第一篇：華為的人力資源管理揭秘

華為的人力資源管理揭秘

有那樣一個(gè)中國企業(yè)，當(dāng)它1988年成立的時(shí)候，是個(gè)只有兩萬元注冊(cè)資本、20個(gè)員工的默默無名的小公司，面對(duì)的卻是高技術(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。

有那樣一個(gè)中國企業(yè)，在20世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國內(nèi)市場，向狼群一樣撲向競爭對(duì)手。它的名字讓對(duì)手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入與回報(bào)間的漫長周期帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強(qiáng)戰(zhàn)斗，又一次次活下來，一次次變得更加強(qiáng)大。

有那樣一個(gè)中國企業(yè)，從來都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來臨之際，他發(fā)出了警告。這個(gè)訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來，對(duì)這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運(yùn)的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項(xiàng)目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達(dá)到317億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際華發(fā)展的征程；這個(gè)時(shí)候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競爭對(duì)手。

您大概早已能夠脫口而出這個(gè)企業(yè)的名字——華為。且不論苦苦堅(jiān)持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)傳說，一段史詩。當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。

組織基礎(chǔ)

建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對(duì)性。

懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單地說就四個(gè)字：選育用留。沒有頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略??華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)變開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

如何分配銷售人員獎(jiǎng)金1994年時(shí)的華為進(jìn)入了一個(gè)快速增長的時(shí)期，但到年底碰到了一個(gè)獎(jiǎng)金分配的難題。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對(duì)一種電信設(shè)備進(jìn)行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺(tái)。若按照以前銷售越多獎(jiǎng)金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎(jiǎng)金，而去傷害的銷售員只會(huì)獲得幾千元獎(jiǎng)金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閮扇嗣媾R的市場競爭壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識(shí)到，銷售業(yè)績只是對(duì)銷售人員考核的一個(gè)方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，在1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

■把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；

■工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上；

■公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

■績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來。

如何調(diào)整員工工資到了1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這是又出現(xiàn)了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢在必行。此時(shí)，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個(gè)月開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開”原則，也就是三要素評(píng)估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等。在這種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對(duì)員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。

高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于5萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币晃辉u(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分想，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c生活金密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！

員工持股計(jì)劃知本主義華位很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金購買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個(gè)體！”在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：○華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。○金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。○工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。○員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？己撕托匠昃o密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

員工職業(yè)化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法、辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個(gè)人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)趺窗菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，又一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配招聘調(diào)配部大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。人才進(jìn)來后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。一位華為的工程是在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基地??后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的?！比A位的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓(xùn)練營員工培訓(xùn)中心實(shí)施上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對(duì)應(yīng)畢業(yè)生。華位非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！比A位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對(duì)這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個(gè)人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個(gè)人的夢想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

精明強(qiáng)干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動(dòng)保險(xiǎn)以及辦理各種證卡等工作是由認(rèn)識(shí)出來負(fù)責(zé)的，也許對(duì)許多企業(yè)來說，這便是人事的優(yōu)勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！比A位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對(duì)這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個(gè)人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個(gè)人的夢想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

精明強(qiáng)干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動(dòng)保險(xiǎn)以及辦理各種證卡等工作是由認(rèn)識(shí)出來負(fù)責(zé)的，也許對(duì)許多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個(gè)人！華為人的精明強(qiáng)干由此可見一斑。

持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是一、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)。”典型報(bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請(qǐng)的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創(chuàng)造傳說

人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵(lì)制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵(lì)的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競爭對(duì)手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對(duì)精神教育能否在后任正非時(shí)期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。由弘一網(wǎng)童保存，尚未注冊(cè)。注冊(cè)

第二篇：華為如何開展人力資源管理變革

華為如何開展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：

235 更新時(shí)間：2005-8-1

華為從1997年開始與Hay group（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對(duì)員工的選、育、用、留原則和對(duì)干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對(duì)華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。

三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級(jí)主管一定要處分；建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。

另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC（個(gè)人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請(qǐng)，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對(duì)績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。

對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對(duì)你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請(qǐng)了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，即每100萬個(gè)點(diǎn)中有20個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現(xiàn)在是16個(gè)PPM.在采購方面，華為曾經(jīng)請(qǐng)了一個(gè)德國的高級(jí)主管，年薪60萬美元，當(dāng)了2年的采購部總裁，整個(gè)采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請(qǐng)西方優(yōu)秀的高級(jí)主管來促進(jìn)中國企業(yè)的國際化，促進(jìn)廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。在IBM幫助華為推進(jìn)管理變革之時(shí)，華為每小時(shí)付給專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動(dòng)了管理的進(jìn)步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)其整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第三篇：華為人力資源管理特色分析

華為培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

華為公司成立于1988年，從一個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個(gè)國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識(shí)高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對(duì)自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：

1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個(gè)部分。

軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。

企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對(duì)于營銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營銷理論并不了解，營銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第四篇：華為人力資源管理特色分析

華為人力資源管理特色分析

華為公司成立于1988年，從一個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個(gè)國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識(shí)高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對(duì)自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個(gè)部分。軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對(duì)于營銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營銷理論并不了解，營銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2．崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

二、華為的激勵(lì)措施 第一、物質(zhì)激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本 在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”這充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制?！叭A為”奉行“知本主義”，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。1.1薪酬激勵(lì)

1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。

A．對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；

B．對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；

C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。1.2股權(quán)激勵(lì)

“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。

第二、精神激勵(lì)

精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。2.1榮譽(yù)激勵(lì)

持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是一、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)?！钡湫蛨?bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請(qǐng)的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝弧⑴cIT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲。

2.2職權(quán)的激勵(lì)

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級(jí)專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3任職資格體系

華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的。“華為”對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對(duì)干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時(shí)，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。“華為”任職資格管理的主要內(nèi)容

（1）雙重資格晉升制度，確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”由自己選擇（3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動(dòng)通道（4）以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨(dú)立的資格標(biāo)準(zhǔn)（5）以實(shí)際工作為基礎(chǔ)，注重實(shí)際的行為表現(xiàn)（6）強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7）推動(dòng)管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化

三、績效考核管理

績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價(jià)值評(píng)價(jià)的載體

考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。1.“華為”績效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè)

（1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

（2）金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。（3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。（4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。

（5）員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。

（6）工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。2.“華為”績效考核的解決方案

“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

（1）把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；

（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上；

（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

（4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。

針對(duì)績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡?！叭A為”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。3.“華為”績效管理的特點(diǎn)（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通

（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施

（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法

華為”的競爭機(jī)制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率

“華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。“大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對(duì)人才的管理和開發(fā)能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。

沒有人才競爭機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對(duì)人才個(gè)性的抹煞，有了競爭機(jī)制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位?！叭A為”對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動(dòng)率要達(dá)到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。

新員工說：進(jìn)入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進(jìn)入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對(duì)知識(shí)的靈活運(yùn)用能力。

學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。

1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個(gè)人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。

于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動(dòng)。提升和降級(jí)之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制?！叭A為”公司還建有一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺(tái)多媒體電腦，每個(gè)部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機(jī)會(huì)，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動(dòng)的一盤棋全活了。

第五篇：華為公司分析 (人力資源管理) 2[范文]

作業(yè)題目: 企業(yè)人力資源管理分析(以華為為例)任課老師：

張士菊

學(xué)生姓名：

陳攀、費(fèi)林浩

學(xué)生班級(jí)：

172112班

企業(yè)人力資源管理分析

——以華為技術(shù)有限公司為例

一、企業(yè)概況

基本信息

公司名稱：華為技術(shù)有限公司 公司口號(hào)：豐富人們的溝通與生活 外文名稱：HUAWEI 年?duì)I業(yè)額：2039億人民幣（2011年）

總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地 員工數(shù)：146000（2011年）成立時(shí)間：1987年

經(jīng)營范圍：無線電，微電子，通訊 公司性質(zhì)：民營企業(yè) 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

基本介紹

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，注冊(cè)資本2.1萬元。華為技術(shù)有限公司現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。

主營業(yè)務(wù)

華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。華為以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費(fèi)者帶來簡單愉悅的移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時(shí)，華為根據(jù)電信運(yùn)營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。華為還對(duì)網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個(gè)人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

發(fā)展戰(zhàn)略

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

1、核心價(jià)值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，華為技術(shù)有限公司集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2、愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提華為技術(shù)有限公司供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

3、核心理念

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長。

二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

公司治理架構(gòu)

三、華為的人力資源管理架構(gòu)

【人力資源管理的基本準(zhǔn)則】公正、公平和公開。

華為的 HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分 離、懂業(yè)務(wù)的 HR。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過集體決 議來貫徹公正、公平的理念。

人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行 政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù) 責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。

四、華為的人力資源管理體系

（一）招聘戰(zhàn)略

《華為基本法》第六十七條規(guī)定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策 和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們?cè)谡衅负弯浻弥校⒅厝说乃刭|(zhì)、潛能、品格、學(xué) 歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。我 們將根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。

1、招聘大原則

華為進(jìn)行招聘始終遵循一個(gè)原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的 員工都能人盡其才。具體細(xì)化為華為招聘7 大原則： 原則1：最合適的，就是最好的； 原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；

原則3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略；

原則4：招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)； 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場；

原則6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；

原則7：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草。

公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個(gè)應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管 等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公 司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官 的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

2、招聘戰(zhàn)略

（二）員工培訓(xùn)制度

華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工進(jìn)入公司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。

絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系： 1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個(gè)部分。

軍事訓(xùn)練： 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)： 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)： 對(duì)于營銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)： 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營銷理論并不了解，營銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

1、推行全員導(dǎo)師制

在華為，不僅是新員工，其他員工也都有自己的導(dǎo)師。華為的導(dǎo)師制從思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個(gè)方面為華為的員工提供幫助。

2、非核心培訓(xùn)外包

華為的合作單位數(shù)量多而散，對(duì)人員的整體需求較大，但自己培訓(xùn)人員成本過高，只能 依靠華為；此外，這樣的人員培訓(xùn)，是華為對(duì)其戰(zhàn)略伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占 用大量的精力和設(shè)備。如果華為提供設(shè)備支持，學(xué)習(xí)開設(shè)課程，由第三方公司運(yùn)作，這樣華 為的合作單位無須支付培訓(xùn)成本，學(xué)生畢業(yè)后，也可以通過考核，進(jìn)入華為的合作單位，華 為也能借此擴(kuò)大自己的技術(shù)影響力，樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3、開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)

華為開國內(nèi)企業(yè)之先河，開發(fā)了中國人自己的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)和認(rèn)證費(fèi)用比國外低，將 方案設(shè)計(jì)和技術(shù)支持有機(jī)地結(jié)合起來，充分做到了理論與實(shí)際相結(jié)合。

4、全員低重心培訓(xùn)

華為建立的一整套完善的員工培訓(xùn)體系幾乎涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)的全部內(nèi)容，包括新員工培 訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)和生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)，這 些培訓(xùn)系統(tǒng)互相依托但又各成一體。

華為對(duì)員工的培訓(xùn)方式也是各種各樣，有課堂教學(xué)、案例教學(xué)、上級(jí)操作、工程維護(hù)實(shí)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種教學(xué)形式。此外，華為還逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程培訓(xùn)，使學(xué)員無論何時(shí)何地，都能得到華為系統(tǒng)化、個(gè)性化的培訓(xùn)。需要指出的是，華為這種低重心培訓(xùn)的對(duì)象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術(shù)維護(hù)、安裝等相關(guān)人員。

5、培養(yǎng)技術(shù)工程師

針對(duì)技術(shù)人員往往埋頭于實(shí)驗(yàn)室，只是單純地從技術(shù)角度尋求產(chǎn)品的突破創(chuàng)新，很少有 人能夠站在客戶的角度去研制產(chǎn)品的性能，華為在職業(yè)通道、任職資格、薪酬體系、流程及 制度上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：根據(jù)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，華為在各部門設(shè)計(jì)技術(shù)任職崗位 配置模型，將對(duì)技術(shù)專家的培訓(xùn)做到例行工作中；制定了相應(yīng)的流程和制度，要求工程師們 定期到市場上去感受壓力，驅(qū)使他們接觸市場，了解一線信息，并將之作為技術(shù)任職的一項(xiàng) 考評(píng)指標(biāo)；由技術(shù)工程師對(duì)客戶需求、產(chǎn)品的技術(shù)和規(guī)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證他們享有與同級(jí)別 管理者同樣的考評(píng)資格和薪酬待遇，將被行政管理干部剝奪的技術(shù)決策權(quán)歸還給技術(shù)專家。

6、實(shí)施自我挑戰(zhàn)的輪崗制

在華為，一般每個(gè)員工1-2 年就要換一個(gè)崗位，這種輪換崗位不僅是平級(jí)、晉升，也有 不少是降級(jí)輪換的。這樣頻繁地進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)，可以找到應(yīng)屆畢業(yè)生適合的崗位。另外，華 為的管理者意識(shí)到了企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)的問題。總部 一些制定政策的部門不了解一線員工的需求，出臺(tái)的政策很難執(zhí)行，而輪崗制可以使員工有 切身的經(jīng)歷，在制定政策時(shí)能夠換位思考。

7、推行下崗培訓(xùn)

華為承認(rèn)并允許每一個(gè)員工在企業(yè)有個(gè)成長的過程，對(duì)于考核不合格的員工，華為不是 立即遺棄，而是采取下崗培訓(xùn)的方式，積極地幫助員工進(jìn)步。下崗再培訓(xùn)是華為提高員工整 體素質(zhì)的重要手段。

8、到基層去鍛煉

華為愿意花大把的時(shí)間和金錢培養(yǎng)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，在培訓(xùn)期間，所有的年輕人 都要到基層去鍛煉，期間工資照發(fā)。華為的基層都是一些比較偏遠(yuǎn)的地方，而新員工下基層 一去就是數(shù)月甚至幾年。除了剛進(jìn)公司的新員工，華為的中高層領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常被派到基層去接 受實(shí)踐的培訓(xùn)，鍛煉意志。

9、華為大學(xué) 為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為在2005 年正式注冊(cè)了華為大學(xué)，為華為員工 及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等，其中新員 工的培訓(xùn)涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、營銷技巧以及產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。針對(duì)不同的 工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時(shí)間從一個(gè)月到六個(gè)月不等。

除了為員工提供了多種培訓(xùn)資源，幫助其進(jìn)行自我提高外，華為大學(xué)還設(shè)有能力與資格 鑒定體系，對(duì)員工的技術(shù)和能力進(jìn)行鑒

（三）薪酬制度

《華為基本法》第六十九條規(guī)定：我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工 資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退 休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專 業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療 保健等健康待遇。我們不會(huì)犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公 司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高 水平。

1、華為的高工資制度：

華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)

2、動(dòng)態(tài)分配機(jī)制

動(dòng)態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi) 能保持和擴(kuò)大既得利益，從而

3、獨(dú)具特色的全員持股制度

華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃

全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表

有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起 遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

（四）知識(shí)型員工管理

2000 年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》, 規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作.定。

（五）激勵(lì)體系 第一、物質(zhì)激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)――讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制?！叭A為”奉行“知本主義”，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

薪酬激勵(lì) 1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。

A．對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；

B．對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。2.“ 知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。

股權(quán)激勵(lì) “華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。

第二、精神激勵(lì)

精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。

榮譽(yù)激勵(lì)

持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。

二、先進(jìn)典型事件報(bào)道典型報(bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。華為請(qǐng)的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲。

職權(quán)的激勵(lì) 雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級(jí)專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

第三、企業(yè)內(nèi)部政策激勵(lì)

華為的激勵(lì)機(jī)制滿足華為員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求,可以說是華為生存的必要條件.1、提供職業(yè)生涯規(guī)劃

華為的任職資格雙向晉升通道,與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順 利成長為管理者，同時(shí)也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個(gè)專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。

2、職業(yè)資格認(rèn)證體系

華為對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了 與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題，同時(shí)，打 開了員工的晉升通道，是實(shí)現(xiàn)制度化新老接替的必經(jīng)過程。

3、三優(yōu)先與三鼓勵(lì)政策（1）三優(yōu)先：

1.優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部。連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。

2.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)培養(yǎng) 3.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手（2）三鼓勵(lì)：

1.鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。

2.鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)/業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道。3.鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

4、完善的績效考核管理

五、啟示

1.制定與實(shí)施人力資源管理的過程其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)極為重要的組成部分。2.管理人員所要做的就是通過不斷推進(jìn)的科學(xué)活動(dòng)過程實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，保證所有的活動(dòng)3.都針對(duì)企業(yè)的需要。

4.所有的人力資源活動(dòng)應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個(gè)和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)略。5.要善于挖掘人才，制造人才。

6.把留住人才當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的決定性因素。7.樹立牢固的知識(shí)管理資本化理念。

8.人才國際化——既要送出去，也要引進(jìn)來。

優(yōu)勢:

1、人才牽引

在華為人看來，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人 才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。在這4 種牽引力中，人才所掌握的知識(shí) 處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎(chǔ)，華 為的從英國引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形 成自己的人才管理關(guān)系。

2、國際化

在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動(dòng)作最快、成效最顯著的一 個(gè)——從1999 年的5300 萬美元到2005 年的近50 億美元，6 年間，華為海外銷售額增長了 90 多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。事實(shí)上，華為的國際化來之不易，它從 最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進(jìn)的跨國公司合 作，在這個(gè)過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹 隘的品牌意識(shí)，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。

3、中西合璧

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞 和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營 管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的 精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集 權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。

4、《華為基本法》 華為的規(guī)范化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。它的這一過程應(yīng)該說始于《華為基本法》起草制 定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時(shí)涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理 思想的具體的“管理?xiàng)l例”。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。

5、技術(shù)優(yōu)勢

鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把 核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。可貴的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G 技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。

華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我 們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例?！倍鴮?shí)際上華 為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000 年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001 年，公司投入科研的資金也高達(dá)30.5 億元，占當(dāng)年公司銷售額255 億的11.7%。自2002 年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30 億元。

存在缺陷: 華為做到今天不光有以上這些優(yōu)點(diǎn)，還存在還有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理論將管理者角色分成3個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，并相應(yīng)地分成了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個(gè)層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色對(duì)高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時(shí)候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

2、人才培養(yǎng)缺失

華為內(nèi)部是很難接受“空降兵”的，但內(nèi)部人選卻難以確定。華為的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的反應(yīng)是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。

3、人力資源的同質(zhì)化傾向

人力資源的一個(gè)重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。這是勞動(dòng)者自身的特性決定的。人的個(gè)性、品質(zhì)、知識(shí)及能力是不同的。人力資源的異質(zhì)性，有利于企業(yè)的管理。這種異質(zhì)性同時(shí)要求人力資源管理的個(gè)性化。同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。

4、激勵(lì)制度的失效

人力資源管理的一個(gè)重要的職能，是激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和建立。激勵(lì)制度是激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神的有力手段，但如果激勵(lì)制度的承諾無法兌現(xiàn)，激勵(lì)會(huì)適得其反，會(huì)挫傷員工的積極性。同時(shí)，激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，必須注意公平性和可行性。華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。這樣，華為的發(fā)展根基開始出現(xiàn)動(dòng)搖。同時(shí)，華為的精神激勵(lì)建立在對(duì)任正非的個(gè)人崇拜上，而不是建立在對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。這是一種不正常和不穩(wěn)定的精神激勵(lì)，因?yàn)槠髽I(yè)并不等同于CEO.這些失誤表現(xiàn)在：

1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；

2、忽視溝通，這是一種管理通?。?/p>

3、忽視對(duì)未來接班人的培養(yǎng)，沒有對(duì)未來進(jìn)行管理；

4、忽視員工個(gè)性和人力資源的個(gè)性化管理，管理者不知放權(quán)；

5、忽視激勵(lì)制度的公平性和可行性。

華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運(yùn)用科學(xué)的人力資源方法。雖然，他們?nèi)耸虏康呐谱悠毡閾Q成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。人力資源，在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代是一種最重要的資源，運(yùn)用不好它不但不會(huì)增值，反而會(huì)貶值。

六、所想與所做

1、人力資本理念在實(shí)際中的踐行

對(duì)人力資源的管理能力，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分； 勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值； 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。華為的人力資本理念不僅體現(xiàn)在對(duì)員工培訓(xùn)、薪酬的直接高額投入上，也體現(xiàn)在對(duì)人力資源工作的高度重視和高額投入。華為以務(wù)實(shí)的觀念和實(shí)際的行動(dòng)踐行了理念，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、分析核心競爭優(yōu)勢，但沒有明確管理及人力資源在核心競爭優(yōu)勢中的位置；

華為制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有進(jìn)行公司到部門到崗位的分解，沒有制定戰(zhàn)略任務(wù)的具體實(shí)施計(jì)劃。因?yàn)檫@需要基礎(chǔ)管理的支持：核心業(yè)務(wù)流程、組織/管理結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、職層、職級(jí)等，而完成這些工作最終需要專業(yè)人員特別是管理人員的執(zhí)行能力；

這種執(zhí)行能力的提高，就有賴于但又不僅僅是人力資源工作的規(guī)范化與專業(yè)化，希望一二個(gè)崗位或三五個(gè)人員的專業(yè)化和職業(yè)化，對(duì)公司的整體執(zhí)行力的提升是很有限的。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有賴于整體人力資源體系的構(gòu)建與實(shí)施。

2、任職資格體系所想與所做的一致

華為基于品德、素質(zhì)、技能（行為）、經(jīng)驗(yàn)、績效五個(gè)衡量要素進(jìn)行任職資格評(píng)定，任職資格分類與職位分類保持一致，每類按實(shí)際情況分為3-6級(jí)，每個(gè)級(jí)別分為4等：預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等，在職務(wù)升遷上建立了管理和技術(shù)的雙通道晉升模型。以此規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔、激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學(xué)依據(jù)。

職位分析與職位價(jià)值評(píng)估是解決對(duì)職位的科學(xué)認(rèn)識(shí)，而任職資格體系是解決對(duì)任職人員的準(zhǔn)確定位。華為真正做到了此前所想，避免了憑感覺與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人員的招聘與使用，避免了績效考核與薪酬激勵(lì)工作基本上也流于形式。我們?cè)诳傮w戰(zhàn)略基本明確，硬件上已開始投資的同時(shí)，軟件上也要加快落實(shí)投資。

3、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的施行與創(chuàng)新理念吻合

華為依據(jù)職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓(xùn)體系，包括新員工引導(dǎo)培訓(xùn)、崗前導(dǎo)師制培訓(xùn)、二級(jí)專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)、三級(jí)管理技能培訓(xùn)等。近乎“洗腦”的培訓(xùn)確保每一位在崗人員不但勝任本職工作，更能認(rèn)同華為的文化，使大家在同一個(gè)平臺(tái)上交流與合作。培訓(xùn)是人力資本增值的一個(gè)重要途徑，華為公司通過逐步建立支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)體系：入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、理能力培訓(xùn)、資質(zhì)建設(shè)培訓(xùn)； 建立強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，提升現(xiàn)有人力資源的同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)的出新能力，這也與企業(yè)核心理念相一致。