhǔn)過程施工（質(zhì)量審計）；

3、根據(jù)檢查，分析問題，解決問題（過程分析）；

4、定期發(fā)布質(zhì)量報告；

5、進(jìn)行質(zhì)量管理要求的培訓(xùn)和指導(dǎo) 項目質(zhì)量控制的內(nèi)容

1、保證由內(nèi)部或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測管理的一致性；

2、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異；

3、消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿足的原因；

4、審查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以決定可以達(dá)到的目標(biāo)及成本、效率問題；

5、確定是否可以修訂項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項目的具體目標(biāo) 質(zhì)量控制過程的步驟

1、選定對象；

2、定標(biāo)準(zhǔn)；

3、定實施計劃，確定保證措施；

4、執(zhí)行；

5、監(jiān)控，檢查；

6、分析偏差；

7、根據(jù)偏差采取對策 人力資源計劃包含的內(nèi)容

1、角色和職責(zé)的分配；

2、項目的組織結(jié)構(gòu)圖；

3、人員配備管理計劃 人員配備管理計劃包含的內(nèi)容

1、組建項目團(tuán)隊；

2、時間表；

3、人力資源釋放安排；

4、培訓(xùn)需求；

5、表彰和獎勵；

6、遵守的規(guī)定；

7、安全性 成功項目團(tuán)隊的特點

1、目標(biāo)明確；

2、組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

3、工作流程和方法簡明有效；

4、有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，公正公開，賞罰分明；

5、共同制定并遵守組織紀(jì)律；

6、協(xié)同工作

阻礙有效溝通的因素

1、距離；

2、環(huán)境；

3、溝通渠道；

4、組織結(jié)構(gòu)；

5、技術(shù)術(shù)語；

6、態(tài)度 溝通管理計劃包括的內(nèi)容

1、項目干系人的溝通要求；

2、對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳細(xì)程度；

3、信息接收的個人或組織；

4、傳遞信息所需的技術(shù)或方法；

5、溝通頻率；

6、上報過程，對下層無法解決的問題，確定上報的時間要求和管理鏈；

7、溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法；

8、通用詞語表。另外還可包括項目狀態(tài)會議、項目團(tuán)隊會議、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件等各方面的指導(dǎo)原則。績效報告包括的內(nèi)容

1、項目的進(jìn)展與調(diào)整情況；

2、完成情況；

3、總投入、資金到位情況；

4、實際支出情況；

5、主要效益情況；

6、財務(wù)制度執(zhí)行情況；

7、項目團(tuán)隊各職能團(tuán)隊的績效；

8、存在的問題與改進(jìn)措施；

9、預(yù)測；

10、變更請求；

11、其他 無效合同的情形

1、欺詐、脅迫；

2、損害國家、集體和第三方利益；

3、合法形式掩蓋非法目的；

4、損害公共利益；

5、違法法律 合同違約的承擔(dān)方式

1、繼續(xù)履行；

2、補(bǔ)救；

3、支付違約金；

4、賠償損失 系統(tǒng)集成類技術(shù)合同包括的內(nèi)容

1、項目名稱；

2、標(biāo)的內(nèi)容、范圍和要求；

3、履行的計劃、進(jìn)度、期限、地點和方式；

4、技術(shù)情報和資料的保密；

5、風(fēng)險責(zé)任的承擔(dān)；

6、技術(shù)成果的歸屬和收益分成方法；

7、驗收標(biāo)準(zhǔn)和方法；

8、價款、報酬及其支付方式；

9、違約金或者損失賠償?shù)挠嬎惴椒ǎ?/p>

10、解決爭議的方法；

11、名詞術(shù)語的解釋 索賠程序

1、出現(xiàn)索賠事項；

2、提出索賠要求（索賠方）；

3、報送索賠資料、索賠報告（索賠方）；

4、答復(fù)（監(jiān)理工程師）；

5、索賠認(rèn)可。其中1、2、3、4之間的時間均為28天。采購工作說明書的內(nèi)容

1、前言（項目背景）；

2、項目工作范圍；

3、項目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估計；

6、雙方角色和責(zé)任；

7、交付件；

8、驗收標(biāo)準(zhǔn)；

9、服務(wù)人員；

10、聘用條款；

11、收費(fèi)和付款方式；

12、變更管理；

13、承諾；

14、保密 創(chuàng)建基線或者發(fā)行基線的步驟

1、CMO識別配置項；

2、為配置項分配標(biāo)識；

3、創(chuàng)建配置庫，并給項目成員分配權(quán)限；

4、項目團(tuán)隊成員根據(jù)自己的權(quán)限操作配置庫；

5、創(chuàng)建基線或發(fā)行基線并獲得CCB的授權(quán)

配置管理活動和流程

1、制定配置管理計劃；

2、配置識別與建立基線；

3、建立配置管理系統(tǒng)；

4、版本管理；

5、配置狀態(tài)報告；

6、配置審計 合同談判的過程

1、準(zhǔn)備；

2、開局摸底；

3、報價；

4、磋商；

5、成交；

6、認(rèn)可 風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容

1、方法論；

2、角色和職責(zé)；

3、預(yù)算；

4、計時法；

5、風(fēng)險分類；

6、風(fēng)險概率和影響的定義；

7、概率和影響矩陣；

8、修改的利害關(guān)系者承受度；

9、匯報格式；

10、跟蹤。另外還包括應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備 風(fēng)險識別的步驟

1、收集資料；

2、風(fēng)險形勢估計；

3、根據(jù)直接或間接的癥狀將風(fēng)險識別出來 項目收尾的工作

項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計 項目驗收的步驟

1、系統(tǒng)測試；

2、系統(tǒng)試運(yùn)行；

3、文檔驗收，包括項目介紹，最終報告，說明手冊，維護(hù)手冊，產(chǎn)品說明書和質(zhì)量保證書；

4、項目的最終驗收報告 項目總結(jié)的意義

1、了解績效（項目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度績效、溝通績效）；

2、了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)；

3、值得吸取的經(jīng)驗；

4、對總結(jié)的文檔進(jìn)行討論，存入知識庫，納入組織過程資產(chǎn) 收尾階段項目評估的要求

1、盈利要求；

2、客戶滿意度要求；

3、后續(xù)項目指標(biāo)要求；

4、內(nèi)部滿意度要求 信息安全管理的內(nèi)容

1、信息安全方針和策略；

2、組織信息安全；

3、資產(chǎn)管理；

4、人力資源安全；

5、物理和環(huán)境安全；

6、通信和操作安全；

7、訪問控制；

8、信息系統(tǒng)的獲取、開發(fā)和保持；

9、信息安全實際管理；

10、業(yè)務(wù)持續(xù)性管理；

11、符合性

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試真題上午題

2011年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師考試真題（上午）

第 1 題

● 通過建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器集群，將大量通過網(wǎng)絡(luò)連接的軟件和硬件資源進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度，構(gòu)成一個計算資源池，從而使用戶能夠根據(jù)所需從中獲得諸如在線 軟件服務(wù)、硬件租借、數(shù)據(jù)存儲、計算分析等各種不同類型服務(wù)，并按資源使用 量進(jìn)行付費(fèi)。以上描述的是（1）。

A．網(wǎng)絡(luò)計算

B．云計算 C．效用計算 D．物聯(lián)網(wǎng)

第 2 題

● 目前，云計算的服務(wù)模式不包括（2）。

A．IaaS

B．PaaS

C．TaaS D．SaaS 第 3 題

● 物流信息技術(shù)是指用于物流各個環(huán)節(jié)中的信息技術(shù)，它是物流現(xiàn)代化的重要標(biāo)志，也是物流技術(shù)中發(fā)展最快的領(lǐng)域，主要包括條碼技術(shù)、RFID 技術(shù)、EDI 技術(shù)、GPS 技術(shù)和（3）。

A．EOS 技術(shù) B．POS 技術(shù) C．BIS 技術(shù) D．GIS 技術(shù) 第 4 題

●信息系統(tǒng)集成資質(zhì)等級評定條件主要從綜合條件、業(yè)績、管理能力、技術(shù)實力 和人才實力 5 個方面進(jìn)行描述。以下各項指標(biāo)中，最能體現(xiàn)企業(yè)對系統(tǒng)集成項目實施和管理能力的指標(biāo)是（4）。

A．項目經(jīng)理數(shù)量 B．注冊資金數(shù)目C．近三年完成的系統(tǒng)集成項目總值 D．年平均研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額

第 5 題

●以下對國家信息化體系要素的描述中，不正確的是（5）。A．信息技術(shù)應(yīng)用是信息化體系要素中的龍頭 B．信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)是我國進(jìn)行信息化建設(shè)的基礎(chǔ) C．信息資源的開發(fā)利用是國家信息化的核心任務(wù)

D．信息化政策法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范屬于國家法規(guī)范疇，不屬于信息化建設(shè)范疇 第 6 題

●我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系是在解決問題過程中逐步推進(jìn)的。就我國現(xiàn)行幾種 信息系統(tǒng)服務(wù)管理內(nèi)容的形成和推進(jìn)過程而言，目前尚未包括（6）。

A．實施計算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理制度

/ 17

B．推行項目經(jīng)理制度

C．推行信息系統(tǒng)審計制度 D．推行信息系統(tǒng)工程監(jiān)理制度 第 7 題

●軟件構(gòu)架模式描述了如何將各個模塊和子系統(tǒng)有效地組織成一個完整的系統(tǒng)。諸如 Word 和 Excel 這類圖形界面應(yīng)用軟件所采用的架構(gòu)模式是（7）

A.分層模式 B.知識庫模式 C.面向?qū)ο竽Ｊ?/p>

D.事件驅(qū)動模式

第 8 題

●某供電企業(yè)在信息化過程中先后構(gòu)建了多個部門級的信息系統(tǒng)應(yīng)用。由于歷史原因，這些應(yīng)用大多采用不同的語言開發(fā)，并且運(yùn)行在多種平臺之上，現(xiàn)在該企業(yè)希望將這些系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)在各個系統(tǒng)之間快速傳遞可定制格式的數(shù)據(jù)包。如果有新數(shù)據(jù)到達(dá)，接收系統(tǒng)能夠自動獲得通知，當(dāng)傳輸發(fā)生異常時能夠支持?jǐn)?shù)據(jù)重傳。以下最能滿足這種要求的集成方式是（8）。

A．消息機(jī)制

B．文件共享

C．?dāng)?shù)據(jù)倉庫 D．工作流

第 9 題

●如果某些信息系統(tǒng)集成項目的客戶、集成商、廠商等一系列合作伙伴全都已經(jīng)把業(yè)務(wù)部署在各自的 Internet 網(wǎng)站上，而現(xiàn)在某客戶希望可以把自己的 IT 業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過 Internet 與這些合作伙伴實現(xiàn) B2B 集成，那么該系統(tǒng)最適合采用的技術(shù)是（9）。

A．DCOM B．WEB Service C．CORBA D．JAVA RMI 第 10 題

●以下關(guān)于軟件需求分析描述中，不正確的是（10）。

/ 17

A．軟件需求除了所表達(dá)的行為特征外，還具有優(yōu)先級等特性

B．架構(gòu)設(shè)計的工作就是把滿足需求的職責(zé)分配到組件上

C．軟件需求分析的關(guān)鍵是開發(fā)反映真是世界問題的模型 D．可實現(xiàn)性是軟件需求的基本特征 第 11 題

● 以下關(guān)于軟件質(zhì)量保證和質(zhì)量評價的描述中，不正確的是（11）。

A.軟件質(zhì)量保證過程通過計劃制定、實施和完成一組活動提供保證，這些活動保證項目生命周期中的軟件產(chǎn)品和過程符合其規(guī)定的需求

B.驗證和確認(rèn)過程確定某一開發(fā)和維護(hù)活動的產(chǎn)品是否符合活動需求，最終的產(chǎn)品是否滿足用戶需求

C.檢查的目的是評價軟件產(chǎn)品，以確定其對使用意圖的適合性，目的是識別規(guī)范說明與標(biāo)準(zhǔn)的差異，并向管理提供證據(jù)

D.軟件審計的目的是提供軟件產(chǎn)品和過程對于應(yīng)用的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、指南、計劃和流程的遵從性的獨(dú)立評價 第 12 題

●根據(jù)《軟件文檔管理指南 GB/T 16680-1996》，記錄開發(fā)過程每個階段的進(jìn)度和進(jìn)度變更的文檔屬于（12）。

A．開發(fā)文檔 B．產(chǎn)品文檔

C．管理文檔

D．質(zhì)量文檔

第 13 題

●圖可以廣泛用于描繪各種類型的信息處理問題及其解決方法。根據(jù)《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn) GB 1526-1989》，用來表示程序激活路徑和程序與相關(guān)數(shù)據(jù)的相互作用的圖形工具是（13）。

A．流程圖

B．程序網(wǎng)絡(luò)圖

C．系統(tǒng)流程圖

D．程序流程圖 第 14 題

/ 17

●根據(jù)《計算機(jī)軟件質(zhì)量保證計劃規(guī)范 GB/T 12504-1990》，為確保軟件的實現(xiàn)滿足需求而需要的基本文檔中不包括（14）。

A．項目實施計劃

B．軟件驗證與確認(rèn)計劃

C．軟件設(shè)計說明書

D．軟件需求規(guī)格說明書 第 15 題

●依照《中華人民共和國合同法》，委托開發(fā)完成的發(fā)明創(chuàng)造，除當(dāng)事人另有約定的以外，申請專利的權(quán)利屬于（15）。

A．研究開發(fā)人員

B．委托人

C．開發(fā)人與委托人共有

D．國家所有 第 16 題

●擬采購貨物的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小的政府采購項目，可依照《中華人民共和國政府采購法》采用（16）方式進(jìn)行采購。

A．競爭性談判采購

B．邀請招標(biāo)

C．單一來源采購 D．詢價

第 17 題

●以下關(guān)于面向?qū)ο蠓椒ǖ拿枋鲋?，不正確的是（17）。

A．選擇面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計語言時需要考慮開發(fā)人員對其的熟悉程度

B．使用設(shè)計模式有助于在軟件開發(fā)過程中應(yīng)用對象技術(shù)

C．在軟件生命周期的分析、設(shè)計、實現(xiàn)和測試過程中均可以應(yīng)用面向?qū)ο蠹夹g(shù) D．UML 是一種可視化建模語言，它需要與 RUP 開發(fā)過程同時使用

第 18 題

●如果在一個課程注冊系統(tǒng)中，定義了類 CourseSchedule 和類 Course，并且在類 CourseSchedule 中定義了方法 Add（c：Course）和方法 Remove（c：Course），那么類 CourseSchedule 和類 Course 之間的是一種（18）關(guān)系。

/ 17

A．包含

B．實現(xiàn)

C．依賴

D． 泛化 第 19 題

●某五星級酒店公開招標(biāo)建設(shè)一套“無線網(wǎng)絡(luò)”系統(tǒng)，以滿足商務(wù)客人在酒店范圍內(nèi)隨時隨地高速訪問 Internet 的需要。該項目最適合采用的無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是（19）。A．WiFi

B．Bluetooth

C．BlueRay

D．GPRS 第 20 題

●一個使用普通集線器的 10Base-T 網(wǎng)絡(luò)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)可描述為（20）。

A．物理連接是總線型拓?fù)?，邏輯連接是星型拓?fù)?/p>

B．物理連接和邏輯連接都是總線型拓?fù)?/p>

C．物理連接是星型拓?fù)洌壿嬤B接是總線型拓?fù)?/p>

D．物理連接和邏輯連接都是星型拓?fù)?第 21 題

●依照通信綜合布線規(guī)范，以下水平子系統(tǒng)布線距離的描述中正確的是（21）。

A．水平電纜最大長度為 80 米，配線架跳接至交換機(jī)、信息插座跳接至計算機(jī)總 長度不超過 20 米，通信通道總長度不超過 100 米

B．水平電纜最大長度為 90 米，配線架跳接至交換機(jī)、信息插座跳接至計算機(jī)總長度不超過 10 米，通信通道總長度不超過 100 米

C．水平電纜最大長度為 80 米，配線架跳接至交換機(jī)、信息插座跳接至計算機(jī)總 長度不超過 10 米，通信通道總長度不超過 90 米

D．水平電纜最大長度為 90 米，配線架跳接至交換機(jī)、信息插座跳接至計算機(jī)總 長度不超過 20 米，通信通道總長度不超過 110 米 第 22 題

●依據(jù)《電子信息系統(tǒng)機(jī)房設(shè)計規(guī)范》（GB 50174-2008），機(jī)房內(nèi)通道的寬度及門的尺寸應(yīng)滿足設(shè)備和材料的運(yùn)輸要求，建筑入口至主機(jī)房的通道凈寬不應(yīng)小于（22）。A．1.2 米 B．1.5 米 C．1.8 米 D．2.0 米 第 23 題

●為了實現(xiàn)高速共享存儲以及塊級數(shù)據(jù)訪問，采用高速的光線通道作為傳輸介 質(zhì)，實現(xiàn)存儲系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的網(wǎng)絡(luò)存儲模式是（23）。

A．DAS B．NAS C．SAN D． SNA ●完整性是信息系統(tǒng)未經(jīng)授權(quán)不能進(jìn)行改變的特性，它要求保持信息的原樣。下列方法中，5 / 17

不能用來保證應(yīng)用系統(tǒng)完整性的措施是（24）。

A．安全協(xié)議 B．糾錯編碼 C．?dāng)?shù)字簽名 D．信息加密 第 25 題

●在信息系統(tǒng)安全技術(shù)體系中，環(huán)境安全主要指中心機(jī)房的安全保護(hù)。以下不屬于該體系環(huán)境安全內(nèi)容的是（25）。

A．設(shè)備防盜器 B．接地和防雷擊 C．機(jī)房控制

D．防電磁泄漏

第 26 題

●物理安全是整個信息系統(tǒng)安全的前提，以下安全防護(hù)措施中不屬于物理安全范疇的是（26）。A．安裝煙感、溫感報警系統(tǒng)，禁止工作人員在主機(jī)房內(nèi)吸煙或者使用火源

B．要求工作人員在主機(jī)房內(nèi)工作時必須穿著防靜電工裝和防靜電鞋，并定期噴涂防靜電劑

C．為工作人員建立生物特征信息庫，并在主機(jī)房入口安裝指紋識別系統(tǒng)，禁止未經(jīng)授權(quán)人員進(jìn)入主機(jī)房

D．對因被解雇、退休、辭職活其他原因離開信息系統(tǒng)崗位的人員，收回所有相關(guān)證件、徽章、密匙和訪問控制標(biāo)記等 第 27 題

●以下各項措施中，不能夠有效防止計算機(jī)設(shè)備發(fā)生電磁泄漏的是（27）。A．配備電磁干擾設(shè)備，且在被保護(hù)的計算機(jī)設(shè)備工作時不能關(guān)機(jī) B．設(shè)置電磁屏蔽室，將需要重點保護(hù)的計算機(jī)設(shè)備進(jìn)行隔離

C．禁止在屏蔽墻上打釘鉆孔，除非連接的是帶金屬加強(qiáng)芯的光纜 D．信號傳輸線、公共地線以及電源線上加裝濾波器 ●以下關(guān)于 COM+的描述中，不正確的是（28）。

A．COM+是 COM 的新版本，它使 COM 升級為一個完整的組建架構(gòu)

B．COM+的底層架構(gòu)以 COM 為基礎(chǔ)，幾乎包含了 COM 所有內(nèi)容

C．COM+更加注重分布式網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的設(shè)計和實現(xiàn)

D．COM+與操作系統(tǒng)緊密結(jié)合，通過系統(tǒng)服務(wù)為應(yīng)用程序提供全面服務(wù) 第 29 題

●CORBA 是由 OMG 組織為解決分布式處理環(huán)境中軟硬件系統(tǒng)互連而提出的一種解決方案，6 / 17

已經(jīng)逐漸成為分布式計算技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。CORBA 標(biāo)準(zhǔn)主要分為三個層次，其中規(guī)定業(yè)務(wù)對象有效協(xié)作所需的協(xié)議規(guī)則的層次是（29）。

A．對象請求代理 B．公共對象服務(wù) C．公共語言規(guī)范 D．公共設(shè)施

第 30 題

●以下關(guān)于數(shù)據(jù)倉庫描述中，正確的是（30）。

A．?dāng)?shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)主要提供企業(yè)決策分析之用，需要實施快速更新

B．?dāng)?shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)包含了企業(yè)從過去某一時刻到當(dāng)前各個階段的信息

C．?dāng)?shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)通常按業(yè)務(wù)應(yīng)用進(jìn)行組織

D．?dāng)?shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)往往來自異構(gòu)數(shù)據(jù)庫，發(fā)生數(shù)據(jù)不一致在所難免 第 31 題

●項目建議書應(yīng)該包括的核心內(nèi)容可不包括（31）。

A．項目建設(shè)必需的條件

B．項目的必要性

C．項目的風(fēng)險預(yù)測及應(yīng)對措施 D．產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測 第 32 題

●以下不屬于項目可行性研究內(nèi)容是（32）。

A．項目的詳細(xì)管理計劃

B．項目的風(fēng)險因素及其對策 C．項目的社會影響性分析 D．項目的財務(wù)盈利能力評價

第 33 題

●作為承建方，其項目立項的第一步工作是（33）。

A．編制立項申請書

B．項目論證

C．項目識別 D．投標(biāo)

/ 17

第 34 題

●根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》，以下敘述中，不正確的是（34）。

A．兩個以上法人或組織組成聯(lián)合體共同投標(biāo)時，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力

B．聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同，就中標(biāo)項目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任

C．聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)簽訂共同招標(biāo)協(xié)議，并將共同投標(biāo)協(xié)議連同投標(biāo)文件一并提交給投標(biāo)人 D．有同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照其中資質(zhì)等級最高的單位確定資質(zhì)等級

第 35 題

●某項目發(fā)生了進(jìn)度延誤，于是項目經(jīng)理在項目關(guān)鍵路徑上增加了資源，但是工期仍然未能有效縮短，其可能的原因是（35）。

A．關(guān)鍵活動的歷時總是固定不變的B．關(guān)鍵活動所配置的資源數(shù)量總是充足的C．關(guān)鍵路徑上的活動是不依賴于資源的

D．資源的增加可能會導(dǎo)致額外問題的產(chǎn)生從而降低效率 第 36 題 以下關(guān)于項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的描述中，正確的是（36）。A．它應(yīng)該包含項目的全部細(xì)節(jié)活動

B．它是活動排序的輸入和制定進(jìn)度計劃的輸出

C．前導(dǎo)圖法和箭線圖法都是繪制項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的具體方法 D．它僅以圖形方式展示項目個計劃活動及邏輯依賴關(guān)系，簡單直觀 第 37 題

●某項目經(jīng)理正在進(jìn)行活動資源估算，他可以采用的方法或技術(shù)中不包括（37）。

A．已有案例的估算數(shù)據(jù)

B．項目管理軟件 C．多方案分析

D．后備分析 第 38 題

●活動資源估算的輸出不包括（38）。

A．資源分解結(jié)構(gòu)

B．請求的變更

/ 17

C．項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 D．資源日歷 第 39 題

●進(jìn)度控制的一個重要作用是（39）。

A．判斷為產(chǎn)生項目可交付成果所需的活動時間

B．判斷是否需要對發(fā)生的進(jìn)度偏差采取糾正措施

C．評價范圍定義是否足以支持進(jìn)度計劃

D．保持團(tuán)隊的高昂士氣，使團(tuán)隊成員能充分發(fā)揮潛力參考答案： 第 40 題

●某信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理王某收到客戶的最新變更要求，他帶領(lǐng)其團(tuán)隊成員經(jīng)過認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)這次變更將導(dǎo)致項目范圍增加近70%，初步估計成本將增加 5 倍。王某必須要在已被批準(zhǔn)的項目計劃中改變原定的開始和結(jié)束日期，那么他的第一步工作應(yīng)該是（40）。A．修改合同

B．增加人員和資源

C．重新制訂基準(zhǔn)計劃

D．采用一個新的目標(biāo)進(jìn)度計劃

●通常吧被批準(zhǔn)的詳細(xì)的項目范圍說明書和與之相關(guān)的（41）作為項目的范圍基準(zhǔn)，并在整個項目的生命期內(nèi)對之進(jìn)行監(jiān)控、核實和確認(rèn)。

A．產(chǎn)品需求

B．項目管理計劃

C．WBS 以及 WBS 字典 D．合同

第 42 題

●李某負(fù)責(zé)的一個信息系統(tǒng)項目，在與客戶共同進(jìn)行的質(zhì)量審查中發(fā)現(xiàn)有一個功能模塊與客戶需求不一致，經(jīng)過追溯后并未發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更請求，李某最終只好對該模塊進(jìn)行了重新設(shè)計和編碼。造成此次返工的具體原因可能是（42）。

A．沒有進(jìn)行變更管理 B．沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)

C．沒有進(jìn)行需求管理 D．沒有進(jìn)行回歸測試

/ 17

第 43 題

●某項目小組在定義項目的工作構(gòu)成時設(shè)計一份材料清單來代替工作分解結(jié)構(gòu)WBS，客戶在對材料清單進(jìn)行評審時發(fā)現(xiàn)其中缺少一項會導(dǎo)致范圍變更的需求，后來這一變更需求被補(bǔ)充了進(jìn)去。造成這一次單位變更的主要原因是（43）。A．設(shè)計人員提出了新手段 B．客戶對項目要求發(fā)生變化

C．項目外部環(huán)境發(fā)生變化

D．定義項目范圍過程中發(fā)生的錯誤和遺漏 第 44 ●某單位規(guī)定對所有承擔(dān)的項目全部按其報價的 15%提出公司管理費(fèi)，該項費(fèi)用對于項目而言屬于（44）。A．直接成本 B．間接成本

C．固定成本

D．可變成本

●以下各項中，不能作為項目成本預(yù)算工具或技術(shù)的是（45）。A．參數(shù)估算

B．資金限制平衡

C．掙值分析 D．準(zhǔn)備金分析

第 46 題

●某信息系統(tǒng)集成項目采用掙值分析技術(shù)進(jìn)行成本控制，假設(shè)當(dāng)前狀態(tài)數(shù)據(jù)如下表所示，則該項目的 CPI、EAC、當(dāng)前項目的狀態(tài)分別是（46）。A．0.8，12500 元，進(jìn)度滯后且成本超支

B．0.8，12500 元，進(jìn)度提前且成本超支

C．1.25，12500 元，進(jìn)度滯后且成本低于預(yù)算

D．1.25，12500 元，進(jìn)度提前且成本低于預(yù)算 第 47 題

●在制定人力資源計劃時，不適合采用的工具或技術(shù)是（47）。

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A．人際交往

B．組織理論

C．組織結(jié)構(gòu)圖與職位描述

D．專家判斷 第 48 題

●項目團(tuán)隊建設(shè)活動的首要目的是提高團(tuán)隊績效，而很多活動所產(chǎn)生的附屬效應(yīng)也能夠提高團(tuán)隊績效。以下活動中，（48）就代表了這種情況。A．建立一套以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的獎勵與表彰系統(tǒng)

B．讓非管理層的團(tuán)隊成員參與到項目計劃制訂過程中

C．確定團(tuán)隊績效的目標(biāo)，并審查達(dá)到這些目標(biāo)的最佳方法 D．為所有團(tuán)隊成員安排一間大辦公室進(jìn)行集中工作 第 49 題

●某項目小組的兩位技術(shù)觀感分別提出了一套技術(shù)解決方案并因此發(fā)生激烈爭論。項目經(jīng)理決定召開團(tuán)隊會議，讓兩人進(jìn)行公開討論，知道最終選擇出一套最佳方案。該項目經(jīng)理所采用的沖突管理方法是（49）。A．解決問題 B．撤退

C．妥協(xié)

D．合作 第 50 題

●某公司正在啟動一個新的系統(tǒng)集成項目，任命張某為項目負(fù)責(zé)人，并從多個職能部門抽調(diào)人員組成項目團(tuán)隊，采用矩陣式管理模式。張某認(rèn)識到在這種情況下團(tuán)隊成員對職能經(jīng)理的配合往往要超過對自己配合，因此決定請公司發(fā)布一份（50）。A．人力資源管理計劃

B．項目管理計劃

C．項目章程 D．溝通管理計劃 第 51 題

●某項目經(jīng)理正在為一個新產(chǎn)品開發(fā)項目制訂項目管理計劃，他應(yīng)該遵循的基本原則中不包括（51）。

/ 17

A．逐步精確細(xì)化

B．技術(shù)工作與管理工作相分離

C．各干系人參與

D．對相關(guān)人員與資源統(tǒng)一組織及管理 第 52 題

●某大型信息系統(tǒng)集成項目組建了一個變更控制委員會，來負(fù)責(zé)項目變更請求的審查與處理工作，并且確立了支配其運(yùn)作的具體程序和規(guī)則。這個程序要求所有得到批準(zhǔn)的變更都必須反映到（52）中。A．業(yè)績衡量基準(zhǔn)

B．變更管理計劃

C．項目管理計劃

D．質(zhì)量保證計劃 第 53 題

●以下關(guān)于項目合同簽訂的描述中，正確的是（53）。

A．具有相應(yīng)民事權(quán)利能力的自然人、法人或其他組織均可訂立合同

B．如果合同中對技術(shù)支持服務(wù)期限未做出任何規(guī)定，則認(rèn)為企業(yè)所有的維護(hù)都要求都要另行付費(fèi)

C．對于當(dāng)事人在訂立合同中熟悉的商業(yè)秘密，一旦造成泄密，必須承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損害賠償 D．為了避免合同糾紛，當(dāng)事人必須將簽訂的合同進(jìn)行公證，使之獲得法律強(qiáng)制執(zhí)行效力 第 54 題

●以下各項中，（54）不是整體變更控制的輸入。A．已批準(zhǔn)的糾正措施

B．已完成的可交付物

C．實際的績效數(shù)據(jù) D．已批準(zhǔn)的項目管理計劃 第 55 題

●某系統(tǒng)集成公司據(jù)經(jīng)驗決定建立一套變更控制系統(tǒng)，為保證該系統(tǒng)行之有效，該系統(tǒng)中必須包括的內(nèi)容是（55）。

A．對每個項目的各條功能和物理特征做出的具體描述

B．項目預(yù)期的、具體的變更要求，以及響應(yīng)計劃

/ 17

C．定義項目文檔如何變更的程序和規(guī)則

D．預(yù)測項目變更的績效報告 第 56 題

●某大型系統(tǒng)集成項目由多個不同的承包商協(xié)作完成，項目涉及了分別代表 7 家公司的 24 個主要干系人、項目經(jīng)理陳某直接管理的團(tuán)隊由 7 個項目小組長，每個項目小組長負(fù)責(zé)一支約 15 人的工作組。陳某意識到必須特別注意進(jìn)行有效的整體變更控制，這表明他最應(yīng)該關(guān)心的工作是（56）。

A．整合從項目的不同專業(yè)職能部門交付來的工作成果 B．設(shè)立一個專門的變更控制部門來監(jiān)控所有的項目變更

C．保持基準(zhǔn)計劃的完整性。整合產(chǎn)品和項目的范圍，并且協(xié)調(diào)那些跨知識領(lǐng)域的變更

D．關(guān)注可能引發(fā)變更的因素，確定已經(jīng)發(fā)生的變更并管理實際發(fā)生的變更 第 57 題

●德爾菲技術(shù)是一種非常有用的風(fēng)險識別方法，其主要優(yōu)勢在于（57）。A．可以明確表示出特定變量出現(xiàn)的概率

B．能夠為決策者提供一系列圖表式的決策選擇

C．較少分析過程中的偏見，防止任何個人結(jié)果施加不當(dāng)?shù)倪^大影響 D．有助于綜合考慮決策者對風(fēng)險的態(tài)度 第 58 題

●以下關(guān)于定性風(fēng)險分析的描述中，不正確的是（58）。A．定性風(fēng)險分析需要考慮風(fēng)險發(fā)生的概率及其后果的影響性

B．實施定性風(fēng)險分析的方法中包括 SWOT 分析法

C．通常情況下。技術(shù)含量越高的項目，其風(fēng)險程度也越高 D．定性風(fēng)險分析的工作成果之一是按優(yōu)先級形成風(fēng)險總排隊 第 59 題

●以下各項中，不屬于定量風(fēng)險分析工作成果的是（59）。A．近期需有限應(yīng)對的風(fēng)險清單

B．項目的概率分析

C．經(jīng)過量化的風(fēng)險優(yōu)先清單

D．實現(xiàn)成本和時間目標(biāo)的概率 第 60 題

/ 17

●某公司承擔(dān)了一項系統(tǒng)集成項目，正在開發(fā)項目適用的軟件系統(tǒng)，但是需要從其他公司購買一些硬件設(shè)備。該公司的轉(zhuǎn)包合同負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)首先準(zhǔn)備一份（60）。A．項目章程

B．項目范圍說明書

C．工作說明書

D．外包合同 第 61 題

●投標(biāo)人會議是在（61）過程中采用的一種方法。A．開標(biāo) B．詢價 C．評標(biāo)D．投標(biāo) 第 62 題

●某公司計劃建立一套 ERP 系統(tǒng)，在一家監(jiān)理單位協(xié)助下開始招標(biāo)工作。在以下招標(biāo)過程中，不符合《招標(biāo)投標(biāo)法》有關(guān)規(guī)定的是（62）。

A．公司在編制了招標(biāo)文件以后，于 3 月 4 日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時間為 3 月 25 日 17 時

B．國內(nèi)公司在收到五家公司的投標(biāo)書后，開始制訂相應(yīng)的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并且邀請了 5 為行業(yè)專家和 2 名公司領(lǐng)導(dǎo)組成 7 人評標(biāo)委員會

C．在評標(biāo)會議上，評標(biāo)委員會認(rèn)為 T 公司的投標(biāo)書雖然滿足投標(biāo)文件中規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了投標(biāo)書同樣滿足要求而報價次低的 S 公司作為中標(biāo)單位 D．在 4 月 1 日發(fā)布中標(biāo)公告后，S 公司虛妄修改合同中的付款方式，雙方經(jīng)過多次協(xié)商后，于 4 月 28 日正式簽訂了 ERP 項目合同

第 63 題

●M 公司委托 T 公司開發(fā)一套新的管理信息系統(tǒng)，T 公司未能按合同規(guī)定的日期交付最終產(chǎn)品，給 M 公司照成巨大的運(yùn)營損失，因此 M 公司向 T 公司提出索賠，其中不包括（63）。A．清算賠償金

B．間接損失賠償金 C．補(bǔ)償性賠償金

D．懲罰性賠償金 第 64 題

●根據(jù)《計算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南》，用戶手冊應(yīng)在（64）開始編制。A．可行性研究與計劃階段

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B．設(shè)計階段

C．需求分析階段 D．運(yùn)行與維護(hù)階段

第 65 題

●以下關(guān)于配置項的描述中，不正確的是（65）。

A．使用配置管理工具后，所有配置項要以一定的目錄結(jié)構(gòu)保存在配置庫中 B．所有配置項的操作權(quán)限應(yīng)該由項目經(jīng)理嚴(yán)格統(tǒng)一管理 C．所有配置項都必須按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一編號

D．基線配置項要向軟件開發(fā)人員開放讀取的權(quán)限

第 66 題

●配置項的版本號規(guī)則與配置項的狀態(tài)相關(guān)，以下敘述中正確的是（66）。

A．處于“正式”狀態(tài)的配置項版本號格式為 X.Y，當(dāng)配置項升級幅度較大時，可以將變動部分制作為配置項的附件，附件版本依次為 1.0，1.1，??

B．處于“修改”狀態(tài)的配置項版本號格式為 X.YZ，其中 X 保持不變，YZ 在 01~99 之間遞增

C．處于“草稿”狀態(tài)的配置項版本號格式為 0.YZ，隨著草稿的修改，YZ 需要逐步遞增，而 YZ 的初值和幅值由用戶自行把握

D．處于“草稿”狀態(tài)的配置項版本號格式為 X.YZ，當(dāng)配置項通過評審，狀態(tài)第一次成為“正式”時，版本號直接設(shè)置為 1.0 第 67 題

●在進(jìn)行項目質(zhì)量控制時，統(tǒng)計方法強(qiáng)調(diào)一切用數(shù)據(jù)說話，而（67）則主要用事實說話，靠“靈感”發(fā)現(xiàn)新思想、解決新問題。A．帕累托圖

B．樹狀圖

C．相互關(guān)系圖 D．親和圖 第 68 題

●某項目質(zhì)量管理員希望采用一些有助于分析問題發(fā)生原因的工具，來幫助項目組對各出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行預(yù)測并制訂應(yīng)對措施，以下工具中，能夠滿足其需要的是（68）。A．控制圖

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B．流程圖

C．樹狀圖

D．活動網(wǎng)絡(luò)圖 第 69 題

●在項目管理中經(jīng)常需要在成本與進(jìn)度之間做出權(quán)衡，盡管聘用高級程序員的花費(fèi)要比初級程序員高得多，卻可以獲得更高的生產(chǎn)效率。如果項目經(jīng)理在編制項目質(zhì)量計劃時，希望確定聘用高級程序員和初級程序員的最佳人數(shù)比例，同時還要明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的最佳方法，最適合采用的方法是（69）。A．基準(zhǔn)比較

B．效益/成本分析

C．實驗設(shè)計 D．質(zhì)量成本分析 第 70 題

●某系統(tǒng)集成公司制訂了一系列完備的質(zhì)量管理制度，其中一項是要求每個項目在各個階段的最后都必須進(jìn)行質(zhì)量審計。這種審計活動是（70）過程的一部分工 作。A．質(zhì)量保證 B．質(zhì)量改進(jìn)

C．質(zhì)量控制 D．質(zhì)量計劃 第 71 題

●The project manager must maintain an effective communication link with the customer’s satisfaction with the progress of the project.The project manager maintains this link through（71）.A．Periodic project reports, periodic visits to the customer, and telephonic exchanges B．Subordinates, project team members, and the project sponsor C．One-time reports, weekly reports, and monthly reports D．The telephone, facsimile, and data transmission 第 72 題

●A project manager is called to an informal meeting with the customer and a problem is raised.This problem has major implications for the project manager’s company, but the customer wants 16 / 17

to pursue a solution at the meeting, The project manager should（72）.A．Tell the customer that he will not address any problems B．Tell the customer that the problem is not sufficiently defined to company to a solution C．Collect as much information on the problem without committing his company to a solution D．Give the customer a range of solutions that might be acceptable to his company 第 73 題

●The project schedule is more than a document that lays out the activities over time to represent the time dimension of the project, it is a management tool to be used for decision making.As such , the schedule is used by the project management team to（73）.A．Measure, delay, record, distribute , analyze, and direct B．Plan, schedule, monitor, control, report, and forecast C．Promote, highlight, monitor, control, forecast, and report D．Emphasize, visualize, analyze, conceptualize, report and record 第 74 題

●Which of the following Project Scope Management processes involves subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components（74）.A．Scope Planing B．Scope Verification C．Scope Change Control D．Scope Definition 第 75 題

●The work breakdown structure comprises several levels of decomposition of the total project.The lowest level of definition is always the（75）.A．Planning element B．Work package C．subtask D．Working interface 17 / 17