第一篇：國(guó)際營(yíng)銷案例討論3：可口可樂和百事可樂學(xué)會(huì)如何在印度進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 2（模版）

國(guó)際營(yíng)銷案例討論3：可口可樂和百事可樂學(xué)會(huì)如何在印度進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 飲料戰(zhàn)場(chǎng)

2003 年，孟買的Samsika 營(yíng)銷咨詢公司主席JagdeeP KaPoor 評(píng)論說：“可口可樂因?yàn)槭д`而耽誤了好多年，不過如今似乎找準(zhǔn)了位置?！迸c此類似，百事可樂亞洲負(fù)責(zé)人Ronald McEachern 則聲稱：“印度是2003 年的飲料戰(zhàn)場(chǎng)。” 世紀(jì)90 年代以及新千年伊始，盡管印度政府已經(jīng)向外國(guó)公司打開國(guó)門，但是世界上兩大飲料巨頭的遭遇卻并不愉快。兩家公司都遇到一些出乎意料的問題和困境，讓它們認(rèn)識(shí)到要想?yún)⑴c印度的競(jìng)爭(zhēng)，必須具備專門知識(shí)、技巧，熟悉當(dāng)?shù)厍闆r。可口可樂和百事可樂的經(jīng)理們從多方面學(xué)到了艱難的一課：此處行得通的到了彼處并不一定行得通。2003 年春，可口可樂印度公司的總裁Alex von Behr 充滿悔恨地承認(rèn)：“印度的環(huán)境富有挑戰(zhàn)性，不過我們正在學(xué)會(huì)如何對(duì)付。”

印度軟飲料工業(yè)

1993 年，印度45 ％的軟飲料工業(yè)由小企業(yè)構(gòu)成，其總產(chǎn)值為犯3.2 百萬美元。其主要廠商包括Parle Argo（此后簡(jiǎn)稱Parle 帕爾）、純凈飲、現(xiàn)代食品和McDowells。它們生產(chǎn)可樂飲料、桔子汁和檸檬飲料。當(dāng)時(shí)可口可樂還只是個(gè)遙遠(yuǎn)的回憶?？煽诳蓸?958 年進(jìn)入印度市場(chǎng)，1977 年在與政府就貿(mào)易秘密發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)后，撤離。公 司在進(jìn)入印度20 年后，選擇了撤離，而不是將股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可樂撤離后，Parle 成為了市場(chǎng)領(lǐng)袖，在斯里蘭卡以及海灣地區(qū)的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意興隆的出口企業(yè)。公司在尼泊爾和孟加拉建立起工廠，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷到坦桑尼亞、英國(guó)、荷蘭及美國(guó)。在國(guó)內(nèi)，Parle 斥巨資進(jìn)行形象廣告宣傳，確立了其旗艦品牌“翹拇指”的統(tǒng)治地位。

“翹拇指”這一品牌讓人聯(lián)想起“干得不錯(cuò)”以及個(gè)人成功。這些正是向由15 一24 歲年輕人構(gòu)成的目標(biāo)市場(chǎng)所要傳達(dá)的信息。過去，Parle 一向很謹(jǐn)慎，不把“翹拇指”稱做可樂飲料，以免和世界品牌可口可樂及百事可樂直接競(jìng)爭(zhēng)。

印度的軟飲料市場(chǎng)有6 個(gè)細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成：可樂飲料、“渾檸檬”、汽水、芒果飲料以及“清檸檬”，其重要性依次降低?！皽啓幟省焙汀扒鍣幟省币黄饦?gòu)成了檸檬飲品市場(chǎng)。在外國(guó)生產(chǎn)者進(jìn)人印度之前，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)主要在Parle 的“翹拇指”和純凈飲的CamPa 可樂之間進(jìn)行。

1988，在政府發(fā)出警告說當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的軟飲料中的一個(gè)重要成分Bvo 可能致癌后，軟飲料工業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)戲劇性的淘汰。生產(chǎn)商要么使用昂貴的進(jìn)口替代品，要么出資進(jìn)行研究，找出替代成分。很多企業(yè)失敗了，從這一行業(yè)撤出。

另一細(xì)分市場(chǎng)由果汁飲料構(gòu)成。這一細(xì)鉀場(chǎng)仍在成長(zhǎng)，因抱即．卿肖鞘件為界纓料纓譽(yù)吧有益健康，而且味道好。過去，其主要品牌是Parle 的Frooti，一種芒果味的飲料，并且出口到美國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。

1991 年打開印度市場(chǎng)

1991 年6 月，印度遭受了極其嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海灣戰(zhàn)爭(zhēng)后進(jìn)口原油價(jià)格的上漲。海外印度人匯款減少，導(dǎo)致外匯儲(chǔ)備下降，各行各業(yè)的進(jìn)口受到嚴(yán)格控制，工業(yè)產(chǎn)值下降，通貨膨脹卻在加劇。是年6 月，納拉辛哈· 拉奧擔(dān)任總理，新政府就職。受財(cái)長(zhǎng)曼莫漢· 辛格博士的啟發(fā)，政府采取了短期措施以穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)，并且推行重組計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)中期發(fā)展。其結(jié)果很明顯，到了1 994 年，通脹率下降了一半，外匯儲(chǔ)備大大增加，出口增長(zhǎng)，外國(guó)投資者以新的眼光看待印度這個(gè)大的新興市場(chǎng)。

這種轉(zhuǎn)變無論怎么說都不為過分。有人曾經(jīng)評(píng)論說：“印度長(zhǎng)期陷人經(jīng)濟(jì)衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已經(jīng)從世人的記憶中消失?！倍嗄陙?，外部世界一直認(rèn)為印度政府對(duì)外國(guó)投資者很不友好。外國(guó)投資只允許進(jìn)人高科技領(lǐng)域，幾乎完全不允許進(jìn)人消費(fèi)品領(lǐng)域?！袄帽就临Y源原則”規(guī)定：凡是在國(guó)內(nèi)其他地方可以獲得的商品，禁止進(jìn)口同類產(chǎn)品。這項(xiàng)政策的結(jié)果是，印度的國(guó)防工業(yè)完全依靠自己，發(fā)展自己的核武器，制定自己的太空計(jì)劃。印度消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或品牌幾乎沒有任何選擇，其質(zhì)量和可靠性也得不到保證。1991 年，印度的經(jīng)濟(jì)得到了解放，開始實(shí)施旨在清理復(fù)雜的貿(mào)易章程的新工業(yè)政策，之后外國(guó)投資激增。有利可圖的行業(yè)包括食品加工、軟件、工程塑料、電子設(shè)備、發(fā)電和石油開采。有人評(píng)論說：“在20 世紀(jì)70 年代和80 年代，提倡外國(guó)投資幾乎等同于反對(duì)國(guó)家。如今，總理和財(cái)長(zhǎng)都在討好外國(guó)投資者。”

盡管有那些嚴(yán)格的規(guī)定，有些公司幾十年前就成功地進(jìn)人了印度市場(chǎng)，如今在新規(guī)定下，迅速將股本從40 ％增加到51 ％。這些公司包括全球巨頭聯(lián)合利華、寶潔、輝瑞、Hoechst、BAT 以及（荷蘭的）飛利浦。

可口可樂和百事可樂進(jìn)入印度市場(chǎng)

盡管印度人口眾多，但是在過去，外國(guó)飲料生產(chǎn)商卻并不把它看做是大市場(chǎng)。除了政府實(shí)行嚴(yán)格貿(mào)易政策和法規(guī)帶來的不利因素外，和其他處于類似發(fā)展階段的國(guó)家相比，印度國(guó)內(nèi)對(duì)碳酸氣飲料的需求很低、通珍B 勸年’, ‘印度人平均每人每年只購買3 瓶。與此形成鮮明對(duì)比的是，其兩個(gè)鄰國(guó)，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。

百事可樂 1986 年，百事可樂申請(qǐng)成立合資公司以進(jìn)入印度。它選擇了兩個(gè)當(dāng)?shù)睾献骰锇椋篤oltas塔爾達(dá)斯 和Punjab Argo。1998 年9 月，這項(xiàng)申請(qǐng)得到了拉吉夫· 甘地政府的批準(zhǔn)，合資企業(yè)命名為“百事食品有限公司”。正如預(yù)料中的那樣，合資企業(yè)面臨非?？?4 刻的條件限制。賣給當(dāng)?shù)毓嘌b廠的軟飲料精不得超過合資廠總銷售額的25 ％。這一限制也涵蓋百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可樂國(guó)際的首席執(zhí)行官羅伯特當(dāng)時(shí)說過：“我們之所以在印度如此忍讓，是因?yàn)槲覀兿氪_保在這一市場(chǎng)發(fā)展時(shí)，我們能夠先人一步?！?/p>

1990 年5 月，政府下令百事食品的產(chǎn)品必須以Lehar PePsi 的名下促銷（Lehar 意思是“波”）。當(dāng)時(shí)生效的對(duì)外合作法規(guī)禁止在印度國(guó)內(nèi)銷售的產(chǎn)品使用外國(guó)商標(biāo)。受這種政策影響的其他公司包括Maruti Suzuki、Carrier Aircon、L & T Honeywell、Wilkinson ' 5 Wiltech、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox。

為了照顧當(dāng)?shù)氐目谖叮偈率称烦隽薒ehar Pepsi，還推出了屬于清檸檬系列的Lehar 7UP。公司的營(yíng)銷活動(dòng)主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟買周圍。一項(xiàng)咄咄逼人的有關(guān)一升裝飲料的定價(jià)政策給當(dāng)?shù)氐募儍麸嬌a(chǎn)商帶來嚴(yán)重影響。業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖Parle 為應(yīng)付百事食品后續(xù)的定價(jià)行為，先下手為強(qiáng)，推出了250 毫升裝的飲料，售價(jià)卻和200 毫升的相同。

百事食品腹背受敵，拼命抵御當(dāng)?shù)仄放频母?jìng)爭(zhēng)，比如純凈飲的CamPa Cola，公爵的檸檬飲料，以及Parie 的各種品牌。公司很清楚自己的難處，于是在1 991 年12 月找到Parle，想結(jié)成聯(lián)盟。Parle 拒絕了，選擇自力更生，繼續(xù)爭(zhēng)奪飲料市場(chǎng)的頭把交椅。

1993 年，百事食品推出了兩個(gè)新的品牌shm 和Teem，并開始出售礦泉水，于是爭(zhēng)奪第一的斗爭(zhēng)加劇。當(dāng)年，在可樂這一細(xì)分市場(chǎng)上，Parle 占有60 ％的市場(chǎng)份額（原來為70 %)，百事食品占26 %，純凈飲占10 ％。

可口可樂 1990年5 月（晚百事4年），可口可樂試圖通過建立合資企業(yè)，重新進(jìn)入印度市場(chǎng)。合作的另一方是當(dāng)?shù)氐囊患夜嘌b公司，是印度的大企業(yè)聯(lián)合體Godrej 的一家下屬企業(yè)。就在拉吉夫“甘地政府批準(zhǔn)了百事的申請(qǐng)的同時(shí)，卻駁回了可口可樂的申請(qǐng)。可口可樂并沒有氣餒，和當(dāng)?shù)氐囊患铱觳瓦B鎖店不列顛工業(yè)印度有限公司合作，重返印度。新企業(yè)叫做BritQo 食品。1993 年，可口可樂申請(qǐng)建立全資的軟飲料公司可口可樂印度公司。（晚7年才建立這個(gè)企業(yè)，受政府限制）（印度農(nóng)村市場(chǎng)：印度擁有接近12億的龐大人口規(guī)模，70%生活在農(nóng)村。過去的二十多年間，印度農(nóng)村消費(fèi)增長(zhǎng)率始終保持較高水平，并逐步接近城市規(guī)模。最近兩年，這一現(xiàn)象的確變得更為明顯。

印度國(guó)家抽樣調(diào)查組織8月底發(fā)布的最新調(diào)查顯示，自2009-10財(cái)年以來重點(diǎn)監(jiān)控的兩個(gè)財(cái)年里（截至2012年3月底），印度農(nóng)村消費(fèi)增長(zhǎng)率達(dá)到19%，超過同期城市17%的水平；農(nóng)村累計(jì)消費(fèi)額超過37500億盧比，遠(yuǎn)超城市消費(fèi)29940億盧比的總額。這也意味著，25年來，印度農(nóng)村消費(fèi)增長(zhǎng)率首次超過城市。）

在印度軟飲料工業(yè)，可口可樂的到來迫使當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)考慮一些極端的生存之道。純凈飲試圖和可口可樂重修舊好，為了吸引可口可樂，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。當(dāng)時(shí)CamPa Cola 這 6 個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率為lD ％。不過可口可樂的眼睛卻盯著另一個(gè)合作伙伴Parle。

當(dāng)時(shí)的廠商認(rèn)為，由于飲料市場(chǎng)本身在逐年增長(zhǎng)，因此可口可樂不會(huì)奪走當(dāng)?shù)貜S商的市場(chǎng)份額。不過這種看法并木能阻止當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)商和這個(gè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖結(jié)盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 個(gè)關(guān)鍵城市德里、孟買、· 艾哈邁達(dá)巴德和蘇拉特的灌裝工廠賣給可口可樂。此外，Parie 還想賣掉其主要品牌，包括“翹拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司選擇只保留Frooti 這個(gè)品牌，還有一個(gè)汽水品牌Bisleri。

其結(jié)果是，兩家新的合資企業(yè)建立了起來，分別對(duì)兩家公司的產(chǎn)品進(jìn)行灌裝和銷售。合資的營(yíng)銷企業(yè)提供廣告、媒體服務(wù)以及促銷和銷售支持。Parle 的老總?cè)慰偛茫偨?jīng)理則由可口可樂的人擔(dān)任。Parle 在合資的營(yíng)銷企業(yè)中占有49 ％的股份，但是在灌裝公司卻占有50 ％的股份，和可口可樂相當(dāng)。

快步邁向新千年

季節(jié)性促銷——2000年度的“九夜”戰(zhàn)役 在印度，軟飲料消費(fèi)的夏季持續(xù)70 ? 75 天，從4 月中旬持續(xù)到7 月，全國(guó)含碳酸氣類飲料50 ％以上都是在此期間消費(fèi)的。消費(fèi)的次高峰只持續(xù)20 一25 天，亦即在“九夜”文化節(jié)期間。這是印度西部古杰拉特邦的一 7 個(gè)傳統(tǒng)節(jié)日，持續(xù)9 個(gè)夜晚。孟買也有大量古杰拉特人，這些人被看做是此次戰(zhàn)役的目標(biāo)市場(chǎng)。

就像可口可樂印度公司的地區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理說的那樣，“作為‘想當(dāng)?shù)厝怂耄瑸楫?dāng)?shù)厝怂鶠椤?jīng)營(yíng)計(jì)劃的一部分，我們讓古杰拉特邦的民眾參與我們的‘翹拇指狂舞’活動(dòng)：我們共印刷了兩萬張免費(fèi)門票，每一瓶送‘翹拇指’一張。另外還有一些現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，比如‘買一送一’，幸運(yùn)抽獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)呖梢垣@得一張免費(fèi)到果阿的票?！保ü⑹怯《任骱０兑粋€(gè)說葡萄牙語的邦，以其海灘和旅游景點(diǎn)聞名于世。）

每年一度的“九夜節(jié)”慶祝當(dāng)然也少不了百事公司。百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地點(diǎn)，為“嘎巴舞”大賽提供巨額贊助。（“嘎巴舞”由女性在“九夜節(jié)”期間跳。）2000 年，百事可樂印度公司的副總裁Deepak Jouy 評(píng)論說：“百事頭一回和古杰拉特邦的電視臺(tái)zee Alpha 聯(lián)手，全程轉(zhuǎn)播‘2000 孟買九夜節(jié)’”。在艾哈邁達(dá)巴德、Barod “、蘇拉特和Rajkot，人們也獲得巨額獎(jiǎng)賞：裝著百事300 毫升瓶子的箱子每重裝一次，就可以免費(fèi)獲得一公斤Basmati 大米。（艾哈邁達(dá)巴德、Bareda、蘇拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。Basmati 大米被看做是優(yōu)質(zhì)大米。消費(fèi)者買了300 毫升的飲料，喝完后，可以在指定的商店，以較低的價(jià)格將瓶子重新裝滿。）

在“九夜節(jié)”期間，兩家公司在促銷活動(dòng)中，都非常慷慨地送出大量贈(zèng)品。比如，每買一瓶1.5 升的百事可樂，百事食品就提供 一塊免費(fèi)的Kit Kat 巧克力，每買一瓶500 毫升的百事可樂和美年達(dá)，就提供一塊Polo 糖果（類似于“救生員”的硬糖）。

2002年夏季電視戰(zhàn)役 2002 年，百事食品以其七喜品牌在清檸檬領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，可口可樂以其雪碧品牌緊隨其后。2002 年3 月7 日，百事為七喜發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)新的夏季戰(zhàn)役。這一天是經(jīng)過精心選擇的，剛好是印度與津巴布韋一日板球賽的日子。新戰(zhàn)役的口號(hào)是“保持涼爽”，旨在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品令人神清氣爽的特性。

這場(chǎng)全國(guó)性的廣告戰(zhàn)役的目標(biāo)是促使這一類飲料市場(chǎng)的成長(zhǎng)，打造品牌知名度。通過在各地發(fā)動(dòng)因地制宜的電視廣告攻勢(shì)，開展戶外活動(dòng)和促銷活動(dòng)，這場(chǎng)全國(guó)性的戰(zhàn)役得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。

百事為七喜所支出的廣告費(fèi)用與其在王牌產(chǎn)品百事可樂上的投資相比，尚有所不如，這是因?yàn)榍鍣幟蔬@一細(xì)分市場(chǎng)很小，僅占碳酸氣類軟飲料市場(chǎng)的4.5 ％。這相當(dāng)于2.5 一2.7 億箱。渾檸檬細(xì)分市場(chǎng)比清檸檬市場(chǎng)大了不止一倍，占10 ％的市場(chǎng)份額；桔子汁飲料占巧％的市場(chǎng)。

七喜以250 毫升、300 毫升及500 毫升的瓶裝銷售，在南方的一些邦，也以200 毫升的瓶裝銷售。行業(yè)的趨勢(shì)是向200 毫升靠攏，旨在提高購買頻度和消費(fèi)總量。之前，百事食品首先在德里的市場(chǎng)上推出200 毫升的美年達(dá)檸檬汁、蘋果汁和桔子汁，以后推廠到旁遮普和Uttar Pradesh。

過去，印度的著名男影星Amitabh Bachchan 和Govinda 曾經(jīng)為美年達(dá)檸檬汁做過廣告。印度世界聞名的電影工業(yè)被稱做“孟萊塢”（位于孟買的印度好萊塢）。

可口可樂和百事可樂都定期利用市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)來記錄其季節(jié)性廣告戰(zhàn)役的成功?？煽诳蓸氛业氖荗RG 一MARG，百事食品則和IMRB 合作。ORG 一MARG 利用其周刊《 廣告軌跡》，：對(duì)17 個(gè)城市中1000 名年齡在12 ? 49 歲之間的男女進(jìn)行調(diào)研，研究他們?cè)诓唤?jīng)提示的情況下對(duì)廣告的記憶情況。IMRB 的“認(rèn)知分析師系統(tǒng)”則對(duì)4 個(gè)城市中15 一30 歲的人進(jìn)行調(diào)研、被調(diào)查者的反應(yīng)被用來衡量廣告的受歡迎程度和購買意向。

百事贊助板球和足球賽 2002 年，印度在印英納特韋斯特一白板球賽中取得了輝煌的勝利，之后，百事可樂聘請(qǐng)了棒球明星Mohammad Kaif 做廣告，發(fā)動(dòng)了新一輪的廣告宣傳活動(dòng)。Kai 輝管在一年前就和百事公司簽了合同，但是卻并沒有出現(xiàn)在百事的廣告中。風(fēng)頭都讓Sachin Tendulkar 和Amitabh 3achchan 給搶了，前者作為棒球運(yùn)動(dòng)員，后者作為電影明星，都是名聞遐邇的大腕兒。SachinTendulkar 被認(rèn)為是歷史上最優(yōu)秀的棒球運(yùn)動(dòng)員。他16 歲時(shí)開始了自己的職業(yè)生涯，如今29 歲的他已經(jīng)躋身于印度頂級(jí)的年輕富豪當(dāng)中！Amitabh Bachchan30 年來一直長(zhǎng)盛不衰，一直是印度電影業(yè)的頭牌超級(jí)明星。如今雖然已經(jīng)60 歲，他仍然是孟萊塢最知名的影星。

百事公司則網(wǎng)羅了另一些板球明星，其中包括Saurav Ganguly、Rahul Dravid、Harbhajan Singh、zaheer Khan、v.v.s.Laxman 及Ajit ^ garkar。saurav Ganguly 目前是印度板球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。這些運(yùn)動(dòng)員都是在南非舉行的2003 年世界杯棒球賽的印度隊(duì)成員，在賽場(chǎng)上表現(xiàn)極佳，打進(jìn)了決賽。盡管他們最終輸給了澳大利亞隊(duì)，但是他們?cè)陔S后一個(gè)半月的錦標(biāo)賽中卻總體表現(xiàn)出色，從而被百事可樂利用。個(gè)月前，百事可樂曾利用印度國(guó)內(nèi)掀起的世界杯足球熱，聘請(qǐng)Balchung Bhutia 這樣的英雄來出演其名人和音樂廣告。這些廣告表現(xiàn)足球運(yùn)動(dòng)員和相撲運(yùn)動(dòng)員對(duì)壘。此外，還選擇了一些城市，舉行了機(jī)器人足球錦標(biāo)賽。

2003 年，也舉行了類似的以體育為主題的促銷活動(dòng)，其中主要圍繞百事可樂對(duì)世界杯板球賽的贊助。在為期兩：個(gè)月的比賽過程中，一個(gè)新品“藍(lán)色百事”在全國(guó)進(jìn)行銷售。該產(chǎn)品被定位為“限量版”，冰藍(lán)色的可樂裝在300 毫升可回收的玻璃瓶和500 毫升的塑料瓶中銷售。兩種價(jià)格分別為8 盧比和15 盧比。此外，也推出了不可回收的250 毫升的紀(jì)念性百事可樂瓶。（2003 年，1 盧比等于2.08 美分）。

為了鞏固2003 年度的投資，百事可樂還邀請(qǐng)其他明星拍攝音樂電視，包括孟萊塢的明星Amitabh Bachchan、KareenaK 即oor、Abishek Bachchan(Amitabh Bachchan 之子）、Fardeen Khan 以 及好幾位板球明星。新的音樂電視在索尼的衛(wèi)星電視頻道SET Max 上播放。在印度的北部和西部，這一頻道在15-25 歲的人群當(dāng)中很有人氣。

可口可樂的生活方式廣告 2002 和2003 年，用地區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理Rajesh Mani 的話說，可口可樂印度公司使出了“利用當(dāng)?shù)氐难哉Z來建立聯(lián)系”的戰(zhàn)略、這一戰(zhàn)略是由班加羅的orchard Adverti “ ing 公司制定的，利用gaana 音樂和芭蕾。

第一則廣告叫做“孟買夢(mèng)想”，由著名的音樂導(dǎo)演A.R.Rahman 執(zhí)導(dǎo)。這一方法在以青年為目標(biāo)的觀眾當(dāng)中非常成功，銷售額增長(zhǎng)近50 ％。該廣告還獲得了孟買廣告俱樂部頒發(fā)的Effi 獎(jiǎng)。

2003 年，推出了第二則廣告，名字叫做“Chennai 夢(mèng)想”。這則廣告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名氣很大。這場(chǎng)廣告戰(zhàn)役的目標(biāo)鎖定印度南部泰米爾納德邦的消費(fèi)者。orchard Advertising 公司的創(chuàng)意部副主任Thomas Xavier 評(píng)論說，廣告之所以會(huì)取得成功，是因?yàn)槎床炝四繕?biāo)市場(chǎng)的需求?！拔覀兎浅Ｇ宄?，目前人們需要的不是一部廣告片，而是由泰米爾人主演的60 秒廣告片?！?/p>

2002 年，可口可樂印度公司在印度農(nóng)村這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上，努力讓年輕人選擇其主打品牌Coke。這場(chǎng)戰(zhàn)役的口號(hào)就是“可口可樂就是‘酷”。可口可樂印度公司稱這個(gè)農(nóng)村目標(biāo)市場(chǎng)為“B 類印度”。12 這一市場(chǎng)的主要目標(biāo)就是發(fā)展這一類軟飲料，促進(jìn)對(duì)Coke 這一品牌的偏愛程度。2002 年的這場(chǎng)“酷”廣告成功地將Coke 送上農(nóng)村市場(chǎng)第三的寶座。

城市年輕人市場(chǎng)被稱為“A 類印度”，包括大城市里18 ? 24 歲的年輕人。2003 年，由M ” Cann Erickson 設(shè)計(jì)的戰(zhàn)役將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了這一城市年輕人市場(chǎng)。這則電視廣告長(zhǎng)度為60 秒，由演員vivek oberoi 和Aishwarya Rai 出演。兩人都是孟萊塢的著名電影明星。Aishwarya 曾于1994 年獲得世界小姐桂冠，當(dāng)她決定從影后，立刻成為印度炙手可熱的電影明星。

這則廣告表現(xiàn)oberoi 想和Rai 搭仙，故意將手機(jī)留在她叫的出租車中，然后打電話給她。用可口可樂印度公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁ShriPad Nadkarni 的話來說，這則廣告旨在強(qiáng)調(diào)信心和樂觀，還有“只爭(zhēng)朝夕”這一主題。2003 年的這場(chǎng)戰(zhàn)役使用了多種煤體，包括電視、印刷、戶外、銷售點(diǎn)、飯店和雜貨連鎖店以及當(dāng)?shù)氐拇黉N活動(dòng)?！氨M管軟飲料的認(rèn)知程度很高，但是在城市，仍然需要建立更深層的品牌聯(lián)系，“ 可口可樂印度公司的營(yíng)銷部主任Sharda Agarwal 說?！癡IVek oberoi 如今是個(gè)冉冉上升的電影明星，擁有健康富有朝氣的形象，因此有助于和年輕人建立起更牢固的紐帶，讓年輕人感到這是他們生活中不可缺少的一個(gè)品牌，就像利維一樣?！?/p>

用Agarwal 女士的話說，可口可樂2003 年的特定目標(biāo)就是提高農(nóng)村市場(chǎng)的人均軟飲料消費(fèi)量，通過競(jìng)爭(zhēng)在城市市場(chǎng)奪得更大的份 額，增加消費(fèi)頻度。人們預(yù)計(jì)，這一廣告戰(zhàn)役中的新的“買得起政策”, 再加上新的5 盧比瓶子的推出，都將有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

“買得起政策” 2003 年，可口可樂印度公司為了鼓勵(lì)消費(fèi)，在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行大減價(jià)，減幅達(dá)巧％到25 ％。此前，公司在印度北部也采取了降價(jià)行動(dòng)，將其Coke、“翹拇指”、Limca、雪碧和芬達(dá)品牌降價(jià)10 ％至15 ％。在其他地區(qū)，比如Rajasthan、Uttar Pradesh 的西部和南部以及泰米爾納德邦，200 毫升和300 毫升玻璃瓶裝的飲料原先的價(jià)格分別為7 盧比和10 盧比，而今價(jià)格卻降至5 盧比和8 盧比。

這些減價(jià)措施和可口可樂的目標(biāo)是一致的，亦即要讓其產(chǎn)品能夠買得起，使得產(chǎn)品深人尋常百姓家，從而加強(qiáng)平常消費(fèi)?？紤]到印度的人均消費(fèi)量極低，因此人們預(yù)計(jì)削價(jià)行動(dòng)不僅將會(huì)增加消費(fèi)者，而且也將會(huì)擴(kuò)大軟飲料市場(chǎng)。百事可樂也被迫采取類似的降價(jià)行動(dòng)，百事可樂亞洲公司總裁感慨說：“印度是2003 年度的飲料戰(zhàn)場(chǎng)?！?/p>

可口可樂采取的另一舉措就是推出新的容量― “迷你型”。用可口可樂印度公司的地區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理Rajesh Mani 的話來說，此舉預(yù)計(jì)將會(huì)增加消費(fèi)總額，成為可口可樂碳酸氣類軟飲料銷售的大頭。

在泰米爾，削價(jià)和推出新品是通過為芬達(dá)和Coke 而做的新電視廣告發(fā)布的。該廣告概念是由Lowe Chennai 創(chuàng)造的，由Prim 娜 14 colors 和Rajiv Menon Productions 分別付諸實(shí)施，前者負(fù)責(zé)芬達(dá)，后者負(fù)責(zé)Coke。秒的芬達(dá)廣告由品牌大使Simran 出演，這位女演員因?yàn)樵谟《入娪爸械奈璧付暣笤?。這則廣告表現(xiàn)Simran 遇到了交通堵塞。她感到口渴，便拋給路邊小攤一枚5 盧比的硬幣，手指著自己桔黃色的連衣裙，向小販?zhǔn)疽庾约合胍黄棵阅阈头疫_(dá)。（芬達(dá)是一種桔汁飲料。）她得到了芬達(dá)，并在擁擠的街道上引起了連鎖反應(yīng)，從小學(xué)生到老奶奶，人人都模仿她的行動(dòng)。

Rajesh Mani 評(píng)論說，公司希望消費(fèi)者“突然關(guān)注起來”。這是通過“利用獲悉當(dāng)?shù)厍闆r的當(dāng)?shù)孛餍嵌@得的，因?yàn)樘┟谞柤{德邦對(duì)芬達(dá)來說是個(gè)很大的市場(chǎng)?！?/p>

新產(chǎn)品類別

為了促進(jìn)印度市場(chǎng)上對(duì)瓶裝飲料的需求的增長(zhǎng)，好幾家生產(chǎn)商都為一種新產(chǎn)品，亦即瓶裝水，推出了自己的品牌。2003 年，這一市場(chǎng)大小約為20.83 萬美元。

可口可樂的品牌Kinley是2000年推出的。Ogilvy和Mather設(shè)計(jì)了由兩則電視廣告組成的電視戰(zhàn)役。到2002年，Kinley獲得了28%的市場(chǎng)份額，擁有15家生產(chǎn)工廠，其中較大的位于孟買、德里、果阿和半加羅。2003年，公司計(jì)劃增加10-15家工廠，使得灌裝能力 15 翻一番。這些新工廠將包括只有工廠、特許經(jīng)營(yíng)工廠以及簽約的第三方灌裝公司。

Kinley品牌的純凈水以多種容量出售：500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。最小的500毫升的售價(jià)為6盧比，而2升的則為17盧比。

目前占有40 ％市場(chǎng)份額的市場(chǎng)領(lǐng)袖是Bisleri 品牌，為Parle 的首席執(zhí)行官Ramesh Chuahan 所有。百事食品的Aquafina 約占11 ％的市場(chǎng)份額。Aquafina 由公司所有的或者授權(quán)的6 家灌裝廠生產(chǎn)，分別位于Roha(Maha 血shtra）、班加羅、加爾哥答和新德里。百事食品的廣告宣傳主要集中在大城市地區(qū)，既利用電視，也利用戶外煤體，由百事食品的廣告代理商HTA 全權(quán)負(fù)責(zé)。

在這一細(xì)分市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的其他品牌包括Pade 的Bailley 品牌，你好礦泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“純潔生活”牌，以及印度電路公司推出的一個(gè)新品牌，叫做Rail Neer。

可口可樂企圖“攻克”印度市場(chǎng)

到2002 年，可口可樂在印度已經(jīng)擁有30 家灌裝廠，向10 家工廠授權(quán)，在軟飲料市場(chǎng)上占有56 ％的份額。盡管自1993 年重返印度以來，其營(yíng)銷措施富有新意，因地制宜，但可口可樂卻報(bào)告說發(fā)生了虧損。2001 年，公司損失達(dá)4 億美元。據(jù)估計(jì)，其損失累計(jì)達(dá)41.66 萬美元。更為糟糕的是，2002 年1 月，印度政府下令可口可樂必須將印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％的股份出售給印度投資者，而這家公司正是可口可樂在印度的所有分公司的獨(dú)家控股公司。政府此舉發(fā)生在19 ％年可口可樂采取行動(dòng)之后，當(dāng)年可口可樂曾增加在印度市場(chǎng)的投資，并且得到了印度政府的批準(zhǔn)。根據(jù)當(dāng)年政府制定的有關(guān)所有新軟飲料投資的新政策，可口可樂同意在兩年之內(nèi)將49 ％的股票出售給印度投資者。這一期限已經(jīng)被延長(zhǎng)過一次，2001 年10 月3 日，可口可樂要求再一次將期限延長(zhǎng)至2007 年的請(qǐng)求被駁回?？煽诳蓸废Ｍ搅?007 年，公司的財(cái)政地位會(huì)更加鞏固，會(huì)從被迫出售的股票中可以獲得更好的回報(bào)。

政府對(duì)可口可樂再次要求延期的回應(yīng)是“準(zhǔn)．入條件不容變更”。倘若投資規(guī)定穩(wěn)定而明晰，這一回應(yīng)也許可以接受，但是在20 世紀(jì)90 年代，情況并非如此，政府規(guī)定的執(zhí)行情況充滿矛盾。政府要求有些公司，比如可口可樂，減持股份，旨在讓印度人進(jìn)人該行業(yè)。與此同時(shí)，政府卻允許另一些公司，比如荷蘭的飛利浦，美國(guó)的car 琪er 和英國(guó)的cadbury 一schwePpes，回購其大部分股票，從股市撤出，從而有效地使其印度分公司成為全資子公司。

當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)分析師評(píng)論說，政府的這些政策背后沒有什么明顯的邏輯，要說有，也就是讓當(dāng)?shù)赝顿Y者在和可口可樂的交易中討得便宜。

可口可樂企圖對(duì)其分公司進(jìn)行某種操縱，以此進(jìn)行回?fù)?。公司向外?guó)投資促進(jìn)會(huì)提出申請(qǐng)，要求拒絕給予新的印度股東以投票權(quán)。政 府的回答還是必須遵守當(dāng)初投資時(shí)的有關(guān)法律條文。由于根據(jù)法律規(guī)定，1996 一1997 年的股票全都具有投票權(quán)，所以人們認(rèn)為印度投資者將獲得公司再正常不過了。2002 年5 月，印度政府拒絕了可口可樂要求廢止減持股份規(guī)定的請(qǐng)求。

讓可口可樂覺得更加困難的是外國(guó)投資促進(jìn)會(huì)換了東家，由工業(yè)部改換至經(jīng)濟(jì)事務(wù)部。這一改變迫使可口可樂等外國(guó)公司不得不和印度官僚機(jī)構(gòu)建立新的關(guān)系，而原先的游說措施全都白費(fèi)。

當(dāng)?shù)氐挠^察人士覺得這要怪可口可樂自己，不該再三要求廢止減持股份規(guī)定，指出公司剛剛上市時(shí)，人們期望值很高，爭(zhēng)相購買。用一位評(píng)論家的話來說，“這并不是什么優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)，當(dāng)初，在它（可口可樂）得到批準(zhǔn)在印度經(jīng)營(yíng)時(shí)，其條件就是5 年后減持49 ％的股份。外國(guó)公司老是說印度不守信用。在這件事上，這家跨國(guó)公司為什么不做出榜樣，實(shí)現(xiàn)自己的承諾？”另一位則毫不同情地說：“它們可都是睜著眼睛進(jìn)來的。”

可口可樂剛進(jìn)人印度市場(chǎng)時(shí)，印度政府的一個(gè)條件就是49 ％的股票減持條款，然后才允許可口可樂收購印度的灌裝廠，而不是像可口可樂當(dāng)初設(shè)想的那樣重新建立灌裝工廠。與可口可樂不同，百事可樂在不同的年份進(jìn)人印度，所以遇到的規(guī)定也不同。此外，百事也沒有簽訂減持股份條款，因?yàn)樗x擇了建立自己的灌裝工廠。

2003 年2 月，可口可樂印度公司走上了私募的道路，開始執(zhí)行政府的減持股份的規(guī)定。公司同意將其獨(dú)資子公司印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％、價(jià)值4 100 萬美元的股票出售給其灌裝子公司印度斯坦可口可樂飲料有限公司，后者管理著當(dāng)初從印度灌裝公司（其中包括Parie）手中收購過來的灌裝工廠在印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％的股票中，有10 ％屬于印度斯坦可口可樂飲料所有，成為員工福利信托基金。

第二次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)

2003 年春，美英攻打伊拉克，其結(jié)果導(dǎo)致全印度反帝論壇號(hào)召人們抵制美貨英貨，并把百事、可口可樂和麥當(dāng)勞當(dāng)做目標(biāo)，抗議這場(chǎng)“非正義”戰(zhàn)爭(zhēng)。論壇的主席V.R.Krishna Iyer 曾經(jīng)是印度高院的法官。論壇的總書記5.K.Mukherjee 說：“我們號(hào)召全世界及印度愛好和平的人士挺身而出，抗議帝國(guó)主義者對(duì)伊拉克的人侵? ? ”在宣布抵制開始后兩個(gè)星期內(nèi)，可口可樂和百事可樂在印度南方的Kerala 邦的銷售量狂跌50 ％。

該論壇的成員包括250 多個(gè)非政府組織，它們挨家挨戶上門進(jìn)行宣傳，讓店主不要備美國(guó)貨。它們深人Kerala 的家庭，也做出同樣請(qǐng)求。抵制目錄上的其他產(chǎn)品包括牙膏、肥皂、食用油和化妝品。它們懇求零售商不要賣那些名牌商品，而是推銷地產(chǎn)替代品，比如用草藥代替牙膏，用芒果汁代替可樂。印度斯坦可口可樂飲料公司的副總裁Sunil Gupta 對(duì)此評(píng)論說，這種行為不僅僅傷害了Kerala 地區(qū)。“我們（在印度）有百萬名零售商銷售我們的產(chǎn)品。在發(fā)生產(chǎn)品抵制時(shí)，受傷的是印度的經(jīng)濟(jì)?！?/p>

吃一塹，長(zhǎng)一智

2002 年，可口可樂的銷售總額達(dá)到9.4 億美元，產(chǎn)品占軟飲料市場(chǎng)一半以上的份額。一項(xiàng)為期3 年的節(jié)約成本計(jì)劃卓有成效，使公司發(fā)放的工資總額減少了23 ％。8 家過時(shí)的工廠被關(guān)閉，都是在“翹拇指”收購過程中繼承的工廠。當(dāng)?shù)夭少徴呤沟霉竟?jié)約了57 ％的進(jìn)口稅。可口可樂注人350 萬美元資金，加強(qiáng)廣告宣傳和流通，從而使公司非常著名但是卻得不到多少支持的品牌“翹拇指”重新恢復(fù)活力。在碳酸氣飲料市場(chǎng)上，“翹拇指”的市場(chǎng)份額曾經(jīng)高達(dá)60 ％以上，后來下降到可憐的巧％，不過如今又在攀升。一年之內(nèi)，“翹拇指”在印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)躍居到第二的位置。Coke 仍然落后于其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事，前者的市場(chǎng)份額只有16.5 %，后者則為23.5 ％。

相對(duì)于其他新興市場(chǎng)的人均消費(fèi)量，2003 年印度人均消費(fèi)量仍然很低，平均每人只購買7 份。與此相比，巴基斯坦為14 份，中國(guó)為89 份，南非為278 份，巴西為471 份，墨西哥為1484 份，美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為1404 份。不過可口可樂印度公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)N.Sridhar 卻信』 臼十足?！拔覀円呀?jīng)邁過了坎兒?！泵腺I的Samsika 營(yíng)銷咨 20 詢公司的總裁Jagdeep Kapoor 也說過類似的話：“可口可樂因?yàn)槭д`而耽誤了好多年。不過它如今似乎罰佳了位置。”

思考題： ．對(duì)百事可樂和可口可樂印度公司來說，印度的政治氛圍已經(jīng)被證明對(duì)公司的業(yè)績(jī)至關(guān)重要。在這種氛圍中，究竟哪些因素起到了關(guān)鍵作用？在進(jìn)入市場(chǎng)前，可以預(yù)見到這些影響嗎？假如不能夠的話，每一家公司能夠更好地應(yīng)付政壇的發(fā)展嗎？ ．百事可樂和可口可樂印度公司因?yàn)檫M(jìn)入的時(shí)間不同，產(chǎn)生了不同的結(jié)果。先進(jìn)入或后進(jìn)人市場(chǎng)有哪些好處或缺點(diǎn)？ ． “全球本土化”是兩家都成功實(shí)施的一項(xiàng)政策。從本案例當(dāng)中，找出每一家公司的成功范例。．有分析家認(rèn)為，可口可樂印度公司重返印度根本就是個(gè)錯(cuò)誤。你同意嗎？你認(rèn)為是什么造成了這個(gè)錯(cuò)誤？誰該負(fù)責(zé)？

5．從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，你認(rèn)為那一家公司會(huì)更成功？ 6 ．每一家公司在考慮進(jìn)人其他重要的新興市場(chǎng)之前，應(yīng)當(dāng)從其印度經(jīng)驗(yàn)中吸取什么樣的教訓(xùn)？

資料來源：LynS · Amine and Deepa Raizada(1995), ” Market Entry into the Newly Opened India Market ：Recent Experiences 21 of US Companies in the Soft Drinkslndustry , " in Developments in Marketing Science, proceedings of the annual conference of the Academy of Marketing Science, Roger Gomes, ed.AMS: Coral Gables,FL,287-292.Business Week, Business Line, Financial Daily, Fortune, India Express.22

第二篇：百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

營(yíng)銷理念之案例分析1 百事可樂與可口可樂

在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。

百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。

顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。

大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過他們來左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。

通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠，如日本汽車廠商通過對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。

事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了。

問題：

1.百事可樂公司為什么可以進(jìn)入印度市場(chǎng)？ 2.大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生背景和內(nèi)容？

3.企業(yè)與政府的關(guān)系應(yīng)該如何建立？日本企業(yè)運(yùn)用大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念有哪些可以借鑒的？

第三篇：百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。

大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過他們來左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠，如日本汽車廠商通過對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了。

第四篇：國(guó)際營(yíng)銷案例討論4：如何向新的細(xì)分市場(chǎng)推銷微波爐

國(guó)際營(yíng)銷案例討論4：如何向新的細(xì)分市場(chǎng)推銷微波爐 假設(shè)白家電公司是一家在全球生產(chǎn)和銷售家電產(chǎn)品的國(guó)際公司，你是公司負(fù)責(zé)國(guó)際營(yíng)銷的副總裁。公司有一微波爐產(chǎn)品線― 有些是在美國(guó)生產(chǎn)的，有些則是在亞洲生產(chǎn)，然后出口到美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。你的公司將在美國(guó)生產(chǎn)的好幾款高端產(chǎn)品拿到印度去銷售。你公司產(chǎn)品在印度市場(chǎng)的占有率目前還很有限。

你在進(jìn)行初步分析之后，你和自己的團(tuán)隊(duì)得出如下結(jié)論：除了高端產(chǎn)品市場(chǎng)外，各種價(jià)位的微波爐在這里都有市場(chǎng)。好幾家國(guó)際公司，比如三星、惠而浦和LG 電子，都認(rèn)為只要有合適的產(chǎn)品，再加上合適的價(jià)格，就可以擴(kuò)大需求，因此都正在進(jìn)人這一市場(chǎng)。不過印度市場(chǎng)卻存在好幾個(gè)難關(guān)，其中包括消費(fèi)者對(duì)微波爐的了解以及微波爐被看作是家電的方式。

在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)將消費(fèi)者的評(píng)論進(jìn)行匯總，并將有關(guān)該市場(chǎng)的事實(shí)羅列出來，從而讓你有個(gè)感官認(rèn)識(shí)，知道該市場(chǎng)成長(zhǎng)并且白家電公司擁有足以贏利的市場(chǎng)份額時(shí)，市場(chǎng)會(huì)是什么樣，會(huì)遇到什么樣的難關(guān)。

·5大耐用消費(fèi)品正在彼此競(jìng)爭(zhēng)，銷售微波爐。不過要想銷售產(chǎn)品，它們必須首先出售概念。這些廠商連市場(chǎng)究竟有多大都意見相左，對(duì)微波爐對(duì)印度家庭究竟有什么用更是設(shè)有相同意見。

· 微波爐也許是一種方便而又高效的烹飪方法，不過在發(fā)明微波爐時(shí)，考慮的卻是歐洲食品。“只有當(dāng)印度人改變飲食習(xí)慣時(shí)，微波爐市場(chǎng)才會(huì)迅猛成長(zhǎng)，”一家大家電生產(chǎn)商說?！び行┕緦?duì)上述說法不以為然。它們聲稱所有印度食品都可以用微波爐烹飪，人們只需要知道如何使用而已。

·消費(fèi)者的評(píng)論不一。有個(gè)家庭主婦說：“微波爐是我結(jié)婚后買的第一件東西。我買微波爐僅僅是因?yàn)槲蚁矚g，我有錢。不過我得說它真好使，讓我驚奇?！?/p>

·男人再也沒有借口不幫助做飯了。我丈夫從前從來不進(jìn)廚房，如今卻天天用微波爐做飯。有人送了一只給我，不過不管賣微波爐的說得怎樣天花亂墜，微波爐做出來的菜味道卻不一樣。”讓賣微波爐的人感到苦惱的是，印度人對(duì)這玩意兒不太喜歡。將近7 年了，這還是第一次正式表示樂觀，說微波爐正處于上升勢(shì)頭。

·微波爐正在取代對(duì)第二臺(tái)電視機(jī)和大冰箱的需求。中等收人的消費(fèi)者尋求新奇、價(jià)值和低價(jià)。

·微波爐的市場(chǎng)滲透率仍然低得驚人，不足1 ％。70 ％的市場(chǎng)都在7 大城市，其中以德里和孟買的銷售額最大。不過也有好消息：微波爐在小城市也開始現(xiàn)身。

·當(dāng)問起農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，一家微波爐公司的經(jīng)理說：“我們知道對(duì)農(nóng)村消費(fèi)者來說，微波爐還是個(gè)奇怪的概念，不過我們想現(xiàn)在就做好準(zhǔn)備，等待若干年后進(jìn)行收獲。一旦消費(fèi)者相信微波爐可以成為日常烹飪的一部分，這一市場(chǎng)將會(huì)迅猛增長(zhǎng)。” ·除了樣式和低價(jià)外，營(yíng)銷人員承認(rèn)打破印度人的思維模式，讓他們覺得微波爐也適用于印度食品，對(duì)市場(chǎng)的未來發(fā)展是關(guān)鍵?！碛形⒉t的人家里的廚師往往不用這玩意兒。甚至連擁有微波爐的消費(fèi)者自己也不常使用；微波爐只是制做西餐或者熱飯熱菜。

·由于消費(fèi)者仍然不清楚如何用微波爐準(zhǔn)備一日三餐，因此如今營(yíng)銷人員正在改變營(yíng)銷模式，從大眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)向更接近直銷的方式，旨在讓消費(fèi)者了解這種產(chǎn)品的好處。

·銷售這一類產(chǎn)品所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓用戶使用微波爐進(jìn)行烹飪，而不是僅僅把它作為熱飯熱菜的產(chǎn)品。微波爐生產(chǎn)公司把這一點(diǎn)牢記在心，因此期待著微波爐銷售額的增長(zhǎng)將來自城鄉(xiāng)結(jié)合部或者農(nóng)村市場(chǎng)。

·少數(shù)精英的時(shí)尚？還是用來制做低脂肪多層死面餅的無煙爐子？微波爐將從哪一條路進(jìn)人印度市場(chǎng)？”一家公司的銷售代表問。

·大多數(shù)人對(duì)拓展印度市場(chǎng)都有大致相同的看法：對(duì)產(chǎn)品和設(shè)計(jì)進(jìn)行技改，使微波爐適應(yīng)印度烹飪；在當(dāng)?shù)亟◤S以促進(jìn)技改，同時(shí)繼續(xù)進(jìn)口高端產(chǎn)品；減少進(jìn)口零部件以降低成本；提高產(chǎn)量；降低價(jià)格。

·早在1990 年，微波爐就被吹噓成為做印度飯菜的一種方式。印度食品最著名的權(quán)威Julic Sahni 已經(jīng)把注意力轉(zhuǎn)到微波爐上。她的新菜譜為微波爐廚師設(shè)立了一道新門檻。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單烹制的濱豆，辣味的木豆，甚至連唐杜里雞― 帶有那種獨(dú)特的紅色，都可以用微波爐做出來，熱氣騰騰的，保留其傳統(tǒng)做法的香味。那些認(rèn)為微波爐烹飪?nèi)狈ο胂窳Α]意思的人將會(huì)收回自己的話。

閉嘴網(wǎng)是印度第一家也是最大、最全面的PZP 信息交流網(wǎng)站，在印度的孟買、奧地利的維也納、美國(guó)的弗吉尼亞以及阿聯(lián)酋的迪拜都設(shè)有辦事處。該公司在網(wǎng)站上發(fā)布了顧客對(duì)LG Robogrill 微波爐的評(píng)價(jià)。要想看到全部的評(píng)價(jià)，請(qǐng)?jiān)L問004km.cn 網(wǎng)站，選擇Household，然后選擇Microwave Ovens，再在品牌下選擇LG，最后選擇＃LGMH 一685 HD 型號(hào)。

市場(chǎng)數(shù)據(jù)

LG 電子是微波爐生產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)袖，在16 萬盧比的市場(chǎng)上占有33.5 ％的份額，其8個(gè)型號(hào)的價(jià)格在8500-19 000 盧比之間不等，在28-30 升家用型微波爐市場(chǎng)上其占有率明顯高出同類產(chǎn)品。

早先，微波爐根本上不了消費(fèi)者的購物清單。大約在7 年前，Kelvinator 的Migicook 牌微波爐轟轟烈烈地進(jìn)入印度市場(chǎng)。用分析家的話說，該公司犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：其一是定價(jià)，超過了兩萬盧比；其二是尺寸太小，容不下印度人的大器皿。

為了發(fā)展市場(chǎng)，公司在大城市定期舉行活動(dòng)，比如組織烹飪學(xué)習(xí)班、菜譜競(jìng)賽、室內(nèi)演示、贈(zèng)送玻璃碗、圍裙和手套之類的附件以及和其他公司一道進(jìn)行促銷。

“要想變模樣，做飯先要變花樣，”其中一家公司最近的一句廣告詞說。

真正刺激微波爐產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)的將會(huì)是飲食習(xí)慣的改變。有家公司強(qiáng)調(diào)“新鮮”，將此作為其所有產(chǎn)品線的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。

根據(jù)行業(yè)預(yù)測(cè)，原先只有16 萬盧比的微波爐市場(chǎng)在2002 年將超過20 萬盧比，市場(chǎng)增長(zhǎng)率在20 %-25 ％之間。

微波爐究竟定什么價(jià)格才適中，人們對(duì)此意見不一。有家公司認(rèn)為，微波爐市場(chǎng)要想騰飛，價(jià)格必須低于7000 盧比。微波爐在當(dāng)?shù)貏倓偼瞥鰰r(shí)，價(jià)格一直都高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如，有一家把價(jià)格定在 5 7000-18000 盧比之間，另一家則定在12500-15000盧比之間，并且把帶燒烤功能的微波爐定價(jià)為17900 盧比。

原先追求的是超級(jí)媽媽，如今則轉(zhuǎn)而追求單身男子，微波爐之旅才剛剛開始。過去，微波爐生產(chǎn)商把微波爐看作是烤箱的替代品，如今在這一細(xì)分市場(chǎng)獲得了大的份額之后，不再把微波爐僅僅描繪成加熱裝置。

用一位分析師的話來說，這一類產(chǎn)品正在經(jīng)歷一個(gè)過渡期，相對(duì)于微波爐，消費(fèi)者對(duì)烤箱更加了解。這位分析師認(rèn)為，微波爐和烤箱都有需求。

在價(jià)格和銷售方面，微波爐生產(chǎn)公司面臨的是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問題。銷量上不去，價(jià)格就降不下來；價(jià)格下不來，銷量就上不去。

購買該產(chǎn)品都是有計(jì)劃的，而非出于沖動(dòng)。三星公司建立了呼叫中心，顧客可以給中心打電話，有關(guān)三星微波爐的所有問題都會(huì)得到解答。

盡管微波爐是西方的概念，但是實(shí)際上，微波爐技術(shù)已經(jīng)非常先進(jìn)，就連烹制像印度食品這么復(fù)雜的食品也成為可能。

有一位年長(zhǎng)一些的營(yíng)銷經(jīng)理大部分時(shí)間都花在微波爐營(yíng)銷上，他對(duì)印度市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的前景不太看好。他指出，1950 年前后，微波 6 爐首次進(jìn)人美國(guó)市場(chǎng)，但是直到20 世紀(jì)70 年代中期：，微波爐才在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)流行開來。當(dāng)然，如今幾乎每個(gè)美國(guó)家庭都擁有一只微波爐。

你的任務(wù)就是制定一種戰(zhàn)略，在印度銷售白家電的微波爐。你的計(jì)劃必須包括目標(biāo)市場(chǎng)、微波爐特性、價(jià)格、促銷和分銷。你不僅要考慮短期營(yíng)銷計(jì)劃，還要考慮長(zhǎng)期營(yíng)銷計(jì)劃。

你要考慮的問題有：

·烹制印度菜肴與烹制西方菜肴之間的不同 ·影響消費(fèi)者對(duì)微波爐看法的價(jià)值觀和風(fēng)俗習(xí)慣 ·競(jìng)爭(zhēng)的影響