第一篇：單獨公司來負責集團統(tǒng)一采購的模式

單獨公司來負責集團統(tǒng)一采購的模式

(2010-08-19 11:36:03)轉載 標簽：

雜談

集團需要選擇集中采購的模式，規(guī)模較小的企業(yè)采購品種相對單

一、采購量較小，供應商較少因而無所謂集中采購。但當一個企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，子分公司越來越多，采購品種與采購量越來越大，供應商渠道越來越廣時，建立適合自身企業(yè)的集中采購模式的時機就已成熟且顯得重要。集團公司統(tǒng)一集中的采購模式很多，有的通過在各個子分公司設立獨立的采購部門進行采購，同時建立相對統(tǒng)一的采購制度與采購流程來保證采購的科學合理；有的在總部設立唯一的一個采購部，采取統(tǒng)購分供的模式；還有的公司通過設立獨立的公司來完成集團的采購，可以說每種方式都有自已的優(yōu)缺點，但它們都要達到以下三個基本目的：

一、保證集團生產(chǎn)經(jīng)營所需物資的及時正常供應；

二、降低采購成本，滿足競爭需要；

三、建立長期穩(wěn)定的供應商渠道。下面筆者就設立單獨公司來負責集團統(tǒng)一采購的模式闡述如下。

一、公司性質

1、“公司”為獨立核算，自負盈虧，獨立法人的商貿有限責任公司。

2、“公司”股東由集團公司及其一下屬子公司組成。

3、“公司”申請為增值稅一般納稅人。

4、“公司”主要職能為集團所屬公司開展集中采購。

二、設立公司目的

1、集中采購資源，降低采購成本，增加產(chǎn)品市場競爭力；

2、商貿公司與集團所屬各子公司采購部相互制約，增加透明度；

3、建立采購信息庫；

4、免增企業(yè)所得稅一年，為集團各子公司之間轉嫁部分利潤搭建平臺；

5、為集團公司建立大物流，最終實現(xiàn)對外部供貨打下堅實基礎。

三、采購基本原則

1、嚴格執(zhí)行詢議價程序

凡未通過招標確定供應商價格的物品的采購，每次采購金額在3000元以上，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。

2、合同會簽制度

采購合同采用相關部門相關人員會簽制度。

3、職責分離

采購人員不得參與物資的驗收，采購物資質量、數(shù)量、交貨等問題的解決，應由采購部根據(jù)合同要求及有關標準與供應商協(xié)商完成。

4、最低價搜尋原則

采購人員隨時搜集市場價格信息，為建立供應商信息檔案庫提供第一手資料，了解市場最新動態(tài)及各地區(qū)最低價格，為實現(xiàn)最優(yōu)化采購提供基礎保證。

5、招標采購制度

凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包裝材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、等都應通過詢議價或招標的形式，定出一段時間內（一年或半年或一季度）的供應商、價格，簽訂供貨協(xié)議，以簡化采購程序，提高工作效率。

對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標間隔時限外，還應隨時掌握市場行情，調整采購價格。

6、加強審計監(jiān)督制度。

四、主要部門設立及其職責

1、計劃部

（1）開展市場調研，收集市場信息，建立價格庫；（2）接受委托采購，制定采購計劃；（3）合同管理；

（4）供應商基礎資料管理。

2、采購部

（1）供應商管理；

（2）組織采購招標工作；（3）簽訂采購合同。

3、倉儲部

（1）制定各種材料的質量檢查標準；（2）開展入庫檢查及入庫工作；（3）定期對庫存材料進行盤點；（4）發(fā)貨工作；

（5）定期對庫存材料的質量進行分析并報告；（6）確定對各種材料安全庫存的分析。

4、運輸部

（1）負責與運輸公司的一切聯(lián)絡；

（2）負責采購貨物到達倉庫前的運輸、裝卸。

五、基本流程

1、采購申請

1）集團各子公司為采購主體。各子公司按照銷售計劃，制定生產(chǎn)計劃，最后形成采購計劃；

2）凡商貿公司經(jīng)營的物資，各子公司必須向商貿公司采購，商貿公司不經(jīng)營的物資，各子公司可以自行采購；

3）商貿公司必須建立供應商價格庫

（一）（通過各種渠道收集有關擬采購商品的供應商、價格等信息資源）；同時根據(jù)供應商價格庫、及年初招標、談判情況建立商貿公司自己的價格庫

（二）；制定經(jīng)營物資名錄和價格表，每周公布一次，價格變動幅度比較大的物資，可一天公布一次價格表。價格公布在集團公司局域網(wǎng)上，以便各單位查閱；各子公司向商貿公司送達《物資采購清單》，并標明最高價格；

4）商貿公司計劃部收到《物資采購清單》后在 時間之內決定能否供貨，如果能夠供貨，雙方簽訂合同；如果不能供貨，在《物資采購清單》上注明不能，發(fā)回申請采購的公司。

5）收到退回的《物資采購清單》，各子公司可以自行采購。

2、采購計劃

1）商貿公司計劃部收到各子公司《物資采購清單》后，匯總制定采購計劃； 2）采購計劃發(fā)到采購部由采購部組織采購。

3、采購活動

1）采購部分解《采購計劃》，由各采購組分別組織采購；

2）有長期供應商且年初已通過招標等形式簽訂合同的按年初合同辦；沒有長期供應商的各采購組必須詢價，原則上要求列出三家符合質量要求，價格最低的供應商，并報總經(jīng)理處；或通過組織臨時招標等形式確定；

3）總經(jīng)理或其授權負責人根據(jù)計劃部的意見，分解采購組上報的供應商材料，決定選擇其中一家或幾家組合作為供應商。采購價格決策權力可在采購員、采購部經(jīng)理、付總經(jīng)理、總經(jīng)理之間合理分配；

4）雙方簽訂合同。合同簽約后報計劃部備案管理和送財務部作為付款的依據(jù)； 5）公司一律執(zhí)行先收貨后付款的規(guī)定，特殊情況必須報總經(jīng)理批準；

4、運輸與入庫

1）采購合同簽訂后，運輸部根據(jù)采購合同要求決定運輸方式；

2）如果供應商負責運輸，運輸部負責運費的管理工作；如果商貿公司自行提貨，運輸部則組織車輛運輸并單獨與商貿公司結算運費； 3）運輸部負責車輛管理一切事宜；

4）如果運輸車輛不夠，運輸部可以采用招標方式委托社會車輛運輸，但相關事宜由運輸部統(tǒng)一辦理；

5）物資入庫必須由質檢部檢驗并出具入庫單方可入庫；否則，倉儲部可以拒收，各制造公司不再對商貿公司采購的商品進行質檢。

6）供應商必須憑質檢部和倉儲部簽收的入庫單和增值稅專用***方可到財務部辦理結算付款；

5、領料

1）各子公司憑合同到計劃部開具領料單，再到財務部會簽方可領料，沒有財務部會簽倉儲部可以拒絕發(fā)貨；

2）財務部會簽以款到發(fā)貨為原則，也可以為各子公司制定信用額，在信用額內會簽，超過信用額度一律不會簽；

3）財務部會簽時開具增值稅專用***給各子公司；

4）各制造公司可按申報采購計劃分批從商貿公司倉庫領料，但原則上要求在一定時間內領料完畢；如在規(guī)定時間內由于多報或設計等原因用料不完者，商貿公司可在其他公司調劑使用或與供應商聯(lián)系辦理退貨，同時給各制造公司相應處罰。5）各制造公司可以有自已的小周轉庫，原則上各制造公司無庫存。6）商貿公司可按月匯總開具增值稅專用***給各制造公司。

6、貨款結算

1）商貿公司初始運作資金為集團公司投入的注冊資本、銀行貸款。

2）商貿公司與各制造公司按月結算貨款，貨款次月結清，并以集團制度保證執(zhí)行。違背者除按銀行貸款利息進行處罰外，還納入對總經(jīng)理的考核。

7、自行采購結算

1）各子公司自行采購結算時必須帶有增值稅專用***、入庫單、商貿公司簽字的《物資采購清單》；各子公司財務部必須仔細核對，如果發(fā)現(xiàn)自行采購價格不低于《物資采購清單》價格，財務部一律拒付；

2）發(fā)現(xiàn)自行采購價格不低于《物資采購清單》價格，各子公司財務部須立即通知集團財務部，在集團財務部查驗清楚并作出相應處罰決定后，此單方可由財務部結算支付。

3）處罰方式為凡超出價格部分，一律從各子公司總經(jīng)理或相關采購部人員工資收入中扣除。

六、考核指標

1、考核原則

1）以預算考核為基礎；

2）定量考核為主，定性考核為輔，定性定量考核相結合； 3）實行全員考核制度。

2、考核內容

1）基本定量指標；（1）利潤指標；（2）銷售指標；

（3）資金平均占有量指標；

（4）接受集團所屬公司預約采購占集團所屬公司總預約采購次數(shù)比率；（5）全年商品采購量占集團總采購量比重。2）基本定性指標

（1）長期供應商個數(shù)及穩(wěn)定程度；（2）總體材料采購價格情況；（3）新開發(fā)優(yōu)質供應商的情況；（4）采購材料的及時性；

（5）集團所屬公司采購部滿意程度；（6）其他。

3、考核形式

1.年薪制+年終考核獎金（適用高管人員）

2.月薪（基本工資）+月度獎金（月度考核工資）+年度獎金（年度考核）。（適用普通人員）

七、注意事項

將原來由集團各子分公司獨立采購的功能轉變?yōu)橛杉瘓F公司新設成立的商貿公司采購會由于利益等多方面的原因而受到來自各方的壓力與阻礙，為保證新設公司的正常運行，以下三個方面在商貿公司設立初期必須注意：

1、由于采購員的更改可能會出現(xiàn)集中支付采購款現(xiàn)象；

2、原采購員的采購資源需盡快整合；

3、注意對外宣傳的統(tǒng)一性。

1、如果集團公司成立一個集中采購部門，在撥給使用的其他子公司（實質上是銷售給其他子公司，因為母公司或其他子公司都是獨立法人），在會計上這屬于關聯(lián)交易，增值稅是流轉稅，每流轉一次，就要繳納增值稅，并且要按公允價格確定銷售額；

2、如果總公司（相對分公司而言叫總公司，不叫集團公司）撥給使用的其他分公司用于銷售（最終），在增值稅法把它作為視同銷售“設有兩個以上機構并實行統(tǒng)一核算的納稅人，將貨物從一個機構移送至其他機構用于銷售，但相關機構設在同一縣（市）的除外；”。但同一機構內貨物轉移（視同銷售情景），可以按采購價進行轉移，銷項稅額=進項稅額，結果銷售方實際并不繳納增值稅。但被移送單位不是一般納稅人，進行不能抵扣。

3、集團公司集中進項采購有可能降低采購成本，提高資金利用效率，但不能減少增值稅的繳納。

第二篇：牛津大學Isis公司來我集團調研

牛津大學Isis公司來我集團調研

本報訊 記者周亞超 6月18日下午，南海區(qū)人才辦余輝副主任帶領牛津大學Isis科技創(chuàng)新公司代表David Baghurst博士、胡曉偉博士、清華大學國際技術轉移中心劉仁辰博士等一行人員來我集團進行項目合作調研交流。Isis公司是英國牛津大學1987年全資成立的技術轉移公司。集團副總裁蕭禮標、副總裁劉一軍博士等有關領導參加了交流活動。

交流會上，蕭禮標、劉一軍分別就我集團產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新情況，特別是薄瓷板的研發(fā)及生產(chǎn)等情況進行了介紹。David Baghurst博士對我公司的陶瓷釉料及噴墨打印等技術表現(xiàn)出濃厚的興趣。雙方并就陶瓷的功能性、復合材料、個性化方向發(fā)展等問題進行了深入的溝通。

第三篇：探討集團財務公司資金歸集模式

探討集團財務公司資金歸集模式

【摘要】 文章首先對大型集團公司組建財務公司現(xiàn)狀及存在的問題進行了深入的探討;其次對財務公司的作用進行簡要的介紹,從其功能、核心職能方面進行了闡述,說明了財務公司是擔當大型企業(yè)集團資金管理的有效途徑;再次就財務公司資金規(guī)模的范圍及四種資金歸集模式進行了具體的論述;最后,對財務公司的發(fā)展前景作了前瞻性的展望。

【關鍵詞】 財務公司;資金集中管理;資金歸集模式

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。許多大集團公司為了推進集團內部產(chǎn)融結合,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)集團整體效益最大化紛紛組建了集團財務公司。如何通過資金歸集模式有效提高集團財務公司資金歸集力度是財務公司的工作重點。

一、大型集團公司組建財務公司現(xiàn)狀及存在的問題

從財務公司二十多年的發(fā)展歷程來看,財務公司在企業(yè)集團化發(fā)展的過程中,擔當著十分重要的歷史使命,成為企業(yè)集團進行資金管理、資源配置和風險控制的統(tǒng)一運作平臺。近年來,國務院國資委多次強調要將財務公司作為集團資金運作平臺,提升企業(yè)集團化管理水平。目前國務院國資委管理的48家千億元以上的企業(yè)集團已有33家設立了財務公司,不少地方國資委管理的企業(yè)集團、民營集團也在積極申請并設立了財務公司,已設立的財務公司也良莠不齊。有的財務公司業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上,企業(yè)不斷壯大,而有的財務公司資不抵債,面臨著被兼并或破產(chǎn)的境地。

二、財務公司的基本功能

2004年12月中國銀監(jiān)會主席劉明康在企業(yè)集團財務公司市場準入培訓班的講話中指出,“財務公司是服務于集團內部的金融機構,核心功能是資金集中管理。財務公司的效益來自于兩個方面,一是對集團的貢獻和效益;二是財務公司直接創(chuàng)造的經(jīng)濟效益”。2009年中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生在中國財協(xié)七屆一次大會上指出,財務公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團現(xiàn)金池歸集、籌集和運用資金,這是財務公司發(fā)展的基礎,辦好財務公司離不開這個基礎。綜合看來,監(jiān)管部門對財務公司的定位主要體現(xiàn)在財務公司是集團資金運作的平臺,要發(fā)揮財務公司在企業(yè)集團資金集中管理中的作用。財務公司作為專業(yè)的財務金融平臺,既是集團公司的資金監(jiān)管中心,又承擔著企業(yè)集團賬戶管理、資金結算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用。

三、財務公司實施資金歸集的范圍

目前采取資金結算和集中控制的上百家集團公司共同面臨的問題是:無論何種股權結構、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團公司控制力度大,財務公司可對全資控股和分公司的資金實行全部集中,以便于統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控,體現(xiàn)集團行使的直接控制權。但對集團公司內一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨立法人資格的公司,是以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責,承擔獨立的民事責任。如果子公司一切聽命于集團公司,采取集中資金的辦法,由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤,導致子公司虧損或破產(chǎn),集團公司是否承擔子公司的破產(chǎn)責任?企業(yè)集團公司與子公司在法律上的權利和責任界限到底是什么?國外大的跨國集團公司已廣泛采用資金、債務、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,即“統(tǒng)收統(tǒng)支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管,子公司或分公司只是成本中心,這種產(chǎn)業(yè)特征決定了集團公司的組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu),以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但有些集團公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當少見的資本運作,集權的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進行資金集中就會產(chǎn)生制度上的問題。不過對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用,或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達到間接監(jiān)控目的。

四、財務公司資金歸集模式的選擇

資金的結算中心與集中控制是集權體制下的首選模式,由于其對資源的高效配置,出資者實現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運用。但資金的結算和集中絕非簡單、武斷之事,事關企業(yè)內部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設等一系列制度安排,因而不同結算模式的運行會出現(xiàn)企業(yè)控制目標與結果的巨大差異。

財務公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財務公司才能進一步對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理?？v觀各集團財務公司的資金歸集模式各有千秋,財務公司應該根據(jù)集團管理模式選擇、構建適合本公司實際狀況的模式,這樣才能真正發(fā)揮財務公司在調配資源、控制集團風險中的特殊作用。

(一)普通模式

財務公司每日日末將成員單位的“收入結算戶”、“支出結算戶”、“收支結算戶”歸集到成員單位在財務公司開設的賬戶。次日將“支出結算戶”、“收支結算戶”上收資金返還到成員單位在商業(yè)銀行開設的賬戶。對于成員單位的“支出結算戶”和“收支結算戶”由財務公司按實際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶不歸集到財務公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過備付額度的部分,自動歸集到該單位在財務公司開設的賬戶,次日返還;備付額度不足的,成員單位在財務公司存款充裕的情況下,予以補足;備付額度由財務公司依據(jù)實際情況變化定期作出調整。

選擇這種運行模式會發(fā)現(xiàn):備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時成員單位賬戶不會發(fā)生頂票或退票現(xiàn)象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財務公司資金回籠不暢。成員單位需用款時,仍需再提交用款指令和對外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過財務公司進行,業(yè)務量集中在財務公司。但這種模式對成員單位的資金監(jiān)控更加嚴格,能夠有效地通過預算

管理控制成員單位的資金,促進企業(yè)預算管理、資金監(jiān)控能力的提升。

(二)資金限額模式

為進一步有效歸集、合理使用集團內資金,減少資金流轉環(huán)節(jié),提高資金使用效率及效益,在運行模式一的基礎上提出了核定成員單位資金限額的模式。資金限額指財務公司次日返還或補足成員單位在商業(yè)銀行開設的“支出結算戶”及“收支結算戶”(以下簡稱賬戶)的最高額度。財務公司根據(jù)成員單位在商業(yè)銀行賬戶資金使用情況及財務公司資金狀況,核定資金限額。日末財務公司將各成員單位的賬戶余額留存?zhèn)涓额~度后歸集到財務公司賬戶,財務公司次日按資金限額返還或補足。成員單位在財務公司資金不足限額時,按前日上收資金返還。財務公司對不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時向財務公司提交指令辦理。資金限額如不能滿足成員單位當日資金需求時,成員單位可向財務公司提交指令辦理。工資、稅金、電費、運費等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時掌握各賬戶支付情況,避免退票的發(fā)生。

選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財務公司這個蓄水池作用得到很好的發(fā)揮。但這樣財務公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時間下?lián)?以此保證成員單位用款及時。由于實行資金限額模式畢竟是要將資金下?lián)艿匠蓡T單位在商業(yè)銀行的賬戶,并且成員單位資金用量不確定,有部分下?lián)苜Y金或許不用,但會有超出限額提交的用款指令,這樣就會影響財務公司掌握資金的力度。

(三)零余額管理模式

對于有穩(wěn)定資金來源的成員單位,在商業(yè)銀行(以下簡稱銀行)開設的“支出結算戶”和“收支結算戶”(以下賬戶均指這兩種賬戶),財務公司實行“零余額管理”。

“零余額管理模式”指在成員單位存入財務公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過銀行在核定的透支額度內辦理正常對外付款業(yè)務,日末銀行與財務公司結算,賬戶清零。財務公司根據(jù)成員單位在財務公司存款情況及月度資金計劃,核定成員單位的日間可透支額度,經(jīng)審批后執(zhí)行。財務公司按照核定的賬戶可透支額度凍結成員單位的“活期存款”賬戶金額,避免成員單位透支現(xiàn)象的發(fā)生。日末銀行與財務公司結算時,財務公司核減成員單位的“活期存款”賬戶余額。如“活期存款”賬戶余額不足支付,可辦理有關審批手續(xù)后,從凍結資金中支付。財務公司應于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫?；驕p少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶資金充裕后,則恢復正常可透支額度,財務公司按規(guī)定時間通知銀行及成員單位。財務公司在銀行存款賬戶余額低限為各成員單位在該直聯(lián)銀行的透支額度之和。日末財務公司應根據(jù)賬戶透支額度及成員單位預提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時到位。

選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉和沉淀,加大了財務公司歸集資金的力度,為財務公司在企業(yè)集團資金集中管理中起到最大作用。

(四)代理行模式

代理行模式指成員單位需要對集團外支付款項時,可由成員單位提交對外支付指令,經(jīng)財務公司審核后直接對外支付。這種模式貫穿于上述三種結算模式之中,它的優(yōu)勢在于成員單位可以不經(jīng)過商業(yè)銀行在本單位直接完成對外支付,可

節(jié)約成本、提高工作效率及資金周轉率。

綜上所述,作為專門服務于集團公司的金融機構,財務公司應借集團公司發(fā)展壯大之東風,根據(jù)集團公司整體經(jīng)營管理模式和方向,切合本單位實際情況,設計更加科學、合理的資金結算模式,進一步發(fā)揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強業(yè)務制度和流程優(yōu)化,以便充分發(fā)揮其綜合金融服務職能,為財務公司發(fā)展壯大奠定基礎,為加速集團公司資金融通、提高集團公司財務控制力、有效控制集團財務風險實現(xiàn)集團利益最大化作出貢獻?！?/p>

第四篇：青島雙星鞋業(yè)集團的營銷模式是怎樣來的

青島雙星鞋業(yè)集團的營銷模式是怎樣來的

山東青島雙星集團是中國最大的鞋業(yè)集團，1995年榮獲中國馳名商標認證。20年來，雙星集團的固定資產(chǎn)由1000萬元增加到17億元，年銷售額由3000萬元增長到20多億元，年產(chǎn)鞋達5000萬雙，暢銷于中國各地和世界上80多個國家和地區(qū)。事實表明，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，自上個世紀末的1995年開始，便進入了一個嶄新的階段——客戶經(jīng)濟階段。換一個視角看，亦即市場從公司主導向客戶主導轉換。而從商業(yè)模式上說，則表現(xiàn)為由“(經(jīng))營銷(售)”轉向“(經(jīng))營消(費)”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時代意義的市場經(jīng)濟革命，它當然以發(fā)達市場經(jīng)濟特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當一部分領航企業(yè)，也都在不同程度上實現(xiàn)著商業(yè)模式的革命。雙星就是這樣一個典型。

打造微笑曲線

傳統(tǒng)國有企業(yè)體制上的最大弊端是只抓生產(chǎn)，不抓營銷，不管經(jīng)營，而現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)之所以成功，最關鍵的一環(huán)，正如施振榮所認定的，它必須把整個經(jīng)營運作流程打造成一條研發(fā)與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發(fā)展中，正逐漸打造出了這樣一個總體架構，這一理想架構的打造集中表現(xiàn)為抓營銷機制、抓研發(fā)機制和抓經(jīng)營機制這三抓創(chuàng)新的成功。

要徹底改變雙星“生產(chǎn)巨人”+“經(jīng)營侏儒”畸形體制，最終創(chuàng)出營銷的健康體制首要一環(huán)便是大抓營銷的建構與創(chuàng)新。

在一次省市領導和各行業(yè)企業(yè)家領導出席的會上，汪海提出了一個觀點：中國改革前的國營企業(yè)是“生產(chǎn)巨人”與“經(jīng)營侏儒”的結合體。

他指出：企業(yè)要真正由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉型，要生存，要發(fā)展、要壯大，以至邁向客戶經(jīng)濟，那就只有一條路，就是調整機制，面對市場。正是在這一思想指導之下，他們很快建構起適應市場要求，對接企業(yè)運作的營銷體制。

現(xiàn)實告訴我們，企業(yè)流程微笑曲線的打造，當然還需要卓越的研發(fā)環(huán)節(jié)的機理建構與創(chuàng)新。為了激勵全員創(chuàng)新，汪海首先將創(chuàng)新納入制度化管理之中，上至廠長經(jīng)理，下到機臺操作工，工資與創(chuàng)新相掛鉤，將創(chuàng)新的軟任務變成硬指標，制定了184條創(chuàng)新硬指標?！耙粋€單位一個月不創(chuàng)新，扣罰負責人100元，兩個月不創(chuàng)新，扣罰200元，3個月不創(chuàng)新待崗”的硬制度，真考核，將創(chuàng)新制度化，將創(chuàng)新滲入到每個職工心里，一步一步邁向“我與創(chuàng)新零距離”的境界。

從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉變

進入新世紀以來，企業(yè)家普遍意識到“渠而優(yōu)則贏”，更進一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時裝備上銷售引擎。

正是基于這樣的一個業(yè)態(tài)變革“情結”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復合架構的歷史性嬗變。這一企業(yè)架構模式的創(chuàng)新轉型，在雙星是以實施連鎖店家族化再造的形式推進的，簡單說，他們是在集團下面由連鎖店、公司，實行末端家族化管理來實現(xiàn)的。

通過搞所謂家族式經(jīng)營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復合架構的發(fā)展模式，這一模式的形成，對雙星的發(fā)展意義十分重大。

雙星這一轉變獲得成功的主要經(jīng)驗在于：

其一，雙星打造GE+沃爾瑪之所以成功，除了科學地解決好產(chǎn)權關系之外，還在于它原有著諸多的優(yōu)勢。而出售經(jīng)營權，大大調動了各方社會積極性，在更大范圍內有效整合了經(jīng)營資源。其二，通過連鎖店實現(xiàn)了與客戶的無縫對接。這種機制，能更好地同用戶對接，極為有效地促進了企業(yè)的經(jīng)營、營銷發(fā)展。其三，搞“家族化”連鎖店使雙星整合了更多的優(yōu)質的社會資源。其四，搞連鎖店形式使雙星有效地打造出了一條完備的價值鏈。

通過出售連鎖店、專賣店經(jīng)營權，做起了一條完備的價值鏈，這更有利于逐步擴大規(guī)模，提升品牌、提高市場占有率，強化市場占有度。

從產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉變

一切商業(yè)模式的成功經(jīng)驗都表明，在客戶經(jīng)濟條件下，企業(yè)一切物質的設備、生產(chǎn)線等都是非主導要素，成功運作最核心的東西，決定命運的是軟實力資產(chǎn)，尤其是品牌。任何一個企業(yè)的成功經(jīng)營運作都必須具備一定顧客資產(chǎn)——品牌。雙星正是憑借優(yōu)越的品牌而打造出了全新的商業(yè)范式。同時，必須明了，任何一個企業(yè)的經(jīng)營的成敗，在客戶經(jīng)濟下都必定是以顧客貨幣選票為直接表現(xiàn)形式。因此，消費者剩余的多少——其性質、特點就成為決定性的因素。研究表明，近些年來，品牌已成為決定性因素，軟實力越來越成為企業(yè)運作的主導方面，而如何由既往的產(chǎn)品經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉變，大概可分為幾種類型：其一，最一般型式。一個經(jīng)營正常的一般企業(yè)、依靠自己培育出的品牌——顧客群，直接進行品牌主導經(jīng)營。自己視機會實施戰(zhàn)略轉型即可。其二，直營式特許連鎖經(jīng)營。公司將自己形成品牌的商標部分(地區(qū)或領域)經(jīng)營權出讓給別人(一定年限內)，以此為其整個經(jīng)營的顧客資產(chǎn)基礎。其三，品牌轉讓。整個企業(yè)或其部分業(yè)務自己不做，轉讓給別人。而雙星的作法屬第二種類型。

那么，雙星是如何打造軟實力，大力推進由產(chǎn)品經(jīng)營主導向品牌經(jīng)營主導轉變的呢？請看汪海如何讓溫州鞋老板運用雙星品牌在溫州搞特許經(jīng)營取得成功的案例，即可明了。

2002年6月份，雙星集團第一次將商標使用授權予外部企業(yè)，實施品牌運作。溫州一家制鞋企業(yè)的老板找到雙星總裁汪海，想買斷雙星在溫州的皮鞋商標經(jīng)營權。不久，“雙星特派員”到達溫州考察，發(fā)現(xiàn)所謂的“公司”只有老板一個人，既沒有廠房、生產(chǎn)線，更沒有員工、車間，有的只是“創(chuàng)新觀念”。這位“特派員”根本不識貨，這一合作被“吹掉”了。而汪海得知此事后，看了材料聽取了匯報后，對這個老板的“虛擬經(jīng)營”產(chǎn)生了濃厚的興趣，他親自去溫州考察，經(jīng)過一番交談后，他認為這個年輕人是個創(chuàng)業(yè)天才，能干出一番大事業(yè)，于是果斷地親自授權這家公司以1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標在溫州6年的經(jīng)營權。后來的成功事實，證明了雙星品牌經(jīng)營的能力。

這一實例表明汪海在操作上有以下幾個特點：

其一，抓住了善于渠道運作的人才。汪海認同了這個溫州的年輕人：一是他懂現(xiàn)代品牌虛擬經(jīng)營；二是1000萬轉讓金(使用6年)；三是汪海認定此人是創(chuàng)業(yè)天才。

其二，敢于做示范效應。客戶經(jīng)濟條件下，企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營理念核心在品牌(顧客資產(chǎn))，溫州鞋商的成功，揭示出顧客認同雙星鞋的示范效應，所以能很快發(fā)展起來。

這件事曾讓很多人擔心，但是，汪海堅信，現(xiàn)代經(jīng)營是理念決定成敗。果然，買主在買斷雙星皮鞋商標經(jīng)營權之后短短的4個多月，又利用“蛋生雞”的運營方式，在自己的經(jīng)營區(qū)域內轉手建立了20多家代理網(wǎng)絡，16家分支機構，并收購了當?shù)匾患移ばa(chǎn)線，賣出皮鞋幾十萬雙。雙星皮鞋在短短時間內出現(xiàn)了奇跡，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。

其三，把子公司視為顧客，及時給予有力的支持。

雙星同溫州工商局迅速為這家企業(yè)辦了手續(xù)。

2002年7月1日，溫州市工商局發(fā)出了實行“一審一核”制度后的第一張企業(yè)執(zhí)照，就是“溫州雙星”。雙星集團總部為此專門向溫州市工商局發(fā)出函件，授權這家新登記的企業(yè)使用“雙星”品牌。

其四，大借外部力量。由此展開了雙星品脾特許經(jīng)營戰(zhàn)略。

這是雙星集團第一次將商標使用權授予外部企業(yè)，將無形資產(chǎn)向有形價值轉化，汪海賣的是商標，用的正是“特許運營”戰(zhàn)略。

無形資產(chǎn)是企業(yè)的一筆巨大財富，但有許多經(jīng)營者根本就認識不到它的價值。盤點近兩年的資本運營，汪海顯得胸有成竹：“雙星品牌無形資產(chǎn)價值492.92億元，我要用品牌這個無形的東西做篇大文章，把無形資產(chǎn)變成有形財富，再用有形的財富促進無形資產(chǎn)的增值。我們近幾年之所以取得了超常規(guī)發(fā)展，就是依靠品牌的價值實現(xiàn)了‘三借’，一是借外部資金；二是借外部力量；三是借外部人才，提高雙星品牌的整個市場知名度”

其五，大事品牌擴張。以此打下雙星連鎖經(jīng)營發(fā)展基礎。

如今，全國大小城市新開的雙星連鎖店，許多經(jīng)營者都是外部人才，他們利用雙星品牌獲取經(jīng)營業(yè)績的提升，在為雙星創(chuàng)造價值的同時，也享受著自己賺錢的快樂，雙星也借此實現(xiàn)了品牌的市場擴張。

第五篇：川煤集團芙蓉公司物資采購招標管理辦法

川煤集團芙蓉公司物資采購招標管理辦法

第一章 總 則

第一條 為規(guī)范公司物資采購活動，加強物資的采購管理，降低采購成本，保障公司的合法權益，根據(jù)《中華人民共和國招投標法》等相關法律法規(guī)、政策和川煤集團物資招標管理規(guī)定，結合我公司實際，制定本辦法。

第二條

本辦法適用于芙蓉公司及川煤集團授權的所有物資設備、固定資產(chǎn)采購招標活動。

第三條

物資采購應遵循的原則：

決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分立原則；公開、公平、公正原則；安全可靠、性價比高原則；擇優(yōu)選取，誠實信用原則；技術先進、經(jīng)濟適用原則；大綜成套設備及配件材料相對統(tǒng)一原則。

第二章 管理體系

第四條 物資采購活動在芙蓉公司招標領導小組（以下簡稱招標領導小組）領導下，由設置招標管理辦公室（以下簡稱招標辦）為日常工作機構，歸口管理公司物資采購招標工作,主要職責是：

（一）負責對公司設備物資采購招標統(tǒng)一管理，執(zhí)行招標領導小組和物資招標專業(yè)組的決定，建立健全招標管理制度。

（二）負責審查受理物資分公司的招標申請，審查復核物資采購包件的劃分，對不合理包件予以調整。

（三）根據(jù)物資采購申請，向招標領導小組建議物資采購方式、評標委員會組成方案、邀請投標單位名單，評標結束后，整理評標報告提請招標領導小組審核確定中標單位，及時將審核確認的中標情況書面通知物資分公司執(zhí)行招標結果。

（四）組織相關部門對推薦的投標單位資格預審，組織相關部門會審招標文件。

（五）負責對外統(tǒng)一發(fā)布招標信息、發(fā)售招標文件，組織開、評標會議。

（六）根據(jù)公司授權管理規(guī)定，對可以授權物資分公司（含二級單位）的物資采購事項下達授權批復。

（七）配合紀檢監(jiān)察等部門檢查執(zhí)行機構執(zhí)行招標結果和授權事項執(zhí)行情況。

（八）依據(jù)國家的相關的法律、法規(guī)、政策和川煤集團的有關規(guī)定，負責宣傳解釋工作。

第五條 芙蓉公司物資分公司（以下簡稱物資分公司）是物資招標采購結果的執(zhí)行機構，主要職責是：

（一）負責采購計劃的收集整理、匯總、組包并按規(guī)定上報招標辦，向招標辦推薦合格的投標人選。

（二）會同物資使用單位編制招標文件，提交公司業(yè)務主管部門初審后報招標辦組織會審。

（三）配合招標辦實施物資采購招標工作（含招標所需資料的準備）。

（四）負責執(zhí)行招標結果，按中標結果與中標人擬定并按規(guī)定程序簽訂購銷合同，實施物資招標采購，并按合同嚴格履行。

（五）負責按公司授權批復組織好授權物資的采購工作并報告結果。

（六）負責收集、整理、編制市場物資價格信息，每月向招標辦、公司分管領導報告。對市場價格變化頻率高的物資信息隨時報告。

（七）建立健全供應商管理辦法。跟蹤收集中標人履行合同情況（包括供貨時間、數(shù)量以及貨款支付情況），建立中標人信譽信息檔案，及時收集掌握用戶對物資使用的反饋信息，每季向招標辦和公司分管領導報告。

（八）根據(jù)國家政策規(guī)定，結合市場價格情況，向公司招標辦提出價格調整報告，經(jīng)招標領導小組同意后執(zhí)行調價。

第六條 公司紀檢監(jiān)察部門是物資采購的監(jiān)督部門，依據(jù)規(guī)定對物資采購招標實施情況和招標結果執(zhí)行情況予以監(jiān)督檢查。

第三章 采購范圍和方式

第七條 本辦法所稱招標人系指芙蓉公司。

第八條 芙蓉公司采購的物資范圍

（一）未列入《川煤集團公司集中管理物資目錄》的物資；

（二）經(jīng)川煤集團公司授權芙蓉公司自行采購的物資；

（三）芙蓉公司負責招標的工程項目所需的重要設備和材料。

川煤集團授權采購的，其招標文件和投標報名單位應報川煤集團招標辦會同川煤集團物資主管部門審查后執(zhí)行，招標結果報川煤集團招標辦備案。

第九條

采購方式

根據(jù)實際情況，芙蓉公司采購方式有公開招標、邀請招標、競爭性談判、商務談判、詢價采購、續(xù)標六種。

第十條

招標組織形式

招標組織形式包括委托招標和自主招標。必須實行委托招標的，采用招標或比選方式選取招標代理機構。

第四章 采購流程

第十一條 物資需求計劃申報與受理

物資采購分為計劃、月度計劃、月度增補計劃。

（一）物資采購計劃由物資分公司在每年2月15日前將二級單位需求計劃匯總、整理、組包后報至公司招標辦。

（二）月度計劃，確實不能在申報的作為物資采購月度增補計劃，物資分公司于每月30日前匯總、整理、組包后報至公司招標辦。

（三）臨時性或急需物資（含防汛、搶險、救災等物資），由需求單位出具書面報告后報送至公司生產(chǎn)調度部和公司分管領導簽字報物資分公司，由物資分公司報送招標辦按規(guī)定辦理。

物資需求計劃應主要包括物資名稱、規(guī)格型號、計量單位、數(shù)量、需求單位、需求到貨時間、參考價格、需求緊急程度、建議品牌等內容。配件類物資必須注明所屬主機名稱、主機型號、主機廠商等內容。設備類物資應附有芙蓉公司資金計劃批復。

下列情形不報送物資采購計劃，可享受招標成果，但應向招標辦備案：

1．屬于一次性定價分批采購的物資；

2．對前期已招標的物資（金額在五萬以內的）再次采購的；

3．已招標的配件、工具、小型機電等成熟產(chǎn)品且價格不易發(fā)生變動，在半年內采購的；

4．已招標的儀表、電器（除電腦等高科技產(chǎn)品）、化工產(chǎn)品、辦公用品、勞保用品、日雜類用品，在三個月內再次采購的。

第十二條 采購方式、投標人的確定

（一）未能在或者月度申報采購計劃且單項采購金額不超過10萬元的物資，招標辦批復物資分公司，由物資分公司按相關辦法和批復意見規(guī)范采購，并做好采購記錄備查。

（二）屬于集中采購的，由招標辦會同監(jiān)督部門對物資分公司推薦潛在投標人注冊資金、經(jīng)營范圍、組織形式、業(yè)績、信譽以及物資分公司報送的采購計劃及包件劃分情況進行會審，由招標辦向招標領導小組提交潛在投標人資格審查報告和建議。由招標領導小組審查確定采購方式、邀請單位、投標單位資質條件后，通知物資分公司會同需求單位編制相應的招標文件，經(jīng)相關部門審定后并報送招標辦，招標辦組織會審招標文件并報請領導小組確認后實施。

單個包件或單項采購金額未超過60萬元的采購方式、邀請單位、投標單位資質條件、招標文件的確認由物資招標專業(yè)組審定。超過60萬元的由招標領導小組審定。

第十三條 招標文件

招標文件內容包括：投標邀請書（或招標公告），投標須知，投標文件格式，技術規(guī)格、參數(shù)及其他要求，評標標準和方法，合同主要條款等。

對于設備物資一次性采購分次供貨的，招標文件和合同主要條款應載明：“投標人的報價已充分考慮市場因素，在合同履行期間遇價格上漲不影響合同的執(zhí)行，如投標人單方提出漲價要求的，按違約處理，招標人有權終止合同”條款。

招標文件一般不設標底，如確需設置標底的，由招標專業(yè)組或招標領導小組審定后密封，由監(jiān)督部門保管，在開標前不得開啟。知曉標底信息的人員不得以任何方式泄露。

第十四條 招標工作準備

（一）招標工作由招標辦牽頭，相關部門和單位配合。

（二）招標辦根據(jù)招標專業(yè)組或招標領導小組審定的情況，向投標人發(fā)售招標文件。公開招標的應通過芙蓉公司網(wǎng)站或其它媒體公開發(fā)布信息。

（三）評標專家組的組成

1．在監(jiān)督部門監(jiān)督下，公司人力資源部在專家?guī)爝M行隨機抽取產(chǎn)生評標專家組，原則上在開標前一天確定，人力資源部直接通知評標專家本人。特殊情況如需提前的，需經(jīng)物資招標專業(yè)組同意，但不得超過兩天。

2．評標專家組成員人數(shù)為不少于5人的奇數(shù)，其中項目業(yè)主單位以外的技術、經(jīng)濟等方面的評審專家不得少于成員總人數(shù)的三分之二。評標小組組長由評標小組成員在評標開始前推舉產(chǎn)生, 業(yè)主單位代表不得擔任組長，組長與評標小組其他成員只具有同等的權限。參與考察人員不得擔任相應項目的評標專家。

3．與投標人有利害關系的不得進入評標小組，已進入的應當更換。參加過投標人考察的人員，不得進入評標小組。

（四）監(jiān)督小組的組成 1．監(jiān)督人員由公司紀委辦公室（監(jiān)察部）按規(guī)定程序產(chǎn)生，原則上在開標前一天確定。特殊情況如需提前的，需經(jīng)物資招標專業(yè)組同意，但不得超過兩天。

2．監(jiān)督小組成員人數(shù)至少為2人，業(yè)主單位的監(jiān)督人員不屬于抽取對象。

3．與投標人有利害關系的不得進入監(jiān)督小組，已進入的應當更換。參加過對投標人考察的人員，不得進入監(jiān)督小組。

（五）招標會議需用的人員登記表、專家評審表、報價表、參考價格明細表、濾標表等由物資分公司協(xié)助招標辦整理，統(tǒng)一制定

第五章 投標要求

第十五條 投標人

投標人是響應招標文件、參與投標競爭的法人或其他組織。凡持有有效企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照和相應資質證書的單位或者依法組成的投標聯(lián)合體，均可作為投標人，按照本辦法參加投標。招標文件另有規(guī)定的按招標文件辦理。

第十六條 投標截止期限

招標人應當確定投標人編制投標文件的合理時間，自招標文件開始發(fā)出之日起至投標文件截止之日止，最短不得少于三天。

第十七條 投標人質疑 投標人對招標文件有疑問需要澄清的，應當在招標文件規(guī)定的時間范圍內，以書面形式向招標辦提出，招標辦根據(jù)實際情況提出相應處理意見。

第十八條 投標文件

投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件,投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件做出回應。

投標文件應當密封并在封口加蓋投標單位印章，標明在開標前不得開啟字樣。

第十九條 投標文件的送達、簽收與保管

（一）投標人應當在招標文件所要求的提交投標文件的截止時間前，將投標文件密封送到招標文件指定的投標地點。

（二）投標文件由招標辦人員接收登記，并妥善保存投標文件。在開標前，任何單位和個人均不得開啟投標文件。

（三）投標人送達投標文件時，應當按照招標文件的規(guī)定提交投標保證金或銀行出據(jù)的投標保函。

（四）在招標文件要求提交投標文件截止時間后送到的投標文件或未按招標文件要求進行密封而送達指定投標地點的投標文件，招標辦應當拒收。

第二十條 投標文件的補充、修改與撤回

投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改或者撤回已提交的投標文件。補充、修改的內容是投標文件的組成部分，應按規(guī)定時間送達，由招標辦簽收妥善保管。

第二十一條

投標人不得采取違法手段，損害招標人、其他投標人的合法權益；不得損害國家利益和社會公共利益；不得采取賄賂手段謀取中標；不得弄虛作假騙取中標。

第六章 開標、評標、定標

第二十二條 開標、評標及定標

（一）開標程序

招標會議由招標辦主持，邀請所有投標人參加，并按下列程序及規(guī)定進行開標：

1．監(jiān)督人員宣布紀律；

2．公布在投標截止時間前收到的投標文件的投標人名稱，并點名確認投標人是否派人到場；

3．主持人宣布開標人、唱標人、監(jiān)標人、記錄人等有關人員名單，聽取投標人和監(jiān)督人員有無回避意見和要求；

4．監(jiān)督人員和投標人代表檢查投標文件的密封情況；經(jīng)確認無誤后，開標人按招標文件規(guī)定的順序當眾拆封開標；唱標人公布投標人名稱、包件名稱、投標報價和投標文件的其它主要內容；由記錄人將唱標內容登記在開標記錄表上；

5．唱標完畢后，投標人代表在開標記錄上簽字確認； 6．開標時，投標文件中報價表內容與投標文件中明細內容不一致的，以下列規(guī)定為準：

投標文件的大寫金額和小寫金額不一致的，以大寫金額為準；總價金額與按單價匯總金額不一致的，以單價金額計算結果為準；單價金額小數(shù)點有明顯錯誤的，應以總價為準，并修改單價；對不同文字文本的投標文件在解釋上發(fā)生異議的，以中文文本為準。

若招標文件另有規(guī)定的從其執(zhí)行。

（二）對廢標的界定

開標后，投標文件出現(xiàn)下列情形之一的，經(jīng)評標小組評審，應按廢標處理：

1．投標文件中的投標報價中未加蓋投標人法定代表人印章的，或者法定代表人委托的投標代理人沒有合法、有效的委托書（原件）及委托代理人印章的；

2．投標文件的關鍵內容不全或未按規(guī)定的格式填寫、關鍵內容字跡模糊、無法辨認的；

3．投標人未按照招標文件的要求提供投標保函或者投標保證金的；

4．組成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的；

5．明顯不符合技術規(guī)格、技術標準要求的； 6．投標文件載明的貨物包裝方式、檢驗標準和方法等不符合招標文件要求的；

7．投標文件附有招標人不能接受的條件的；

8．發(fā)現(xiàn)投標人以他人的名義投標、串通投標、圍標、以行賄手段謀取中標或者以其他弄虛作假方式投標的；

9．投標人的報價明顯低于其他投標人報價，且該投標人不能說明其合理性和提供相關的證明材料的；

10．不符合招標文件中規(guī)定的其他實質性要求的。

（三）投標截止時間結束后參加投標廠商數(shù)量不滿足招標要求的，必須依法重新招標。重新招標如再次流標的，由招標辦提出建議方案，單個包件或單項采購金額未超過60萬元的提交至物資招標專業(yè)組審定，超過60萬元的由招標領導小組審定。但在評標期間符合條件的投標人或者對招標文件作出實質響應的投標人為首選單位。

（四）評標方法

評標方法分為最低評標價法、綜合評分法和性價比法。應根據(jù)招標物資的實際情況，選取科學合理、經(jīng)濟適用的評標方法。

1．最低評標價法：指以價格為主要因素確定中標候選人的評標方法，即在全部滿足招標文件實質性要求的前提下，依據(jù)統(tǒng)一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標候選人或者中標人的評標方法。最低評標價法適用于標準定制商品及通用服務項目。

2．綜合評分法：指在最大限度地滿足招標文件實質性要求的前提下，按照招標文件中規(guī)定的各項因素進行綜合評審后，以評標總得分最高的投標人作為中標候選人或者中標人的評標方法。

綜合評分法的主要因素是：價格、技術、財務狀況、信譽、業(yè)績、服務、對招標文件的響應程度，以及相應的比重或者權值等。招標文件中必須注明綜合評分法考核因素及考核方法。

評標時，評標小組成員應當獨立對每個有效投標人的投標文件進行評價、打分，然后對每個投標人的每項因素的評分結果進行匯總。

采用綜合評分法的物資項目的價格分值占總分值的比重一般不得低于百分之六十。

3．性價比法：指按照要求對投標文件進行評審后，計算出每個有效投標人除價格因素以外的其他各項評分因素(包括技術、財務狀況、信譽、業(yè)績、服務、對招標文件的響應程度等)的匯總得分，除以該投標人的投標報價，商數(shù)（評標總得分）最高的投標人為中標候選人或者中標人的評標方法。

（五）評標報告

評標小組完成評標后，需向招標辦提交評標資料，評標資料包括以下內容： 1．專家評審意見表，內容包括評標小組意見，推薦1至3名中標候選人名單，全體評標人員及監(jiān)督人員簽字。

2．開標記錄。

3．投標人報價表。

4．評標小組濾標表或綜合評分表。

5．其他需要說明的情況。

不同意評標結論和建議的評標小組成員可以書面闡述其不同意見和理由。連同評標報告一并提交招標辦。

（六）中標人確定

物資招標專業(yè)組或招標領導小組對招標辦提交的評標資料所推薦的中標候選人進行研究、審查，確定中標人。

依法進行招標的物資采購項目，中標人以資金、技術、供貨期等非正當理由放棄的，收繳其全部投標保證金，五年內芙蓉公司范圍內不得接受其投標。

若中標人放棄中標，或因不可抗力提出不能履行合同的，則依序確定其他中標候選人為中標人，但中標金額不變。否則，重新招標。

（七）中標通知書

招標辦根據(jù)招標領導小組審定的情況在兩個工作日內向中標人發(fā)出中標通知書，向其他投標人發(fā)出招標結果書。

（八）按規(guī)定應向政府主管部門報送招投標情況報告的，由招標辦按時報送并辦理有關手續(xù)。

第七章 合同簽訂

第二十三條 招標辦和監(jiān)督部門對招標項目合同簽訂和履行情況監(jiān)督。中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三個工作日內，按照招標文件要求和中標人投標文件的承諾與芙蓉公司企業(yè)管理部法律顧問室簽訂書面合同。

第二十四條 訂立書面合同后五日內，財務部門應當向未中標的投標人退還投標保證金；中標人的投標保證金按招標文件要求轉為履約保證金，不足部分按規(guī)定補足。

第二十五條 在合同履行過程中，原則上不得對合同的內容進行更改。若確實因市場變化或客觀原因，中標人要求更改合同內容，由物資分公司根據(jù)情況將建議方案以書面報告的形式提交至招標辦，經(jīng)招標領導小組審批通過后方可執(zhí)行。

第八章 供應商管理

第二十六條 物資分公司是供應商管理的責任單位，應制定供應商管理制度及實施辦法。每季度向招標辦和監(jiān)督部門報送對供應商的考核情況。

第九章 監(jiān)督與責任

第二十七條 紀委監(jiān)察、審計部門負責對招標活動全過程實施監(jiān)督,糾正和查處招標過程中的違規(guī)違紀行為。第二十八條 對不嚴格執(zhí)行招標程序,或以其它方式規(guī)避招標的人員,給予紀律處分和經(jīng)濟處罰。

第二十九條 在招投標活動中違反法律法規(guī)的單位和個人，依法承擔責任。

第三十條

對嚴格執(zhí)行招標辦法,大幅度降低采購成本的單位和個人,可給予適當獎勵。

第十章 附則

第三十一條 本辦法由芙蓉公司負責解釋。

第三十二條 原《川煤芙蓉公司物資采購招標管理辦法》廢止執(zhí)行。