第一篇：以奮斗者為本讀書筆記-華為公司人力資源綱要

華為公司人力資源綱要

序言

以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗

上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配

企業(yè)的價值評價、分配體系必須合理，企業(yè)的價值觀系統(tǒng)，文化系統(tǒng)必須是積極的，蓬勃向上的。

價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題。

狼的三大特性：

1、敏銳的嗅覺。

2、是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。

3、群體奮斗。

第一章全力創(chuàng)造價值

越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的。相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。

為客戶服務時企業(yè)存在的唯一理由。

顧客的利益所在就是我們生存和發(fā)展最根本的利益所在。

使客戶滿意是生存基礎；使股東滿意是投資目的；使貢獻者滿意，不讓雷鋒吃虧是持續(xù)發(fā)展的動力。

活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大。

幸福不會從天而降，只能通過勞動創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。

要是奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并長期保持健康。

勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。

以奮斗者為本不只是講勞動者，也包含投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來參與到里面，要承擔風險和責任。

思想上的艱苦奮斗時勤于動腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。

效率低下的加班是不提倡的，錢都是客戶出的，卻沒有為客戶創(chuàng)造價值。

每周只工作40個小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不能產(chǎn)生音樂家、科學家、商人。8小時之內(nèi)求生存，8小時之外求發(fā)展。

企業(yè)家要有大無畏的精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣和信心。

領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。

領(lǐng)袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲學層面，要規(guī)劃未來戰(zhàn)略格局。

信任的力量是無窮的，取之不盡，用之不竭。

領(lǐng)導者最重要的事情是創(chuàng)造管理文化，領(lǐng)導者最重要的才能就是影響文化的能力。

資源會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

氛圍是一種寶貴資源。

沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化，有一流的管理，二流的技術(shù)也會進步。未來的競爭時管理的競爭，要在管理上與競爭對手拉開差距。

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴、對資金、對技術(shù)的依賴，讓公司走上長治久安。

外國人才流動大得多，兩三個月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人。

公司能打多久的關(guān)鍵因素——機制和流程。

第二張正確評價價值

員工在本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。

要堅持結(jié)果導向的考核機制。優(yōu)秀的員工是考不走的，優(yōu)秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會再起來的。

考核主要關(guān)注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存和發(fā)展。單純的銷售額增長時不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導致只有賬面利潤。

需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎。

管理的三個重要環(huán)節(jié)：提高質(zhì)量、降低成本、提高效率。只要有新的增長點就不能追求完美，追求完美就不能有增長點，一定要實事求是，可操作性，可運行性。

整個公司必須在前進中調(diào)整，在前進中交接班，絕不允許停下來整頓，停下里交接班。

好干部的標準是事實求是、堅持原則、眼鏡朝下。

第三章合理的分配價值

價值分配理念：以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。不讓雷鋒吃虧，奉獻者一定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

價值分配要處理好多個矛盾：個人和集體，勞動和資本，公平和效率，短期和長期，歷史貢獻者和當前貢獻者，期望和現(xiàn)實。

公司運作應該是一種耗散結(jié)構(gòu)。公司應該在穩(wěn)定和不穩(wěn)定、平衡和不平衡間交替進行，這種交替運行就是一種耗散。過去形成的穩(wěn)定、均衡、優(yōu)勢只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的穩(wěn)定、均衡和優(yōu)勢，這樣的公司才能保持活力。

員工必須要經(jīng)過努力奮斗才能得到好的薪酬。員工不努力、不奮斗、不管他們多有才能，只能請他們離開公司。

效益優(yōu)先，兼顧公平，是市場經(jīng)濟的特點，倒過來公平優(yōu)先，兼顧效益，這個社會就要垮掉了，因為沒有火車頭了。

抓牽頭的人，后面的人不重要。只要沖鋒的人激勵到位，剩下的人就會前仆后繼去跟上，就越打越會打。人力資源體系就是導向隊伍如何去奮斗。

要把獎勵政策和機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。

不能強調(diào)敗軍中也有優(yōu)秀分子，否則有人就不全力以赴。

優(yōu)勝劣汰這個法則在企業(yè)內(nèi)部，就是干部能上能下，員工能進能出，報酬能高能低。

我們的任何渴望，除了努力工作之外，別指望天上掉餡餅。

奮斗者都是先付出后得到。

不要敵視競爭對手，他們也是我們的老師。重視，但不敵視我們的競爭對手，感謝我們競爭對手的存在。

不要擾亂市場，不能因為一點點的銷售業(yè)績來損害整個行業(yè)的利潤。我們絕不能做市場規(guī)則的破壞者。

不要為基層員工想太多，只要他們工作效率提高了，就應該得到合理的報酬。增加短期激勵，長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。

使奮斗可持續(xù)發(fā)展，合理、適度、長久是人力資源政策的長期方針。

人力資源政策上要打破平衡，激活組織。

真正的公平時沒有的，但絕不至于顛倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，沒有一定的承受能力，今后如何挑大梁，給予偏偏惠顧踏踏實實工作的人。

這個世界本來就沒有公平，只有本分、知足，任勞任怨、有犧牲精神的員工才有培養(yǎng)前途。

要合理給員工期望值，不對員工輕易許諾。我們肯定沒有能力充分滿足員工的需求。要對員工的期望值進行有效管理，使員工能夠以正確的心態(tài)看待收入的波動，確保下屬團隊能夠聚焦工作。

當官意味著奉獻，官位是一種責任。

機關(guān)干部天天受培訓，當然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不會好。

基層員工的饑餓感，中層員工的危機感，高層干部的使命感。

要堅持工資能升能降，如果工資只能升不能降，公司就進入死循環(huán)了。

正職的員工要全面應對外部和內(nèi)部的各種壓力，因此正職和副職的待遇要有明顯區(qū)別。

降職降薪后仍然保持良好的心態(tài)并認真工作的干部群眾，今后仍可考慮提拔使用。

不要隨便使用員工滿意度，人民是無法充分滿足的。舒舒服服是不可能長久的，唯有艱苦奮斗才能創(chuàng)造好的生活。

下篇干部政策

第四章干部的使命和責任

干部的基本職責是使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。

干部必須有清晰的工作方向，善于在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

一把手的責任“布陣、點兵、陪客戶吃飯”布陣就是組織建設；點兵就是干部的選拔、使用、考核、激勵；陪客戶吃飯就是要通過與客戶的密切交流，洞察客戶需求，看清發(fā)展方向。

發(fā)現(xiàn)人才要多看人的長處，尊重人的個性。公司沒法保證自己長期存活下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人。

幸福不會從天降，只能靠勞動創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外別無他途。

干部要幫助公司了解員工，更重要的是幫助員工了解公司。

敢于勝利才能善于勝利。

部屬的成功時領(lǐng)導最大的成功。

帶隊伍要用兵狠、愛兵切。歷史上的鐵軍，其領(lǐng)軍人物都是愛兵之人。鐵軍都是打出來的，兵是愛出來的。

士為知己者死。

又狠又惡的人是能力缺乏的表現(xiàn)，是靠威嚴來撐住自己的軟弱。

高級將領(lǐng)的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進。越是困難的時候，高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。

各級主管要多和員工溝通，可以向員工描繪部門未來的發(fā)展目標和愿景，牽引員工向前看。

高層要去參加達沃斯，達沃斯講的是未來二三十年的社會結(jié)構(gòu)。

思想領(lǐng)袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面上。

任何一個主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。

企業(yè)競爭說穿了時管理競爭。

要善于研究前人的管理，繼承他合理的一面，任何一點小小的變革都需要進行充分的認證，反復聽取上下左右的意見。

職業(yè)化就是在同一時間、同樣的條件、做同樣的事情的成本更低。

萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個人的轟轟烈烈，也注定會失敗。

工作成績優(yōu)秀的干部在接班人的培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔。要有博大的胸懷，培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有公正無私的人才會重視這個問題。

下級也要提升對上溝通的勇氣和技巧。第五章對干部的要求

干部的關(guān)鍵職責是帶隊伍，干部的作風影響隊伍的作風，決定隊伍的士氣和戰(zhàn)斗力。

干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴格要求自己。

基層干部要嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，嚴格管理，有效監(jiān)控，誠信服從。

中高級干部要思想上長期艱苦奮斗，要有敬業(yè)精神，獻身精神，和自我批評精神，始終保持使命感和危機感。

主管要公平公正，不親不疏。只有公平公正才能湍急好一個團隊，無私無畏才能堅持原則。

比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷。只有具備自我批判的人才具備優(yōu)秀的品德和寬廣的胸懷，才能容天、容地、容人。

一個好干部的四個標準：

1、敬業(yè)精神

2、獻身精神、不斤斤計較

3、責任心

4、使命感

吃得苦中苦、方為人上人。

只有有犧牲精神的人才能最終成長為將軍。只有長期堅持自我批評的人，才會有廣闊的天空。

干部不允許拉幫結(jié)派。

干部要堅持實事求是，敢講真話，不捂蓋子，報喜更報優(yōu)。

述職要有自我批評精神，要勇于面對過去一年中存在的問題和失誤。

寬容是領(lǐng)導者的成功之道。只有寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與你一起認知方向，只有妥協(xié)才會是正確方向上減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

只有不要面子的人才會成功，太過注重面子，就容易忽略對自我的批判，“從泥坑中爬起來的都是圣人”。每個人都要發(fā)表觀點，不管對錯都要給出意見來，錯了大家?guī)椭?，對了就吸收一下?/p>

找不到自己問題的干部就不能再提拔了，因為沒有發(fā)展空間了。

人必有一善，集百人之善可以喂賢人；人必有一見，集百人只見，可以決大計。

磨難是一種財務，逆境中最能產(chǎn)生將軍，沒有挫折，一帆風順反而是成長不起來的。

第六章干部的選拔與配備

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

從基層成長到中層，績效是第一位的，從中層成長到高層，品德是第一位的。

提拔干部必須有基層業(yè)務經(jīng)驗

選干部優(yōu)先原則：一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部。二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線艱苦地區(qū)選拔干部。三是優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

干部隊伍建設時公司發(fā)展的瓶頸。

要保持公司長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。

干部能上能下腰稱為永恒的制度，稱為公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭一定是高成本。機關(guān)一把手原則上，從前線的將軍中選派。定期返回前線，不斷輪流循環(huán)。

多從勝利的隊伍中選拔干部，出成績的地方，也要出人才。

不以消滅別人為中心，二是要利用世界的能力和資源來領(lǐng)導世界。

寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。麥凱恩競選美國總統(tǒng)的時候說了一句話：’我在越南當過俘虜，我為國家出過力，所以我要競選美國總統(tǒng)“。公司要容忍一部分英雄有缺陷。

我們選干部要攻克山頭。

有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負責的目標實現(xiàn)得很好，他實質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。

提拔干部看政治品德，首先看這個人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背后議論人，這樣的人政治品德一定不好。具備準確的理解力，適合在機關(guān)做干部；具備正確的執(zhí)行力，可以做個部門副職；具備陳工決斷力可以做部門的一把手。

副職要精于管理。正職要敢于進攻。正職必須清晰公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于犧牲精神，能帶領(lǐng)團隊不斷實現(xiàn)新的突破。

勝任上一級的副職不一定勝任下一級的正職。

優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。

公司強調(diào)選拔制，而非培養(yǎng)制。

絕對的公平是沒有的，生活的評價總是會有誤差，但絕不至于黑白顛倒，差之千里。

第七章干部的使用和管理

一個犯了錯誤的干部，不一定是壞干部，一個不犯錯誤的干部，可能往往是很平庸的。

各級干部要實行任期制，目標責任制，述職報告不通過的，有一部分干部要免職、降職。

考核指標不要太多，kpi項不能太多，要關(guān)注結(jié)果。否則的話員工會忙于過程，而且不知道怎么干了。

誰的績效高，誰就漲工資，這樣才有一個正確導向，才能讓大家拼命往前沖。

寬容不是放棄原則，不彈劾，不處理會導致公司走向松散；但不要過于黑白分明，不要處理過急過重，要給人改過自新的機會，掌握好這個灰度。

如果員工假積極一輩子，就是真積極。所謂假積極就是因為制度制約了他。

第八章干部隊伍建設

將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭磨難，是不會產(chǎn)生將軍的。二十幾歲一樣可以打到軍長。

將軍時選拔出來的，不是培養(yǎng)出來的。真正相當將軍的人是那種有學習精神和渴望的人。

在作戰(zhàn)的方式組建隊伍。

高級人才是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀最杰出的人才都是靠自我培訓出來的。

培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計。鄧小平、毛澤東不是別人培訓出來的。高級干部的輪崗，一是有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，二是有利于管不快速成長。

培養(yǎng)后備干部時，要學習西點軍校的方法，不斷淘汰制，以迫使所有的后背人員有不進則退的危機感。

歡迎胸懷大志、一貧如洗的人，進入公司，會更有戰(zhàn)斗力，成為一支生力軍。

第二篇：《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》讀后感

【篇一】

近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術(shù)及管理人員進行了現(xiàn)場座談交流。實地調(diào)研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節(jié)，感覺頗有幾處印象深刻。

第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統(tǒng)的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發(fā)展條件留住人才。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現(xiàn)了人才引進上的無序競爭等亂象。應該說，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業(yè)里，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的嚴峻程度肯定是n+次方的。那么華為是怎么應對的呢？我們在書中看到，華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。華為提出：“要擺脫對人的依賴?！薄爱敯?5萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理?！彼裕覀儠l(fā)現(xiàn)，華為高層對于人才的流動心態(tài)非常開放，他們認為流動是常態(tài)，不流動才是不正常的。所以，華為的研發(fā)人員構(gòu)成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業(yè)的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。

第二個印象深刻之處在于，華為強調(diào)，要避免辛苦的無效勞動。華為強調(diào)，“沒有業(yè)績的工作沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。”“我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。”這樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經(jīng)過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。

近年來，華為已經(jīng)以一個民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè)。《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發(fā)展，都具有相當?shù)膯l(fā)意義和借鑒價值。

【篇二】

本書分為上下兩部分，上部分是：價值創(chuàng)造、評價和分配，下部分是：干部政策。

我對上篇感興趣；

對于下篇則因為自己是普通員工，沒有什么切身體會和感受。

本書摘錄的內(nèi)容均來自華為公司高管的講話和公司經(jīng)營管理團隊的文件，并一一注明了出處。

書中提到什么是價值，我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎；

也要使股東，這是投資的目的；

同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。辦企業(yè)，所雇傭的人貢獻的價值要大于他的產(chǎn)出，否者企業(yè)就是虧本的。任何盈利企業(yè)都不會做這種事情。

華為公司2007年對人力資源變革發(fā)表過一個通告：公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天而降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。

對于這段話，我非常認同?，F(xiàn)代社會已經(jīng)沒有鐵飯碗的說法了。個人要獲得財務自由，只有依靠自己的雙手去奮斗。同時，企業(yè)不是福利單位是要獲得利潤，所以也堅決不需要懶人。企業(yè)需要的是可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

同時，書中提到做一位干部要盡力更加要盡心。華為強調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想是艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。人只所以為人是因為人會思考。勤于動腦才會創(chuàng)造價值。很多人認為自己手腳勤快就可以了，實際上人一定要思想上勤快。

社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們要用目標考核制。這句話我深表同意。如果目標只是成功，那么極少有人愿意付出很多的心血去做，萬一不成功，什么獎勵都沒有，說不定還要挨批評。而如果是目標達到就可以給獎勵，我相信很多人都愿意去試一下。

企業(yè)考核要關(guān)注收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，部考核現(xiàn)金將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋。通過這段話，我對于這三者的關(guān)系了解的非常深刻。

華為工資的增長率一定要逼近公司的經(jīng)濟增長率。如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。如果收入沒有隨著經(jīng)濟增長率而增加，那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才，留下來的只是不能走的人。而工資增加過多則會給企業(yè)增加太多的負擔，讓企業(yè)入不敷出，最終企業(yè)走向倒閉。

在激勵和分配上華為認為可能能力強的人要提升任職資格，貢獻大的人要提高獎金。因此提高任職資格的人獎金可讓一些給別人，獎金要給貢獻大的人多發(fā)一點，貢獻大的人不一定能持續(xù)貢獻，提高任職資格是認為你能持續(xù)貢獻。

一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點。待遇包括機會、地位、處理問題的權(quán)利和責任。自己以前認識太狹隘了，老是認為待遇就是錢和地位，從來沒有想到過處理問題的權(quán)利和責任這點。

這世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。

我們認為貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻，這兩者是有區(qū)別的。短期貢獻我們用獎金來體現(xiàn)，可持續(xù)性貢獻我們要用任職資格的方式來體現(xiàn)。

沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，不能直接選拔為行政干部，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。是否具備基層一線成功實踐、項目管理成功實踐經(jīng)驗，是干部選拔標準的排他條件。對于這點我還是有切身體會。只有在基層工作過的領(lǐng)導，才會看待問題從基層的角度出發(fā)。而沒有基層工作過的領(lǐng)導，處理問題只考慮如果讓自己的工作高效和方便，不顧及基層的感受。

華為公司在選拔干部時，第一看的是干勁。核心價值觀是衡量干部的基礎；

品德與作風是干部的底線；

績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的；

從中層成長到高層，品德是第一位的。中基層干部可以在業(yè)余時間學點哲學，高級干部可以適當學點歷史。在華為要：第一，耐得寂寞；

第二，受得委屈；

第三，懂得灰色。

如何選好部門正職和副職。我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、事無巨細、胡子眉毛一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的計劃，有決心、有意志，有毅力、富于自我犧牲精神。

華為要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎么干，那個事情該那么干，當有矛盾，我們才開會。從而減少會議，減少匯報，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導做膠片，為機關(guān)填表格。有些干部確實也沒有水平，整天開會。為什么整天開會？就是主管無能，拿不定主意。

對于這一點。我感同身受過。在國企，很多領(lǐng)導喜歡開會。一旦有上面領(lǐng)導下來檢查或者巡視。所有人員都放下手頭上的活，整理數(shù)據(jù)，做ppt。而有些從上面下派的領(lǐng)導剛到基層，對基層不了解。于是，領(lǐng)導只能把所有的小領(lǐng)導叫上來開會。不管你有沒有事情，你都必須要放下手頭上的話，先來開會。領(lǐng)導開會喜歡開到中午12點多甚至1點多，晚上開到7點多，甚至開到11點多。這么做有效率嗎？我估計到了飯點很多人都是人在心不在。從外面看來，大家都很努力，經(jīng)常加班加點，開會開到半夜。這種形式上的東西，對企業(yè)效益有用嗎？我不認同。不過，估計領(lǐng)導覺得有用，覺得大家的積極性調(diào)動起來了。

讀了這本書，我學習到了很多。有些平時不是很懂的內(nèi)容，看了此書我懂了。書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內(nèi)容，估計是因為我自身的層次太低。看了這本書，把自己腦海中有些不理解的知識點理解了，也裝入了一些自己不理解的知識點，說不定在以后的書中可以找到答案。這不就是讀這本書的目的達到了么。

【篇三】

讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。

對華為的理性，我有一個真實的經(jīng)歷。從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10年，我的面試經(jīng)歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業(yè)前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監(jiān)親口對我說：yourare

overqualified！又一次震驚，這家企業(yè)真的是理性客觀和負責任到極致啊。后來，08年初，萬科面試，cio問我，你有it經(jīng)驗么？我說沒有。你有房地產(chǎn)實操經(jīng)驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經(jīng)驗和學習能力。后等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業(yè)，擁有多么強大的一種包容力和彈性??；

另一方面，它的招聘流程，多么漫長啊?，F(xiàn)在回過頭來想想，這三家企業(yè)，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個是制造業(yè)龍頭、一個房地產(chǎn)領(lǐng)跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環(huán)境的不同，是商業(yè)世界的物競天擇的結(jié)果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學，當學，但應看何時學，學什么。

這本書，很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹?shù)貜膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配、干部使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領(lǐng)。這家企業(yè)從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征，建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的競爭對手，成為行業(yè)領(lǐng)跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現(xiàn)華為的鐵軍般的凝聚力、執(zhí)行力；

公平透明的稱重評價機制、權(quán)力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現(xiàn)強大的后臺支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業(yè)或企業(yè)，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領(lǐng)域，需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊的時候，那么華為將是最好的老師。

與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產(chǎn)的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。作為瀟灑的精英和領(lǐng)銜者，曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質(zhì)相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執(zhí)行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養(yǎng)分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風霜來臨的時刻，溫室里的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。

他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構(gòu)成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，并非同質(zhì)性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產(chǎn)生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態(tài)靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構(gòu)，而是適當?shù)臏囟龋瑢ψ驳臋C制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業(yè)跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。在必須要硬碰硬的領(lǐng)域，我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊，強化質(zhì)量成本管理，創(chuàng)造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續(xù)性和可控性。另外，在新的業(yè)務領(lǐng)域，我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。

從心所欲而不逾矩，在商業(yè)邏輯里，不僅僅實現(xiàn)組織整體價值，也實現(xiàn)個人的價值，不僅僅實現(xiàn)自己的價值，也實現(xiàn)他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾今都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。

【篇四】

雖然我沒有去過華為這樣大的企業(yè)，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮斗者為本》這本書的讀后感中能深切體會到：華為真?zhèn)ゴ?！能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結(jié)合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力”為話題談談自己的幾點心得。

企業(yè)的最低原則是什么？是生存，而且是長久并保持發(fā)展狀態(tài)的生存。企業(yè)生存離不開最原始的戰(zhàn)略，生存的基礎就是不斷提升企業(yè)的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業(yè)創(chuàng)造更有競爭力的產(chǎn)品、會打造優(yōu)秀的團隊。

那從人力資源角度去看，人才也有區(qū)分的，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡說：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。我認為認真做事（盡力）只能說是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色?！蹦鞘裁礃拥娜瞬欧娇煞Q之為盡心呢？首先有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真；

其次是有沒有獻身精神，是否斤斤計較；

最后是有沒有責任感，是否敢于負責、敢于擔當。

企業(yè)要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養(yǎng)。愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區(qū)，日常工作也一樣可以艱苦奮斗。在人生的主航道、主戰(zhàn)場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現(xiàn)你人生的價值。只有經(jīng)過爐火考驗，才能百煉成鋼。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。

所以說在日常的工作中，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據(jù)其能力來不斷調(diào)整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。

其實在很多企業(yè)，有很多崗位上的人員都在盡力的工作著，在他們的潛意識里面還無法區(qū)分何為盡心。而對于我們?nèi)肆臉I(yè)者來說需要從各方面著手去做，將盡力的人才轉(zhuǎn)變?yōu)楸M心的人才；

而對于盡力的人才，要不斷調(diào)整其狀態(tài)，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結(jié)果。

對待工作要有心，有心才能盡心。俗話說態(tài)度決定一切，作為一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現(xiàn)的必經(jīng)過程，我們才會盡心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心的去對待每一件小事。

【篇五】

看完《以奮斗者為本》這本書后，感覺獲益良多。華為，僅通過20年時間就創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡。多少人對華為工作的人羨慕不已，羨慕他們的高薪，羨慕他們的激情和動力。是什么樣的制度成就了這樣的公司，這本書給了我重要啟示。我也有很多同學在華為工作，通過和他們的溝通，也了解到了華為的一些管理制度，但是給我感觸最深的還是他們關(guān)于人力資源的管理。很多大公司對于人力資源的管理都是排在首位的，我曾經(jīng)也讀過ge前總裁杰克韋爾奇的自傳《贏》，他在書中也是強調(diào)了人力資源管理的重要性，他們公司所做的人力資源策略是1、2、7模式，這種模式雖然能激發(fā)人的動力，但是稍顯殘酷。而華為的人力資源制度更符合中國人的管理，從內(nèi)心深處挖掘無限可能。

文章的開篇就有這樣一段話，“一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制”。這句話就直接闡述了人力資源管理的核心，如何將利益的價值分配系統(tǒng)合理，華為在此方面已經(jīng)做到了最好。用合理的價值評價系統(tǒng)，積極向上的文化體系，造就了華為。

**年，油價進入了斷崖式的下跌，正是這樣的下跌才讓我們公司的領(lǐng)導層開始了深入的思考。信科作為專業(yè)化的服務公司，受到了較大的沖擊。之前的圍繞海油內(nèi)部公司服務的策略現(xiàn)在也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。公司提出了重點開拓雙外市場的策略。雙外市場的開拓最核心的內(nèi)容是人力資源的利用?！皼]有做不好的市場，只有做不好市場的人”這是市場管理者經(jīng)常說的話。但是如何把人用好，把人的積極性，個人能力發(fā)揮到極致，確實需要好的制度作配套的。在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，他說：“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難?！蓖ㄟ^那次演講，華為公司再次做了重大轉(zhuǎn)型，將企業(yè)再次保持了充分的活力，讓華為公司飛的更高。反觀我們海油，我們的企業(yè)在油價高漲時，公司高速發(fā)展，掩蓋了很多的問題。現(xiàn)在油價低了，各方面利潤出現(xiàn)大幅度的下滑，人員待遇也出現(xiàn)大幅跳水，在這種情況下各種問題就凸顯出來了，如何保持企業(yè)的動力，提高員工的活力，維持公司的發(fā)展，這就成了公司迫切需要解決的問題。

公司目前轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，要大力發(fā)展“雙外”市場，這是公司的一次重要突破，也是一個非常好的機遇。要把握好這樣的機會，學習華為公司的人力資源管理策略，在人力資源的配置管理上，充分調(diào)動全員的積極性，把人的能力最大限度的發(fā)揮出來，公司的發(fā)展一定會上一個新的臺階。

【篇六】

在看到這個標題時，當時想了一下，覺得自己應該可以算得上“奮斗者”，因為覺得自己把易流當成自己的事業(yè)，一直以老板的心態(tài)在努力的做每一件事，認真看了一下張總的文章，把張總提到的廣義上的“奮斗者”的三個條件和易流自己的“奮斗者”五個條件跟自己認真的比較了一下，發(fā)現(xiàn)自己還真算不上是個“奮斗者”，至少有一半的條件尚未達到，“奮斗者”是需要用很長時間用非常多的心血去努力才能達到的目標，又或者說人的一生就一直在成為“奮斗者”的路上，也只有一直走在“奮斗者”的路上，才能實現(xiàn)自己個人價值和社會價值，從而被企業(yè)和社會所尊敬，才能獲得“物質(zhì)”和“精神”的豐厚回報！

以下我著重從“易流奮斗者”的標準上談談自己的看法。張總文提到的五條標準，其實在“干部七條原則”中已經(jīng)包含，前次的“深思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復重點強調(diào)，為什么要這樣做，我認為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做好事、改進事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學了這篇文章，我覺得不用思考和質(zhì)疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進步嗎？要思考和實踐的是：我們?nèi)绾胃恼鍪路椒?、我們?nèi)绾巫龊檬隆⑽覀內(nèi)绾芜M步的快一點。我打算從我的本質(zhì)工作上來提出我的具體想法和計劃：

第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。

這一條，我原來對我們團隊的理解很不夠，我認為對易流事業(yè)的絕對認同是少數(shù)人的事，我認為允許一部分人可以有自己的個性，可以不把易流價值觀刻進自己的骨子里去，只要他能干好業(yè)務，有業(yè)績就沒有問題，就可以用。后來我發(fā)現(xiàn)錯了，我們團隊里就有這樣的人，他總是喜歡站在大家的對立面思考和處理問題，總是表現(xiàn)得跟團隊格格不入，總喜歡按自己的個性去做事，后來我發(fā)現(xiàn)他幾乎成了團隊的毒瘤，嚴重的影響了團隊的凝聚力，事實上他的業(yè)績也很差，正如張總說的，如果對易流的事業(yè)沒有絕對認可或只停留在“口頭上”其它的都免談了，唯有認可和忠于易流事業(yè)的人才有可能跟大家一起“奮斗”，就像《亮劍》中李云龍的團隊一樣，所有人都能做到同生共死，這個是“奮斗”的基礎，以后在團隊管理上我要把這條標準作為“入門”條件，不認同易流事業(yè)的，我就會請他離開！當然新進來的員工不會天生就認同易流的事業(yè)，我們要引導、培訓、幫助、以身作則來要求他們，讓他們真正以“團隊為榮、為易流為豪”。

第二：易流事業(yè)的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責任感、使命感。

張總在這條中把“激情”具體解釋成“時刻保持對于工作、對于生活積極、向上的心態(tài)和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法”，我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改進”，我總結(jié)自己就是基本滿足“積極做事”但“積極思考和改進”非常缺乏。表現(xiàn)團隊管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執(zhí)行總是不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己，以“執(zhí)行力”為牽引，總結(jié)自己的管理思路和管理方法，以提高同事們“快速響應、立即行動”為長期管理目標。最近在看一本銷售管理小說，說的是銷售領(lǐng)域“食腦族”的事，小說里說的人的思考比做事更有力量，特別是管理者、策劃者，要提升整個團隊的績效和作戰(zhàn)能力，我確實需求經(jīng)常思考、不斷思考并找到解決問題的辦法。

責任感和使命感的問題在每個人身上表現(xiàn)的情況有很大差異，就拿我這個團隊來說，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣，新來的同事更多的是考慮自身的短期的經(jīng)濟收益，更在意自己的當下業(yè)績，更容易以業(yè)績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就就要想辦法讓他們不斷提升和穩(wěn)定自己的業(yè)績，并引導他們?nèi)ヅW習并相互幫助，當整個團隊的業(yè)績上來后，大家的集體榮譽感就會強起來，逐漸大家的責任感和使命感就會強起來。老同事要清晰他的上升通道，要讓他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪個階段獲得什么樣的進步和回報，只有這樣，他的責任感和使命感才能持續(xù)穩(wěn)定，并在工作中發(fā)揮著積極的榜樣作用，接下來我要搞一場“深圳辦事處經(jīng)理”的競聘，讓業(yè)績好的老同事明確自己的發(fā)展方向。

第三：將本職崗位價值最大化，并堅持以“結(jié)果為導向”的行事風格。

今年我在不斷嘗試將銷售指標分解到個人，將目標考核細化，在實施的過程中遇到了很多的阻力，新老同事都擔心自己的考核不能達標，通過一段時間的運行，效果還是很明顯的，我們?nèi)绾胃瞎镜摹翱焖侔l(fā)展期”具體到我們銷售人員的身上就是要不斷的挑戰(zhàn)業(yè)績，要讓老同事明白躺在“自己過去的成績”上是行不通的，要培養(yǎng)更多的新同事做出好的業(yè)績，讓他們互為榜樣，加快淘汰機制，市場上的強者都是淘汰留下來的精英，“向市場要效益”是張總常說的一句話，要不斷強化同事們的指標考核目標，市場的“結(jié)果”就是“銷售指標”，壓力必須要有，信心是關(guān)鍵，制定合理的目標和循序漸進的指標考核是方法，接下來我要遂步把“裝車數(shù)”指標和“回款”指標放在每個團隊成員的身上，告訴他們我們要以“結(jié)果為導向”來挑戰(zhàn)自己的業(yè)績。

第四：易流事業(yè)的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進。

“危機意識”在我的腦海中還是很強的，針對深港的市場現(xiàn)狀，“守住客戶”同樣是我們的工作重點，我們現(xiàn)有的客戶不斷會有人來挖來翹，這是不可避免的競爭，我目前已經(jīng)要求團隊的每個同事都在總表中體現(xiàn)自己的每周的“回訪計劃”通過我們的反復探討，得出的結(jié)論是“必須在每個客戶身上花時間和精力才可能維護好客情關(guān)系”為了保證時間和精力我們就必須周周有計劃并周周付諸行動。

建議公司方面也要為斷提升“全員服務意識”不管是對內(nèi)還是對外，我們都要建立起一個“全服務型”的易流，保持“服務不好，就會危險”的危機意識，這次工程師評級考試中，我參加了兩場監(jiān)考，最大的一個體會是工程師的服務意識還是很差，表現(xiàn)為很多細節(jié)知道，但不會去做，因為沒有養(yǎng)成習慣，恰恰習慣的養(yǎng)成就是要有服務意識。部門之間的溝通沖突和推諉也正是服務意識弱的原因造成，因為大家還沒有養(yǎng)成把對方當成服務對像的習慣。

第五：易流事業(yè)的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創(chuàng)新的精神。

這一點現(xiàn)在公司我覺得慢慢好了起來，每天我都能看到下了班后，不同的部門在使用會議室，有開會的、有討論的、有學習的、有培訓的，公司整體上形成了一個學習的氣氛，但我也發(fā)現(xiàn)氣氛是有了，但效果并不好，表現(xiàn)為學習過程中氣氛不活躍，互動不積極，測試學習的結(jié)果不理想，我們這個團隊每周五下午在堅持培訓學習，時間長了，慢慢的就有些同事心不在焉，學習效果就下降了不少了，昨天看了華東的同事上周接受“第三方”培訓，葉龍兄很興奮，發(fā)表不少感慨，我覺得是不是這種“第三方”的培訓我們間隙性的也搞一搞，因為大家都是年輕人，基本沒經(jīng)歷這種培訓方式，從主觀上來講，對這個培訓會比較感興趣和好寄，接受程度可能就會好一些。

為“奮斗者”為本，快速反應、立即行動，完成深港大區(qū)的2011年銷售指標，我們將奮斗、奮斗、再奮斗！

第三篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領(lǐng)導審閱。

第四篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業(yè)的發(fā)展要情調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調(diào)要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續(xù)經(jīng)營的條件下，這個價值應表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現(xiàn)。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）

1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質(zhì)量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》，1999）

華為公司的最低綱領(lǐng)是要活下。

（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標。活下去，永遠是企業(yè)的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網(wǎng)絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯ィ皇瞧埱彝瞪?，不是簡單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

隊形要根據(jù)市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

1.1.3 企業(yè)的一切互動都應導向商業(yè)成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現(xiàn)目標而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標來實現(xiàn)的，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益。

（來源：任正非答1997年應屆畢業(yè)生問摘錄，1997）

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標準只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業(yè)成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標只有一個：商業(yè)成功。（來源：EMT決議[2008]031號）

任何先進的技術(shù)。產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）

我們公司經(jīng)營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強調(diào)深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健。

（來源：EMT決議[2011]052號，關(guān)于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價值創(chuàng)造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)領(lǐng)袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）

1.2.2 價值創(chuàng)造的辯證關(guān)系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，如支持希望工程。平時關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關(guān)懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機，我們要讓他們都發(fā)動起來。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?？陀^上實現(xiàn)了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質(zhì)量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉(zhuǎn)變來適應這個時代的發(fā)展。

（來源：任正非在技術(shù)支援部2002年一季度例會上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現(xiàn)的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。（來源：《董事會領(lǐng)導下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價值創(chuàng)造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經(jīng)濟學價值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統(tǒng)的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術(shù)企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產(chǎn)人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動創(chuàng)造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業(yè)家這整個價值創(chuàng)造中的租用。（來源：《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養(yǎng)一批用心的干部。用心的干部，及時技術(shù)上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養(yǎng)隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區(qū)解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現(xiàn)出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業(yè)家、善于經(jīng)營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區(qū)別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）

我們永遠強調(diào)的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產(chǎn)生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。

（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）

每周只工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識

我們這個時代是知識經(jīng)濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網(wǎng)絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調(diào)知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業(yè)家

我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發(fā)新的市場與新的技術(shù)。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術(shù)的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發(fā)有為者?！蔼M路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產(chǎn)核資動員會上的講話，1991）

華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）

關(guān)于企業(yè)家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個領(lǐng)域得權(quán)威，他說企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中現(xiàn)有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營方式。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業(yè)才能夠迅速做大?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關(guān)鍵是你能不能調(diào)動起來。第三個是壓強原則。(來源：《抓住機會，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，這個魂是永遠存在的。我在十年前學過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以企業(yè)家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)家最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）

領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個領(lǐng)袖干什么？一個領(lǐng)袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰(zhàn)略目標，大家來跟隨，這就是領(lǐng)袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

思想領(lǐng)袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領(lǐng)作用。思想領(lǐng)袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰(zhàn)略領(lǐng)袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領(lǐng)袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發(fā)展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權(quán)讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產(chǎn)，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領(lǐng)導個人品質(zhì)來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內(nèi)涵，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術(shù)企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉(zhuǎn)化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風險資本既包括企業(yè)風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉(zhuǎn)化為資本。我們不能把創(chuàng)造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的經(jīng)營中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)模化研發(fā)低成本。我司的商業(yè)模式是通過將網(wǎng)絡設備業(yè)務做大做強來構(gòu)建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務，并通過新業(yè)務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，《關(guān)于公司全球競爭策略的原則性指導意見》）

1.4價值創(chuàng)造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術(shù)等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)》，1996）

華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業(yè)利益。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權(quán)利再分配的基礎就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達成企業(yè)共識時就實施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的具體體現(xiàn)是假設權(quán)。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。假設權(quán)必須控制在公司手中。（來源：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)》，1997）

企業(yè)領(lǐng)導者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅(qū)使的，如果完全利用這個動機去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結(jié)協(xié)作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調(diào)動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構(gòu)成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡?！皬男乃挥饩亍保皇羌s束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進。自我調(diào)整不是靠領(lǐng)袖來實現(xiàn)的，領(lǐng)袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現(xiàn)綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含著兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現(xiàn)。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學的，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風斗，為了你的家鄉(xiāng)建設得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產(chǎn)黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進的可靠向?qū)А罚?011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

要實現(xiàn)團隊的奮斗，協(xié)同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。要從虛擬統(tǒng)計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍，助攻隊伍和協(xié)同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。所以你們?nèi)绻麑硐胗写笞鳛?，一定要加強心理素質(zhì)訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關(guān)鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構(gòu)建一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構(gòu)，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。同事培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997）

1.5 價值創(chuàng)造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術(shù)第二

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）

什么是貢獻？并不是所有人都要去調(diào)板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內(nèi)涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數(shù)專家可以超出管理者，但絕大多數(shù)專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產(chǎn)出糧食。公司第一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術(shù)進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化；有一流管理，即使技術(shù)二流也會進步。

（來源：任正非于2000—22期學員交流紀要）

未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術(shù)）等方面建設適應市場需求和及時滿足需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。（來源：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）

對技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們?nèi)迥瓯灰m當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）

華為認為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術(shù)為導向，公司要貫徹從技術(shù)導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）

公司運轉(zhuǎn)是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術(shù)創(chuàng)新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣了這種模式。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求。客戶需求導向與以前的產(chǎn)品導向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。對我們公司來說，技術(shù)驅(qū)動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）

在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。在產(chǎn)品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優(yōu)先于技術(shù)導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產(chǎn)品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產(chǎn)品和解決方案才會有持續(xù)競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產(chǎn)品；一個以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）

在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）

加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。（來源：司發(fā)[2012]081號，《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導意見》）

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴

全面而系統(tǒng)地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術(shù)的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個擺脫——擺脫對技術(shù)的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術(shù)就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現(xiàn)了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質(zhì)性的東西。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統(tǒng)，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發(fā)命令，發(fā)計劃單，人家就生產(chǎn)了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有須有要推進，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現(xiàn)管理上與國際接軌，任重而道遠。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）

擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對人、對資金、對技術(shù)的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國到自由王國 管理學上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

一個企業(yè)的內(nèi)、外法陣規(guī)律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規(guī)律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規(guī)律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經(jīng)能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結(jié)果是不言而喻的?！皥A”就是不間斷和循環(huán)，我們的機制和流程經(jīng)過不斷的優(yōu)化，而形成一種良好的循環(huán)機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關(guān)鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）

華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗。（來源：《職業(yè)管理者的使命與責任》，2000）企業(yè)的經(jīng)營管理必須依“法”，遵循自認法則和社會法則，不斷地求“是”（規(guī)律）。我們所能做的就是認識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

第五篇：以奮斗者為本讀后感

以奮斗者為本讀后感

在認真的閱讀了張總關(guān)于“以奮斗者為本”的文章之后，我又忍不住反復的讀了幾遍，并對 “奮斗者”思想的定義及其實現(xiàn)和意義進行了思考，對于什么是“奮斗者”、什么是“以奮斗者為本”以及如何讓自己成為奮斗者并實現(xiàn)自己作為奮斗者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結(jié)。

什么是奮斗者?

首先，我們都會問：什么是“奮斗者”?這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

“奮斗者”是能夠為整個社會向前發(fā)展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領(lǐng)域、行業(yè)做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人;“奮斗者”是能夠為他所服務的企業(yè)、客戶創(chuàng)造實實在在的價值;“奮斗者”也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠?qū)崿F(xiàn)個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

人，作為一個社會個體，在一定的社會環(huán)境下成長和生活，享受社會環(huán)境的滋養(yǎng)和輔助。同樣的，社會的發(fā)展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創(chuàng)造價值;沒有奉獻，人生就不會有意義;沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上“奮斗者”.所以，我個人理解的所謂的“奮斗者”就是奉獻社會、創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。

如何成為奮斗者?

明確了什么是“奮斗者”之后，我們會想要成為易流的一個“奮斗者”,然而，如何成為“奮斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?還是只是努力工作就可以呢?

對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：

第一，易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀;第二，易流事業(yè)的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責任感、使命感;第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以“結(jié)果為導向”的行事風格。第四，易流事業(yè)的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進;第五，易流事業(yè)的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創(chuàng)新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。

對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯(lián)系，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，“選我所愛，愛我所選”.只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創(chuàng)造出最大的價值。而要實現(xiàn)價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以“結(jié)果為導向”的行事風格。海燕經(jīng)常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結(jié)果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質(zhì)保量的處理好事情，如果過程再完美結(jié)果沒有完成或者說結(jié)果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業(yè)，個人素質(zhì)和態(tài)度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態(tài)方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養(yǎng)和素質(zhì)。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調(diào)整心態(tài)問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

如何實現(xiàn)“奮斗者”的價值?

我在思考，要怎么實現(xiàn)“奮斗者”的價值呢?我該如何成為一個奮斗者?

作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發(fā)展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發(fā)展提供了一個很好的平臺，在物質(zhì)上，易流一定會給予“奮斗者”豐厚的物質(zhì)回報;在精神上，易流會倡導建立“以奮斗者為本”的理念。在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業(yè)的一位“奮斗者”,公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍;讓每一位“奮斗者”都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創(chuàng)造和創(chuàng)新;也給“奮斗者”們公平感、成就感、認同感和發(fā)展的空間。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以“客戶為中心、以奮斗者為本、堅持”轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新、服務“"的經(jīng)營理念，以”全面提升公司整體競爭力“的經(jīng)營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的”奮斗者“,不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創(chuàng)造出更好的明天，一起奮斗吧。

作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。

首先對于”最關(guān)鍵的因素是員工“這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質(zhì)代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態(tài)直接影響公司經(jīng)營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導層做出決策。

然后對于張總闡述的”奮斗者“三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發(fā)揮自己的能力，”能力越大責任越大“,你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現(xiàn)自我價值的。

接著是對”第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠“,這句話談下感受。整個社會大踏步的發(fā)展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業(yè)不是穩(wěn)定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現(xiàn)出不平凡的你。我們必須把”公司為家“概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗?！逼ぶ淮妫珜⒑卧?" ,一個企業(yè)，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業(yè)當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運。

作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣展緤^斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前!

《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結(jié)出來的企業(yè)管理的經(jīng)典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。

我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么?是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A即是不斷提升核心競爭力?；钕氯?，看似簡單，實則是最根本最原始的戰(zhàn)略。我們可能經(jīng)常會說，我們的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，不知道我們自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。其實，任何企業(yè)的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業(yè)，目前把戰(zhàn)略定位為安全、質(zhì)量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環(huán)。而這個循環(huán)只有是良性的，企業(yè)才能生存，惡性的循環(huán)必將導致導致企業(yè)的毀滅。

然而，企業(yè)又是一個功利集團，它的一切都是為了實現(xiàn)盈利。這種目標需要具有商業(yè)的價值和利益。現(xiàn)在很多公司盲目追求利益最大化，結(jié)果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么?倘若大化為目標，但如果我們想要可持續(xù)的發(fā)展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領(lǐng)先的企業(yè)，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健。因為，在價值的創(chuàng)造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的;相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結(jié)底是為了我們商業(yè)的成功。商業(yè)要成功，企業(yè)要活下去，企業(yè)需要有利潤，那么利潤從哪里來?客戶。所以我們想要可持續(xù)的發(fā)展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些?老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶;同事，需要他們協(xié)助我們完成工作，也是我們的客戶;作為外界的客戶就更不用說了。我們可以找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。這也是管理第一、技術(shù)第二的一個體現(xiàn)。

談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里?老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油!王倩，加油!