第一篇：柳傳志：堅(jiān)決不讓高管子女進(jìn)公司

柳傳志：堅(jiān)決不讓高管子女進(jìn)公司

“創(chuàng)業(yè)的路艱難崎嶇，走之前要想清楚?！甭?lián)想控股董事長兼總裁、素有“IT教父”之稱的柳傳志透露，在聯(lián)想的管理中，對(duì)公司高層子女，無論多優(yōu)秀都堅(jiān)決不讓他們進(jìn)公司。

針對(duì)“出境購物超額征稅”的做法，柳傳志表示，外匯這么多，為什么不能讓老百姓在境外去購物用掉？海關(guān)收稅掙這點(diǎn)錢干嘛？減輕人民幣壓力不是件好事嗎？

談創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)要堅(jiān)定不受誘惑

“創(chuàng)業(yè)失敗的話，你是否承受得起？有的朋友資金來得不容易，可能因創(chuàng)業(yè)讓經(jīng)濟(jì)條件變得不好?！绷鴤髦菊f，創(chuàng)業(yè)者一旦定下目標(biāo)，就要克服困難，決不動(dòng)搖。

1987年，柳傳志創(chuàng)業(yè)之初，為進(jìn)口機(jī)器設(shè)備，向社科院借了300萬元，結(jié)果這筆錢被一家進(jìn)出口公司騙了。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想全年的利潤不過100多萬元。

“連續(xù)三個(gè)多禮拜夜里兩點(diǎn)多醒來，心怦怦跳，就像家里有人得了重病，醒來后再也睡不著，后來事情都解決了，還是每天夜里兩點(diǎn)多醒來。”柳傳志說，“后來不得不到醫(yī)院呆了3個(gè)多月，才調(diào)整好了。”

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，還要不受誘惑。柳傳志說，他剛創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)，做進(jìn)口電子產(chǎn)品代理，生意漸漸紅火起來。身邊有人提出在旁邊開個(gè)公司，等把訂單接過去，就讓柳傳志去當(dāng)董事長?！斑@并不犯法，但這樣的話將辜負(fù)中科院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的期望，也徹底斷了科研院所辦企業(yè)的路?！绷鴤髦菊f，還會(huì)讓自己良心終生過不去。

此次武漢“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”柳傳志親自披掛上陣，在業(yè)內(nèi)人士看來，柳傳志有心通過聯(lián)想之星孵化器，孵化出一家乃至多家“聯(lián)想公司”出來。

柳傳志介紹，聯(lián)想控股今年設(shè)立4億元天使投資基金，計(jì)劃5年內(nèi)投完。

談管理

高管子女不準(zhǔn)進(jìn)公司

聯(lián)想的企業(yè)文化中，企業(yè)利益被擺在第一位。柳傳志說，對(duì)公司高層子女不管有多優(yōu)秀，堅(jiān)決不讓他們進(jìn)公司。

隨著企業(yè)越辦越大，不時(shí)有大客戶、領(lǐng)導(dǎo)想介紹子女到聯(lián)想工作，都必須經(jīng)過三個(gè)副總裁同時(shí)簽字?！斑@說明不是哪一個(gè)人的事。”柳傳志說，“這樣如果哪位大人物的子女違反了規(guī)章制度，甚至違法，我們才更便于按法律法規(guī)及企業(yè)的規(guī)定來處理。”柳傳志說。

“開會(huì)遲不遲到也是一種承諾。”柳傳志說，原來開會(huì)總是拖拖拉拉，他就想出罰站來懲罰?！暗谝淮螆?zhí)行遲到受罰的，就是我的老領(lǐng)導(dǎo)，這一分鐘讓老領(lǐng)導(dǎo)和我都出了一身汗，但以后沒人敢遲到?！?柳傳志說。

談發(fā)展

大聯(lián)想5年后整體上市

提到“聯(lián)想”兩字，不少市民想到的是電腦，其實(shí)，聯(lián)想控股是一家擁有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、弘毅投資及地產(chǎn)公司“五駕馬車”的“大聯(lián)想”。

“未來五年，我們要投入160億，投資大農(nóng)業(yè)、化工及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等，公司將在5~7年后整體上市。”柳傳志說，這160億元都是旗下聯(lián)想投資、弘毅投資等貢獻(xiàn)的利潤。

與聯(lián)想投資和弘毅投資主要是尋求短期利益的戰(zhàn)略投資不同，聯(lián)想控股的投資將長期持有，把所投資的公司當(dāng)子公司，實(shí)現(xiàn)共同成長。

第二篇：柳傳志：不讓子女進(jìn)聯(lián)想是正確的 要成功少談委屈

柳傳志：不讓子女進(jìn)聯(lián)想是正確的 要成功少談委屈

現(xiàn)在都在談企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任，我總體覺得就是以身作則，自己做起，用行動(dòng)影響更多的人，去影響整個(gè)社會(huì)，而不是更多的去發(fā)動(dòng)每個(gè)人去說、去喊。因?yàn)檎嬲フf、去喊，是學(xué)者包括媒體的責(zé)任。為什么要研究這個(gè)，因?yàn)檎镜慕嵌炔煌?，我站的角度是站在自己企業(yè)的角度，把自己的事情做好。做一個(gè)企業(yè)，盡量本身做好，去影響別人。聯(lián)想“噸位”小，國家那么大，起不了那么大的作用，那就盡力而為之。

我認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)里面有幾件事是很重要的：首先，規(guī)則不定則已，一定就要一視同仁。不僅是我的子女要進(jìn)來，高管的子女都可以進(jìn)來，因?yàn)楦乙黄饎?chuàng)業(yè)的老同事，孩子們學(xué)電腦都很多，都進(jìn)到公司里來了以后，真的有什么犯大一點(diǎn)的錯(cuò)誤，在處理的時(shí)候，會(huì)不會(huì)看面子，這很難講。既然這樣做的話，公司的規(guī)則就不成規(guī)則。其次，某個(gè)子女進(jìn)來以后，會(huì)影響其他人的積極性。比如，我兒子進(jìn)來以后，什么樣的表現(xiàn)，其他人也許會(huì)想，將來是不是有別的意思或者怎么著。如果我嚴(yán)格要求了兒子，或者很公平的要求，兒子會(huì)覺得對(duì)他過于苛刻，別人會(huì)覺得你其實(shí)很照顧兒子，因?yàn)槿藗兛偸呛苋菀装炎约焊冻龅亩?，覺得得到得少，這是人類的習(xí)慣。

聯(lián)想為什么多元化

聯(lián)想做了一件外國人認(rèn)為不可能的事情，并購IMB的PC業(yè)務(wù)，我們?nèi)〉昧顺晒Γ@是很有意義的事情。如果當(dāng)時(shí)在中國，打不贏外國人的話，中國的信息化會(huì)被拖后。這在當(dāng)時(shí)非常的明顯，當(dāng)發(fā)達(dá)國家賣486機(jī)器的時(shí)候，中國是386。我們要有自己的企業(yè)能夠跟他們競爭的時(shí)候，他們立馬就有更新的機(jī)器上來。我們又站在前面，整個(gè)機(jī)器的價(jià)格就下來了。

電腦行業(yè)實(shí)際上是風(fēng)險(xiǎn)非常高的高科技行業(yè)，站在股東的立場上，就要開辟新的行業(yè)出來，這樣步子才會(huì)穩(wěn)。并購IMB是成功了，如果不成功，公司就沒了。但是不并購，聯(lián)想就會(huì)是一個(gè)非常平庸的企業(yè)?，F(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)，電腦業(yè)務(wù)的營業(yè)額大概是340億美元，并購前是29.9億。但是，如果有了另外一塊業(yè)務(wù)，比如像投資的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等，這時(shí)候使得主持電腦業(yè)務(wù)這塊的負(fù)責(zé)人，就更敢于去往前邁進(jìn)，敢于去闖，因?yàn)楣蓶|就不會(huì)老拽他的后腿。所以，多元化對(duì)像我們這樣的企業(yè)是必要的。

聯(lián)想控股本部上市要形成自己的產(chǎn)業(yè)，在聯(lián)想控股的愿景里，希望在多個(gè)行業(yè)里面有領(lǐng)先企業(yè)。目前，聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)并購了巴西的企業(yè)、日本NEC、德國的企業(yè)，都很成功。但是，聯(lián)想控股還希望在農(nóng)業(yè)、消費(fèi)業(yè)等等，在其他的行業(yè)里面有領(lǐng)先企業(yè)。

想做百年老店，必須要有鎮(zhèn)山之寶

想做在多個(gè)行業(yè)里面領(lǐng)先的企業(yè)，做一個(gè)百年老店，實(shí)際上并不容易。比如諾基亞，那么大的龐然大物，忽然倒塌。如果我們?cè)诙鄠€(gè)行業(yè)有領(lǐng)先企業(yè)的話，我們就有一個(gè)調(diào)整的余地，這是往百年老店進(jìn)發(fā)。

我們最后的目標(biāo)，是希望聯(lián)想做一個(gè)百年老店，沒有家族的家族企業(yè)。因?yàn)檎娴哪軌虼嬖谙氯サ墓ぷ?，它本身很有?nèi)涵，不是一代人，要連續(xù)幾代人的努力，什么公司最容易做到呢？就是家族企業(yè)，把它當(dāng)做家里的事業(yè)。而像我們這樣的公司，就不是家族企業(yè)，但是我們要把它(變得)像家族企業(yè)一樣，有事業(yè)心，就叫沒有家族的家族企業(yè)。主要靠機(jī)制、文化來形成，這個(gè)能不能做我也沒有把握。

想做一個(gè)長遠(yuǎn)的百年老店，管理層應(yīng)該有股份、有激勵(lì)機(jī)制，僅有這些是不夠的?；萜蘸脦讉€(gè)美國公司，都是吃這個(gè)虧，完全的沒有大股東，任著它漂流，所以一定要有鎮(zhèn)山之寶。聯(lián)想正好有這塊東西。

聯(lián)想控股在實(shí)現(xiàn)整體上市之后，老創(chuàng)業(yè)者的股份就會(huì)成為公司的鎮(zhèn)山之寶，更利于聯(lián)想打造百年老店。

老創(chuàng)業(yè)者的股份是不能賣的，是公司的鎮(zhèn)山之寶，但是每年會(huì)有35%的分紅。在分紅之中，把11%的股份，原來是35%是歸員工所有，建議所有人這里面，有人出讓11%，就按泛海買科學(xué)院的價(jià)格買11%，這樣，有20%的股份歸到聯(lián)想管理層和員工身上。這個(gè)公司以后就會(huì)變成一個(gè)有主人的公司，而且跟別人的上市公司不同，有一塊鎮(zhèn)山之寶。

什么叫鎮(zhèn)山之寶？假定這個(gè)公司越辦越大，到后來，科學(xué)院也賣了股份，泛海也賣了股份，于是，公眾股就會(huì)特別的多，就像惠普一樣，公眾股多了以后會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？沒有誰是真正大的股東，很容易飄。比如都是小股民，從短期看，誰真的替公司負(fù)責(zé)任呢？這些管理層的人，他們自己愿意當(dāng)主人，但是股份 比例又很少，有一部分股份是永遠(yuǎn)不賣的，這些人是當(dāng)年老創(chuàng)業(yè)者的后代等，這些東西就變?yōu)殒?zhèn)山之寶，有了這個(gè)股份比例在這里，就鎮(zhèn)得住。

企業(yè)家最主要的是把自己的事做好，善待員工

現(xiàn)在都在談企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任，我總體覺得就是以身作則，自己做起，用行動(dòng)影響更多的人，去影響整個(gè)社會(huì)，而不是更多的去發(fā)動(dòng)每個(gè)人去說、去喊。因?yàn)檎嬲フf、去喊，是學(xué)者包括媒體的責(zé)任。為什么要研究這個(gè)，因?yàn)檎镜慕嵌炔煌艺镜慕嵌仁钦驹谧约浩髽I(yè)的角度，把自己的事情做好。做一個(gè)企業(yè)，盡量本身做好，去影響別人。聯(lián)想“噸位”小，國家那么大，起不了那么大的作用，那就盡力而為之。

很多企業(yè)家，也有社會(huì)上的一些團(tuán)體，大家都希望中國商業(yè)社會(huì)能夠更加規(guī)范，能夠在世界中有地位，絕大多數(shù)的企業(yè)家還都希望社會(huì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這是我們共同的愿望。但是，針對(duì)企業(yè)家本身來說，大概不是去呼喊，不是去發(fā)表更深刻的文章、評(píng)論，最主要是把自己的事情做好，善待自己的員工。

我認(rèn)為，商人，在中國應(yīng)該有重要的地位。在改革開放30年之中，企業(yè)家或者商人確實(shí)起到了“三個(gè)代表”，第一個(gè)代表，代表中國先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，我們也確實(shí)做到了這個(gè)，這應(yīng)該是社會(huì)的地位。但是，在社會(huì)地位，有時(shí)候讓我們深感榮耀，有的時(shí)候覺得是不是有這個(gè)地位，仍然有懷疑。企業(yè)家首先還是很希望得到社會(huì)的認(rèn)可，特別是黨和政府的承認(rèn)，是用法律的形式來保證和完成的。

要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成功就少談委屈

對(duì)現(xiàn)在年輕的創(chuàng)業(yè)者說，到底現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)難還是你們那時(shí)候創(chuàng)業(yè)難，什么感覺？我覺得今天的年輕人創(chuàng)業(yè)中遇到的很多困難，覺得不在一條起跑線上，有不公平的感覺。但我們前三十年，根本不讓你做，一棍子給你摁死，你感覺哪個(gè)好，當(dāng)然是現(xiàn)在比那個(gè)時(shí)候的情況要好一些。

創(chuàng)業(yè)，不確定性的因素很大，唯一確定的就是創(chuàng)業(yè)是非常艱難的。他建議，要真想創(chuàng)業(yè)，就要好好想清楚，要經(jīng)得起摔打。比如，創(chuàng)業(yè)用的資本金，假定是父母的養(yǎng)老金等等，來得很不容易，第一次創(chuàng)業(yè)，很難馬上成功。聯(lián)想控股下面有著專門做投資的公司，投資一些成長中的企業(yè)，都是經(jīng)過十年、八年的磕磕碰碰，前兩年是不行的。等條件好一些，比如以前做過別的工作，經(jīng)驗(yàn)豐富一些，積攢了一些錢，這時(shí)候摔倒了再回去工作，然后再來，并不會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生太大的影響。在做以前，要認(rèn)定目標(biāo)，堅(jiān)定不移，要少來“委屈”這句話。創(chuàng)業(yè)是自己愿意的，要本著這個(gè)心態(tài)，一直很堅(jiān)定，就會(huì)很自覺的往這個(gè)方面走。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，就是道路肯定是很艱難。真要想創(chuàng)業(yè)，想清楚，然后就要堅(jiān)定不移。堅(jiān)定不移也未必能弄成功，但是中間猶豫，肯定做不到。

不讓子女進(jìn)聯(lián)想一定是正確的

我認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)里面有幾件事是很重要的：首先，規(guī)則不定則已，一定就要一視同仁。不僅是我的子女要進(jìn)來，高管的子女都可以進(jìn)來，因?yàn)楦乙黄饎?chuàng)業(yè)的老同事，孩子們學(xué)電腦都很多，都進(jìn)到公司里來了以后，真的有什么犯大一點(diǎn)的錯(cuò)誤，在處理的時(shí)候，會(huì)不會(huì)看面子，這很難講。既然這樣做的話，公司的規(guī)則就不成規(guī)則。其次，某個(gè)子女進(jìn)來以后，會(huì)影響其他人的積極性。比如，我兒子進(jìn)來以后，什么樣的表現(xiàn)，其他人也許會(huì)想，將來是不是有別的意思或者怎么著。如果我嚴(yán)格要求了兒子，或者很公平的要求，兒子會(huì)覺得對(duì)他過于苛刻，別人會(huì)覺得你其實(shí)很照顧兒子，因?yàn)槿藗兛偸呛苋菀装炎约焊冻龅亩?，覺得得到得少，這是人類的習(xí)慣。

所以最好是各自干各自的，挺好。這樣我和我兒子平常還可以議論議論公司的事，一些方法論談，在公司里面，是下級(jí)，就不能講這些事。女兒做投資，在保密的情況下，也談一談方法論，研究投資的問題，怎么去看企業(yè)，這是家里面經(jīng)常研究的話題。

第三篇：柳傳志陳春花談初創(chuàng)公司長短板：讓不能勝任的人可以勝任

柳傳志、陳春花談初創(chuàng)公司長、短板：讓不能勝任的人可以

勝任

·春暖花開·

2016-03-25 08:42文/聯(lián)想之星1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)，先做長板還是先補(bǔ)短板？

陳春花：長板與目標(biāo)不匹配，變成了短板

我覺得具體到一個(gè)公司來講，長板、短板，可能是一個(gè)永久的話題，不光是初創(chuàng)，發(fā)展到一定階段，原來長的又變短了，原來短的有可能有機(jī)會(huì)變長的。

作為總裁來講，要一直關(guān)注這個(gè)。但是從經(jīng)營層面來講，特別是在用戶的這個(gè)層面上，其實(shí)長板是比較重要的，有了長板才有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)長板的價(jià)值創(chuàng)造出來的時(shí)候，就要做系統(tǒng)能力，最大的挑戰(zhàn)就是長板要繼續(xù)保持，短的要拉起來。對(duì)CEO也好，對(duì)企業(yè)也好，這個(gè)要求就比較高了。

比如說我現(xiàn)在的企業(yè)員工很多，有8萬人。你擁有很多人，其中90%——幾萬人的背景是農(nóng)牧業(yè)，我現(xiàn)在想做食品，最大的長板跟我要做的事情是不匹配的。

我們做戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，重大業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)候，一定會(huì)遇到你問的問題，就是內(nèi)部的能力不足以支撐。但是不能在這種情況下把人都換掉。讓不能勝任的人可以勝任，這就叫組織管理。大家慢慢要學(xué)會(huì)去做組織管理，而不是依賴于一個(gè)強(qiáng)人去管理，依賴個(gè)人去管理。

當(dāng)你遇到這個(gè)情況，可以把組織做一下拆分，原有的業(yè)務(wù)增長和必須貢獻(xiàn)的價(jià)值還是要保護(hù)的，如果沒有原有業(yè)務(wù)和貢獻(xiàn)價(jià)值的支撐，就沒有資源，這個(gè)部分是不能荒廢的，原來的體系對(duì)于業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)還必須保留。拆了之后，一個(gè)方面去找內(nèi)部愿意去做這個(gè)事的人，很多時(shí)候轉(zhuǎn)型是依賴外部，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和研究，重大轉(zhuǎn)型要親自做。不能依賴外人來做的，因?yàn)橥馊藖碜鲇袃蓚€(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)是文化風(fēng)險(xiǎn)，第二就是水土不服，反而把時(shí)間都耽誤掉了，要親自做。

舉我們的例子，我現(xiàn)在做的很重要的轉(zhuǎn)型，從飼料轉(zhuǎn)成做食品，我把我們公司給拆分了，產(chǎn)銷分離。產(chǎn)銷分離，把原來做屠宰的分給做飼料的。這一分就亂套了，做屠宰的人認(rèn)為做飼料不懂我，還來管我，所以不服氣，然后產(chǎn)生了一系列的問題，組織成本的問題，品質(zhì)的問題，內(nèi)耗的問題，比沒拆之前虧損很大。但是拆完了之后，必須讓另外一組人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消費(fèi)者溝通，所以我就先拆了，組織拆分。

組織拆分之后做第二件事情，拆分之后能夠取得業(yè)績成果，如果拆了之后是錯(cuò)的，這件事就做不過去。要投放資源，讓拆分成功，這是第二個(gè)要做的失衡。第三，在嫁接上，組織之間合作，不要依賴于個(gè)人，應(yīng)該用組織，我們就嫁接了很多組織。那個(gè)組織一定要成功，所以合作的時(shí)候一定會(huì)成功，拆分之后另外一塊新的東西也會(huì)成功，嫁接之后學(xué)習(xí)會(huì)更快。我們的團(tuán)隊(duì)學(xué)得非?？?。2015年我們的行情非常不錯(cuò)，只有我們公司是盈利的，別人都是虧的，原因是什么？就是因?yàn)槲覀兊霓D(zhuǎn)型，我們就轉(zhuǎn)過去了。業(yè)績支撐必須保留，不能因?yàn)槟阋D(zhuǎn)型就把這個(gè)給扔掉，這是很重要的。然后是相對(duì)合理，最重要的是自己親自抓，組織之間合作，獲取新能力，培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，我的經(jīng)驗(yàn)就是這樣。柳傳志：短板是讓企業(yè)活命最基本的東西 剛才陳教授說的事，其實(shí)是一個(gè)業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。以前那個(gè)模式的長板，到今天這個(gè)新的模式，實(shí)際上不是長板了。所以，當(dāng)一個(gè)盈利模式確定下來以后，變了一個(gè)樣子，應(yīng)該弄明白什么是長板，什么是短板。短板如果不補(bǔ)足，這個(gè)企業(yè)是運(yùn)作不了的。長板、短板的問題，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的情況是不一樣的，總裁一定要分清楚哪個(gè)地方是薄弱環(huán)節(jié)，如果不弄好了，長板的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

聯(lián)想集團(tuán)在1997年的時(shí)候做過一款電腦，叫“一鍵上網(wǎng)”。1997、1998年，正是咱們國家第一次互聯(lián)網(wǎng)高潮來的時(shí)候，大家都上網(wǎng)，但是實(shí)際上買了電腦以后上不了網(wǎng)。當(dāng)時(shí)還是臺(tái)式機(jī)，如果想上網(wǎng)，必須得把電腦打開，裝一個(gè)Modem卡，再裝上軟件，還要用電話線。老百姓家上網(wǎng)，除了發(fā)燒友誰會(huì)做？因此光叫上網(wǎng)，實(shí)際上是上不了網(wǎng)的。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)明了一款機(jī)器，按一個(gè)鍵就能上網(wǎng)。無非是把軟件拷好了，關(guān)鍵是電線機(jī)關(guān)，全國各地都能調(diào)通，這個(gè)工作很難做，我們把它做好了，因此一鍵上網(wǎng)，這是我們的長板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么賣得出去？當(dāng)年做銷售的，那一年在200多個(gè)城市就把分若干個(gè)分隊(duì)，到全國各地去進(jìn)行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全國鋪開了，把競爭者甩在了后頭，占的比例提高了9個(gè)百分點(diǎn)。原來銷售是我們的長板，但是在技術(shù)上，我們補(bǔ)上來以后，利用銷售這個(gè)優(yōu)勢，一下就長開了。我自己的感覺，短板是讓企業(yè)活命最基本的東西，長板是你的優(yōu)勢，額外掙錢的東西。陳教授說了是在轉(zhuǎn)了型以后，以前那個(gè)長板，已經(jīng)不是長板了。各位都可以想想，你們?cè)谧约旱男袠I(yè)中，在競爭中，你們最得意的是什么？最短的是什么？當(dāng)你把這個(gè)業(yè)務(wù)模式調(diào)整好了以后，這個(gè)就是屬于總裁應(yīng)該考慮的。2.如何補(bǔ)足短板？

柳傳志：總裁要坐在水桶上不停地看

創(chuàng)業(yè)者一開始的時(shí)候，還是要對(duì)這個(gè)企業(yè)里的每一塊板都要心中有數(shù)，不做也應(yīng)該知道是什么。然后當(dāng)這個(gè)企業(yè)形成規(guī)模以后，真的不能在某一塊板上，扎在那兒不動(dòng)。我舉一個(gè)我犯錯(cuò)誤的例子，當(dāng)年聯(lián)想發(fā)展到一定規(guī)模，在1993年的時(shí)候，香港聯(lián)想希望上市，當(dāng)時(shí)哪塊板是短板？就是解決資金的問題。那個(gè)時(shí)候忽略了一個(gè)事情，就在1991年由于國家的政策改變以后，1993年大批的外國企業(yè)大舉進(jìn)入中國，我就跑上市這個(gè)事，把其他事都擱在一邊了。我們公司內(nèi)部也出了一些別的矛盾，這些事我全不知道。到1994年我從香港回北京的時(shí)候，一下子都爆發(fā)了，出現(xiàn)了非常危機(jī)的狀態(tài)。

這件事給我的感覺，總裁本身要站在這個(gè)位置上，不是去看任何一塊短板，長板、短板都不對(duì)，應(yīng)該在水桶上面不停的看，看這個(gè)模式到底合不合適，哪塊是長板，哪塊是短板，什么人可以把短板做起來。

做AST進(jìn)口的時(shí)候，我覺得自己做進(jìn)口，跑指標(biāo)，找進(jìn)出口公司，比進(jìn)口部的經(jīng)理能力強(qiáng)。那個(gè)做好了以后，我去管別的事，如果老坐在那兒，聯(lián)想永遠(yuǎn)就是一個(gè)代理公司。確實(shí)是短板很重要，長板也很重要，但是不能把自己永遠(yuǎn)的放在一個(gè)地方，必須要找到人，盡力去補(bǔ)短板。某一個(gè)時(shí)刻可以做一會(huì)兒，目的是因?yàn)槟阋肋@個(gè)活兒是個(gè)什么活兒，什么樣人做其實(shí)，便于你去找到人。我當(dāng)這個(gè)總裁到今天，有一塊是我的薄弱環(huán)節(jié)，就是財(cái)務(wù)。我大概會(huì)看報(bào)表，因?yàn)橹直容^強(qiáng)，對(duì)我后來找人，什么樣的人合適，我就心里比較有數(shù)。結(jié)論就是這個(gè)總裁不管是長板還是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡視著看，看到底這個(gè)模式是不是最好的，是不是裝水最多的模式，要不要改，到底這個(gè)板是什么樣的，缺哪一塊，怎么補(bǔ)，就是這樣。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表虎嗅網(wǎng)立場

第四篇：聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信

聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信。在這封信中，他表達(dá)了對(duì)聯(lián)想目前遭遇困境的兩個(gè)原因：金融危機(jī)與自身原因，更大的篇幅則表達(dá)了對(duì)公司前景的強(qiáng)烈信心。計(jì)世網(wǎng)獨(dú)家獲取了這封郵件，以下為這封信的全文。親愛的同事：

外界有的評(píng)論說聯(lián)想此刻站在懸崖的邊上，萬分危險(xiǎn)。而我真心地認(rèn)為聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了。今天的聯(lián)想雖然還會(huì)充滿險(xiǎn)阻，但絕不是什么在死亡線上掙扎，而是通往勝利道路上的坎坷。

今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風(fēng)暴——不管它多強(qiáng)烈但總是要刮過去的;而主觀的原因則確是值得我們認(rèn)真思考的!

在并購IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國際的董事會(huì)。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;于是，戰(zhàn)略會(huì)不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。但應(yīng)該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。如果并購是極簡單的事情，連這點(diǎn)學(xué)費(fèi)都不要付的話，聯(lián)想并購IBMPC就根本用不著引起這么大的驚訝和震動(dòng)。好在我認(rèn)為我們付出的學(xué)費(fèi)真正學(xué)到了東西，這個(gè)學(xué)習(xí)的結(jié)晶就是楊元慶為 CEO，Rory Read為COO的領(lǐng)導(dǎo)班子。所謂學(xué)到了東西，是誰學(xué)到了才有用呢?當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)到才有用。他們要學(xué)會(huì)怎么樣制定適合國際商業(yè)環(huán)境的競爭戰(zhàn)略，并能正確堅(jiān)決地執(zhí)行，學(xué)會(huì)怎樣建立起中西方包容的企業(yè)文化，讓員工都積極努力、愉快的工作。我認(rèn)為經(jīng)過四年的磨煉，在中國辦企業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的元慶學(xué)會(huì)了這些，已經(jīng)是一個(gè)成熟的國際團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)帥，當(dāng)然他還在繼續(xù)學(xué)習(xí)。而COO Rory有三條突出的優(yōu)點(diǎn)：一是熱情，二是合作性格，三是執(zhí)行力強(qiáng)。元慶和Rory的搭配將是千挑萬選中最互補(bǔ)最默契的一對(duì)。

我堅(jiān)信有元慶和Rory作為班子的核心，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來了，這就是說再經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備時(shí)間，聯(lián)想大反攻的時(shí)候到來了!今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構(gòu)成的，中國的、原IBM的、后來招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢、明顯的特征，如果能很好的互補(bǔ)合作，擰成一股繩就將是無敵的力量。

能不能做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是在CEO的身上。元慶對(duì)我說，他不但會(huì)對(duì)待各種國籍、不同來源的員工一視同仁，任人唯賢;而且在當(dāng)前會(huì)格外注意傾聽、尊重不同國籍員工的意見，在未來，他則要努力消除人們對(duì)自己來自哪里的印象，變成一家人。

我相信元慶一定會(huì)這樣做的，因?yàn)槎聲?huì)選擇元慶當(dāng)CEO是因?yàn)槲覀兞私馑坏心芰Γ沂且鲆环笫聵I(yè)的人。而他要想成就這一番大事業(yè)，他就一定要有做一個(gè)國際公司統(tǒng)帥的胸懷和能力。我是在1984年創(chuàng)辦的聯(lián)想，我的理想是希望把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大的公司。能稱得上偉大，除了它有很長的壽命，有很好的利潤增長、很高的市值以外，它要能對(duì)人類的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)，比如技術(shù)的貢獻(xiàn)，企業(yè)管理理論的貢獻(xiàn)，為地球環(huán)保的貢獻(xiàn)等等?？赡艽蠹矣X得我說的太遙遠(yuǎn)了，或者是不可能的。但是如果你看看我們當(dāng)年創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)的小房子的照片，再對(duì)比一下今天聯(lián)想的規(guī)模，你就會(huì)相信這是可能的。作為一個(gè)偉大的企業(yè)的員工感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會(huì)為這個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)而自豪!

作為董事長，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率監(jiān)督考核管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起，全力支持管理層的工作。

最后，我特別要向阿梅里奧先生表示感謝，感謝他為聯(lián)想這棵未來的大樹澆水施肥作了很多艱苦的工作。聯(lián)想的歷史會(huì)記住這位勤勞園丁的名字。

謝謝!

柳傳志