第一篇：對主管的處分(酒店管理案例)

對主管的處分（酒店管理案例）

飯店客房部領(lǐng)班小李的個人素質(zhì)和能力都較低，幾年后卻被提拔為客房部的主管。飯店的運轉(zhuǎn)自從引進了標(biāo)準(zhǔn)化的表格管理制度后，逐漸暴露了客房部管理上存在的問題。本案涉及：

1、飯店表格管理的運用

2、飯店管理人員提拔 案例正文：

這是一家正式開業(yè)已近10年的“老牌”三星級酒店。酒店盛總經(jīng)理多次到境外考察國外一流酒店，搬回了許多“洋”經(jīng)驗。他結(jié)合本店的市場環(huán)境、客源結(jié)構(gòu)和員工特點等具體情況，把“洋”經(jīng)驗融合到本店的經(jīng)營管理中去，致使酒店在全市同行業(yè)中一直居于龍頭地位。

盛總從國外帶來的諸多經(jīng)驗中，最顯成效的當(dāng)推各種管理表格。酒店內(nèi)人員大多從原來的國營招待所調(diào)來，開業(yè)初他們不熟悉涉外酒店的管理模式，隨著一批批外國賓客的下榻，許多原先料想不到的問題一個接一個地出現(xiàn)。酒店最高領(lǐng)導(dǎo)逐漸意識到管理與國際水平接軌的緊迫性。大量表格的運用，使原先無序的管理慢慢走上科學(xué)管理的規(guī)范化軌道。酒店剛開業(yè)不久，客房部有個素質(zhì)挺不錯的服務(wù)員，由于批評領(lǐng)班小李檢查工作隨心所欲，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，憑情緒或個人好惡妄加評語而遭到報復(fù)，一氣之下離開酒店。這個小伙子走時給盛總留了一封信。在信的末尾，他寫道：“我愛我們的酒店，我衷心希望他能迅速趕上北京、上海等大城市同星級酒店的管理水平，但我只是名普通員工，我無力做到這一點。我想酒店的領(lǐng)導(dǎo)一定能做到?！?/p>

這封信對盛總的觸動很大，正是受到了這樣的鞭策，他才帶領(lǐng)酒店幾名主要骨干走南闖北，虛心請教國內(nèi)同行，并走出國門學(xué)習(xí)國際酒店先進的管理方法。

自從大量標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理的表格被引進酒店用于日常管理工作之中以后，酒店的面貌改觀較快，特別是無序管理，無度考核的現(xiàn)象很快被程序化、制度化、科學(xué)化的規(guī)范管理所取代。年后，小李已經(jīng)升為主管，但他的管理卻沒有及時更新，因此在日常工作中仍不時暴露出違背科學(xué)管理的作風(fēng)和習(xí)慣。某天下午，客房部華經(jīng)理按制度抽查房間，先來到3樓的一間套房，進門便看到電話線呈卷曲狀。他抽出那張該由主管在中午抽查后填寫的表格，上有“一切正?！?的結(jié)論，還有小李的親筆簽字；在同一間套房里還發(fā)現(xiàn)窗簾掉了一個簾扣。華經(jīng)理神色嚴肅地走到5樓朝南的一個標(biāo)準(zhǔn)房，那也是主管今天抽查的8個房間中的一個。這兒的問題更大：茶幾上的火柴盒下面朝下；桌上的《服務(wù)指南》沒有合上；一張床沒有擺正，一邊歪了2公分左右；最嚴重的是少放了一條浴巾。而抽查表上又赫然寫著“一切正常”也有小李主管的簽名。

華經(jīng)理一氣之下，把那8個房間都檢查了一遍，結(jié)果每個房里都發(fā)現(xiàn)了一些質(zhì)量問題。班后，華經(jīng)理召集緊急部門會議，通報了客房檢查情況，并做出決定：對該主管扣罰當(dāng)月資金，口頭嚴重警告，責(zé)令其認真做書面檢查，并在店內(nèi)通報，一個月內(nèi)如再犯同類錯誤，將撤消其主管職務(wù)。案例評析：

飯店的管理，主要是通過各種制度與規(guī)范將各項工作科學(xué)地組織起來，有秩序、高效率地搞好對客服務(wù)，完成預(yù)訂的目標(biāo)。因此飯店在日常工作中要及時掌握情況，制訂、檢查和調(diào)整各種計劃和管理措施。所有這些都離不開表格管理。嚴密的管理體系的作用，就在于它能使各部門、各工種以及管理人員之間的工作無聲而準(zhǔn)確地協(xié)調(diào)和運轉(zhuǎn)。管理人員和服務(wù)人員的每一項工作，都必須填制必要的表格，并通過表格管理系統(tǒng)督促各個部門及所有人員按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)程序辦事，檢驗其管理水平和服務(wù)質(zhì)量。本案例的客房部管理中存在諸多問題，正是通過引進表格管理系統(tǒng)而逐漸暴露出來的。

從本例可以看到，在過去幾年里，該酒店的管理工作至少存在兩方面較為嚴重的問題： 第一，該領(lǐng)班經(jīng)過幾年后已提升為主管，而她的管理理念和作風(fēng)沒有及時跟上，顯然這是論資排輩的產(chǎn)物，有悖于現(xiàn)代人才資源開發(fā)的原則。

第二，該酒店雖然逐漸引進了一些規(guī)范管理所必需的表格，但沒有及時向各級員工灌輸相應(yīng)的理念和思想，致使連主管都不清楚“質(zhì)量是酒店一切工作的生命線”這個最基本的道理。另外，這位新主管敢于敷衍塞責(zé)，隨便簽名，不僅說明她不具備管理人員的基本素質(zhì)，而且說明客房部的管理本身也存在許多問題?？头坎康那鍧嵭l(wèi)生質(zhì)量差，光處罰新主管是不夠的，因為根子應(yīng)在客房部經(jīng)理身上（如果華經(jīng)理是新到的除外），否則，這位新主管是怎樣提升上來的？客房清潔衛(wèi)生質(zhì)量差，肯定不是突然出現(xiàn)的問題，而客房部在以往的幾年中卻一直沒有察覺。客房部管理與運行情況由此可想而知。

然而，這家酒店畢竟在進步，全面推廣表格管理即是一個例證：他們在實踐中逐漸強化表格管理的作用，表現(xiàn)出要與國際先進管理模式接軌的決心。

眾所周知，盡管我國大多數(shù)酒店都已有了不少規(guī)章制度，但在質(zhì)量檢查方面仍存在諸多問題，隨心所欲、標(biāo)準(zhǔn)不一的情況時有所聞，而采用表格管理，有助于各部門、各崗位盡可能地明確操作規(guī)范與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；有助于消除各級員工的惰性和僥幸心理；有助于穩(wěn)定酒店的服務(wù)質(zhì)量。這一點已為廣大酒店業(yè)管理人員的實踐所證實。

第二篇：對學(xué)生處分書寫案例

關(guān)于對學(xué)生打架處分的決定

XXX班何XX同學(xué)，于2013年XX月XX日晚上，在教學(xué)樓，陳XX同學(xué)與張XX同學(xué)之間產(chǎn)生了矛盾，何XX同學(xué)就過去勸架，但在勸架的過程中與張XX同學(xué)產(chǎn)生了矛盾。就在2013年XX月XX日中午，張XX同學(xué)過去陳XX同學(xué)與何XX同學(xué)的宿舍時，陳XX同學(xué)與何XX同學(xué)關(guān)了宿舍的門，在宿舍里面一起毆打張XX同學(xué)。該生的行為已經(jīng)嚴重違反了學(xué)校的紀(jì)律，也給校園安全帶來較惡劣的影響，經(jīng)學(xué)校研究現(xiàn)決定給予張XX同學(xué)、何XX、陳XX記過處分。

XXX學(xué)校

二0一三年XX月XX日

第三篇：酒店管理案例篇

酒店管理案例篇

【案例17】

在某會員制俱樂部健身房的各種康體設(shè)施旁邊都標(biāo)識有英文說明。

審核員問健身房主管：“ 這些英文說明是什么內(nèi)容？”

主管回答：“都是關(guān)于如何使用設(shè)施的安全注意事項等?！?/p>

審核員問：“到這里健身的都是外國人嗎？”

主管說：“也不都是，尤其近年來國內(nèi)有錢的人多了，來得很多都是中國人?！?/p>

審核員：“他們懂英文嗎？”

主管：“不知道?！?/p>

案例分析：

對于健身房的管理主要是安全，因此有關(guān)安全防范的措施必須完全。本案中的安全說明 都是英文的，必知存在大的漏洞，對于不懂英文的人來說等于沒有說明。既然是會員制的俱 樂部，來的都是有錢人，有錢的人不一定就有文化，因此這種標(biāo)識對于不懂英文的人來說形 同虛設(shè)。應(yīng)該將標(biāo)識寫成中、英文兩份。

【案例18】

餐廳承諾定菜后20分鐘，飯菜均應(yīng)上齊。但李先生定菜后一小時還沒有上主食，服務(wù)員也不向顧客作解釋，經(jīng)追問服務(wù)員才說：“由于蒸汽不足順剛剛蒸上?！睂徍藛T在查看餐廳服務(wù)提供規(guī)范中規(guī)定：“凡因客觀原因未能滿足顧客要求時，應(yīng)主動、及時向顧客解釋，并道歉?！?/p>

案例分析：

如果有客觀原因造成不能實現(xiàn)時顧客的承諾，應(yīng)該向顧客及時解釋。

【案例19】

在餐廳冷凍柜中各種冷凍食品雜亂地堆放著，審核員問廚房主管：“怎樣保證這些食品 能夠不存放過長的時間？”

主管：“我們一般都知道哪些是放的時間比較久的了，食用時先把它拿出來?！?/p>

審核員看到靠里面的幾包生肉都凍在柜壁上了，只有靠柜門的幾包肉是活動的，便問“ “那幾包凍在板壁上的肉是什么時候放的？”

主管不好意思地回答：“大概好久了吧?！?/p>

案例分析：

首先這是產(chǎn)品防護問題，肉在柜里亂放著，沒有措施保證貯存時間不能過長，為了防止食品儲存過久，應(yīng)該將不同時間存入的食品分別包裝好，并注明貯存日期，這樣可以避免發(fā)生貯存過久的問題。

案例21】

賓館在向客人介紹住宿條件時，說每天24小時有熱水供應(yīng)。客人入住后才發(fā)現(xiàn)，只是每晚8點到10點有熱水供應(yīng)。

客人向賓館提出投訴，要求降低房費。前臺主管解釋說：“最近供熱系統(tǒng)檢修，因此熱水不能正常供應(yīng)。”對于降低房費的意見，主管說：“沒有先例?！苯Y(jié)果客人大為不滿。案例分析：

既然只能8到10點供應(yīng)熱水，就不能宣稱24小時供應(yīng)熱水，否則對顧容是欺詐行為。

【案例22】

一位客人在咖啡廳用早餐，其中點了一只煎蛋。在這家咖啡廳的電腦計費系統(tǒng)中，煎蛋是以客為單位的，每客煎蛋兩只，收費14元。餐廳服務(wù)員按客人要求接受了定餐，并在定單中寫明一只煎蛋。當(dāng)班收款員沒有看清客人訂的是一只煎蛋，結(jié)果按一客收費，客人接到帳單后發(fā)現(xiàn)了多收費，立即向餐廳服務(wù)員反映。服務(wù)員立即轉(zhuǎn)告了收款員。收款員因忙于接待其他客人沒有立即更改賬單。過了一會兒，服務(wù)員以為賬單已經(jīng)更改，取回后又送還客人，并向客人致歉?？腿艘粫河址祷?，生氣地質(zhì)問服務(wù)員為什么賬單還是錯的，原來多收的錢沒有被減掉。

案例分析：

對顧客的定單、收費單據(jù)都是重要的記錄，餐廳服務(wù)員和收款員都應(yīng)該認真對待，電腦系統(tǒng)對煎蛋的計量單位是“客”，而服務(wù)員對煎蛋的計量單位卻是“只”，如果把1只煎蛋寫為“l(fā)／2客煎蛋”就可以避免發(fā)生計算錯誤，這是計量單位不統(tǒng)一造成的錯誤。收款員對收費錯誤的賬單沒有立即更改，而服務(wù)員在第二次取回賬單時又沒有認真核對后再交還用客，造成一錯再錯，這是服務(wù)意識不強的表現(xiàn)。

【案例23】

某旅游飯店服務(wù)人員的胸牌，只有人員的姓名，不能反映服務(wù)崗位。

案例分析：

胸牌是服務(wù)標(biāo)識，應(yīng)該把服務(wù)人員的姓名及服務(wù)崗位都列出來，這樣便于顧客對服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督。

【案例25】

飯店銷售部對銷售人員管理是采用承包制，給予銷售人員很大的自主權(quán)，開發(fā)什么客戶、如何管理客戶都是銷售人員自己負責(zé)。經(jīng)理只需控制他們應(yīng)達到的銷售指標(biāo)，而對他們手中的客戶情況卻不甚了解，沒有相關(guān)的資料留存。結(jié)果最近許多銷售人員被別的飯店挖走，其中許多客戶也流失了。新來的員工，又得重新開辟客源，對飯店造成很大的損失。

案例分析：

這是飯店銷售部管理上的缺陷，對于銷售人員只有定額管理，沒有其他管理和激勵措施，以至業(yè)務(wù)骨干流失。而且又沒有必要的工作程序?qū)︿N售工作進行控制，建立必要的顧容檔案，尤其是重要的顧客信息。

【案例30】

飯店為了提高服務(wù)質(zhì)量建立了質(zhì)檢部，但是發(fā)現(xiàn)它的工作對于提高服務(wù)質(zhì)量效果不大。由于質(zhì)檢時間受營業(yè)時間限制，只能在餐廳營業(yè)前或營業(yè)后進行檢查。此時餐廳幾乎沒有顧客，因此質(zhì)檢的內(nèi)容主要限于員工紀(jì)律、儀表儀客、禮貌及餐廳清潔等項目。

案例分析：

服務(wù)過程在某種意義上屬于“特殊過程’，因為服務(wù)的質(zhì)量在服務(wù)提供過程中已經(jīng)由顧客檢驗出來，如果發(fā)生問題，事后的檢驗或補救已經(jīng)于事無補。因此質(zhì)檢的重點應(yīng)是對服務(wù)過程的檢驗。而這時又是營業(yè)時間，如果檢驗的對象只是服務(wù)人員，顯然不方便。應(yīng)該把營業(yè)時間檢驗的重點放在對顧客意見的征詢上面，讓顧客開口。根據(jù)專家的統(tǒng)計，一個正常運營的餐廳，發(fā)生3％的投訴率是正常的。而通常在100個顧客中僅有10％的人會主動提出投訴。因此3％的投訴率，相當(dāng)于在100個顧容中可能就會有30個人不滿意。這對餐廳來說無疑是一個非常重要的信息，必須尋求解決辦法。

組織應(yīng)采用適宜的方法對質(zhì)量管理體系過程進行監(jiān)視，并在適當(dāng)時進行測量。監(jiān)視和測量應(yīng)依據(jù)策劃的安排，在產(chǎn)品實現(xiàn)的適當(dāng)階段進行?！钡囊?guī)定。

【案例32】

餐廳營業(yè)時間是到晚上10點。這天晚上就餐的客人不多，到9點45時餐廳內(nèi)只有兩位客人就餐。這時服務(wù)員開始忙碌起來準(zhǔn)備打烊。只見服務(wù)員擦桌的、拖地的，一片忙亂。為了擦桌方便還把凳子倒放到桌子上。這時兩位就餐的客人非常生氣，質(zhì)問餐廳經(jīng)理：“還沒到下班時間，為什么趕我們走？”

案例分析：

餐廳打烊應(yīng)該在客人都走完后進行，否則就是對客人的不尊重。

【案例35】

某飯店是一家接待商務(wù)客人的飯店，最近一些老客戶反映，飯店客房里的茶葉缸由于新改裝的茶葉袋比較大，茶葉缸的蓋子蓋不住。客房部經(jīng)理在查房時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，并通報了采購部經(jīng)理。但是過了三個月，這個問題仍沒有解決。飯店經(jīng)理知道了這件事，他找來客房部經(jīng)理和采購部經(jīng)理了解情況?？头坎拷?jīng)理說：“這件事我已經(jīng)告訴采購部經(jīng)理了。”采購部經(jīng)理說：“這件事我已經(jīng)告訴供貨商了?！?類似的問題在這家飯店發(fā)生多次。

案例分析：

飯店相關(guān)部門應(yīng)該針對顧客的抱怨，對存在的問題進行原因分析，并及時采取糾正措施。正確的做法應(yīng)該是采購部經(jīng)理在接到情況反饋后，應(yīng)立即檢查新改裝的茶葉庫存情況，根據(jù)日消耗量計算庫存使用時間，在重新訂購和貨運時間允許的情況下，將定貨要求告訴供貨商，以保證為容人提供的茶葉滿足要求。而客房部經(jīng)理也不應(yīng)該僅僅將情況反饋給采購部就不再管了，而應(yīng)積極與采購部溝通，及早解決問題。

【案例38】

人事部經(jīng)理經(jīng)常把招聘來的最佳人選提供給客房部，這兩個部門和兩個經(jīng)理之間關(guān)系很融洽。但是前廳經(jīng)理卻抱怨道：“人事部提供的人選總是不盡如人意?！钡侨耸虏拷?jīng)理矢口否認有偏心，他解釋道：“客房部經(jīng)理知道部門間如何配合，而前廳經(jīng)理卻辦不到，他似乎總想凌駕于人，只想別人給他方便。當(dāng)然他們都是為了工作，可處理問題的方式卻不同?！?/p>

案例分析：

在任何一個組織中，同級管理人員之間的矛盾與競爭都是存在的。每個部門都要努力完成各自的目標(biāo)，又需得到其他部門的支持與合作。組織內(nèi)部的溝通，不僅需要在質(zhì)量目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等組織結(jié)構(gòu)的方面的溝通，而且也需要人際關(guān)系的溝通。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)給員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工之間良好的人際關(guān)系，從而對組織也會帶來效益。

【案例39】

在餐廳就餐時，客人根據(jù)菜譜點“清蒸鯨魚”，服務(wù)員回答沒有；客人又點“甲魚湯”還是沒有?？腿撕懿桓吲d地說：“既然這個菜沒有，那個菜也沒有，那你們的菜譜是干什么用的？”服務(wù)員說：“我們的菜譜基本上是一個季節(jié)換一次，難免有些菜缺貨?！?/p>

案例分析：

菜譜可以一個季度換一次，但是對于一些經(jīng)常缺貨的時菜應(yīng)該在菜譜上予以說明。否則文件所寫與實際情況不符，引起顧客不滿。餐廳負責(zé)人可以每天對菜譜進行一次核實，對于沒有的菜可以采用張榜公布的方式。

【案例40】

賓館免費供應(yīng)早餐。11月5日中午客人張某等三人人住，前臺給他們發(fā)了6張早餐票，供兩天的早餐用。餐票上面蓋章的日期都是11月6日。11月7日早上當(dāng)客人去進早餐時，早餐服務(wù)員說：“餐票上面的日期不對，應(yīng)該是11月7日的，按規(guī)定應(yīng)該每天早上到前臺取當(dāng)日的早餐票，請你們到前臺更換一下?！笨腿舜鬄閻琅溃骸拔也还?，這是你們自己的事情，前臺圖省事，為什么讓我去跑腿？”

案例分析：

既然賓館有規(guī)定應(yīng)該每日早上發(fā)當(dāng)日的餐票，前臺卻圖省事而不執(zhí)行，而餐廳服務(wù)員的回答也不正確，此事是由于賓館內(nèi)部部門之間沒有很好溝通引起的，本應(yīng)由賓館內(nèi)部解決，服務(wù)員卻讓客人去跑腿，顯然是不對的。

【案例41】

餐廳8號桌和10號桌同時要求打包，一個打包的是石斑魚和粽子，另一個打包是松鼠魚和蝦餃。服務(wù)員把菜拿到工作臺上打包。這時12號桌的湯灑了一桌，緊急要求服務(wù)。服務(wù)員只好暫時把包放下，去為12號擦桌子?；貋砗罄^續(xù)把包打完，分別交給了8號和10號桌。結(jié)果把包給錯了，引起客人投訴。

案例分析：

不管發(fā)生什么情況，打的包都是顧客財產(chǎn)，應(yīng)該注意識別。服務(wù)員在忙亂之中忽略了對顧客財產(chǎn)的識別。

【案例45】

某二星級飯店由于旅游業(yè)的發(fā)展需要，決定改造成三星級飯店。在升級過程中，擬增加一些必要的功能，使得布局更合理。工程部經(jīng)理在實施改造前，查找有關(guān)技術(shù)資料時卻發(fā)現(xiàn)許多原來的技術(shù)資料已經(jīng)丟失。這給升星級工作帶來了很大的困難。

案例分析：

一般情況下，飯店工程技術(shù)資料應(yīng)由以下幾方面組成：（1）飯店建筑工程技術(shù)資料；（2）飯店設(shè)備技術(shù)資料；（3）國家及地方政府頒布的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等；（4）新技術(shù)、新設(shè)備、新材料的信息資料及書籍；（5）飯店內(nèi)部各部門之間、工程部內(nèi)的規(guī)章制度等。

主管部門應(yīng)對上述資料予以保管，便于檢索和使用。

【案例48】

住在賓館401房間的王先生早上起來想洗個熱水澡放松一下。但洗至一半時，水突然變涼。王先生非常懊惱，匆匆洗完澡后給總臺打電話抱怨。接到電話的服務(wù)員正忙碌著為前來退房的客人結(jié)賬，一聽客人說沒有熱水，一邊工作一邊回答：“對不起，請您向客房中心查詢，電話號碼是58?！?本來一肚子氣的王先生一聽就來氣，嚷道：“你們飯店怎么搞的，我洗不成澡向你們反映，你竟然讓我再撥其他電話！”，說完，“啪”的一聲，就把電話掛上了。

案例分析：

賓館的每一位服務(wù)員都應(yīng)樹立以顧客為關(guān)注焦點的服務(wù)意識，不管是誰，只要接到顧客的抱怨，都應(yīng)主動地向主管部門反映，而不能讓顧客再找別的部門反映。本案對客人抱怨的正確回答應(yīng)該是：“對不起，先生，我馬上通知工程部來檢修。”然后迅速通知主管部門處理，這樣王先生就不會發(fā)怒。

【案例49】

馬來西亞人林先生工作之余常到康樂中心來健身。他喜歡打臺球，與服務(wù)員都很熟悉。在這里他不僅能與熟人聊聊天，而且臺球技藝也在不斷長進。每回與對手打球都不相上下，這使得他沒有約束感，能體會到不相上下的競技魅力。

某日接待他的是一個剛來不久的實習(xí)生。小伙子熱情接待林先生，并答應(yīng)陪打服務(wù)。但是在短短一個小時的時間里，小伙子干凈利索地以大比分贏了林先生兩局，讓林先生覺得自己像初學(xué)者那樣笨拙。他沮喪地提早買了單，并索然無味地離去。

過了一陣子，林先生沒有再來打球，聽說他經(jīng)常出人另一家健身房了。

案例分析：

“最高管理者應(yīng)以增強顧客滿意為目的，確保顧客的要求得到確定并予以滿足。”的規(guī)定。

“陪打服務(wù)”這種特殊的服務(wù)項目，應(yīng)該因人而異，這是向賓客提供的“個性化”服務(wù)。除了應(yīng)具備嫻熟的技藝外，還應(yīng)具備較強的人際關(guān)系處理能力，應(yīng)該時刻牢記應(yīng)使顧客滿意。如果不顧客人需求，只是“以我為主”，站錯了立腳點，自然會傷害了顧客，最終還是傷害了賓館的利益。

第四篇：酒店管理經(jīng)典案例分析

您能幫我核對一下嗎？

某日，一位在北京某飯店長住的客人到該店前廳收銀部支付這段時間里用餐的費用。當(dāng)他看到賬單上總金額時，馬上火冒三丈，他說：“你們真是亂收費，我不可能有這么高的消費！” 收銀員面帶微笑地回答說：“對不起，您能讓我核對一下原始單據(jù)嗎？”客人當(dāng)然不表示異議。收銀員一面檢查賬單，一面對客人說：“真是對不起，您能幫我一起核對一下嗎？”

客人點頭認可，于是和收銀員一起就賬單上的項目一一核對。其間，那位收銀員小姐順勢對幾筆大的金額，如招待訪客、飲用名酒……作了口頭提醒，以喚起客人的回憶。

等賬目全部核對完畢，收銀員小姐很有禮貌地說“謝謝您幫助我核對了賬單，耽誤了您的時間，勞駕了！”

此時，客人知道自己錯了，連聲說：“小姐，麻煩你了，真不好意思！” 點 評：

前廳收銀部是個非?！懊舾小钡牟块T，最容易引起客人發(fā)火。在通常情況下，長住客人在酒店內(nèi)用餐后都喜歡用“簽單”的方式來結(jié)賬，簡單易行。

但是由于客人在用餐時容易忽視所點菜肴和酒類的價格，所以等客人事后到付款時，看到賬單上匯總的金額，往往會大吃一驚，覺得自己并沒有花費那么多，就會責(zé)怪餐廳所報的賬目（包括價格）有差錯，結(jié)果便把火氣發(fā)泄到收銀員身上。

本例中的收銀小姐用美好的語言使客人熄了火，一開始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的語言，像“簽單上面肯定有你的簽字”、“賬單肯定不會錯……”之類的話，使客人不至于因下不來臺而惱羞成怒。本來酒店有規(guī)定，賬單應(yīng)由有異議的客人自己進行檢查，而那位收銀員小姐在處理矛盾時，先向客人道歉，然后邀請客人與自己一起核對賬目，讓客人通過核對去回憶每筆賬的消費經(jīng)過，這樣做非常有說服力，果然客人心服口服。語言禮貌是尊重的核心。說話時要尊重客人，即使客人發(fā)了火，也不要忘記尊重客人即尊重自己這一道理。

這是誰的責(zé)任？

佳節(jié)剛過，南方某賓館的迎賓樓，失去了往日的喧嘩、繁躁，寂靜的大廳，半天也看不到一位來賓的身影。

客房管理員A緊鎖著眉頭，考慮著節(jié)后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿著電話筒與管理員B通話：目前客源較少，何不趁此機會安排員工休息。管理員B說：“剛休了7天，再連著休，會不會太接近，而以后的20幾天沒休息日，員工會不會太辛苦?！惫芾韱TA說：“沒關(guān)系，反正現(xiàn)在客源少，閑著也是閑著。”倆人商定后，就著手安排各樓層員工輪休。

不到中旬，輪休的員工陸續(xù)到崗，緊接著客源漸好，會議一個接著一個，整個迎客樓又恢復(fù)了昔日的熱鬧，員工們?yōu)槟蟻肀蓖馁e客提供著優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

緊張的工作日以繼夜地度過了十幾天，管理員A正為自己的“英明決策”感到沾沾自喜時。下午四點服務(wù)員小陳突然胃痛；晚上交接班時，小李的母親心絞痛住院；小黃的腿在裝開水時不慎燙傷。面對接二連三突然出現(xiàn)的問題，管理員A似乎有點亂了方寸。怎么辦？姜到底是老的辣，管理員A以這個月的休息日已全部休息完畢為由，家中有事，生病的員工，要休息就請假，而請一天的病事假，所扣的工資，獎金是一筆可觀的數(shù)目。面對這樣的決定，小黃請了病假，小陳、小李只好克服各自的困難，仍然堅持上班。

第二天中午，管理員B接到客人的口頭投訴：被投訴的是三樓的小李及四樓的小陳，原因均是：面無笑容，對客不熱情。管理員B在與管理員A交接班時，轉(zhuǎn)達了客人對小李、小陳的投訴，管理員A聽后，陷入沉思……

點 評：

美國有個著名管理學(xué)家叫戴明，在分析客人投訴時，他有一條理論，可以名之曰：“85～15”模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責(zé)任往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在于酒店的管理。

從上述事例看出，被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上，因為在月初，客源轉(zhuǎn)差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統(tǒng)統(tǒng)在月初就安排完畢，大半個月中，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續(xù)工作20多天，就是鐵打的漢子，也有累倒的時候。而該賓館的管理者，從自身方便管理的角度出發(fā)，不是科學(xué)、合理地按排員工休息，使員工工作、休息張弛有度，致使當(dāng)員工需要休息時，沒有休息日，而勉強上班，造成客人投訴，影響了服務(wù)質(zhì)量。

一個酒店的員工能不能向客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這在很大程度上取決于他們的工作環(huán)境和個人的身體、精神及情緒等方面的情況。只有當(dāng)飯店在經(jīng)營管理中突出“人本”思想，關(guān)心重視員工，使員工心情舒暢，員工才會更加敬業(yè)愛崗，視客人為上帝，盡心竭力服務(wù)好，讓客人滿意。如果管理員A在考慮員工的工作、休息時，能從員工的角度出發(fā)，適當(dāng)?shù)匕才判菹⑷?，而不是一次性休息完畢，這樣員工在遇到身體不適，家中有事時能適時的休息，調(diào)節(jié)好身心，當(dāng)她們再次投入工作時將不會取得與管理員A安排所造成的后果，形成相反的結(jié)果，所以在管理上倡導(dǎo)：必須先有了滿意的員工，才會有滿意的客人。

一個管理者遇到客人投訴時，首先頭腦要冷靜，要找出癥結(jié)之所在，如果問題是出在管理方面的，應(yīng)該改變管理方案，重新制定出一套既有利于工作，又有利于員工休息的確實可行的方法。在淡季的時候不一定在同一時間段全部安排員工休息，可以多重安排：a、搞計劃衛(wèi)生或平時沒有時間搞的，比較容易忽視的地方；b、安排崗位練兵；c、業(yè)務(wù)培訓(xùn)；d、組織外出參觀、旅游等。這樣既可解決淡季沒事干養(yǎng)成懶散的問題，又可為旺季來臨之時養(yǎng)精蓄銳，不至于因休息日不均，影響員工情緒，造成服務(wù)不到位。

綜上所述,管理者在制定管理方案時,應(yīng)多從員工的角度考慮,為員工創(chuàng)造一個輕松、愉悅的工作環(huán)境，使我們的服務(wù)能最大限度地滿足客人需求,為賓館兩個效益創(chuàng)造出更好的業(yè)績。

了結(jié)欠費

一天，在我店住宿的8名客人因涉嫌詐騙被派出所拘留。這8名客人以劉昌長的身份證共登記了8個房間，其間交了部分房費，但案發(fā)時，尚欠飯店房費12000多元。經(jīng)飯店保安部與派出所多次聯(lián)系，才把所欠房費追回。

點 評：

1.按規(guī)定1個身份證只能登記1個房間。

2.對長住客人要及時催交房費，明確住幾天，預(yù)交多少。3.住房登記單，總臺主管每天必須統(tǒng)審一遍。

4.關(guān)系單位人員入住除有本人身份證外，還要有單位介紹信，沒有證明信的要向?qū)Ψ絾挝贿M行核實。

電工的鞋子

住在902房的來自英國的簡妮太太有潔癖。對房內(nèi)衛(wèi)生要求特別高，到了近乎苛刻的程度。例如，進她房間的所有人都必須脫鞋。服務(wù)員們無不努力滿足她的各種要求，開始倒也相安無事。

這一天，簡妮太太告訴樓層服務(wù)員，她房內(nèi)的臺燈電源開關(guān)有毛病，服務(wù)員立即通知工程部。不一會兒，電工小顧就來到樓層，進房前值臺服務(wù)員小裘特意關(guān)照他，這位英國太太挺難伺侯，得小心點。

可是，當(dāng)簡妮太太開門見到挎著電工包的小顧時，便擋在門口，她用手指著他的電工膠鞋，硬是不讓他進房，又比劃著手勢，意思是要他脫下鞋才能進房。赤腳操作可是違反電工安全條例的！這下小顧為難了。于是他馬上請來了樓層值臺服務(wù)員小裘，請她幫助解釋。小裘向簡妮太太反復(fù)解釋了好幾遍，可她依然無動于衷。小顧在一旁有點不耐煩了，大聲說了幾句。簡妮太太聽了也惱火起來。雙方相持不下，形成僵局，又引來了一群看熱鬧的客人。還是小裘頭腦冷靜，她勸住了小顧，轉(zhuǎn)身到客房部請來姜經(jīng)理。姜經(jīng)理趕來，弄明白剛才發(fā)生的情況后，覺得現(xiàn)場觀看的人太多，會給客人造成壓力，應(yīng)該讓客人換一個環(huán)境，以利于問題的解決。于是，他向簡妮太太表示歉意，然后請客人到大廳咖啡屋小座，耐心地聽取了她的陳述，不時點頭表示理解。待客人情緒平靜下來以后，姜經(jīng)理從容地提出自己的意見：“簡妮太太，話也要說回來，按照我們國家的規(guī)定，電工在操作時必須穿上膠鞋，以保障安全。剛才那位電工并不是有意要破壞您的習(xí)慣，這一點也請您諒解。當(dāng)然，您的習(xí)慣應(yīng)該得到尊重。我想是不是這樣，我們先把床單鋪在您房間的地毯上，待電工修理完后，再撤走床單，并請樓層服務(wù)員仔細吸一下灰塵。您看如何？”簡妮太太覺得姜經(jīng)理的建議合乎情理，表示同意，不過她還有一點要求，她要親自在旁看著才可以放心。姜經(jīng)理一口應(yīng)允，并讓她在這兒休息一會兒，待他安排好后再來請她。

姜經(jīng)理回樓層請小顧再去維修902房的電器，把剛才商定的變通辦法告訴小顧和小裘，并囑咐他們一定要主動向簡妮太太打招呼，態(tài)度要熱情，說話要和平。兩人心領(lǐng)神會。一會兒，簡妮太太回到902房時，鋪床單的準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒。小顧和小裘完全按照姜經(jīng)理的要求做了。大家耐心周到，盡心盡力地服務(wù)，終于感動了這位“上帝”。當(dāng)維修結(jié)束后，簡妮太太主動和小顧、小裘等握手，表示感謝。

點 評：

當(dāng)某些客人的特殊要求與酒店的服務(wù)規(guī)范、制度發(fā)生沖突時，往往使酒店管理者和服務(wù)人員感到很為難，左也不好，右也不是，拿不出圓滿的解決辦法來。但是，如果變通一下，情況就會大不一樣，往往能收到兩全其美的最佳效果。本例中客房部姜經(jīng)理的辦法就很成功。當(dāng)時，堅持執(zhí)行電工安全操作規(guī)程的小顧和小裘，與執(zhí)意不讓電工穿鞋進屋的簡妮太太形成僵局，姜經(jīng)理及時采取了正確的應(yīng)變措施。首先，他把客人從眾目睽睽的大庭廣眾之下帶到氣氛溫馨的咖啡廳，減輕客人的壓力，大大緩和了矛盾；然后他以不時點頭理解的態(tài)度聽取客人的陳述，穩(wěn)定了客人的情緒；接著，他提出了合理的變通辦法，使客人樂意接受，并欣然同意了客人提出現(xiàn)場“監(jiān)督”的要求；隨后他又仔細地交代下屬積極配合。結(jié)果，既遵守了國家電工安全操作規(guī)程，又滿足了客人對客房清潔的特殊要求，皆大歡喜。

全世界最著名的礦泉水

氣派豪華、燈紅酒綠的中餐廳里，顧客熙熙攘攘，服務(wù)員小姐在餐桌之間穿梭忙碌。一群客人走進餐廳，引座員立即迎上前去，把客人引到一張空餐桌前，讓客人各自入座，正好10位坐滿一桌。

服務(wù)員小方及時上前給客人一一上茶?？腿酥幸晃幌袷侵魅说南壬闷鹨环莶藛巫屑毞喥饋?。小方上完茶后，便站在那位先生的旁邊，一手拿小本子，一手握圓珠筆，面含微笑地靜靜等候他的點菜。那位先生先點了幾個冷盤，接著有點猶豫起來，似乎不知點哪個菜好，停頓了一會兒，便對小方說：“小姐，請問你們這兒有些什么好的海鮮菜肴？”“這……”小方一時答不上來，“這就難說了，本餐廳海鮮菜肴品種倒不少，但不同的海鮮菜檔次不同，價格也不同，再說不同的客人口味也各不相同，所以很難說哪個海鮮特別好。反正菜單上都有，您還是看菜單自己挑吧。”小方一番話說得似乎頭頭是道，但那位先生聽了不免有點失望，只得應(yīng)了一句：“好吧，我自己來點?！庇谑撬S便點了幾個海鮮和其它一些菜肴。

當(dāng)客人點完菜后，小方又問道：“請問先生要些什么酒和飲料？”客人答道：“一人來一罐青島啤酒吧?！庇謫枺骸帮嬃嫌心男┢贩N？”小方似乎一下來了靈感，忙說道：“哦，對了，本餐廳最近進了一批法國高檔礦泉水，有不冒汽泡的和冒汽泡的兩種，你們不能不嘗一下??！”“礦泉水？”客人感到有點意外，看來礦泉水不在他的考慮范圍內(nèi)?！跋壬?，這可是全世界最著名的礦泉水呢?！?客人一聽這話，覺得不能在朋友面前丟了面子，便問了一句：“那么哪種更好呢？”“那當(dāng)然是冒汽泡的那種好啦！”小方越說越來勁?！澳蔷驮賮?0瓶冒汽泡的法國礦泉水吧。”客人無可選擇地接受了小方的推銷。

服務(wù)員把啤酒、礦泉水打開，冷盤、菜肴、點心、湯紛紛上來，客人們在主人的盛情之下美餐一頓。

最后，當(dāng)主人一看帳單，不覺大吃一驚，原來1400多元的總賬中，10瓶礦泉水竟占了350元，他不由嘟噥了一句：“這礦泉水這么貴?。　薄澳鞘鞘澜缟献詈玫姆▏频V泉水，賣35元一瓶是因為進價就要18元呢?！睅づ_服務(wù)員解釋說?！芭?，原來如此，不過，剛才服務(wù)員沒有告訴我價格呀。”客人顯然很不滿意，付完帳后怏怏離去。

點 評：

本例中服務(wù)員小方在給客人介紹和推銷菜肴、飲料過程中，有兩個過失：

第一，推銷不力。當(dāng)客人主動詢問有哪些好的海鮮菜肴時，小方不應(yīng)該消極推辭，放棄推銷產(chǎn)品的職責(zé)和機會，完全可以趁勢詳細介紹本餐廳的各種海鮮，重點推薦其中的特色品種，甚至因勢利導(dǎo)地推銷名貴海鮮，客人也會樂意接受，這樣既滿足了客人的要求，又增加了餐 廳的收入，何樂而不為呢？到手的機會拱手相讓，還惹來了客人的不悅。

第二，推銷過頭。餐飲推銷必須掌握分寸，超過了一定限度，過頭了，就會適得其反。像法國名牌礦泉水，這是為某些高消費客人的特殊需求而備的，不在服務(wù)員的一般推銷之列。若有客人提出要喝法國礦泉水，就說“有”即可，或者可以婉轉(zhuǎn)暗示客人礦泉水的價格。像小方那樣過分推銷，使客人處于尷尬境地，雖能勉強達到推銷目的，但到頭來反而會使客人誤解酒店有故意斬客之嫌，很可能就此失去了這些回頭客，這是很不值得的。

客人更重要

最近，蘇州中餐連鎖店又增加了兩家競爭者--××雞和××雞，他們都以美味的食物、舒適的環(huán)境、良好的服務(wù)而生意興隆。這使我也禁不住美味誘惑前去品嘗。果真如此，剛上臺階已聞到白斬雞撲鼻的香味了。很快服務(wù)員就按照我的要求給我一袋已切好的白斬雞以及一小袋姜末和一小袋醬油，我對服務(wù)員說道：“因為我特別喜歡吃姜末，所以能否再給我一袋?！薄皩Σ黄?，這是我們店里的規(guī)定，一位顧客只能有一袋姜末和一袋醬油?！狈?wù)員很有禮貌地答道。我只能就此罷休。

點 評：

服務(wù)員的回答本身是沒有錯的，因為規(guī)定是老板定下來的，服務(wù)員只要遵守就可以了，但問題是老板定下此規(guī)定時有沒有想過姜末與客人哪個更重要?？腿耸巧系鄄皇欠旁谧焐铣模且趯嶋H行動中體現(xiàn)出來的。據(jù)說××雞店員工在上班前要在店長帶領(lǐng)下當(dāng)街喊諸如“顧客是上帝”、“顧客永遠是對的”之類的口號，這顯然言行不一致。必須心中有客人，具有客人觀念，從客人立場去思考問題，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定都應(yīng)該是為了使客人滿意的一種手段，而不是目的，目的應(yīng)該是滿足客人需求。當(dāng)一些規(guī)定已經(jīng)阻礙更好地滿足客人需求時就應(yīng)該及時重新修訂，因為對于企業(yè)經(jīng)營者來說滿足客人需求是企業(yè)之本，是最最重要的。姜末和客人，客人更重要。

協(xié)力解決賓客投訴

某日中午，一批來自某廳局的客人來餐廳用餐。餐后客人提出該單位在我店約有兩萬元內(nèi)存，要求簽單。經(jīng)信用結(jié)算組查閱，發(fā)現(xiàn)客人所報金額與簽單人姓名均與原始記錄不符。為維護簽單人權(quán)益，信用結(jié)算組便通知餐務(wù)中心該單位并無內(nèi)存，而賓客堅持稱確有內(nèi)存，一定要簽單。餐務(wù)中心與客人協(xié)調(diào)，提出先將本次餐費結(jié)清，由帳臺出具收條，待有確切證明能夠簽單，再退還此款，在內(nèi)存中結(jié)算餐費?？腿水?dāng)時表示同意。

過兩天，經(jīng)該廳局存款當(dāng)事人與飯店聯(lián)系，說明上次餐費可以簽單，飯店立刻退還了錢款。而此時賓客以我店工作有疏漏為由提出投訴，并要求餐費折扣。餐務(wù)中心與信用結(jié)算組共同向客人解釋了緣由，再三說明這也是維護該單位內(nèi)存的安全以及保密性而執(zhí)行的一項工作制度，對于此事給賓客造成的不便表示歉意，餐務(wù)中心給予該單位用餐8.8折優(yōu)惠，信用結(jié)算組也提出將盡快改進工作方法，避免類似的誤會發(fā)生。

最終，賓客滿意而歸。

事后，質(zhì)管辦召集兩部門針對此投訴進行分析。財務(wù)部態(tài)度非常積極，提出了一項改進方法，向各內(nèi)存單位簽單人發(fā)放臨時卡片，其他客人消費時只需出示此卡同樣簽單有效，能夠使工作做得更圓滿一些。餐務(wù)中心也表示將增強兩部位之間的協(xié)調(diào)與合作，促使服務(wù)產(chǎn)品更完美。

點 評：

這是一起較好的服務(wù)案例。

餐務(wù)中心與信用結(jié)算組均體現(xiàn)了積極主動的服務(wù)意識和合作精神。

一、在事件發(fā)生過程中，信用結(jié)算組在賓客提供的資料與記錄不相符時，嚴格執(zhí)行專人簽章有效制度，是正確的。餐務(wù)中心則積極配合，向賓客做好解釋工作，并采取了賓客能夠接受的較靈活措施緩解了一時矛盾。

二、當(dāng)發(fā)生賓客投訴時，兩部位并沒有互相推諉，而是開展了主動性工作，不但協(xié)力處理好賓客善后事宜，使賓客滿意而歸，還從中積累經(jīng)驗，提出了具可行性的改進措施，努力使今后的服務(wù)工作做得更好。

語言的魅力

一天，餐廳里來了三位衣著講究的客人，服務(wù)員引至餐廳坐定，其中一位客人便開了口：“我要點××菜，你們一定要將味調(diào)得濃些，樣子擺得漂亮一些?！蓖瑫r轉(zhuǎn)身對同伴說：“這道菜很好吃，今天你們一定要嘗嘗。”菜點完后，服務(wù)員拿菜單去了廚房。再次上來時，便禮貌對客人說：“先生，對不起，今天沒有這道菜，給您換一道菜可以嗎？”客人一聽勃然大怒，“你為什么不事先告訴我？讓我們無故等了這么久，早說就去另一家餐廳了?！卑l(fā)了脾氣，客人仍覺得在朋友面前丟了面子，于是，拂袖而去。

點 評：

這位服務(wù)員犯了兩個錯誤，一是在班前未了解廚房備貨、菜式情況，致使客人點這道菜時未即時指出無貨；二是在語言上用詞不恰當(dāng)，未朝有利于事物發(fā)展的方向做出解釋。如果知道無貨，可換個方式向客人說明，像“先生，這道菜是這里的特色菜，今天點這道菜的人特別多，已經(jīng)賣完了，您能不能換道其它菜？××菜也是我們這里的特色菜，您不妨嘗嘗?！边@時，客人會想酒店生意真不錯，看來英雄所見略同，自己很有品味，能夠吃到這里的特色菜，這樣在朋友面前也有面子，很自然地接受服務(wù)員推薦的其它菜。或者說“先生，對不起，您點的菜因原料沒有及時進貨，原有的有點不新鮮，不能給您做出可口菜肴供您品嘗，十分抱歉。”這顯然是顧及客人利益之舉，客人會對酒店產(chǎn)生極大的信譽感，很自然地放棄這道菜，而點別的菜去了。

煙感器發(fā)出報警聲

一天晚上，某飯店保安員小郝正在保安室值班，突然，煙感報警器發(fā)出尖銳急促的報警聲。同時，913房的警孔上不斷閃現(xiàn)紅色信號。這異常的聲音和閃光立即引起了小郝的警覺?！安缓?。913房出事了！”他立刻從座椅上跳起來，沖出房門，奔向電梯口，趕上9樓，直奔913房。

只見913房門口掛著“請勿打擾”的牌子，小郝便按了一下電鈴，里面沒有回音，接連按幾下，仍然沒有動靜，小郝便用力敲起門來，一面大聲叫道：“913房客人請快開門。”里面還是死一般地寂靜。小郝當(dāng)機立斷，叫來樓層服務(wù)員小范，讓她用備用鑰匙打開房門。小郝和小范闖進客房，只見縷縷濃煙直沖煙感報警器裝臵。原來是垃圾筒里的廢紙冒出煙霧，廢紙上火星點點，但尚未燃燒起來，兩人急忙到衛(wèi)生間弄來兩杯冷水將筒里廢紙的火星澆滅?！昂秒U啊！”小郝和小范輕輕地舒了口氣。

到這時，他們才發(fā)現(xiàn)客人正躺在床上呼呼大睡，小郝上前推推他，客人仍然睡得死沉沉的，同時一股濃烈的酒氣撲鼻而來，他們明白原來客人是喝醉了。小郝便使勁用力反復(fù)推他，一邊還大聲叫喊：“先生，請醒醒！”客人終于醒來，一副醉眼朦朧的樣子。小范去泡了杯茶，遞給客人，客人喝了幾口，酒意漸漸消散。小郝向客人說明得到煙感器報警趕來搶救的過程，并請他說說事情經(jīng)過。

原來這位客人晚飯喝醉了，一個人跌跌撞撞回到客房，坐在靠椅上抽了一支煙，隨手把煙頭往垃圾筒里一扔，就蒙頭睡大覺了，以后的事情他就全然不知。小郝態(tài)度嚴肅而語氣平緩地對客人說：“先生，維護所有客人的生命和財產(chǎn)安全，是酒店的責(zé)任，也是每位客人的責(zé)任，您喝酒應(yīng)有節(jié)制，不要喝醉，喝醉了對身體也沒好處。醉后抽煙，亂扔煙頭，易造成火災(zāi)，后果不堪設(shè)想。剛才您差點釀成一場事故……客人羞愧得低頭認錯，表示今后一定吸取教訓(xùn)。

點 評：

本例中酒店保安員小郝及服務(wù)員小范面對煙感器報警采取了積極有效的措施，值得肯定。

首先，小郝忠于職守，當(dāng)煙感器發(fā)出警報，他憑高度的職業(yè)敏感性立即便捕捉住信息，及時作出反應(yīng)，奔赴現(xiàn)場搶救；其次，當(dāng)他遇到客人掛出”請勿打擾"的牌子而敲門沒有回音時，就當(dāng)機立斷開門入房進行搶救；進房后，小郝在小范的配合下，采取撲滅煙火的搶救措施也是積極有效的。另外值得一提的是，保安員小郝沒有滿足于撲滅火災(zāi)事故的苗子，而是加強對醉客的安全教育，以避免類似事故再次發(fā)生。由于方法得當(dāng)，說理透徹，收到了良好的效果。

本例還提出了一個值得深思的問題--如何正確處理好醉客。試想，本例中客人喝醉后，從餐廳到走道，從電梯到客房樓層，如果酒店員工都有強烈的安全意識，注意觀察，及時發(fā)現(xiàn)醉客，從各個環(huán)節(jié)加強防范，本例的事故苗子，可能早就避免了?？梢姡珕T關(guān)心和投入安全保衛(wèi)工作，十分重要。

第五篇：對標(biāo)管理經(jīng)典案例

對標(biāo)管理經(jīng)典案例

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他們做了一個調(diào)查，試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時美孚公司詢問了服務(wù)站的4000 位顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20% 的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80% 想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 個加油站。

經(jīng)過一番認真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1 賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1 賽車，即“印地500 汽車大賽”(Indy500)。

而潘斯克公司就是給“印地500 大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500 大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。”服務(wù)員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進的時候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字?！?/p>

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，于是安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉庫”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。

萬科：緊跟領(lǐng)先者

最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10 年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。一次公司內(nèi)部會議上，萬科董事、總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes 公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)。

新標(biāo)桿精神之一：關(guān)注投資者利益

就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標(biāo)桿的核心精神在哪里呢？“相當(dāng)重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關(guān)注?！痹撠?zé)萬科財務(wù)融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。

2003 ，該公司營業(yè)收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的1.6 倍。經(jīng)過認真分析，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。萬科從維護中小股東利益的角度出發(fā)，對原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發(fā)

行方案”。毫無疑問，關(guān)注投資者利益，對全體股東負責(zé)，已經(jīng)成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標(biāo)。

新標(biāo)桿精神之二：細分客戶市場 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。對進行大規(guī)模跨地域經(jīng)營的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高，借鑒標(biāo)桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗是理所當(dāng)然的。

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。

與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)已細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。

萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當(dāng)萬科決定著手研究開發(fā)針對此類市場客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes 公司在這方面的成功

開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。

郁亮坦言，在不斷變化的市場環(huán)境中，確立PulteHomes公司這一新標(biāo)桿，對其進行全方位的研究、理解和學(xué)習(xí)，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業(yè)效益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。

施樂：復(fù)印機的標(biāo)桿管理

施樂公司是標(biāo)桿管理的“鼻祖”。早在1979 年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980 年擴展到整個公司范圍。施樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5 階段、10 步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司的認可和采用。

施樂公司的5 個階段、10 個步驟方法可以借復(fù)印機的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規(guī)劃階段

1.確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容。施樂發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質(zhì)量的復(fù)印機，因此，針對這個問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好 的成果。

2.確定標(biāo)桿管理的對象。施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關(guān)成本是否與他們的價格一樣低。

3.搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

1.確定目前的績效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。2.確定將來的績效水平。根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

1.交流標(biāo)桿管理的成果。所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28 小時的培訓(xùn)，而且有很多員工進行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500 萬美元。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2.確立要實現(xiàn)的目標(biāo)。施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20 世紀(jì)80 年代初的5000 多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95% 的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980 年的39 個星期下降到8 個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現(xiàn)了。（4）行動階段

1.形成行動計劃。必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機的質(zhì)量提高了。

2.實施和監(jiān)控行動計劃。標(biāo)桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結(jié)果監(jiān)控以保證達到預(yù)定目標(biāo)。

3.重新標(biāo)桿管理。如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標(biāo)桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業(yè)進行了標(biāo)桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996 年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming 獎、美國Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺。