第一篇：案例分析 讓“豬”在風(fēng)口上飛——小米手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)思維商業(yè)模式分析

管理學(xué)院專業(yè)學(xué)位大作業(yè)

目錄 案例綜述..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2 背景分析..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1 公司介紹..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.2 兩個(gè)主要發(fā)展階段..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.2.1 打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的創(chuàng)業(yè)階段（2010~2015）.......錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.2.2 以7大核心業(yè)務(wù)布局?智能生活?的轉(zhuǎn)型階段（2015至今）錯(cuò)誤！未定義書簽。戰(zhàn)略分析..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1 小米手機(jī)成功起飛原因分析..........................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1.1 創(chuàng)新商業(yè)手段................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.1.2 精英人才團(tuán)隊(duì)................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.1.3 互聯(lián)的溝通方式..............................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.1.4 共同成長的用戶策略..........................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.1.5 互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈建設(shè)............................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.1.6 VRIO分析...................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.2 小米轉(zhuǎn)型原因分析..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.2.1 行業(yè)環(huán)境分析（PEST）........................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.2.2 波特五力模型分析............................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.2.3 SWOT分析...................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.3 轉(zhuǎn)型措施..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1.1 發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)+，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭展開合作...........錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.2.2 精簡組織構(gòu)架，加強(qiáng)研發(fā)投入..................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.3.3 縮減產(chǎn)品線，整合營銷渠道....................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.4.4 嵌入物流服務(wù)，提升購物體驗(yàn)..................錯(cuò)誤！未定義書簽。潛在風(fēng)險(xiǎn)..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。4.1 市場競爭激烈......................................錯(cuò)誤！未定義書簽。4.2 核心競爭力欠缺....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。4.3 供應(yīng)鏈之傷........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。4.4 饑餓營銷透支耐心..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。4.5 質(zhì)量問題頻發(fā)、售后廣遭詬病.........................錯(cuò)誤！未定義書簽。5 發(fā)展建議..............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

5.1 智能生活概念分析..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

5.1.1 行業(yè)環(huán)境分析.................................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.1.2 市場規(guī)模.....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.1.3 SWOT分析....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.1.4 未來發(fā)展方向.................................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.1.5 標(biāo)桿比較.....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.2 發(fā)展建議..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

5.2.1 努力爭取指定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn).........................錯(cuò)誤！未定義書簽。5.2.2 力爭掌握核心技術(shù).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。啟示.................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

讓“豬”在風(fēng)口上飛

——小米手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)思維商業(yè)模式分析

1.案例綜述

小米科技公司的成功引發(fā)了國內(nèi)外的高度關(guān)注，小米的?互聯(lián)網(wǎng)模式?成為了企業(yè)紛紛效仿的對象，?讓豬在風(fēng)口上飛?更是成為了新一代懷揣夢想的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的指路明燈。然而，已經(jīng)飛的又高又遠(yuǎn)的小米，到底是一只什么樣的豬？這只豬長了什么樣的翅膀？這只豬能飛多久，會(huì)不會(huì)掉下來？其他始終不太成功的效仿者是選錯(cuò)了?豬?還是站錯(cuò)了風(fēng)口？這是本組成員非常好奇、希望去搞搞清楚的一個(gè)問題。

本文通過分析在高速變化的外部競爭環(huán)境下支持小米公司高速發(fā)展的創(chuàng)新商業(yè)模式，并通過資源基礎(chǔ)理論的VRIO框架進(jìn)一步分析了創(chuàng)新商業(yè)模式中那些因素是支持小米持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，最終得出創(chuàng)新的商業(yè)手段屬于暫時(shí)競爭優(yōu)勢；互聯(lián)的溝通方式則是競爭均勢；而精英人才團(tuán)隊(duì)、用戶共同成長策略以及產(chǎn)品生態(tài)圈的建設(shè)是持續(xù)競爭優(yōu)勢的結(jié)論。找出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，最后提出小米布局7大核心業(yè)務(wù)、打造?智能生活?的發(fā)展建議。

2.背景介紹 2.1公司介紹

小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)。?讓每個(gè)人都能享受科技的樂趣?是小米公司的愿景。小米公司應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式開發(fā)產(chǎn)品的模式，用極客精神做產(chǎn)品，用互聯(lián)網(wǎng)模式干掉中間環(huán)節(jié)，致力于讓全球每個(gè)人，都能享用來自中國的優(yōu)質(zhì)科技產(chǎn)品。

小米公司自創(chuàng)辦以來，保持了令世界驚訝的增長速度，小米公司在2012年 全年售出手機(jī)719萬臺(tái)，2013年售出手機(jī)1870萬臺(tái)，2014年售出手機(jī)6112萬臺(tái)。小米公司在互聯(lián)網(wǎng)電視機(jī)頂盒、互聯(lián)網(wǎng)智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產(chǎn)品等領(lǐng)域也顛覆了傳統(tǒng)市場。2016年3月29日，小米公司對小米生態(tài)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略升級，推出全新品牌——MIJIA，中文名為?米家?。米家品牌名稱取自小米智能家庭當(dāng)中的?米?和?家?字，理念是?做生活中的藝術(shù)品?。小米生態(tài)鏈建設(shè)將秉承開放、不排他、非獨(dú)家的合作策略，和業(yè)界合作伙伴一起推動(dòng)智能生態(tài)鏈建設(shè)。截至2016年年底，小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)已達(dá)77家，其中紫米科技的小米移動(dòng)電源、華米科技的小米手環(huán)、智米科技的小米空氣凈化器、萬魔聲學(xué)的小米活塞耳機(jī)等產(chǎn)品均在短時(shí)間內(nèi)迅速成為影響整個(gè)中國消費(fèi)電子市場的明星產(chǎn)品。

小米大事記

2010年4月6日，小米公司正式成立

2011年7月12日，宣布進(jìn)軍手機(jī)市場，揭秘MIUI、米聊、小米手機(jī) 2011年8月1日，小米社區(qū)正式（小米網(wǎng)）對外上線

2011年9月5日，小米手機(jī)正式開放網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂，半天內(nèi)預(yù)訂超30萬臺(tái) 2012年6月26日，完成新一輪融資，此輪融資小米公司估值達(dá)到40億美元 2012年8月16日，小米手機(jī)2在北京798藝術(shù)中心正式發(fā)布 ? 2013年3月19日，小米盒子&小米手機(jī)同步銷售

2013年8月23日，完成新一輪融資，成為中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于BAT 2013年9月5日，發(fā)布小米手機(jī)3和小米智能電視

2014年3月27日，小米科技與金山軟件聯(lián)合宣布共同構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系 2014年4月23日，發(fā)布小米路由器mini版和支持4K輸出的小米盒子增強(qiáng)版 ? 2015年1月19日，發(fā)布了小米生態(tài)鏈的最新產(chǎn)品?智能家庭套裝? 2015年2月3日，小米全資收購設(shè)計(jì)公司RIGO Design，作為一個(gè)獨(dú)立部門 2015年9月12日，北京當(dāng)代商城小米之家開業(yè)（布局線下）

2016年3月29日，小米生態(tài)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略升級，推出全新品牌——MIJIA米家 2016年底，小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)已達(dá)77家，包括紫米科技的小米移動(dòng)電源、華米科技的小米手環(huán)、智米科技的小米空氣凈化器、萬魔聲學(xué)的小米活塞耳機(jī)等

2.2兩個(gè)主要發(fā)展階段

回顧小米的短暫而精彩的發(fā)展歷程，本組將小米劃分為兩個(gè)主要發(fā)展階段。2.2.1 打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的創(chuàng)業(yè)階段（2010~2015）

2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名義開發(fā)基于安卓的MIUI系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)一年后（2011年）的夏天，雷軍召開了一個(gè)小型的媒體溝通會(huì)，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個(gè)月推出手機(jī)。而之所以在?再次為18歲夢想賭一回?時(shí)選擇智能手機(jī)業(yè)務(wù)，是因?yàn)樯頌槭謾C(jī)控的雷軍看好互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的爆發(fā)之勢，他認(rèn)為：偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中。它（智能手機(jī)）應(yīng)該是這個(gè)時(shí)代最大的機(jī)會(huì)了。

形勢確實(shí)如此。在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)智能手機(jī)市場主要有兩種生態(tài)：一是高價(jià)格高性能，如蘋果和三星；二是低價(jià)格低性能，如酷派等國產(chǎn)安卓機(jī)以及眾多山寨機(jī)。如果小米能夠把握這中間的空白地帶，以低價(jià)格高性能好服務(wù)的姿態(tài)進(jìn)入，是能夠借這一股智能手機(jī)的風(fēng)暴迅猛發(fā)展的。

雷軍心中已有一張大致的前進(jìn)藍(lán)圖：搭建一個(gè)融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；先做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機(jī)；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養(yǎng)粉絲，塑造品牌形象；手機(jī)定位是發(fā)燒友手機(jī)，堅(jiān)持做頂級配臵并強(qiáng)調(diào)性價(jià)比；手機(jī)銷售不走線下，在網(wǎng)上銷售；在商業(yè)模式上，不以手機(jī)盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機(jī)變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預(yù)設(shè)的軌道堅(jiān)定得走下去。小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)。小米公司以手機(jī)銷售起家，同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)電視機(jī)頂盒、互聯(lián)網(wǎng)智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產(chǎn)品等領(lǐng)域以?互聯(lián)網(wǎng)模式?顛覆著傳統(tǒng)市場。2014年末，小米公司售出手機(jī)6112萬臺(tái)，市場估值高達(dá)450億美元，旗下生態(tài)鏈企業(yè)達(dá)22家，在競爭激烈的中國市場上取得了第一名的位臵，并躋身世界第三大手機(jī)制造商。小米公司爆發(fā)式的增長使得學(xué)術(shù)界對其成功的關(guān)鍵因素尤為關(guān)注，關(guān)于小米競爭優(yōu)勢的研究也就此展開。

2.2.2 以7大核心業(yè)務(wù)布局?智能生活?的轉(zhuǎn)型階段（2015至今）其實(shí)從2013年3月19日小米盒子問世起，小米就已經(jīng)在謀劃多元發(fā)展，為今后的轉(zhuǎn)型埋下伏筆。本組之所以認(rèn)為自2015年起小米進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段，我們的角度是，2015年1月19日小米生態(tài)鏈產(chǎn)品?智能家庭套裝?的發(fā)布，是小米首次提出?智能家庭?概念，標(biāo)志著小米看準(zhǔn)了?智能生活?這個(gè)風(fēng)口，其戰(zhàn)略思想在此時(shí)已經(jīng)統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)確定，轉(zhuǎn)型路徑已經(jīng)清晰。

自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能電視，2014年4月推出小米路由器，由此可以看出，小米不僅從一開始就野心勃勃地盯上了?智能家居?這塊蛋糕，而且一直在嘗試尋找?家居終端?的至高點(diǎn)——一個(gè)可以連接一切的入口。這似乎有點(diǎn)癡人說夢，然而夢想并不值得嘲笑，同一時(shí)期的格力就在試圖將?空調(diào)+手機(jī)?打造成為這個(gè)入口。然而，伴隨著不斷的嘗試和行業(yè)的快速發(fā)展，?事情的真相?逐漸浮出水面，慢慢地小米發(fā)現(xiàn)，只把握入口、提供平臺(tái)，讓其他家電制造商為小米?智能家居?這座大廈添磚加瓦的路并不能走通。所有的對手同樣都都野心勃勃，沒有人甘心在起跑線上俯首稱臣。于是小米明白，只提供入口和平臺(tái)是不行的，他和這些制造商之間需要一個(gè)更加緊密的結(jié)合，大家必須搭上同一條船，才能朝著一個(gè)方向行進(jìn)。至此，小米便陸續(xù)與紫米科技、華米科技、智米科技、萬魔聲學(xué)等制造商結(jié)緣，共同打造子自己的生態(tài)鏈，小米移動(dòng)電源、小米手環(huán)、小米空氣凈化器、小米活塞耳機(jī)等產(chǎn)品一經(jīng)問世，均在短時(shí)間內(nèi)迅速成為影響整個(gè)中國消費(fèi)電子市場的明星產(chǎn)品。2015年1月?智能家庭套裝?的發(fā)布成為標(biāo)志性事件，自此，小米7大核心業(yè)務(wù)布局已經(jīng)完成，小米生態(tài)鏈也已經(jīng)初具規(guī)模。隨后全資收購設(shè)計(jì)公司RIGO Design，以及2016年3月對生態(tài)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略升級推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向?智能生活?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的腳印。

3.戰(zhàn)略分析

3.1小米手機(jī)成功起飛原因分析 的的

3.1.1創(chuàng)新商業(yè)手段

價(jià)值性。有效識(shí)別對?高質(zhì)低價(jià)?產(chǎn)品的需求；準(zhǔn)確定位市場和目標(biāo)用戶，積累口碑；降低毛利，精簡管理流程，壓縮成本；?互聯(lián)網(wǎng)預(yù)購?的銷售模式，自媒體網(wǎng)絡(luò)宣傳，?零庫存?、?輕資產(chǎn)?；分批發(fā)貨，限量發(fā)售，滿足顧客渴望獨(dú)特的心理。稀缺性。小米是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，在施行創(chuàng)新商業(yè)手段時(shí)沒有負(fù)擔(dān)，多數(shù)對手企業(yè)體量較大，變革時(shí)有限制，無法完成徹底的模式改造。不可模仿性。創(chuàng)新模式的幾個(gè)重要因素，即互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品、溝通、用戶，以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的共同成長目標(biāo)已經(jīng)明確，同時(shí)形成模式的各種方法手段如建立社區(qū)、饑餓營銷、互聯(lián)網(wǎng)預(yù)售等也十分清晰，因此對于有能力的競爭對手來說是可以模仿的。可組織性。小米公司所有的政策及組織行為，為實(shí)施創(chuàng)新的商業(yè)手段提供了支撐與保障，因此具有很強(qiáng)的可組織性。

3.1.2精英人才團(tuán)隊(duì)

價(jià)值性。小米擁有最優(yōu)秀的人力資源，團(tuán)隊(duì)由雷軍帶領(lǐng)創(chuàng)建，由國內(nèi)外頂尖IT公司的資深員工組成，并不斷引入認(rèn)同小米發(fā)展愿景的重量級高管，形成企 業(yè)獨(dú)特的人力資本。團(tuán)隊(duì)實(shí)力雄厚，能積極助力企業(yè)發(fā)展，同時(shí)，著名高管充分運(yùn)用行業(yè)內(nèi)的影響力為企業(yè)造勢，使其品牌傳播左右逢源。

稀缺性。具有明星效應(yīng)的企業(yè)家與和企業(yè)契合的尖端人才團(tuán)隊(duì)都是鳳毛麟角，與小米一樣能夠提供自由平等工作平臺(tái)的創(chuàng)新型企業(yè)也少之又少。不可模仿性。創(chuàng)始人及高端人才團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共同成長，因此他們不再是單一的人力資源，而是形成了與企業(yè)經(jīng)營管理及發(fā)展相契合的戰(zhàn)略人力資源?；诓煌钠髽I(yè)發(fā)展軌跡，人才團(tuán)隊(duì)發(fā)展與企業(yè)成長形成了默契，決策中含有較多默會(huì)因素，因此對于競爭對手企業(yè)來說難以模仿?？山M織性。精英人才有充分發(fā)揮自身價(jià)值的空間，公司?以人為本?，結(jié)構(gòu)扁平化，去中心化，摒棄階層觀念，最大化了人才價(jià)值的發(fā)揮。

3.1.3互聯(lián)的溝通方式

價(jià)值性。建立小米社區(qū)，增強(qiáng)用戶與員工的互動(dòng)；運(yùn)用新媒體激發(fā)用戶參與熱情，從而獲取反饋，及時(shí)采納用戶意見并改善，準(zhǔn)確把握市場變化及用戶需求，有效識(shí)別機(jī)遇。稀缺性。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的溝通渠道是現(xiàn)代企業(yè)的必修課，互聯(lián)網(wǎng)的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。眾多競爭對手都建立了與用戶的溝通平臺(tái)，或通過新媒體進(jìn)行信息傳播?？山M織性。該資源受眾廣，影響力強(qiáng)，企業(yè)能夠很好地組織利用。

3.1.4共同成長的用戶策略

價(jià)值性。小米抓住用戶渴望?與眾不同?、參與創(chuàng)造的心理，從MIUI開始，逐步滲透用戶參與的策略，使用戶參與到產(chǎn)品生產(chǎn)鏈的各個(gè)過程，對產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行改善，有利于企業(yè)識(shí)別市場需求變化，進(jìn)一步創(chuàng)造創(chuàng)新。稀缺性。用戶與小米公司的邊界模糊化，用戶既是消費(fèi)者，又是產(chǎn)品的創(chuàng)造者，用戶與產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)無縫對接，而能夠使用戶深度參與的企業(yè)是稀缺的。

不可模仿性。用戶與企業(yè)共同成長是一個(gè)長期的過程，期間用戶對企業(yè)或產(chǎn) 品產(chǎn)生了潛移默化的依賴性，企業(yè)不僅通過產(chǎn)品也通過企業(yè)文化與用戶締結(jié)牢固的紐帶。由于這種參與模式極大滿足了用戶可持續(xù)的創(chuàng)造欲，將用戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與小米的不斷改善緊密相連，也使得用戶對待小米的產(chǎn)品就像對待自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般，這種基于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的紐帶關(guān)系也是普通的購買關(guān)系不能替代的?？山M織性。小米公司希望?每個(gè)人都可享受科技的樂趣?，其目的是為用戶帶來價(jià)值提升，因此令用戶參與到價(jià)值鏈產(chǎn)生的每個(gè)過程中是小米的初衷，企業(yè)的政策體系也是為支持這個(gè)目標(biāo)而構(gòu)建的。

3.1.5互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈建設(shè)

價(jià)值性。從?鐵人三項(xiàng)?發(fā)展的小米生態(tài)圈包括：圍繞MIUI的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈；以路由器為中心讓設(shè)備互聯(lián)的智能硬件生態(tài)圈；電商平臺(tái)生態(tài)圈。小米的生態(tài)圈建設(shè)以硬件為依托，以軟件和服務(wù)得到并分析信息，從而根據(jù)用戶需求不斷改善產(chǎn)品，完善生態(tài)鏈，有效識(shí)別機(jī)遇與威脅。

稀缺性?；?鐵人三項(xiàng)?戰(zhàn)略產(chǎn)生的生態(tài)圈，具有在硬件、軟件以及用戶溝通方面的優(yōu)勢，其形成過程獨(dú)特，對于多數(shù)競爭對手而言難以三項(xiàng)全能，因此是稀缺的。不可模仿性。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)形成生態(tài)圈時(shí)，企業(yè)變成了互相作用的復(fù)雜系統(tǒng)，該系統(tǒng)的形成與企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)以及用戶參與都有密切的聯(lián)系，因而是難以模仿的。可組織性。生態(tài)圈內(nèi)的所有資源都相互聯(lián)系，相互支持，其目的是打造小米品牌并實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值，因此是可組織的。

3.1.6 VRIO分析

VRIO模型最早由杰恩·巴尼（Jay B.Barney,1991）提出。巴尼在《從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢》（1995）一文中概括了該模型的核心思想：可持續(xù)競爭優(yōu)勢不能通過簡單地評估環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅，然后僅在高機(jī)會(huì)、低威脅的環(huán)境中通過經(jīng)營業(yè)務(wù)來創(chuàng)造?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢還依賴于獨(dú)特的資源和能力，企業(yè)可把這些資源和能力應(yīng)用于環(huán)境競爭中。為了發(fā)現(xiàn)這些資源和能力，管理人員必須從企業(yè)內(nèi)部尋 求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然后經(jīng)由他們所在的組織開發(fā)利用這些資源。所謂VRIO模型，就是價(jià)值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織（organization）模型。

小米競爭優(yōu)勢的VRIO分析

是否有價(jià)是否稀缺 是否模仿是否被組對競爭力的影響值

創(chuàng)新商業(yè)手段 精英人才團(tuán)隊(duì) 互聯(lián)溝通方式 用戶共同成長 是 是 是 是

是 是 否 是 是

成本高 否 是是 是

（績效）暫時(shí)競爭優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 競爭均勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品生態(tài)圈建設(shè) 是

綜上所述，互聯(lián)的溝通方式則是競爭均勢；創(chuàng)新的商業(yè)手段屬于暫時(shí)競爭優(yōu)勢；而精英人才團(tuán)隊(duì)、用戶共同成長策略以及產(chǎn)品生態(tài)圈的建設(shè)成為支持小米公司發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3.2小米轉(zhuǎn)型原因分析 4.潛在風(fēng)險(xiǎn) 4.1市場競爭激烈

2012年10月，谷歌公司發(fā)布了與小米2手機(jī)配臵相當(dāng)?shù)腘exus 4智能手機(jī)，售價(jià)為1900元，而小米2的售價(jià)為1999元。同時(shí)三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機(jī)，也迅速進(jìn)入降價(jià)通道，同期發(fā)布的華為四核智能手機(jī)，價(jià)格也僅1888元。

小米的一騎絕塵讓眾多競爭者羨慕不已，它們也或多或少地學(xué)習(xí)小米模式。聯(lián)想、華為、中興、vivo等紛紛尋求通過借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與?粉絲模式?結(jié)合，來提升品牌傳播能力，如聯(lián)想推出了?樂粉俱樂部?，華為也推出了?花粉?、中興推出了?星星?，vivo推出了?V粉?。（參見虎嗅作者宿藝《國產(chǎn)手機(jī)廠商們，粉絲營銷就是一個(gè)坑》）

到2014年時(shí)，智能手機(jī)市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯(lián)想、小米、TCL先后都將6000萬臺(tái)作為2014年的出貨目標(biāo)。原因在于只要保證單季度1500萬臺(tái)的出貨數(shù)據(jù)，就可以進(jìn)入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發(fā)力的競爭對手，小米并無絕對勝算。（參見虎嗅作者宿藝《解讀2014雷軍手機(jī)布局：小米手機(jī)的真實(shí)銷量與它面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)》）

4.2 核心競爭力欠缺

小米之所以無絕對勝算，是因?yàn)樾∶走€未能建立起自己的核心競爭力。小米形成的粉絲文化為其創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，但是否可持續(xù)還有待未來驗(yàn)證。這種持續(xù)性包括兩個(gè)方面：一是粉絲群的擴(kuò)大化，其二是粉絲的忠誠度變化。對于手機(jī)等科技類產(chǎn)品，其粉絲的忠誠度和轉(zhuǎn)換成本都是不高的。即便強(qiáng)勢如蘋果、三星，也面臨著幾款產(chǎn)品不靈之后就喪失用戶的可能性，更何況小米。

MIUI系統(tǒng)能否真正成為鐵人三項(xiàng)之一也有待時(shí)間檢驗(yàn)。MIUI系統(tǒng)是基于安卓系統(tǒng)的深度優(yōu)化，隨著安卓系統(tǒng)的日益完善，MIUI系統(tǒng)的生存空間也自然受 到壓縮，這必然會(huì)影響因MIUI系統(tǒng)而購買小米手機(jī)的那部分用戶的抉擇。此外，小米手機(jī)一直走中低價(jià)和高性價(jià)比路線，這意味著其大部分用戶可能對價(jià)格比較敏感，他們是否愿意在MIUI系統(tǒng)里的收費(fèi)項(xiàng)目如主題、書籍、app應(yīng)用上持續(xù)投入金錢，尚需要更詳細(xì)數(shù)據(jù)的支撐。

截至2014年，小米手機(jī)還是公司的主要盈利來源，單一產(chǎn)品盈利意味著風(fēng)險(xiǎn)顯著：小米手機(jī)70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供應(yīng)商生產(chǎn)的，屬于是貼牌生產(chǎn)，與蘋果、三星，甚至華為、中興、聯(lián)想相比，缺少核心技術(shù)積累。

4.3 供應(yīng)鏈之傷

在小米直面的眾多挑戰(zhàn)中，供應(yīng)鏈控制力不足可能成為其致命傷。小米一直以來通過打?性價(jià)比?的牌來擴(kuò)大銷量，在這個(gè)大意圖下，不得不控制成本。而為了控制成本就必須在供應(yīng)鏈上選擇最具?性價(jià)比?的供應(yīng)商和元件——而性能和價(jià)格上的平衡點(diǎn)往往是以市場上的滯后為代價(jià)的，這也是造成產(chǎn)能經(jīng)常無法滿足市場需求的主要原因。

同時(shí)，由于利潤率受制于低價(jià)策略，小米無法不計(jì)成本地投資在供應(yīng)鏈上以提高產(chǎn)能。故小米雖然學(xué)習(xí)了蘋果的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，但是它無法像蘋果一樣可以在全球范圍內(nèi)挑選能夠符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，也無法投入大量資金扶持新的供應(yīng)商，并給予技術(shù)、管理、培訓(xùn)等各方面的指導(dǎo)。

小米既缺乏如蘋果一樣對供應(yīng)鏈超強(qiáng)的控制力，也沒有像三星一樣可以完全自給自足的上下游供應(yīng)鏈。此外，與長期耕耘于通信領(lǐng)域的華為、中興，耕耘于智能電子設(shè)備領(lǐng)域的聯(lián)想相比，小米在供應(yīng)鏈上的積累也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

或者說，小米并沒有想要整合上游供應(yīng)鏈的計(jì)劃。雷軍認(rèn)為，?發(fā)展到今天，強(qiáng)調(diào)的專業(yè)化分工，做工廠的人專心把工廠做好，做產(chǎn)品的人專心做產(chǎn)品?。然而，核心零部件外部采購及生產(chǎn)外包的壞處是顯而易見的：在小米手機(jī)的總產(chǎn)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到?挾天子以令諸侯?的時(shí)候，必然存在與上游強(qiáng)勢供應(yīng)商以及競爭 對手的博弈，在這個(gè)過程中，自然有得有失。

例如，與高端芯片供應(yīng)商高通的合作就是一波三折，即便高通風(fēng)險(xiǎn)投資部在2011年聯(lián)合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，共同投資小米9000萬美元，成為了小米的股東，小米和高通之間的關(guān)系也并非一帆風(fēng)順。2014年初，在等待了近4個(gè)月后，小米3高通版終于發(fā)布，但已購用戶發(fā)現(xiàn)，之前小米一直宣傳的高通驍龍800系列MSM8974 AB平臺(tái)被更換為MSM8274 AB平臺(tái)，這兩者最大的區(qū)別在于后者不支持中國電信的CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)，也不支持現(xiàn)在國內(nèi)運(yùn)營商力推的4G網(wǎng)絡(luò)。雖然小米給出的解釋是之前的宣傳不嚴(yán)謹(jǐn)，但在業(yè)內(nèi)人士看來，造成產(chǎn)品問世拖延和型號(hào)變化的原因可能是高通平臺(tái)要價(jià)過高、高通首先供應(yīng)了其他手機(jī)廠商等等。（參見虎嗅作者宿藝《小米‘換芯門’：供應(yīng)鏈倒逼的無奈之舉？》）

實(shí)際上，缺乏核心專利、核心配件、核心軟件設(shè)計(jì)能力的眾多國產(chǎn)廠商，都會(huì)遇到供應(yīng)鏈問題，甚至還會(huì)被競爭對手?背后下刀子?。如華為在P1手機(jī)、中興在Grand S、以及聯(lián)想等其他手機(jī)廠商，都曾被三星在屏幕供應(yīng)方面?下過狠手?，致使研發(fā)多月的旗艦產(chǎn)品錯(cuò)失了最佳上市時(shí)間，而三星僅賠付了少量的違約費(fèi)用。（參見虎嗅作者宿藝《從供應(yīng)鏈之傷，看為什么說2014年將是小米成立以來風(fēng)險(xiǎn)最高的一年？》，吃過虧的華為、中興、TCL等企業(yè)，都已開始布局供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如華為（榮耀6）、中興（Q801T）推出自主手機(jī)芯片，TCL旗下的華星光電更是預(yù)計(jì)于2015年推出自主手機(jī)屏幕面板。相形之下，如果小米不能從實(shí)際上重視供應(yīng)鏈的建立和完善，供應(yīng)鏈的問題必然還會(huì)隨著小米規(guī)模的擴(kuò)張而不斷加劇。

4.4 饑餓營銷透支耐心

小米一款新品問世之初，通常會(huì)采取饑餓營銷的手段，且不論是否是由于產(chǎn)能不足，這種策略造成了奇貨可居的場面，吊足了米粉們的胃口。但這個(gè)策略是 把雙刃劍，小米在獲得巨大收益的同時(shí)，也因此被冠上了?期貨?的稱號(hào)。

用戶在多次通過小米網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行固定時(shí)間點(diǎn)的搶購而未果的情況下，可能會(huì)失去耐心轉(zhuǎn)而購買其他公司的產(chǎn)品。持續(xù)的饑餓營銷有可能透支小米的信譽(yù)及其在米粉心目中的地位。

4.5 質(zhì)量問題頻發(fā)、售后廣遭詬病

由于產(chǎn)業(yè)鏈不完善，小米產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻出現(xiàn)，諸如手機(jī)屏幕觸控不夠精確、電池充電過熱、屏幕翹起、手機(jī)后蓋縫隙、SIM卡槽異響等問題頗為普遍。

截至2014年6月，小米在全國僅有36個(gè)小米之家和460余家售后網(wǎng)點(diǎn)，以提供產(chǎn)品體驗(yàn)和售后服務(wù)為核心，若用戶所在城市沒有小米的授權(quán)維修點(diǎn)，需通過快遞返廠的方式換機(jī)或者維修手機(jī)。在申請售后的過程中，許多用戶都有過不太愉快的經(jīng)歷，如電話客服很難打入、微博客服和在線客服受理狀況也不佳、售后服務(wù)效率低、手機(jī)反復(fù)修不好等。

2014年，38家維權(quán)單位對包括三星、聯(lián)想、蘋果、小米等13個(gè)市場主流手機(jī)品牌的授權(quán)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)查，并發(fā)布《杜絕維修欺詐手機(jī)售后服務(wù)調(diào)查報(bào)告》。調(diào)查結(jié)果顯示，在13個(gè)品牌中，小米和HTC一同墊底。

5.發(fā)展建議

6.啟示

關(guān)鍵詞：小米手機(jī)；創(chuàng)業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)思維；商業(yè)模式；口碑營銷；虛擬品牌社區(qū)

中國很長時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營，有時(shí)候做的很多，卻很累。對市場形 勢的把握：?佛觀一粒米，大如須彌山?；2008至2009年，這是一個(gè)氣勢開闊的?時(shí)間窗口?，以互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等為載體的新媒體，已經(jīng)是最重要的信息承載體和組合者。而互聯(lián)網(wǎng)思維表達(dá)了一種互聯(lián)網(wǎng)基因的傳播、營銷思維?；ヂ?lián)網(wǎng)除了是技術(shù)手段以外，更多的實(shí)際是一種方法論，如何以互聯(lián)網(wǎng)的方式思考和解決問題，并另很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)崛起。

迅速構(gòu)建核心競爭力：早在小米成立的初期，小米手機(jī)的鐵人三項(xiàng)便得到人們的關(guān)注，從應(yīng)用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)?？梢哉f，小米此前兩年?軟件+互聯(lián)網(wǎng)+手機(jī)?（見圖3）的?鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)?的架構(gòu)初出茅廬小有成就。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須做到專注和快速，才能將用戶體驗(yàn)做到極致，與蘋果不同的是，小米并非圍繞硬件營利進(jìn)行運(yùn)營布局，而是由硬件延展向軟件、服務(wù)盈利，這也是小米宣稱的?不追究依賴硬件利潤?的發(fā)展方向，實(shí)際上，這是一個(gè)頗具雄心的生態(tài)圈規(guī)劃，小米布局了從硬件設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、電商運(yùn)營到客戶服務(wù)、周邊產(chǎn)品等一條很長的鏈條，頗有些電商垂直整合的模式。

差異化：小米希望賣給用戶的不是一個(gè)孤立的產(chǎn)品，而是一個(gè)以產(chǎn)品為依托的生態(tài)體系。差異化的包裝和差異化的市場推廣傳播都是小米致勝的關(guān)鍵。小米的外觀突出了競爭對手的差異，在包裝上讓人們對它的產(chǎn)品有深刻的印象，同時(shí)也降低了小米的成本，特性的限量版的產(chǎn)品標(biāo)志著鮮明的年齡特征，這些差異的包裝策略，讓小米在眾多品牌中脫引而出；一個(gè)新的產(chǎn)品想要打開市場，不僅需要自身的先進(jìn)技術(shù)和可靠的質(zhì)量，還需要與競爭對手不同的市場推廣策略，小米科技憑借自身的優(yōu)勢，產(chǎn)品未出，先聞其聲。從軟件上的鋪墊到后來的厚積薄發(fā)，饑餓營銷也是小米維護(hù)品牌形象，提升品牌附加值的關(guān)鍵，在小米沒有正式發(fā)布 前，就確先預(yù)售了工程紀(jì)念版，最后又以秒殺的形式出售，從秒殺、預(yù)售，到小米之家等各種手段頻出，產(chǎn)生了驚人的傳播效果，最終這樣的差異化策略讓小米手機(jī)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開拓出一條全新的道路。

運(yùn)營模式：小米除了是一家手機(jī)公司外，更核心的在于，還是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式讓小米摒棄傳統(tǒng)的手機(jī)行業(yè)研發(fā)模式，不再采取閉門造車的方式研發(fā)手機(jī)，采取重視用戶參與模式做手機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)開發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)營銷推廣，互聯(lián)網(wǎng)銷售，形成了粉絲互動(dòng)的環(huán)境。傳統(tǒng)消費(fèi)者品牌如果不是頂級的品牌，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一定會(huì)逐步減弱甚至是滅亡，那么小米為何不賺硬件的錢，這就是小米的發(fā)展策略，這個(gè)策略和當(dāng)年的卓越網(wǎng)一樣，打折銷售是吸引消費(fèi)者的王道，誰打折多，我就去誰家，電子商務(wù)競爭的核心是比誰擁有的消費(fèi)用戶多，只要用戶存在，以后總會(huì)持續(xù)消費(fèi)的。如果是自己品牌的手機(jī)，并且自己有系統(tǒng)及產(chǎn)品的服務(wù)，能讓用戶不僅是自己的手機(jī)用戶，而是自己的系統(tǒng)用戶，這樣發(fā)展起來的用戶就有價(jià)值了。在不賺錢的模式上發(fā)展手機(jī)品牌，軟硬件一體化，定位中端機(jī)市場，價(jià)格不高不低，配臵緊靠高端機(jī)，甚至領(lǐng)先，這個(gè)產(chǎn)品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商確實(shí)不好進(jìn)入，這就是顛覆式的創(chuàng)新，就是賣的產(chǎn)品，是業(yè)界領(lǐng)先者看不上，規(guī)模不夠大，利潤不夠多的市場，但是這個(gè)產(chǎn)品賺錢的模式，本來就和原有的產(chǎn)品是不同的。

營銷策略：小米的營銷策略在國內(nèi)是有創(chuàng)新性和可借鑒性的，目前小米的銷售和關(guān)注度在國內(nèi)持續(xù)升高，其品牌影響力和知名度達(dá)到了國產(chǎn)手機(jī)的頂峰，甚至和蘋果相媲美。其成功的關(guān)鍵在于-性價(jià)比，小米給追求時(shí)尚同時(shí)又想手機(jī)高端前衛(wèi)的人群，帶來了曙光，小米的銷售群體主要針對發(fā)燒友和年輕消費(fèi)者，核心的賣點(diǎn)就是高配臵、高性價(jià)比，硬件配臵的光彩奪目再次刷新小米的地位，同 時(shí)它的生產(chǎn)研發(fā)得到了?發(fā)燒友? 的參與，目的也是為其產(chǎn)品造勢，在這樣的策略下，確實(shí)起到很好的效果，從而達(dá)到取悅消費(fèi)者的目的，勾引其購買欲望。小米通過微博、視頻、論壇、雜志、米粉活動(dòng)，宣傳產(chǎn)品和文化，凝聚粉絲和發(fā)燒友，看似雜亂無章，其實(shí)最有能力實(shí)現(xiàn)低成本高影響力的營銷模式，通過個(gè)人影響，話題炒作，把產(chǎn)品內(nèi)容網(wǎng)狀散發(fā)開來，自發(fā)地形成口碑。而不是通過傳統(tǒng)的廣告，自上而下的灌輸?？尚哦雀撸绊懥σ哺?，連帶性更強(qiáng)。

渠道策略：小米手機(jī)和小米科技都是一個(gè)新生者，銷售卻倒以及中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、電信，仍在關(guān)注小米手機(jī)的銷售情況及其利潤，在短時(shí)間內(nèi)，合作的機(jī)會(huì)不是很大，全線售賣的方式，通過在線預(yù)定創(chuàng)造稀缺，節(jié)約了后面的市場和渠道成本，很具時(shí)尚感，是新穎獨(dú)特的，物流和庫存是凡客和如風(fēng)達(dá)可以選擇，包括其他的合作伙伴，順豐，宅急送等都支持配送，另外先期還開通字體服務(wù)僅限北京地區(qū)，其他城市也將陸續(xù)開通，對于小米，無疑也是大大節(jié)約成本。

時(shí)間戰(zhàn)略：根據(jù)小米發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2014 年上半年，小米已累計(jì)銷售5736 萬臺(tái)小米智能手機(jī)，這已是小米2010 年成立之時(shí)中國智能手機(jī)市場銷量總和的1.8 倍（如表3 所示）。不僅如此，MIUI 的激活用戶也已超過6500 萬。這一切，小米只用了僅僅4 年。

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)：個(gè)人品牌植入的核心是將雷軍作為小米的代言人，實(shí)際上這和品牌廠商請明星做形象代言人在本質(zhì)上沒有區(qū)別，但是雷軍作為成功的互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)和天使投資人，他的奮斗史、職業(yè)經(jīng)歷和成功故事對于年輕人有極大的感召力，這樣他的個(gè)人魅力和影響力無形之中便嫁接到了小米身上。小米的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)豪華的陣容，六個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人都做過谷歌、摩托羅達(dá)和金山等大公司的高管，這是一直一開始就讓人覺得優(yōu)秀的以至于不知道該拿來干什么的豪華陣容，以優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)作為職稱，是小米公司在人才力量上的優(yōu)勢。

第二篇：四個(gè)成功互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式案例分析

四個(gè)成功互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式案例分

析

http://china.toocle.com 2010年07月01日15:18 中國電子商務(wù)研究中心

07月01日訊

第一篇：商業(yè)模式體系案例分析之騰訊的產(chǎn)品模式執(zhí)行騰訊是我所了解到的產(chǎn)品模式執(zhí)行上，最值得拿出來討論的案例。在騰訊這家公司，擁有權(quán)利、壓力、獎(jiǎng)金最多的一群人叫產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組成員(說法有點(diǎn)夸張,有騰訊人員對此表示只有壓力,沒有權(quán)利和資金)。騰訊雖為互聯(lián)網(wǎng)公司，其內(nèi)部架構(gòu)卻好似為經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品而設(shè)。騰訊公司將所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實(shí)行事業(yè)部制，將收入指標(biāo)分配到每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理頭上，讓他們每個(gè)人都成為一個(gè)小老板，其收入與產(chǎn)品掛鉤——這種機(jī)制使得騰訊成為中國互聯(lián)網(wǎng)界上

盈利能力最強(qiáng)的公司之一。

騰訊內(nèi)部按季度考核，一個(gè)產(chǎn)品組每個(gè)季度的指標(biāo)都不一樣，大約會(huì)比上個(gè)季度增長10%左右——這個(gè)指標(biāo)會(huì)按照產(chǎn)品的活躍期進(jìn)行調(diào)整。而完不成任務(wù)的組將會(huì)被扣分，進(jìn)而影響季度獎(jiǎng)金和全年獎(jiǎng)金。(現(xiàn)在已改為考核)騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)制定總體及階段性推廣策略，組織、協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)維、客服等各部門實(shí)施活動(dòng)方案，以及收集整理活動(dòng)結(jié)果，評估分析推廣渠道的有效性、活動(dòng)質(zhì)量和

產(chǎn)品改善建議。

一個(gè)可以給用戶帶來價(jià)值的產(chǎn)品模式，需要執(zhí)行到位，才是真正完成的產(chǎn)品

模式的過程，給用戶事業(yè)來預(yù)期或超過預(yù)期的效果。

我覺得值得借鑒的是：業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實(shí)行事業(yè)部制，收入與任務(wù)指標(biāo)掛鉤。用傳統(tǒng)的銷售管理模式移植到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品執(zhí)行上，通過這種利益激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化產(chǎn)品執(zhí)行人動(dòng)力。另外是產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組是直接參與和負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系全程的從產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)等每一個(gè)具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)，責(zé)任很

明確，大大減小了通常的部門與部門之間協(xié)調(diào)和溝通的成本。第二篇：商業(yè)模式體系案例分析之愛情公寓的用戶模式執(zhí)行愛情公寓是一家我本人很喜歡的網(wǎng)站,從創(chuàng)業(yè)歷程到網(wǎng)上的用戶模式,產(chǎn)品、市場、推廣和收入模式等方面都有很多值得我們探討和借鑒的東西。昨天也有朋友跟我討論時(shí)提到我為什么不從整個(gè)商業(yè)模式系統(tǒng)的分析和討論呢，我其實(shí)也很想，原因很簡單，我有自知之明，而且有很多東西是需要實(shí)踐中領(lǐng)悟和證明。iPart()為全國最大的web2.0 Avatar-SNS博客網(wǎng)站。公司所秉持的“年輕、創(chuàng)意、創(chuàng)新”的理念，為其所打造的交友博客網(wǎng)站注入了獨(dú)特的內(nèi)涵和運(yùn)作模式，并通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)向廣大網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)用戶提供包括網(wǎng)絡(luò)小

屋、免費(fèi)相冊、個(gè)人空間、交友博客等在內(nèi)的多種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

大陸愛情公寓的用戶定位以北京、上海、廣州，20～30歲的年輕白領(lǐng)(51%)與大學(xué)生(30%)為主。他們共同的特點(diǎn)是時(shí)尚小資?！澳贻p女孩子都很富于幻想，喜歡寫點(diǎn)自己的小日記、養(yǎng)個(gè)寵物、要有自己的有個(gè)性和思想的空間，因此愛情公寓為每個(gè)個(gè)人主頁提供有日記、寵物、小屋、博客等功能，在網(wǎng)頁的交互性上也下了很大功夫?！倍鴮τ谂⒆臃锤械谋┞丁⑸?、挑逗性強(qiáng)等內(nèi)容嚴(yán)格限制，要讓女孩子在這里覺得有歸屬感。因此，“在愛情公寓女性網(wǎng)友主頁的PV(瀏覽

量)高達(dá)70多頁,平均PV是30多頁?！?/p>

第一點(diǎn):女孩戰(zhàn)略.愛情公寓在一開始設(shè)想這個(gè)網(wǎng)站的時(shí)候，就定位于要做成女孩子非常喜歡的一個(gè)社區(qū)，靠女孩子來吸引男網(wǎng)民的到來。為了吸引更多女性注冊用戶，愛情公寓的團(tuán)隊(duì)們從略帶韓日浪漫色彩的網(wǎng)站名字到網(wǎng)站顏色喜好、頁面設(shè)計(jì)等都進(jìn)行了市場調(diào)查(要知道愛情公寓的四位創(chuàng)始人是臺(tái)灣剛畢業(yè)的大學(xué)生).如此，把女孩子抓住，也就抓住了男網(wǎng)民，和當(dāng)初馬化騰QQ初期“美眉

戰(zhàn)略”的執(zhí)行有異曲同工之處。

第二點(diǎn):利用愛情和網(wǎng)絡(luò)同居概念通過媒體和口碑等傳播方式吸引目標(biāo)用戶群體.在初期，打著“網(wǎng)絡(luò)同居”的辛辣口號(hào)，掙足了用戶群體的眼球。第三點(diǎn)：注重用戶體驗(yàn)、交互性和用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，通過時(shí)尚優(yōu)雅的AVATAR個(gè)人秀、可愛多樣的寵物領(lǐng)養(yǎng)功能、寬敞舒適的網(wǎng)絡(luò)套房空間、以及充滿郊外風(fēng)情的FLASH花園等充分滿足用戶情感訴求的產(chǎn)品，所以愛情公寓注冊用

戶的粘性非常強(qiáng)，有300多萬名活躍用戶。

第四點(diǎn):借助明星的力量,比如邀請SHE、梁靜茹等用戶群體喜歡的明星入住愛情公寓、音樂試聽等活動(dòng)推動(dòng)注冊用戶增長的幾何效應(yīng)和注冊用戶忠誠度的提

高。

攜程一直是眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的典范,特別是其攜程商業(yè)模式.有一廣告司,形容攜程非常貼切:我們一直被模仿,但從未被超越!攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，總部設(shè)在中國上海，目前已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、南京、武漢、沈陽等10個(gè)城市設(shè)立分公司，員工超過5000人。作為中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，攜程旅行網(wǎng)成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過1400萬會(huì)員提供集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)，被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人說，這并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司；

而旅游業(yè)的人說，這不是一家真正的旅游公司。

在某種程度上，攜程和e龍和eBay的市場角色沒什么兩樣，通過中間市場(market place)把供應(yīng)商和消費(fèi)者連接起來。作為一個(gè)獨(dú)特的資源整合者，攜程

一只手掌控著全國近數(shù)十萬會(huì)員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

梁建章回憶說，我們衡量了國內(nèi)旅行服務(wù)的各個(gè)行業(yè)，如酒店預(yù)訂，機(jī)票預(yù)訂，旅行線路等等，發(fā)覺在當(dāng)時(shí)的情況下，做酒店預(yù)訂具有先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢，無配送需要，無倉儲(chǔ)，便于客人支付等一系列的優(yōu)勢。而且這個(gè)行業(yè)的利潤率在旅****業(yè)中也是較為優(yōu)厚的。所以我們立刻制定了攜程的2000目標(biāo)，也就是要作到中國最大的旅游網(wǎng)站的同時(shí)，成為國內(nèi)最大的酒店預(yù)訂中心。作為快速占領(lǐng)市場的一個(gè)捷徑，我們選擇了當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大的現(xiàn)代運(yùn)通。資金優(yōu)勢＋網(wǎng)絡(luò)資源：

攜程整合邊際資源的兩柄利器

攜程在成立之初，最大的問題就是缺乏相應(yīng)的資源，包括人員以及上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。好在整個(gè)中國旅游業(yè)的發(fā)展也正處在起步階段，市場的集中度不高，邊際資源并不匱乏，缺的只是將他們整合在一起的理念和行動(dòng)。

而攜程前后共取得了1700多萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，充沛的現(xiàn)金讓攜程有了整合的能力。早在2000年初，當(dāng)時(shí)最大的傳統(tǒng)訂房中心之一——商之行的總經(jīng)理及其主要業(yè)務(wù)骨干悉數(shù)加盟攜程。這可能是攜程探索網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)相結(jié)合的道路所邁出的第一步：到2000年9月時(shí)，攜程的訂房量已增長至每月兩萬間夜。梁建章解釋說，訂房業(yè)務(wù)市場集中度不高，地域性不強(qiáng)，是一個(gè)相當(dāng)看重規(guī)

模的業(yè)務(wù)。

隨即，攜程選擇了當(dāng)時(shí)國內(nèi)酒店預(yù)訂規(guī)模最大的北京現(xiàn)代運(yùn)通公司，而后者是國內(nèi)第一家利用800免費(fèi)電話進(jìn)行酒店預(yù)訂的訂房公司，很快規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)，攜程的月訂量就猛增到15萬人次，按400元／間計(jì)算，一個(gè)月僅酒店預(yù)訂的交易額就有六七千萬元。

在收購北京運(yùn)通后，攜程已經(jīng)是國內(nèi)最大的酒店預(yù)定業(yè)務(wù)公司，在2001年

10月，攜程宣布盈利。

梁建章的這招“天外飛仙”不僅解決了公司最基本的吃飯問題，也使得梁有時(shí)間開始考慮公司的下一步規(guī)劃。梁建章意識(shí)到既然決定要把攜程變臉為一家提供旅游服務(wù)的公司，單是有訂房中心顯然是不夠的。攜程于是把手伸向了產(chǎn)業(yè)的另一端——機(jī)票預(yù)定。

2002年4月，攜程收購了北京海岸機(jī)票代理公司以后，攜程開始全力拓展機(jī)票業(yè)務(wù)。目前，攜程已經(jīng)同國航、東航、南航三家國內(nèi)航空巨頭聯(lián)手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都與攜程結(jié)成了合作聯(lián)盟，其航空資源也越來越豐富。此外，攜程建成了目前國內(nèi)規(guī)模最大的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋城市達(dá)35個(gè)。2002年8月，攜程與首旅組建新的合資公司，建設(shè)經(jīng)濟(jì)型酒店銷售連鎖。建章說，整合這些資源后，攜程把傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系，比如酒店關(guān)系都繼

承下來。

跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么結(jié)賬，攜程學(xué)會(huì)了操作方式。而這些方式的操作原來都是手工完成的，攜程利用自己的技術(shù)優(yōu)勢將他們和流水線結(jié)合，再推銷給更多的客戶。換句話說，攜程發(fā)家的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源現(xiàn)在已經(jīng)是營銷工具的一種，而非公司的核心內(nèi)容所在。

第一點(diǎn):從酒店服務(wù)預(yù)訂開始,這是攜程在旅游服務(wù)行業(yè)很好的一個(gè)切入點(diǎn).第二點(diǎn):攜程的”天外飛仙”,通過資金和網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢整合傳統(tǒng)旅游服務(wù)專業(yè)人員與上下游關(guān)系等邊際資源.比如收購北京現(xiàn)代運(yùn)通,收購北京海岸機(jī)票代理快速占領(lǐng)市場,逐步建立了攜程在酒店預(yù)訂和機(jī)票預(yù)訂的NO.1地位.第三點(diǎn):在攜程如制造企業(yè)般精細(xì)化的管理后臺(tái)的支持下,進(jìn)一步的發(fā)揮互

聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)資源結(jié)合的優(yōu)勢.第四篇：商業(yè)模式體系分析之Google的Gmail推廣執(zhí)行

Gmail采用了推薦注冊的方式，并不接受公開的注冊。也就是說，并不是你想擁有Gmail就能擁有的。Google在自己的官方網(wǎng)站上宣布說，有三種途徑可以得到Gmail賬戶：由2004年3月21日開始，如果你是Google員工或親友，那么可以使用，人數(shù)控制在1000人左右；由4月25日開始，在Google旗下的Blogger.com的活躍使用者會(huì)受到邀請，參與測試；最后一種方法是Gmail使用者會(huì)不定期受到Google給予的邀請權(quán)，可邀請其他人使用Gmail。正是這種獨(dú)特的邀請方式，一時(shí)間Gmail被賦予了更多的象征意義，比如擁有Gmail可以證明：你是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)活躍分子，對新鮮事物充滿渴求；你的英語有一點(diǎn)基礎(chǔ)，體現(xiàn)出文化層次；你有一定的渠道(關(guān)系)，并不是每個(gè)人都可以獲得Gmail。Google

不必費(fèi)力自己宣傳，就贏得了業(yè)內(nèi)外包括媒體在內(nèi)的熱烈關(guān)注和討論?！坝脩舻暮闷嫘膶oogle來講是多么好的宣傳呀。你得不到一件東西，你的朋友又在跟你說它有多么多么好，你一定會(huì)很想得到它。”Blogger(博客)陳吉力說。這就在網(wǎng)上創(chuàng)造出了一種談?wù)揋mail、到處尋求被邀請的氛圍。饑渴營銷在起作用了。一時(shí)間，在eBay上的Gmail拍賣條目有上千條之多，價(jià)格從1美分到10個(gè)賬號(hào)30美元不等。引用Google員工之間流傳的一條經(jīng)典語錄：“不一定每個(gè)人都使用Gmail，但每個(gè)人都為得到一個(gè)Gmail賬戶而瘋狂?！盙oogle獨(dú)特的市場策劃也是病毒性營銷的經(jīng)典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰(zhàn)略，包括任何刺激個(gè)體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數(shù)級增長創(chuàng)造潛力的方式。這種戰(zhàn)略像病毒一樣，利用快速復(fù)制的方式將信息傳向數(shù)以千計(jì)、數(shù)以百萬計(jì)的受眾。比如天梯網(wǎng)Google獨(dú)特的市場策劃也是病毒性營銷的經(jīng)典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰(zhàn)略，包括任何刺激個(gè)體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數(shù)級增長創(chuàng)造潛力的方式。這種戰(zhàn)略像病毒一樣，利用快速復(fù)制的方式將信息傳向數(shù)以千計(jì)、數(shù)以百萬計(jì)的受眾。網(wǎng)絡(luò)營銷專家胡寶介認(rèn)為邀請的方式是病毒營銷的典型特征，它還有一個(gè)好處，邀請方有一個(gè)挑選接受方的過程，對應(yīng)的接受方也有一個(gè)認(rèn)真考慮的過程，這樣Google就把甄選用戶的權(quán)利下放到用戶手上，事實(shí)上減少了Gmail無用注冊的情況。天梯網(wǎng)也有專家表達(dá)過這一觀點(diǎn)

Gmail的推廣做得很Google，很有策略性的利用了用戶資源,但有很多人還只是簡單的認(rèn)為其不過是邀請式的病毒性營銷而已(我一直認(rèn)為Gmail的推廣是有一些前提條件的,簡單的復(fù)制只會(huì)是東施效顰),以空瓶子一向的“學(xué)習(xí)和借鑒

主義精神”,就Gmail的推廣模式執(zhí)行總結(jié)如下幾點(diǎn):

第一點(diǎn):種子用戶的選取和發(fā)展.從我的判斷來看,Gmail的推薦注冊(初期)的一個(gè)重要目的是為了種子用戶的選取和發(fā)展.第二點(diǎn):利用用戶”傳銷”Gmai.我覺得”傳銷”更能說明Gmai邀請模式的特點(diǎn).Gmai邀請模式幾乎是應(yīng)用了病毒式營銷、饑渴營銷以及口碑營銷不同的傳播優(yōu)勢，同時(shí)Gmai基于Google良好的品牌和用戶基礎(chǔ)以及Gmai產(chǎn)品本身的亮點(diǎn)，克服了用戶對營銷傳播的抗拒心理，有效帶動(dòng)了用戶的為Gmail”傳銷”的積極性。

第三點(diǎn)：把篩選的權(quán)力交給用戶，低成本并有效的提高了推廣的質(zhì)量。第四點(diǎn)：利用其它產(chǎn)品的相關(guān)性和Gmail的整合性推動(dòng)用戶增長的幾何效應(yīng)和注冊用戶忠誠度的提高。（來源：互聯(lián)網(wǎng)觀察中心 編選：中國電子商務(wù)研究

中心）

第三篇：2017山東三支一扶申論：讓教育在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上順勢飛揚(yáng)

2017山東三支一扶申論范文：讓教育在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上

順勢飛揚(yáng)

“玉不琢，不成器;人不學(xué)，不知道?！敝腥A民族，歷來是一個(gè)重視教育的民族。古有孟母三遷，為了給孩子營造良好的環(huán)境而屢次搬家;今有天價(jià)學(xué)區(qū)房，為了教育節(jié)衣縮食換來一張通往名校的通行證。當(dāng)前，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代浪潮席卷而來，教育也開始搭上這輛順風(fēng)車，形成“智慧教育”這一行業(yè)新生態(tài)，出現(xiàn)在國人的面前。讓教育，在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上順勢飛揚(yáng)，也成為新的期待。

“互聯(lián)網(wǎng)+教育”，為整合教育資源搭建了“便捷的橋梁”。“寒門難出貴子”，這樣的思想觀念，從古至今從來不曾消失過。實(shí)際上，這中間凸顯的是關(guān)于想要通過教育改變命運(yùn)的渴望，又折射出貧寒農(nóng)門的孩子難以通過教育實(shí)現(xiàn)階層流動(dòng)的無奈。貧困地區(qū)的就學(xué)率、升學(xué)率低，歷來是不爭的事實(shí)，其背后的根源就在于教育資源的不公平。但互聯(lián)網(wǎng)+教育的出現(xiàn)，恰恰如粘合劑，完美地彌補(bǔ)了教育資源薄弱、教育信息滯后的缺陷與鴻溝。海量的教育資源、優(yōu)秀的師資力量，可以搭乘互聯(lián)網(wǎng)的列車，快速地駛進(jìn)偏遠(yuǎn)山區(qū)，來到每一個(gè)渴望學(xué)習(xí)、向往知識(shí)的學(xué)子身邊?；ヂ?lián)網(wǎng)+教育，使得天南地北的學(xué)子，能夠輕松地接觸到優(yōu)質(zhì)的教育資源，進(jìn)而提升教育水平，最終縮小教育之間的差距。

“互聯(lián)網(wǎng)+教育”，為突破傳統(tǒng)局限插上了“騰飛的翅膀”。曾經(jīng)，我們?yōu)榱寺牭嚼蠋熓谡n，需要風(fēng)雨無阻，坐在課堂里;如今，我們可以輕點(diǎn)電腦鼠標(biāo)，對著電腦屏幕，便可坐在家中如沐春風(fēng)。曾經(jīng)，我們被分配在一個(gè)班級中，就會(huì)從頭到尾面對同一個(gè)老師，無論風(fēng)格是否適宜;如今，我們可以借由互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大力量，自如地選擇課堂，便捷地選擇老師，找到最想聽的解析。曾經(jīng)，老師的授課進(jìn)度有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌才?，聽過一遍不會(huì)的內(nèi)容，只能借由課后的時(shí)間去補(bǔ)足短板;如今，我們可以自己選擇重難點(diǎn)，甚至聽講無數(shù)遍，可以暫停、可以快進(jìn)，根據(jù)自己的學(xué)習(xí)進(jìn)行靈活安排節(jié)奏。曾經(jīng)，課堂上老師是權(quán)威，發(fā)表著“一堂言”，學(xué)生是信息的接收者;如今，學(xué)生是主人，可以借由互聯(lián)網(wǎng)提交自己的想法、思路，是課堂的創(chuàng)造者。互聯(lián)網(wǎng)教育，是對傳統(tǒng)教育局限的補(bǔ)足，實(shí)現(xiàn)了新的創(chuàng)新與飛躍。

“互聯(lián)網(wǎng)+教育”，為個(gè)人造福社會(huì)安裝了“啟動(dòng)的馬達(dá)”?；ヂ?lián)網(wǎng)+教育，為各種能人達(dá)士提供了一個(gè)平臺(tái)，能夠充分釋放個(gè)人潛能，最終實(shí)現(xiàn)利他的社會(huì)價(jià)值。其中，“雅思哥”便于佼佼者。當(dāng)前很多的年輕人，心懷出國夢，在學(xué)習(xí)雅思的道路上，也會(huì)遇到各種攔路虎。雅思哥能夠借由騰訊課堂這一平臺(tái)，將自己在雅思方面學(xué)習(xí)的心得體會(huì)、學(xué)習(xí)資料，進(jìn)行毫無保留且完全公益地分享，幫助無數(shù)考生實(shí)現(xiàn)自己的夢想，也在整個(gè)教育圈形成一種良性的分享、互動(dòng)模式，從而造福社會(huì)，創(chuàng)造出服務(wù)他人的社會(huì)價(jià)值。

從云課堂到三百字團(tuán)，從微課到慕課，從翻轉(zhuǎn)課堂到藍(lán)軌跡，所有的這些其實(shí)都是“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的時(shí)代產(chǎn)物?！暗歉撸叵刃奁涞?行遠(yuǎn)，必先修其近”，互聯(lián)網(wǎng)+教育的發(fā)展，道阻且長。既要能夠與傳統(tǒng)教育實(shí)現(xiàn)相互交流、取長補(bǔ)短，最終完美融合;又要能夠彰顯出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之下，獨(dú)特的教育魅力，相信當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)遇到教育，會(huì)碰撞出新的火花，也會(huì)書寫出新的教育華章!

第四篇：小米手機(jī)前期產(chǎn)品定性生產(chǎn)以及后期生產(chǎn)營銷在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的結(jié)合分析

小米手機(jī)前期產(chǎn)品定性生產(chǎn)以及后期生產(chǎn)營銷在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的結(jié)合分析 小米手機(jī)定位：基于手機(jī)調(diào)研機(jī)構(gòu)thinkbank的零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，價(jià)格1000元以下的手機(jī)占整個(gè)市場的比重高達(dá)70%。2000元及以上的高端市場的比重雖然只有不到10%，但產(chǎn)品差異化的空間更大，同時(shí)利潤更高，競爭對手又相對較少，因此，高端市場機(jī)會(huì)更。在做怎樣的高端機(jī)的定位上，；雷軍將小米手機(jī)主要人群定向了“發(fā)燒友”（手機(jī)發(fā)燒友是指那些 對手機(jī)的愛好和熟悉程度達(dá)到一定程度，他們中絕大多數(shù)都使用過上十臺(tái)手機(jī)，對各種手機(jī)的數(shù)據(jù)資料非常清楚。手機(jī)發(fā)燒友會(huì)研究手機(jī)的各項(xiàng)功能，并充分發(fā)揮手機(jī)的用途，有的甚至?xí)ㄟ^自己對手機(jī)的了解，自己組裝符合自己要求的手機(jī)。手機(jī)發(fā)燒友通常會(huì)通過泡各大手機(jī)專業(yè)網(wǎng)站和論壇及手機(jī)發(fā)燒友吧等場所，互相交流信息，甚至基于對某一款手機(jī)或品牌或功能的熱愛，而組成一個(gè)小組。）

小米作為以手機(jī)為核心平臺(tái)的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”堅(jiān)持“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機(jī)”，努力開創(chuàng)“軟件主導(dǎo)硬件”的商業(yè)模式。認(rèn)識(shí)到未來手機(jī)市場的爭奪領(lǐng)域不再僅僅局限于終端硬件的銷售，而是拓展到手機(jī)桌面和相關(guān)軟件的服務(wù)領(lǐng)域，所以小米手機(jī)將行業(yè)競爭點(diǎn)定位在硬件、操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用三位一體的競爭。小米的鐵人三項(xiàng)：小米手機(jī)，米聊，MIUI操作系統(tǒng)

手機(jī)營銷：線上銷售饑渴營銷

從產(chǎn)品本身來說，小米手機(jī)成功的打造了兩大賣點(diǎn)，即創(chuàng)新比肩蘋果，低價(jià)堪比山寨。

從銷售渠道上，小米堅(jiān)持選用電子渠道作為其唯一的銷售渠道，而當(dāng)前隨著中國聯(lián)通和中國電信定制機(jī)的相繼問世，小米也真正實(shí)現(xiàn)了流通渠道的多元化。從營銷本身來看，小米的成功之處在于

1、充足的行業(yè)背景分析（認(rèn)識(shí)到，更多的企業(yè)都還著重于實(shí)體店，對于網(wǎng)絡(luò)這塊肥肉還沒有被分出去太多，所以，小米看好這一點(diǎn)，把銷售市場放在網(wǎng)絡(luò)上，并且認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)的宣傳能力和傳播速度相當(dāng)可觀，這對于產(chǎn)品的銷售而言都是巨大的優(yōu)勢）。并且，網(wǎng)絡(luò)銷售不需要太多的成本，節(jié)約了成本，更能體現(xiàn)出高性價(jià)比。

2、貼近消費(fèi)者（口號(hào)“為發(fā)燒而生”；從產(chǎn)生與設(shè)計(jì)，通過互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。用一種方式虜獲了很多人的心，所以小米的銷售又被稱為“微博營銷”。）

3、饑餓營銷