第一篇：演講稿-沃爾瑪

Hi, now I’m going to present the core competence analysis.At first, the most important core competence of Wal-Mart is distribution.Wal-Mart’ distribution operations are highly automated.A typical Wal-Mart discount store has more than 70,000 standard items in stock;supercenters carry more 2,000 additional grocery items, including perishables.Such items have to be ordered frequently.Then, how to manage the distribution efficiently is the key point.Wal-Mart computers are linked directly to over 200 vendors, making deliveries quicker.Meanwhile, Wal-Mart has one of the world’s largest private satellite communication systems, which enables it to control distribution.In addition, Wal-Mart has installed point-of-sale bar code scanning in all of its stores.Wal-Mart also use the cross docking policy.Wal-Mart owns a fleet of truck-tractors that can deliver goods to any store in 38 to 48 hours form the time the order is placed.After trucks drop off merchandise, they frequently pick up merchandise from manufacturers on the way back to distribution center.This back-haul rate averages over 60% and is yet another way to cut costs.Finally, with an information systems staff of 1,200 and system links with about 5,000 manufacturers, Wal-Mart leads the industry in information technology.This means Wal-Mart is dedicated to providing its associates with the technological tools they need to work smarter everyday.With the technology, Wal-Mart is getting better, quicker, and more accurate information to manage and control every aspect of their business.The second core competence is the policy of “everyday low price”.The key point of the retailing industry is satisfaction of customers, as a long-term policy of Wal-Mart, “everyday low price” is designed for satisfy customers.And Wal-Mart has following 2 methods to carry out the policy.First is to control the purchasing cost.As Wal-Mart has developed information system, Wal-Mart is able to keep connecting with suppliers to share the information of stock, which product has a high demand and which not, so that Wal-Mart make the stock control more efficiency.On the other hand, from the 5 forces analysis, Wal-Mart has a high power to suppliers, suppliers will provide lower price to the company.Second is to control the distribution cost.Wal-Mart uses cross docking to keep the trucks loaded.The satellite also supports a strong information system to control the distribution, by the two ways Wal-Mart improve the distribution process more efficient, reduce the costs.The third core competence sustainability.According to Mike Duke, “Sustainability is an important part of our culture.It helps us to remove waste, lower costs and provide savings to our customers.”

Wal-Mart initiatives “Sustainability 360 degrees”.The environment goals are supplied 100% by renewable energy, to create 0 waste, and to sell products that sustain our resources and the environment.In 2009, Wal-Mart pledged to double its use of solar energy in California.VRIO

According to the analysis above, we can know that the distribution process, policy of “everyday low price” and the sustainability all provide competitive advantages to Wal-Mart, so they are value.Then the such strong distribution system, the ability to carry out “everyday low price” policy, and the goals of 100% renewable energy are not belong to most retailors, so they are rareness.As the distribution system will make a huge cost at first, and as the largest retailor in world, Wal-Mart has a high influence power in industry to carry the policy of everyday low price, and most retailing companies in word don’t have the ability to use renewable energy, so they are difficult to imitate.As the largest retail company, Wal-Mart has enough ability to control the 3 competences.So, the 3 core competences are competitive advantages.

第二篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

公司簡介：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人 雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。

沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機(jī)會。

企業(yè)文化：

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)

理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

激勵員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機(jī)會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應(yīng)商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)挑選一個部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時，所有人一起制訂下個季節(jié)的計(jì)劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時間耗費(fèi)。

信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計(jì)時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。

分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無法長時間存放。靈機(jī)一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單。現(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項(xiàng)賽事，會場人山人海，還會有電視和報(bào)刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當(dāng)時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀?。每到這個時候，大家會在山姆的帶領(lǐng)下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什么，會不會就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。

年會

沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報(bào)告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎、分店商品展示最有創(chuàng)意獎及單項(xiàng)商品競銷獎等。

公司召開的股東大會是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化[定稿]

沃爾瑪企業(yè)文化

一是積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)。20世紀(jì)末最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強(qiáng)、生命力最強(qiáng)、最具活力，更重要的是使人們在學(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，管理的核心為發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對個人及企業(yè)的知識水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識及知識的靈活運(yùn)用和潛能及智慧的開發(fā)”?？梢钥隙?，未來最成功的企業(yè)將是個“學(xué)習(xí)團(tuán)體”，學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命的源泉。“比你的競爭者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為共識。所以要克服“學(xué)習(xí)智障”，企業(yè)每個人要學(xué)習(xí)，而且要變個人學(xué)習(xí)為企業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化是建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的前提。在知識經(jīng)濟(jì)時代，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，不斷地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、自我改善能力，已經(jīng)成為企業(yè)家追求的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有良好的現(xiàn)代企業(yè)文化無疑是必備的前提。關(guān)鍵是企業(yè)本身要形成強(qiáng)大的學(xué)習(xí)機(jī)制，有濃郁的學(xué)習(xí)文化氛圍，有鼓勵學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)。才能使企業(yè)文化成為推動企業(yè)發(fā)展的無窮動力，成為中國先進(jìn)文化不可缺少的組成部分。由此可見，學(xué)習(xí)對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。

二是更加注重“人企合一”的精神境界。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自覺產(chǎn)生的，而是企業(yè)家在長期的實(shí)踐活動中形成的。作為企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者，企業(yè)家的素質(zhì)和創(chuàng)造力越來越重要。價值觀是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)家精神是企業(yè)精神的人格化。從優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)來看，要培養(yǎng)越來越多的“共生英雄”，培育“生死與共”的價值觀，實(shí)現(xiàn)“人企合一”的境界。“他的心在企業(yè)，企業(yè)在他心中”。這就是企業(yè)“共生英雄”的概括。這樣，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共命運(yùn)。海爾的文化建設(shè)是中國企業(yè)文化建設(shè)的典范。海爾集團(tuán)極具遠(yuǎn)見，公司對職工的工作給予不斷鼓勵，使他們對工作經(jīng)常保持新鮮度，責(zé)任感無形中得到加強(qiáng)。美國《財(cái)富》雜志指出，企業(yè)家要打贏21世紀(jì)的第一戰(zhàn)役，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀，企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。

三是更加突出企業(yè)文化的個性特色。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)的差別化戰(zhàn)略。企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性。成功企業(yè)都有自己

獨(dú)特的企業(yè)文化。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營方式都體現(xiàn)出典型的日本企業(yè)文化特征，它體現(xiàn)的是一種集體主義，而不是歐美企業(yè)的個人主義。以往，中國許多企業(yè)的企業(yè)精神常常用求實(shí)、創(chuàng)新、開拓、進(jìn)取或加上拼搏這些詞語加以概括。應(yīng)當(dāng)說這些詞語都是好字眼，但大家都用這些詞語表達(dá)，就失去了企業(yè)精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中“標(biāo)準(zhǔn)件”的組合。這也就使某個企業(yè)的企業(yè)精神變成了所有企業(yè)共有的“企業(yè)界精神”。北京同仁堂的“濟(jì)世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，一聽就知道是同仁堂所獨(dú)有的。杭州胡慶余堂“戒欺”，大家都知道這是胡慶余堂的企業(yè)精神。還有，寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的“裝點(diǎn)人生，服務(wù)社會”，既有行業(yè)特點(diǎn)，又有獨(dú)具的文化底蘊(yùn)。大連燃料總公司的“燃燒自己，溫暖他人”，也提煉得好，好就好在有行業(yè)特點(diǎn)，又體現(xiàn)了員工的奉獻(xiàn)精神。要使企業(yè)精神在表達(dá)上更好地體現(xiàn)新時代感。企業(yè)精神的概括和提煉，在表達(dá)上，將會越來越體現(xiàn)共性與個性的統(tǒng)一，突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨(dú)具的文化魅力。在未來，企業(yè)文化的這個特質(zhì)將會表現(xiàn)得更為明顯，并且企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競爭力。

四是更加注重樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽(yù)卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。經(jīng)濟(jì)全球化使得競爭更為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤為重要，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作的實(shí)力、地位的體現(xiàn)。企業(yè)文化與企業(yè)形象二者具有兼容性和交叉性，未來的趨勢是二者更緊密地結(jié)合，二者都必須追求個性，不斷創(chuàng)新。在CI設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持五個原則，即：堅(jiān)持好識好記好用的原則，支持國情化的原則，堅(jiān)持民族化的原則，堅(jiān)持個性化的原則，堅(jiān)持多樣化的原則。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和CI設(shè)計(jì)還要注意五個結(jié)合，即與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合，與管理創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，與市場開拓有機(jī)結(jié)合，與實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)有機(jī)結(jié)合，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合。幾年來，雙鶴在企業(yè)形象的塑造上進(jìn)行了大量實(shí)踐，設(shè)計(jì)制定了企業(yè)VI視覺形象手冊，以此為模板對雙鶴的建筑物外觀、辦公場所裝飾、員工服飾、宣傳材料版面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外包裝、辦公與禮儀用品等進(jìn)行了全方位的統(tǒng)一規(guī)劃。醫(yī)藥股份為其所屬的連鎖藥店——醫(yī)保全新大藥房有限責(zé)任公司進(jìn)行了整體形象設(shè)計(jì)，內(nèi)容涵蓋店面環(huán)境、服務(wù)規(guī)范、宣展用品、廣告用語等方面。紫竹藥業(yè)則充分利用自身作為全國最大的計(jì)劃生育用藥科研與生產(chǎn)基地的優(yōu)勢，努力塑造其特色產(chǎn)品形象。這些企業(yè)所形成的具有良好親和力的企業(yè)形象，為企業(yè)的生存發(fā)展贏得了寬松的社會空間。萬輝、雙鶴、股份、紫竹等企業(yè)還充分利用大眾傳播媒介，展開宣傳攻勢，將自己的企業(yè)形象以具體、鮮明、生動的表現(xiàn)手法滲透到社會公眾的心目當(dāng)中。同時，企業(yè)還通過各種社會型的公關(guān)活動，擴(kuò)大企業(yè)與社會的聯(lián)系，在公眾中增加非經(jīng)濟(jì)因素的企業(yè)知名度和美譽(yù)度，以達(dá)到塑造良好企業(yè)形象的目的。2l世紀(jì)，企業(yè)競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點(diǎn)就是，誰發(fā)現(xiàn)潛在的消費(fèi)市場，并以良好的形象占居市場，不斷擴(kuò)大經(jīng)營效益。

五是更加關(guān)注生態(tài)文化。生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究，都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神；從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。而且企業(yè)文化發(fā)展的諸多方面，需要以生態(tài)文化來與之相結(jié)合。因?yàn)?，第一，大部分企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環(huán)境的影響，為環(huán)境的惡化而再加以治理付出了沉重的代價；第二，現(xiàn)代消費(fèi)群更青睞于綠色產(chǎn)品，企業(yè)也想通過“綠色浪潮”提高產(chǎn)品的生態(tài)含量；第三，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融人企業(yè)文化后不僅可擴(kuò)大企業(yè)文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好形象。

六是更加注重結(jié)盟取勝，實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)文化要適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求?！皡f(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機(jī)制的一種創(chuàng)新。自上個世紀(jì)80年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內(nèi)容，都發(fā)生了巨大變化，結(jié)盟、兼并、接管的事例層出不窮。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年世界上已有3．2萬家公司進(jìn)行聯(lián)盟。其中有3/4是跨國聯(lián)盟。特別引人注目的是美國在線與時代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結(jié)盟，還有世界上大汽車公司同因特網(wǎng)雙雙結(jié)盟，出現(xiàn)了“福特——雅虎”、“通用——在線”。在中國“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢資源進(jìn)行協(xié)作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務(wù)方面達(dá)成合作協(xié)議，等等，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果，也體現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)中融合與共享、競爭與合作的精神！這也給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異和融合。不管何種形式協(xié)作、結(jié)盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化和雙贏智慧、雙贏思維方式。因此，只有做到從實(shí)際出發(fā)，區(qū)別對待，取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣，加強(qiáng)交流、達(dá)成共識，形成‘結(jié)盟取勝、雙贏模式“型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。

第四篇：沃爾瑪調(diào)查報(bào)告

沃爾瑪企業(yè)文化對中國零售業(yè)的啟發(fā)

姓名：學(xué)號：班級：

摘 要： 隨著我國零售業(yè)市場全面開放，中外零售企業(yè)競爭日益激烈。我國零售企業(yè)要想在激烈的市場競爭中贏得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須擁有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要具有獨(dú)特的，無法被人模仿的核心競爭能力。本文對沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化與我國 零售業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，對如何構(gòu)建我國零售業(yè)的企業(yè)文化予以探析，以期對促進(jìn)我國零售業(yè)的發(fā)展有所借鑒。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪企業(yè)文化我國零售業(yè)啟發(fā)

2010年，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，2003年、2004年在《財(cái)富》上評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年都排第一，沃爾瑪在全球多個國家被評選為“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店發(fā)展成為全球第一零售品牌？眾多企業(yè)在思考：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E是什么？公司現(xiàn)董事長羅伯遜〃沃爾頓認(rèn)為，沃爾瑪?shù)某晒εc獨(dú)特的企業(yè)文密不可分。山姆〃沃爾頓的非凡創(chuàng)新和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的公司文化，是公司所有戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤。自中國加入WTO，中國對外市場向外資開放的力度逐漸增大，國外零售企業(yè)紛紛入駐中國市場并取得了不錯的成績，中國零售企業(yè)面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在競爭中如何取得優(yōu)勢？國外零售企業(yè)有諸多的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司企業(yè)的靈魂企業(yè)文化對中國零售企業(yè)構(gòu)建自己的企業(yè)文化有一定的啟示。

一、企業(yè)文化概述

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，并為全體體員所認(rèn)同和遵守的，帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)、經(jīng)營、實(shí)踐、管理制度方面的體現(xiàn)，員工行為方式與企業(yè)對外形象中的體現(xiàn)的總和。概括起來，就是企業(yè)和企業(yè)人的思想和行為。

企業(yè)文化作為一種理論予以提出，是二十世紀(jì)70年代末80代初的事情。20世紀(jì)80年代初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們意到文化差異對企業(yè)管理的影響。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了文化與組織管理融合---企業(yè)文化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)文化研究出現(xiàn)了四個方向：一是企業(yè)文化基本理論的深入研究；二是企業(yè)文化與企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用研究；三是企業(yè)文化測量的研究；四是關(guān)于企業(yè)文化診斷和評估的研究。企業(yè)文化的研究在80年代和90年代已成為管理學(xué)、組織行為學(xué)研究的一個熱點(diǎn)，80年代和90年代因此被稱為管理的企業(yè)文化時代。

二、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

1．沃爾瑪核心價值觀——三項(xiàng)基本信仰

(1)尊重每一位員工；{2)服務(wù)顧客；(3)每天追求卓越。

沃爾瑪公司的企業(yè)文化是在創(chuàng)始人山姆〃沃爾頓所倡導(dǎo)的原則上建立起來的，這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)，成為沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，這三項(xiàng)基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。

2．沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念---堅(jiān)守“為顧客節(jié)省每一分錢”的原則

為顧客節(jié)省每一分錢。山姆〃沃爾頓將低價銷售、保證滿意作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨。山姆〃沃爾頓認(rèn)為，低價銷售代表著零售業(yè)未來發(fā)展的方向。只有實(shí)行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾瑪在零售業(yè)競爭中戰(zhàn)勝強(qiáng)大對手，迅速脫穎而出的重要原因。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念還蘊(yùn)含于其“天天平價，始終如一”的經(jīng)營策略中。在沃爾瑪，“平價”和“成本”的意義蘊(yùn)涵在每個點(diǎn)滴的細(xì)節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；前臺的宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫的“我的平價觀”。沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對手更節(jié)約開支，這一看似平實(shí)但實(shí)際上卻“殺傷力”極強(qiáng)的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏”。

3．沃爾瑪服務(wù)理念

(1)顧客永遠(yuǎn)是對的；(2)顧客才是真正的老板；（3）保證滿意；（4）超越顧客的期望；（5）盛情服務(wù)；（6)三米微笑原則；（7)迎賓員；(8)日落原則。

卓越的顧客服務(wù)是沃爾瑪公司區(qū)別于其它公司的特色所在。沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。這構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的核心競爭能力。沃爾瑪是服務(wù)而不完全是產(chǎn)品創(chuàng)造了顧客對沃爾瑪?shù)闹艺\。在沃爾瑪?shù)娜魏我患业昀?，顧客都會感受到?xì)心周到的服務(wù)，而這些都是沃爾瑪服務(wù)理念的體現(xiàn)。

4．沃爾瑪?shù)娜瞬爬砟?-員工創(chuàng)造非凡

(1)員工是合伙人；(2)尊重每一位員工；(3)引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才和經(jīng)常性的培訓(xùn)。

零售業(yè)中的管理者所面臨的真正挑戰(zhàn)是如何成為員工的真正領(lǐng)袖。一旦他們做到這一點(diǎn)，面對任何困難他們和管理者及員工一定會克服。在沃爾瑪，所有的人都在努力營造一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪始終堅(jiān)信：員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力。

三、我國零售企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析

近幾年我國零售業(yè)發(fā)展迅速．出現(xiàn)了一大批頗具規(guī)模的大型連鎖零售企業(yè)．但這些企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀讓人不容樂觀?，F(xiàn)對我國零售企業(yè)文化現(xiàn)狀存在的問題予以剖析。

1．文化和經(jīng)營的分離

文化管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的趨勢，然而我國零售企業(yè)大都認(rèn)為： “企業(yè)文化看起來很美、說起來很甜、做起來很難”。企業(yè)文化和經(jīng)營的分離——文化是文化，經(jīng)營是經(jīng)營，認(rèn)為企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理是個點(diǎn)綴。

2．經(jīng)營理念的差異

沃爾瑪堅(jiān)守“為顧客節(jié)省每一分錢”的原則，是建立在節(jié)約成本、保證質(zhì)量、和供應(yīng)商共贏的基礎(chǔ)上。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)50%的生意?！蔽譅柆斠回?fù)責(zé)人解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！蔽譅柆斶€采用“買斷銷售，定期結(jié)算”方式，使供應(yīng)商受益，而不是完全將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，不僅如此，沃爾瑪也積極幫助供應(yīng)商改善管理，持續(xù)提高其自身管理水平，使沃爾瑪整個供應(yīng)鏈管理水平得到提高。

我國的零售企業(yè)也在奉行“為顧客節(jié)省每一分錢”，提出并實(shí)行天天低價的口號。然而這些經(jīng)營理念的實(shí)現(xiàn)是建立在剝削上游供應(yīng)商的合理利潤的基礎(chǔ)上的，使得商家和供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3．我國零售業(yè)的人才理念

沃爾瑪公司的人才理念是零售業(yè)里眾多公司仿效的榜樣。我國零售企業(yè)管理者和員工的關(guān)系多數(shù)是管理和被管理的關(guān)系。沃爾瑪奉行的公仆領(lǐng)導(dǎo)，在我國零售企業(yè)中很難見到，這是由于企業(yè)的文化氛圍所致。我國零售企業(yè)對人才的觀念有的還停留在科學(xué)管理的階段，認(rèn)為員工就是為企業(yè)生產(chǎn)利潤的載體，對員工培訓(xùn)是浪費(fèi)企業(yè)資源，因此會形成一種短視的人才觀，使得員工沒安全感和歸屬感。企業(yè)至上而下形成一種推脫責(zé)任、勾心斗角、小團(tuán)體的出現(xiàn)，使企業(yè)資源發(fā)生內(nèi)耗，對企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

4．我國零售企業(yè)的服務(wù)理念

由于沃爾瑪公司尊重員工、愛戴員工、培養(yǎng)員工成長，沃爾瑪創(chuàng)造“超出顧客期望”的服務(wù)理念得以順利實(shí)施。在我國零售企業(yè)多數(shù)停留在企業(yè)規(guī)章和員工的口號中，員工沒有受到重視且沒歸屬感，使得好的服務(wù)理念無法被員工有效實(shí)施。

5．企業(yè)文化不成體系

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)動力。以價值觀為核心的企文化滲透并影響著其企業(yè)管理、經(jīng)營和人際關(guān)系所有層面。我國零售業(yè)企業(yè)文化借鑒別人的多、自己獨(dú)創(chuàng)的少；口號形式的多、主動精神的少；能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化不成體系，直接造成企業(yè)文化虛化，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)文化不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理行為。

6．戰(zhàn)略優(yōu)于企業(yè)文化

企業(yè)文化的取向關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略的質(zhì)量。在我國零售企業(yè)許多企業(yè)家和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的思想里，總認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)于企業(yè)文化，使得企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行時由于缺乏企業(yè)文化的有效支撐而無法得以有效順利地實(shí)施。

四、沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶燮髽I(yè)文化構(gòu)建的啟示

1．目標(biāo)明確

管理學(xué)大師彼得〃德魯克提出企業(yè)的三個思考。他認(rèn)為企業(yè)思考三個問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)將是什么、我們的企業(yè)該是什么。這也是我們思考企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)。這個問題體現(xiàn)了一個企業(yè)的核心價值觀。我國零售企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)重視對企業(yè)文化核心價值觀的提煉、引導(dǎo)和實(shí)踐。

2．形成氛圍，產(chǎn)生監(jiān)督力

企業(yè)文化是一種氛圍。企業(yè)文化就是要在企業(yè)中形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌，形成一種優(yōu)勢，使大家能感受到一種融洽、和諧、積極向上的氛圍。無論你走到世界地的任何一家沃爾瑪連鎖店中，都會感受到一種與眾不同的氛圍，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的外化。這使得任何一位光臨沃爾瑪?shù)念櫩?，感受到溫馨、美好、受尊重的感覺。這種氛圍比制度和廣告宣傳更有效。

3．規(guī)范企業(yè)文化

規(guī)范企業(yè)文化，使企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營相互促進(jìn)、相得益彰的沃爾瑪在企業(yè)經(jīng)營中無時無刻地不在恪守企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)文化潛移默化地融入企業(yè)的日常經(jīng)營中，如其奉行的“天天平價”、“三米微笑原則”、“日落原則”、“比顧客更滿意原則”成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的樣本。因此我國零售企業(yè)應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建一套健全可行的企業(yè)文化制度，使得企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)管理水乳交融、相得益彰。

4．核心要圍繞績效文化，建立以人為本的企業(yè)文化做企業(yè)

第一是要講效率，企業(yè)的競爭表現(xiàn)為效率的競爭，企業(yè)沒有效率就無法生存。然而要在此基礎(chǔ)上建立以人為本的企業(yè)文化。沃爾瑪在這點(diǎn)做得非常完美。沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，同時利用各種制度將員工利益和公司利益結(jié)合在一起，使績效文化和以人為本的文化有機(jī)地結(jié)合在一起。因此，我國零售企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時，在分配制度上要把績效和貢獻(xiàn)作為員工收益的重要依據(jù)；同時注意激勵模式的設(shè)計(jì)，如通過培訓(xùn)、職務(wù)晉升等非物質(zhì)激勵調(diào)動員工的積極性；通過員工參股、參與公司重大事件的決策(如工會代表員工談工資)，從而增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。

5．增強(qiáng)服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量，營造造輕松愉快的購物環(huán)境

沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位。為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時也帶來了巨大的回報(bào)。我國零售企業(yè)應(yīng)該善待員工、員工善待顧客，從贏得顧客的滿意提升到贏得顧客的忠誠。要從點(diǎn)滴做起，在產(chǎn)品質(zhì)量、種類、價格、包裝、服務(wù)、效率和便捷程度上做足功夫，為顧客營造一個輕松愉快的購物環(huán)境。

6．企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織

在沃爾瑪，企業(yè)很重視員工的成長，從員工成為沃爾瑪?shù)囊粏T開始。沃爾瑪會對每一位員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和良好的培訓(xùn)：相對來說，我國零售企業(yè)對員工的培訓(xùn)制度還不夠完善。許多國內(nèi)的零售企業(yè)對所聘用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)就直接上崗。這樣急功近利做法的結(jié)果無疑是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。我國零售企業(yè)應(yīng)把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)臺起來，使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中。擁自比別人更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。沒有文化支持的企業(yè)于不成大事。不去創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)很可能被時代所淘汰。因此，我國零售企業(yè)在企業(yè)文化發(fā)展中導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織的理論。引領(lǐng)和支撐企業(yè)成長為學(xué)習(xí)型企業(yè)的一種組織文化。創(chuàng)建一種以學(xué)習(xí)型組織為載體的學(xué)習(xí)型文化，學(xué)習(xí)型組織是學(xué)習(xí)型文化的載體。學(xué)習(xí)型文化是學(xué)習(xí)型組織的靈魂。學(xué)習(xí)型文化是人本管理的最高層次，它高度重視人的因素，高度重視人的全面發(fā)展。

五、結(jié)語

在市場競爭日趨激烈的形勢下，文化管理已成為當(dāng)前企業(yè)管理的趨勢，能否打造與眾不同，具有優(yōu)秀基因的企業(yè)文化，關(guān)系著企業(yè)能否長久不衰、基業(yè)長青；沃爾瑪文化正是沃爾瑪企業(yè)所有戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。優(yōu)秀的沃爾瑪文化伴隨著沃爾瑪從小到大、從弱到強(qiáng)，面臨的競爭對手在變、經(jīng)營的環(huán)境在變、企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)在變，不變的是和沃爾瑪共興衰的企業(yè)文化。沃爾瑪?shù)某晒o我們很多啟示。但就構(gòu)建企業(yè)文化而言，我國零售企業(yè)應(yīng)該從自己的具體情況出發(fā)。從我國零售行業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)家群體的實(shí)踐出發(fā)，汲取其他優(yōu)秀企業(yè)文化的精髓。結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際和中國文化的優(yōu)秀基因。在其基礎(chǔ)上給予創(chuàng)新和發(fā)展，使我國零售企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營方面取得長足的發(fā)展，為我國零售業(yè)能涌現(xiàn)像沃爾瑪一樣成功的企業(yè)而努力!

參考文獻(xiàn)：

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[8]呂一林；美國沃爾瑪[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001

第五篇：沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪公司簡介

一、基本信息：

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過 40 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過 7,000 家商場，員工總數(shù) 190 多萬人，分布在全球 16 個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^ 1 億人次。

公司總部所在城市地址： 美國本頓維爾(Bentonville)規(guī)模:目前沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十四個國家： 美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、日本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜。

沃爾瑪在中國概況

沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃種業(yè)態(tài)，包括購物廣社區(qū)店等，截至2010全國20個省的10

1爾瑪在中國經(jīng)營多場、山姆會員商店、年8月5日，已經(jīng)在個城市開設(shè)了189家商場，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機(jī)會。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。

二、經(jīng)營范圍: 沃爾瑪就是從廠家進(jìn)貨，加價后賣給消費(fèi)者。銷售的商品和大潤發(fā)、家樂福類似。沃爾瑪主要從事商品零售，沃爾瑪主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

經(jīng)營方式：收取廠家（供應(yīng)商）的合同費(fèi)用，賺取消費(fèi)者的利潤

三、企業(yè)文化: 經(jīng)營理念:“天天平價，始終如一”.核心價值觀: “尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”。

沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

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